时间：2023-09-21 17:48:57
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摘要：医院绩效管理的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。
关键词：绩效管理；意义；措施
医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。
一、公立医院绩效管理的意义
第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。
第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。
第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。
二、改进和完善公立医院绩效管理的对策
第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。
第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。
第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。
第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。
参考文献
关键词：绩效管理；意义；考核指标；设定
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；对医疗行业的发展有重要的现实意义。
一、公立医院绩效管理的意义
（一）有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运行状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
（二）有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。
（三）有利于正确划分医院、职工利益，为医院的持续发展奠定了经济基础，体现团队成员的优势。打破吃大锅饭的现象，增强员工主人翁意识。
1.对医院的利益
解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？ 解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？ 了解员工培训和教育的需要：谁需要什么样的培训？减少员工不良行为；使正确的人做正确的工作；培养人才梯队计划；奖励及留住表现最好的员工等等。
2.对中层的利益
对管理方式的反馈；改进团队表现；对团队业绩公正的评价；更好地利用培训时间；确定如何利用其团队成员的优势。
3.对员工个人的利益
员工对岗位绩效有认同感、价值感；对其技能及行为评价给予反馈；激励导向性；有参与目标设定的机会；了解医院对他工作的评价；知道了自己改进工作的方向，明确员工职业生涯发展；理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。
二、公立医院绩效指标的设定
目前大多数公立医院均承担医疗、教学与科研3项任务，因此，在进行指标设置时，根据医院近期发展目标，确定考核重点，结合医院在医疗市场上竞争机制的内部需要来设置，并尽量简化。
（一）医疗质量指标
公立医院作为非营利性公益机构，医疗质量的好坏关系到医院的生存与发展，关系到老百姓看病治病的效果，因此是所有考核指标中最重要因素，所占权重为40%。若因主观原因造成医疗差错、事故，由绩效考核委员会根据差错大小、及社会影响等因素综合衡量，扣除部分乃至全部医疗质量分值。
（二）经济效益指标
由于医院为差额拨款单位，上级拨款通常针对某一突发事件、科研项目等，专款专用，不能满足医院日常运作、发展需要，医院运营所需绝大部分资金要靠自己筹措，因此在保证医疗质量的基础上，也要注重经济效益，在降低患者次均费用的基础上，控制成本，提高医疗资源利用率。经济效益类指标在绩效工资分配中占40%权重。
（三）科研和教学指标
科研与教学是医院除医疗之外的另两大主要工作。科研水平的高低代表着医院的地位、水平以及发展后劲，教学质量的好坏关系着未来后备医学人才的素质。指标设置需要激励员工不断地学习、创新，既注重每天的医疗工作，又不忽视科研与教学，均衡发展以保持医院整体竞争优势。在绩效工资分配中，科教类指标所占权重为10%。
（四）社会效益类指标
在医疗市场竞争日益激烈的大背景下，医院要提高自身社会地位、扩大影响力，社会效益尤为重要，必须树立“以病人为中心，提高服务质量”的理念。老百姓之间的口碑，是给医院做好的宣传。社会效益类指标所占权重为10%。
三、总结
目前医院对绩效管理意义有不同程度认识，应该加强绩效管理方面的培训，力争人人参与。绩效管理指标实施，争取利用好阿基米德给出的答案：给我一个支点，我将撬起地球。如果能够找到绩效管理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决实施难的局面，反之不能。这个管理的支点就是资源的整合，是给绩效管理这个工具提供一个它可以运行的环境。当我们撇开就绩效考核的狭隘思想，通过绩效方案调整为契机，以综合思维提高医院的管理水平时，医院面貌的变化将会是惊人的。
参考文献：
现阶段我国大部分施工企业没有建立科学、完善的绩效管理体系，存在绩效设计不合理、各个环节配合不密切等问题，从而影响了绩效管理权威作用的发挥和企业的健康发展，主要表现在以下方面:
企业绩效管理的定位存在偏差，并与企业战略和其他人力资源管理相脱节绩效管理系统包括绩效计划、实施、考核、反馈和结果的运用等五个环节，其中考核处于核心环节。但是，当前我国许多施工企业对绩效管理的定位存在偏差，将绩效管理简单的等同于绩效考核，并且一些企业领导只关注年初绩效目标的制定和年末的绩效考核上，从而无法真正有效地提升员工的绩效和实现企业整体的战略目标。当前我国施工企业中存在忽视绩效目标与企业战略的协调统一，从而导致员工的具体行为与公司的发展战略相互脱节，没有真正落实企业的发展战略，并在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。绩效管理作为人力资源管理系统的核心，与其他人力资源子系统存在密切的关系。但是，当前我国许多施工企业的绩效管理与人力资源管理其他环节相互脱节。例如，绩效考核结果仅为员工薪酬、职位晋升等一般决策服务，而没有以员工绩效水平的提升为目的。
企业忽视了绩效信息的作用，并缺乏科学的沟通反馈和监控机制绩效信息是企业薪酬奖励、员工培训、职位晋升和绩效改善等活动的依据。但是当前我国许多施工企业却没有意识到绩效信息的重要性，在绩效实施过程中没有积极有效的开展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，从而导致绩效反馈工作丧失了事实依据。当前大部分施工企业的管理者与员工在绩效管理中缺乏有效地沟通，缺乏对基层员工的考核，没有真正把绩效考核落实到每一个员工身上，导致大多数员工不了解绩效考核是如何进行的、绩效指标是如何制定的以及考核结果的作用，从而导致企业内部员工的绩效管理参与程度比较低，尤其是中低层员工。动态的监控机制不能够反映绩效管理的效果和绩效考核工具的合适与否。但是现阶段我国部分建筑企业并未实施动态的监控机制，从而造成绩效管理体系丧失了原本的权威作用。
绩效考核没有成为一项完善的人力资源开发与管理工作现阶段许多施工企业在绩效考核指标设计的过程中存在很大的主观性与随意性，主要体现在三方面:一是过于追求绩效考核指标体系的完整性，而没有遵循“关键指标”原则;二是施工企业在绩效评价中大部分使用的是诸如利润率、中标率等单一的传统财务指标或生产经营指标，从而导致企业领导和员工的短期行为;三是在指标设计中没有坚持具体问题具体分析的原则，对不同的部门和岗位使用相同的考核表，从而不能真实反映各部门的实际清况。
现阶段部分施工企业为了片面追求考核方法的先进性而进行随意的选择，没有综合考虑内外部环境和员工自身特点等因素。例如，原本适用于企业部门级的平衡计分卡却用在基层员工身上。
现阶段许多施工企业的绩效考核流于形式，主要表现在:一是在绩效考核中注重员工个人绩效的评定而忽视了与所在部门的整合，导致考核过于单一;二是绩效考评结果不全面，企业在考核中过于关注工作结果的评定而忽视了员工的工作能力和工作态度，从而无法准确的预见员工绩效能力的发展方向和个人的职业仁涯规划。
KPI在建筑企业绩效管理中的应用研究
明确企业的战略目标，分析并确立企业关键成功绩效因素(CSF)清晰的企业发展战略明确了企业共同努力的方向，是KPI绩效管理的起点。KPI是一种包含企业层、部门层和员工层等三层业绩指标的综合体系。KPI源于企业的战略，施工企业应围绕核心业务制定明确的发展战略，成立企管部、经营管理部等措施严格的执行战略，理顺相关的业务流程，从而提升企业的核心竞争力和市场适应能力。施工企业应在综合考虑企业当前的战略目标、发展阶段、资源状况等各种客观情况的基础上，分析企业的业绩水平的影响因素，通过成功关键分析法分三步选择KPI指标:第一，通过鱼骨图分析，确定企业的KPI维度;第二，确定KPI要素，对模块进行解析和细化;第三，根据对众多指标进行筛选来确定KPI指标。
建立企业级和部门级关键绩效指标体系，并明确指标的定义施工企业应当根据SMART原则对关键成功绩效因素进一步分解为更详细的KPI指标，并在对众多指标进行筛选后得到企业级KPI指标体系，再依据企业级KPI的落实、流程的重点、企业各部门间的联系和应承担的各种责任来确定部门级KPI指标体系。KPI指标可分为定量和定性指标两类，针对定量指标应通过建立数学模型，以数学手段计算出指标值。特别是对于国有企业而言，还可以设立针对定性指标，借鉴国务院国资委财务监督与考核评价局的《企业绩效评价标准值》，并根据考核者自身的知识经验直接给员工打分或做出“优秀、良好、中等、合格、不合格”等判断。
确定指标的权重和指标标准考核指标的权重是指根据该指标在整个考核体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对共享的大小赋予指标一个系数，从而对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。在设置权重时要根据各工作产出在工作目标中的重要性，采用经验法、层次分析法、权值因子判断表法等方法来设置权重。此外，在确定指标标准时要明确基准值。针对定量指标可通过加减分的方式和规定范围的方式确定标准，而定性指标应当通过详细描述指标的形成状况以考核表的形式加以明确。
运用信息化技术和外部咨询公司，实施公平考核和保障体系首先，企业要成立由高层领导挂帅、各部门负责人积极参与的绩效管理委员会，并成立绩效管理办公室以负责各职能部门的考核工作，为绩效管理提供组织保障。其次，企业要建立与KPI绩效管理相配套的管理制度，包括绩效考评管理、考核流程和类别、考核结果应用和申诉制度、培训制度等，从而保障考核的公平性并促进绩效管理的制度化、流程化与规范化。
结语
关键词：企业；人力资源管理；绩效管理
一、企业人力资源绩效管理的相关理论
（一）企业人力资源绩效管理的定义
人力资源绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的长远发展有着不可替代的作用。所谓企业人力资源绩效管理指的是在企业的运行过程中，企业为了能够实现企业的发展目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
（二）企业人力资源绩效管理的特点
首先企业绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。其次，企业的绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。再次，企业的绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。这也是绩效管理的核心目的之一。最后，绩效管理是一个完整的系统，在企业的运行过程中处于重要的位置。
（三）加强企业人力资源绩效管理的重要性
首先，加强企业人力资源绩效管理能够提高企业发展的经济效益。在企业的运行过程中，通过人力资源绩效管理能够使得企业各环节有序运行，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的工作人员，从而保证企业生产的顺利运行；其次，加强企业人力资源绩效管理能够提高企业员工生产的积极性和主动性。
绩效管理能够在一定程度上y定企业员工为企业发展所作出的贡献，企业再根据员工所做出的贡献为其发放一定的薪酬和工资，因此，不断强化企业绩效管理，能够提高企业工作人员的积极性和主动性；再次，加强企业人力资源绩效管理能够促进企业文化的进一步发展。
二、企业人力资源绩效管理的不足
（一）企业人力资源绩效管理内容不明确
许多的企业对企业绩效管理范围不确定，而只是把绩效管理简单化当成绩效考核。对企业绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，目前很多中小企业老总并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。期望将考核作为控制和约束员工的工具，事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别，但是企业的管理者却认识不到企业绩效考核的重要的意义。企业的绩效管理是并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段，将集体和个人的努力与公司战略目标相连接以实现企业目标的过程。从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。
（二）企业人力资源绩效管理反馈方式不完善
中小企业管理者评价下级员工往往是只看最终结果，而不去实际考察员工最后的工作。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全只是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢什么事都管，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则凡事看结果，过程一概都不重要，所以员工都只追求最后的工作业绩，却不管公司的长远发展，只是一味地追求最后的结果。
（三）企业的绩效管理与企业实际工作相脱节
就目前来讲，许多的企业都有绩效奖金，但是企业的员工的绩效并没有真正惠及到企业个人，因为中小企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。有些企业管理层不能够从企业的实际发展情况出发，不去区分企业员工工作之间的差异性，从而造成了企业人力资源绩效管理与实际工作相脱节，从而不利于企业经济效益的提升。
三、加强企业人力资源绩效管理的对策
（一）建立明确的绩效管理目标
企业战略管理人员必须做好明确的绩效管理目标，要想做好这个工作，企业战略管理人员必须做好如下的四个方面：首先，战略管理人员必须制定明确的、能被全体员工理解与认可的企业发展战略。如果战略管理人员能够及时制定清晰、具体的发展战略，就能极大地聚集人力资源的优势，增强企业的竞争力；其次，制定切实可行的沟通与考核计划，使每个员工都能及时收到有关他们业绩表现的评估意见，并清楚地了解自己的本职工作与企业的总体目标的适应情况。这一整体的能力并不是它所属成员能力的简单算术和，而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有成员能力的新力量。
（二）不断优化企业人力资源绩效薪酬方式
企业管理者必须树立企业绩效考核观念，这样才能做好企业的绩效考核工作。不难发现，在管理并不成熟的企业，绩效考核是直接与薪酬挂钩的，这对于员工固然有相当大的促进作用。但是作为绩效考核的制定者，或企业的管理人，必须树立现代绩效考核观念，即以绩效改进和价值评价作为绩效考核的目的，让绩效考核更加体现过程，而非员工关注的“薪酬”结果。其中，面向绩效改进的考核，强调考核和被考核方的绩效提升，因为在以过程为考核的观念指导下，考核中的主管需要不断地与下属进行沟通，辅导和帮助下属，克服困难，提高工作业绩，这不仅可以反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术，其价值比考核本身更重要。因此，企业应该树立全面绩效管理理念，保证企业领导者的管理思想、管理手段得到提升。
（三）建立完善的绩效管理计划
企业做好计划管理，建立完善的人力资源绩效管理计划，这样才能使绩效管理有计划、按步骤地完成。必须在取得高层管理者的认同和支持之后才能建立起来，各个部门要认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，管理各个阶段的操作方法和实施流程，建立完善科学的人力资源管理计划。公司各部门管理人员使用好一些管理工具，完成各项总结，项目进度及完成情况，满意度调查等等。这样对员工的工作有个督导和检查环节。这样才能起到发挥出来绩效管理的最大作用。
关键词：公立医院；绩效棱镜；绩效管理
一、引言
近几年，随着民营医院市场占有率稳步提升，国家不断文件引导和鼓励公立医院进行绩效考核体制改革，如2015年12月《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》、2017年7月《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》、2019年1月《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》等。公立医院业绩效率管理是个繁冗且宏大的工作，其存在的主要问题有三个方面：第一，评价主体较为单一，医院发展没有全面考虑利益相关者的因素；第二，以财务绩效作为依据明显与公立医疗机构的特殊性质背道而驰；第三，绩效评价不成体系。当前，尽管很多医疗机构认识到了绩效管理的必要性，但其绩效管理的运行表现不尽如人意。
二、绩效棱镜理论
绩效棱镜是由克兰费尔德大学的AndyNeely等教授以及安德森咨询公司研究提出的。绩效棱镜的基本内涵是：阳光通过棱镜折射出多种颜色的光束，而不同颜色的光束代表各类利益相关者的需求。绩效棱镜是一个三维棱柱模型，它的五个面代表相互联系的五个方利益相关者的满意度：谁是企业的利益相关者，他们的需求是什么？组织战略：需要制定什么战略才能满足他们的需求并且实现企业的发展？业务流程：企业在制定战略后，需要制定什么样的流程才能保证战略的有效实施？组织能力：企业需要培养什么能力才能完成制定的流程？利益相关者的贡献：企业能从利益相关者获得什么？从利益相关者的需求，经过战略、流程、能力到利益相关者的贡献，然后又到利益相关者的需求，这五个方面构成了一个循环。绩效三棱镜理论在平衡记分卡的基础上进行了创新，为绩效评价提供了新的方法，该理论从五个方面来设计指标，清晰地反映隐蔽的复杂问题。
三、基于棱镜绩效理论的公立医院绩效管理的因素分析
绩效棱镜在公立医院绩效管理的应用中，顶底两面分别指公立医院的合法利益相关者满意度及合法利益相关者贡献度，三个侧棱面分别是公立医院的组织战略规划、业务流程及组织能力。按照米切尔评分法对利益相关者展开以下划分：①核心内容利益相关者，指的应是政府、经营管理者、病患以及员工。②重要合法利益相关者，包括耗材以及医疗器械供货商、第三方付款机构(例如社保职能部门、商业保险机构等等)、社区服务以及大众。③潜在利益相关者，包括债权人、相关社会团体。以此为基础，构建公立医院绩效管理评价模型。
(一)利益相关者的满意度对公立医院的合法利益相关者而言，领导者在追求医院公众经济效益最大化的同时，还希望扩展医院的经营规模，提升竞争能力；医院的患者们期望以很便宜的医药费得到优质的医疗服务，并将医疗风险降到最低；员工期望更好的薪酬福利、晋升机会、工作环境、并能实现自己的社会价值；对医院的合法利益相关者来说，医疗器材与耗材供货商希望医院选购更多的产品；民众希望医院承担更多社会责任；医院的债权人，希望医院的收益更高，风险更低。
(二)组织战略为了迎合公立医院各合法利益相关者的需求，推动医院的可持续发展，医院应当制订合理的战略目标及发展战略规划。公立医院作为公益性医院，应树立“以病人为中心，提升医疗质量为核心，为群众健康服务”的战略目标。在充分促成其社会法律责任的前提之下，结合医院外部环境及内部前提制订提升医疗卫生品质及医疗卫生服务质量，展开科学合理的管理，减少医疗卫生成本。
(三)业务流程医院医疗路径的完善在一定程度上促成医院组织战略规划并缓解患者就诊难题。通过简化及归并部分环节，改良及优化医疗路径，以实现患者最多跑一趟的服务效果；通过采取分时段预约诊疗，减少病人的等待时间，保证医生和病人交流的时间，形成注重服务的工作流程。
四、基于棱镜绩效理论的公立医院绩效管理的效果分析
(一)利益相关者的满意度效果分析以公立医院的合法利益相关者以及满意程度、需求、贡献为绩效的评价活动为主体，用三棱柱绩效的方法，在多方向上考虑利益相关者对医院的贡献，全面考察各个利益相关者的满意程度与贡献程度后，医院的绩效评价可能会更加精确、周全，今后发展的路径会更加明晰。
(二)绩效评价指标体系效果分析棱镜绩效剖析是以医院合法利益相关者为视域，以相关者的满意度、相关者的贡献度、组织的战略规划、流程、组织能力五个指标为活动主体来构建指标，从而构建绩效考核指标体系。该评价体系不仅考虑了为维持经济效益而需要反映的经营成果信息、国家的拨款补助等经济指标，还反映了医院的服务效率与服务质量、医院技术与管理水平、医院社会责任、医院成本费用等其他相关指标。为了紧随政府部门步调、保持医院的可持续发展，就要实时的考察这些经济指标，迎合合法利益相关者的期待。
(三)绩效棱柱模型效果分析三棱柱分析模型在关注医院合法利益相关者的满意度与贡献程度的同时，还重视组织战略规划、流程、组织能力的匹配，并围绕着利益相关者不断进行调整，制度的设计具有弹性、整体性，五个因素相互关联。在实际操作流程中，该模型是一个不断完善信息的动态体系。
结束语
根据以往文献，在绩效三棱镜的现有研究基础上，结合与医院有实际联系的五个关键评价维度，建立绩效评价指标体系。研究成果将有助于完善和加强国内公办医院的管理，进一步地落实医院的公益性与经济效能性定位，将提高医疗服务质量，增加全体职工和患者的满意度，推动我国公立医院由规模扩张型转型为质量效益型，建立全方位的绩效管理新格局，为帮助医院实现利益相关者的价值增值，实现公立医院的战略目标和社会目标具有理论上和现实上的重要意义。
参考文献:
[1]阮陆宁，张鑫.医院绩效研究的现状与趋势——基于期刊数据的社会网络分析[J].中国卫生政策研究.2017(8).
[2]陈慧.基于卓越绩效模式的公立医院绩效管理研究[J].卫生经济研究.2018(2).
关键词：基层审计机关；绩效管理
中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-01
我国自改革开放以来，一直非常重视政府的行政效率问题。上世纪80年代初，绩效管理逐渐在我国各级政府管理部门中得到应用。但基层审计机关对绩效管理的理论及实践研究较少，探讨基层审计机关如何进行绩效管理，在提高审计人员综合素质的同时，进而对促进审计事业的发展具有很强的现实意义。
一、绩效管理的含义
有学者认为，绩效管理指管理者与工作者之间在确定工作目标与如何实现目标上达成共识，并增强工作者成功达到工作目标的能力，促进工作者取得优异工作成果和表现的管理过程。绩效管理是一种对过程的管理，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈，且有持续动态的绩效沟通贯穿始终。
二、基层审计机关绩效管理的目标
基层审计机关通过实施绩效管理应追求实现以下目标：一是通过绩效管理将审计人员的工作表现与审计机关的发展战略目标紧密的结合起来，确保审计机关战略快速平稳实现。二是在绩效管理过程中促进审计管理者与审计人员之间的交流与沟通，增强审计机关的凝聚力。三是通过绩效管理提高审计机关的管理水平，提升审计人员的工作绩效，促进审计机关的发展。四是通过对审计员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为审计机关的人力资源管理工作提供有效的依据。
三、构建基层审计机关绩效管理体系
（一）绩效计划 。绩效计划是确定审计机关对审计人员的绩效期望并得到审计人员认可的过程，是整个绩效管理过程的起点和基础。内容包括：报政府批准的年度审计项目计划、政府目标办的重点工作任务、省市下达的审计工作任务、审计人员所在岗位的岗位职责，上一期工作改善和绩效改进的要求等。绩效计划的确定必须有审计人员的参与，要让审计人员认可计划和目标。
（二）绩效实施。绩效实施阶段的主要任务是有关绩效的数据、资料、信息的收集和分析，并根据情况及时作出指导和调控。信息收集的方法可以采用观察、工作记录、访谈、他人反馈、自我检查等。
（三）绩效考核。
1.绩效考核指标选择。绩效考核必须坚持以定量考核为主，定性考核为辅，保证绩效考核的客观、公正与公平。选择绩效考核指标的方法有以下几种：（1）围绕审计成果的体现设置考核指标。审计职能的发挥在很大程度上体现在审计成果上，因此要将重要审计发现、重大风险控制事项、案件线索、管理流程缺陷的提示体现在绩效管理考核指标体系中。（2）围绕审计价值的有效体现设置考核指标。主要体现在实施审计活动中审计人员所提出的降低行政成本、提高行政效益、加强管理方面的审计建议。（3）围绕新技术、新方法的推广运用设置考核指标。主要包括对审计模型的设计、查证思路、审计方法的优化、重要管理制度、审计实施方案的创新编制等。（4）围绕审计人员的能力建设来设置考核指标。重点要将学历教育、资格认证和职称评定等有助于提高审计人员综合素质的指标列入考核体系，同时也要注重对审计人员学术、理论研究方面的激励和引导。（5）围绕审计人员的工作态度、风险防范、审计人员从业纪律设置负向约束指标，进一步强化工作纪律，防范审计风险。特别是要把廉政建设指标作为一项重要的考核内容。
2.绩效考核方法选择。绩效考核方法是绩效考核的核心内容，根据审计部门的实际情况，可采用以下几种方法：（1）图表式等级评估法。即针对每项考核指标确定评价尺度，设置相应的分数。实际考核时根据考核对象的工作情况确定各项指标的得分，然后将所有分值加总，得出审计人员的考核结果。（2）关键事件法。对与工作相关的关键事件进行记录和分析，包括积极和消极方面的事件，如发现重大违法行为线索，或遭遇廉政投诉等。（3）目标管理法。是审计机关与审计人员沟通以确定特定的工作目标，并定期检查目标完成情况的绩效考核方法。适用于重要的或特殊的或临时交办的工作任务。
在审计管理过程中，审计机关可根据实际情况结合使用上述方法，以保证绩效考核的信度和效度。
3.绩效考核主体确定。目前理想的考核方式是360考核，即选择多种考核主体，多角度、全方位进行绩效考核，包括上级、同事、自我及外部主体对审计人员的绩效进行考核，采用合理的权重对各主体评分进行汇总。360考核可以有效避免某一主体单方考核的主观片面性，能够增强考核工作的透明度，提高考核的信度和效度。
（四）绩效反馈 。绩效管理的目标是要促进审计人员改进绩效，因此在绩效考核后，应采用适当的方式向审计人员进行沟通和反馈。审计管理者应选择合适的面谈时间、地点和环境，整理包括绩效考核表、日常工作记录和总结、绩效计划以及考核结果等资料，与审计人员进行沟通。
（五）考核结果的运用。考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。
审计机关应将考核结果与评优、奖励、晋级等挂钩。结合公务员奖励方法，将培训、学习、进修、考察等作为单位物质激励方法。同时与审计人员的晋升挂钩，优先推荐优秀审计人员走上领导岗位，让做出贡献的审计人才得到应有的回报，充分发挥精神荣誉和物质利益双重激励作用。对考核处于落后的，适当采用惩戒等约束管理手段的应用。审计机关在奖惩方面要体现公平，达到鼓励先进、鞭策落后的效果。
绩效管理是现代人力资源管理的重要工具，而审计人力资源是审计事业科学发展的关键因素。审计机关坚持以人为本，加强绩效管理是实现审计战略的有效途径，这必将对发挥保障国家经济社会健康运行的“免疫系统”功能起到更加积极的作用。
参考文献：
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[2]刘韬.绩效考评操作实务（第一版）[M]郑州：河南人民出版社，2002.
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关键词：医院护理管理；应用价值；绩效管理
所谓的绩效管理，其实质就是某单位或组织实施的与员工之间就相关任务、工作标准等进行协商的交流的一种管理机制，通过绩效管理，可充分了解员工的工作态度和行为，以便得到有效的反馈意见，并作出相关调整。医院护理管理中应用绩效管理方法，有利于降低护理风险，提高护理质量，积极落实优质护理的相关要求，调动医护人员的工作热情和积极性，切实提高护理服务质量［1］。本文选取我院在职医护人员25名作为观察目标，现汇报如下：
1资料与方法
1．1一般资料：选取2012年5月－2014年7月我院在职医护人员25名作为观察目标，其中男12名，女13名，年龄20－47岁，平均年龄（30．5±3．5）岁，工龄2－18年，平均工龄（6．5±2．3）年。其中护师10名，护士8名，主任护师5名，护士长2名。
1．2方法：医院护理管理工作中实施绩效管理，制定完成考核标准之后，组织本组成员进行绩效管理方面的学习，使其充分了解护理管理的相关内容和要求，明确实施绩效考核的目的，提高其自律性和责任意识，使其积极主动按照护理规范和考核标准执行所有工作，包括：（1）明确绩效考核的基本内容：施行开放性考核，主要为护理工作质量、护理工作量以及患者满意度三方面，采用百分制计分，各占50％、30％、20％。（2）实施岗位层级管理：主要包括工龄、职称以及学历、岗位等内容，施行夜班分值管理，支持和鼓励医护人员不断学习，提高专业知识水平，调动其工作积极性。（3）实施护理工作量考核：根据抢救患者的数量、手术患者数量以及危重患者数量、出院病人数、加班、基础护理量等内容将积分值计算出来，以每个护理项目的难易程度及风险程度、护理层级标注不同的系数，二者乘积即为护理工作量绩效量化指标，充分体现了多劳多得、公平公正的原则。（4）实施护理工作质量考核：护士长作为引导人，质控小组负责考核，制定充分的考核项目，明确具体分值，对护理人员的护理质量指标达标度及业务能力每个月评价1次，对比分析绩效管理前后评价结果。业务能力需要考核的内容包括文书书写、科室管理、基础理论、专业知识、操作技能等；护理质量需要考核的内容包括基础护理、危重病患护理、健康宣教、消毒隔离、护理纠纷发生率、跌倒、导管滑脱发生率等。（5）对患者满意度情况进行考核：采用本院自制满意度调查问卷，共计100分，分数越高，表示患者护理满意度越高；（6）统计绩效积分：每位护理人员积分需要在月底进行统计，总绩效为50％护理工作量与30％护理工作质量、20％患者满意度三者之和再加上奖励绩效减去惩罚绩效［2－3］。
1．3统计学处理：应用统计学软件包SPSS21．0分析全部数据，全部观察指标采用（x±s）表示并予以，t检验，如果P＜0．05，则表示差异有统计学意义。
2结果
管理前业务能力评分为（84．5±9．0）分，护理质量评分为（88．7±6．4）分，患者满意度评分为（89．3±7．2）分；管理后业务能力评分为（93．8±8．4）分，护理质量评分为（95．7±3．0）分，患者满意度评分为（96．7±3．8）分，组间比较结果显示，实验组绩效管理效果优于对照组，差异具有统计学意义（P＜0．05）。
3讨论
医疗活动的高风险性与高技术性、高难度性以及人力资源管理不完善、医患矛盾突出等问题一直以来都是影响临床护理服务工作质量的难度。医护人员在治疗、护理工作中具有关键作用，只有充分调动其对待工作的主观能动性和积极创造力，才能更好的提高临床工作效率和患者满意度。绩效考核是其中最为重要的一个环节，实施绩效考核必须进行全方面评估，了解目前医疗服务工作中有待解决的重点问题以及工作人员的内心需求，合理配置资源，积极落实奖惩管理制度。只有创建一个完善的绩效管理系统，才能更好的激发护理人员的潜力，才能提升医院核心竞争力［4－5］。本组研究结果显示，管理后护理质量、业务能力评分及患者护理满意度评分均明显高于管理前（P＜0．05）。这充分证明，医院护理管理工作中应用绩效管理，可显著提高医护人员综合素质和操作技能，提升护理服务质量和患者满意度，值得使用和大力推广。
参考文献
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关键词：医改背景 医院绩效管理 加强绩效管理
2009年3月17日，为了切实解决看病难看病贵的问题，国务院公布了关于深化医药卫生体制改革的意见，简称为医改。为了积极响应医改的号召，许多医院都在针对自身的管理方面做出了整改，尤其是在绩效管理的方面，因此近几年来，关于如何加强医院的绩效管理的问题，引起了社会各界的广泛关注。
一、医院绩效管理的现状
（一）绩效管理不规范
通过近几年来的仔细观察不难发现，目前我国医院的管理主要还是依靠相关部门的规定，许多医院的绩效管理根本不可称之为绩效管理，其只是有一些简单的考核制度，并没有一套完整有效的考核体系；另外，也有一些医院规定了医生所谓的“业绩”，导致了医生的不道德行为。这些都将导致医院医生“小金库”现象、浪费现象以及医患纠纷等现象的发生。
（二）绩效管理制度的过度严苛
医院实施有效的绩效管理是好事，但是有部分医院的绩效管理制度过度严苛，这不仅不会起到监督医院工作者言行举止的作用，反而会导致医院工作者压力过大，在治疗患者的过程中出现失误，严重的甚至会威胁到患者的生命安全。
二、医院绩效管理的重要性
（一）有利于医院内部管理效率的提高
医院管理者对医院实施良好有效的绩效管理，可以提高医院内部管理效率的提高。医院绩效管理的作用主要体现在能够为医院的人事、成本、质量等方面的管理提供保障和依据，同时，帮助医院建立公平有效的奖罚制度，改良医院中存在的黑暗现象，提高医院内部的管理水平。
（二）提高医院的外部评价
如前文所述，良好有效的绩效管理制度可以提高医院内部的管理效率，进而可以约束医院工作者的一言一行，这样医院工作者的工作效率也会大大提高，其在对待患者时也会更加耐心、细心，那么到医院就医的患者会享受到更好的服务，这就会对医院外部评价的提高产生促进作用。
三、对加强医院绩效管理的建议
新医改的方向是“坚持公益性、调动积极性”，针对此方向，医院管理者的绩效管理至少应做到以下三个方面。
（一）构建高效的绩效管理组织机制
构建高效的绩效管理组织机制可以帮助医院管理者提高对医院的绩效管理。据观察，我国的医院中存在较大的人力资源浪费现象，针对此问题，医院管理者应该建立高效的绩效管理组织机制，以求最大程度的对各部门工作人员能力的应用；并且建立严格有效的职位阶级制度，使每个工作人员职务明确，各司其职；另外，医院管理者应当制定公平公正的奖罚制度，借此提高每个工作人员的工作效率，并且监督其一言一行，严厉打击医院中医生的“小金库现象”。由此可见，有效的绩效管理机制对于医院的绩效管理十分重要。
（二）明确有效的成本核算
想要提高绩效管理的效率，医院最重要的工作就是明确成本核算。首先，医院应建议专门的成本核算部门，并对该部门进行明确的分层次，主要分为院、科、组三个层次，成本核算院的主要工作包括：对医院需要购买的药品、设备等物品进行统计，再对市场上的价格进行统计，最后对成本进行预算；其次，还要对医院人力、车力等的资金消耗进行统计，最后提交给成本核算科。成本核算科的主要工作就是对院所提交的成本预算进行验证核实，确保没有工作人员从中获利的现象出现，最后将预算提交给医院，医院发放资金。成本核算组的主要工作就是对成本单上的药品或设备进行购买。这种明确有效的成本核算制度，不仅可以对工作人员起到监督的作用，而且可以使各部门、各层次分工明确，进而可以提高医院的绩效管理效率。
四、结束语
医院在人们的日常生活中发挥着重要的作用，医院如果能够变得更加美好，对患者、对医院本身都是百利而无一害的，正是为此，国务院颁布了医改意见。在医改的号召下，许多医院积极地做出了整改，并建立了绩效考核制度。目前，许多医院管理者为了医院的更好发展，为了员工工作能力的提高，努力的加强自身的绩效管理。虽然根据观察发现，目前我国许多医院的绩效管理制度还存在不成熟、不完善等缺点，但相信经过政府及医院工作者的不懈努力与探究，我国医院在绩效管理方面会更加专业，医院的发展将会有一个更加美好的明天。
参考文献：
[1]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会，2012
[2]储梁华.新医改背景下的医院绩效管理研究[D].南京医科大学，2012
论文摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。
1、我国高校行政管理实施绩效管理的战略意义
俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。
对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析
2.1应用现状简析
高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
2.2应用问题分析
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：
2.2.1应用岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是绩效标准的制定， 而标准的设定依据是岗位分析， 我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析， 那么岗位的职责就界定不清楚， 绩效考核就没有一个科学的标准依据。
2.2.2对考核定位存在模糊与偏差
考核的定位， 就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的， 仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上， 对考核目的定位过于狭窄。
2.2.3缺乏绩效反馈与沟通
现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。
2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维
当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。
3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。
3.1 服务第一
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。
行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。
3.2动态绩效管理
动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。
首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。
其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。
3.3 绩效沟通
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。
第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。
第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。
3.4 绩效问责
高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。
在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。
我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。
3.5 持续改进
由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。
4、结论
高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
参考文献
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