时间：2023-09-22 09:40:19
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关键词：现金流；预算；财务管理
一、专业管理的目标描述
（一）理念和策略
国网公司围绕“一强三优”现代企业目标，借鉴国内外先进财务管控经验，结合公司自身发展特点，建立了集权与分权相结合的资金管理模式。在资金管理方面，要求所属电网企业推行现金流量预算管理，强化资金的规划、预测、流量和存量管控。在资金管理过程中，流动性、安全性、效益性兼顾，市场化与行政化手段并重，开源与节流并举，盘活存量，拓宽增量，优化结构，从根本上改变过去资金分散管理、粗放经营的状况。
（二）范围和目标
上虞供电公司现金流预算的精益化管理范围：实行旬、月度、季度、年度为管理时间单位的现金流管理，实行现金流量预算、过程控制、预算执行分析、评价及考核体系的全过程管理。
现金流预算的精益化管理目标是：使用“预算管控-资金支付-在线监控-分析考评”的管理模式，控制公司资金流从“用了算”变为“算了用”。
（三）指标体系及具体目标值
上虞供电公司现金流预算的精益化管理，预算指标体系包括：售电收入、购电费支出、税金及代收款项、工资及离退休支出、其他费用性及其他损益支出、股权投资支出、还本付息现金支出、工程项目支出、检修运维支出、委托运行维护支出、营业外支出和其他支出、流动资产周转率等，设立预算偏差率和预算发生费用平衡率两类考核指标体系。
二、专业管理的主要做法
上虞供电公司现金流预算精益化管理主要做法是：坚持三大核心原则，构建五大保障体系，实现全过程管理。主要做法分述如下：
（一）现金流预算精益化管理原则
1.强化资金成本与经营风险的管控
通过提高现金流入和流出金额及时间预测的精确度，力争在保证企业正常经营的前提下减少资金持有量，减少融资数量，降低资金成本。
现金流预算精益化管理按照“公司资金统一分配、资金流入、流出进度有效监控、现金短缺风险及时预警”的要求进行管控，做到资源配置事前进行优化，执行质量事中得到确保，管理绩效事后进行
评估。
2.实现业务计划与现金预算的协作
公司预算由业务计划和现金预算两部分组成，业务计划和现金预算充分融合，业务计划是基础，现金预算是形式，两者有效衔接，高度协同。
3.未报预算不准支出
公司的各项支出，实际发生时，由成本责任部门负责人或预算委员会相关部门负责人严格把关，对上月未实施预算的项目，一律不予支付，真正做到了“先预算，后实施”，切实提高公司月度现金流预算编制的刚性和准确性。
（二）实现现金预算执行的全过程
管理
制定经营规划、设定年度目标、形成年度预算、实施现金预算监控调整，各个管理过程的工作内容如下：
1.制定经营规划
财务资产部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行分析，经公司综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的上虞电网中长期总体战略实施规划。
2.设定年度目标
公司围绕中长期总体发展实施规划设定目标，公司的重点如图1所示：
3.形成年度预算
基于年度预算目标，财务资产部结合所处的地方经济发展趋势、电价政策等环境，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，由发展建设部组织各职能部门提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，财务资产部按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案（包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等）。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成公司年度预算。具体如图2所示：
通过实行预算准入机制建立起“大成本”预算编制模型来加强现金流预算精细化管理。现金流预算精细化管理过程中，具体通过编制细化至月度的期间预算、编制可追溯至业务的现金流预算、加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理来细化管理。
编制细化至月度的期间预算。具体操作如下：（1）公司发展建设部与客户服务中心汇同在每月25日前上报次月售电收入（含基金附加收入）、供电量分类结构（网电分峰谷电量、小火电及小水电分厂电量）预测；（2）发展建设部、运维检修部、客户服务中心等每月25日前上报次月专项项目资金支出预算；（3）各费用归口管理每月25日前上报次月归口费用资金支付预算；（4）物流服务中心每月25日前上报次月物资采购资金支付预算；（5）财务资产部每月26日汇总后平衡资金收支，报公司经理会议审定，批准后上报省公司。
编制可追溯至业务的现金流预算。设计现金流量预算模型，将业务活动和现金收支关联，细化现金流量预算表，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。
加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理。现金流量管理是资金运动状态管理，现金流量管理三要素是大小（资金数额）、方向（资金流入或流出）和作用点（资金流入或流出的时间点），有效管理可最大限度提高资金使用效率和效益，通过现金流量图表找出现金流量规律，电费资金每日流入量、现金刚性支出及到期合同支付时间及额度，使现金流量管理更具科学性、前瞻性和可控性。
4.实施现金预算监控调整
监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。
（1）建立标准化现金预算管理报告体系
建立一整套区分管理层级和区分业务类别的标准化现金预算管理报告体系，具体如图3所示：
（2）建立分期滚动调整的现金动态预算管理机制
以“规划―预算―预测―规划”为主线，建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制（如图4所示），提升现金规划、现金预算、现金预测的时效性和准确性。
（三）构建现金流预算五大保障体系
1.建立现金流预算责任网络
公司现金流预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级，构成公司预算责任网络。
2.设计现金流预算标准流程
通过对购电业务、售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成覆盖公司本部和基层的自上而下、自下而上纵向贯通的管理过程。如图5所示：
3.执行现金流预算制度并制订实施细则
按照规范预算管理过程和保障体系建设的需要，上虞公司在遵循国网公司、省公司关于现金流预算管理规章制度的基础上，制订了现金流预算管理实施细则，规范了现金流预算管理工作流程。
4.实施评价考核
（1）构建公平、合理的预算考评机制
公司制定了现金流预算管理考核办法，确立两类考核指标――现金流量预算准确率和预算发生费用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考评机制，并列入经济责任制考核，对未能完成指标的单位（部室）当即开出“罚单”，限期整改。具体如下图6所示：
（2）建立科学、完整的预算考评指标体系
对预算的执行结果和管理过程实行双重考评。考评指标包括：全部现金流量预算偏差率、现金流入总额预算偏差率、现金流出总额预算偏差率、经营性资金流入预算偏差率、投资性资金流入预算偏差率、筹资性资金流入预算偏差率、经营性资金流出预算偏差率、投资性资金流出预算偏差率、筹资性资金流出预算偏差率。
5.搭建预算信息平台
根据公司信息化现状，以省公司管控系统预算平台为支撑，通过公司编制全面现金流预算模型和图表，提高预算的准确性，同时通过SAP系统预算控制和实时入账监控，实现现金流收支的预算控制。
三、评估与改进
（一）对现金流量管理体系的改进
通过对现金流量管理体系及管理流程的建立、现金流量的预算与实际差异的比较分析，从而建立切合实际科学的现金流量预测模型，定期反馈给上级单位制订相关对县公司资金管理制度和规程，指导后续的资金管理工作。
（二）进一步深化现金流量精益化管理
一方面从省公司管理层面，落实“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，强化省市县资金一体化管理，制定资金实施办法、建设集团账户体系、完善资金安全备付管理方法、归集资金和调配管理及管理资金支付、开展银企合作，细化资金管理考核力度；另一方面从市县公司执行层面，加强资金内控建设、提高现金流量预算准确性及资金使用效益，严格执行批准的月度现金流量预算，保证月度资金流出的准确合规，同时进一步深化资金管理，修订完善现金流量管理实施细则，努力研究和探索资金管理及现金预算应用管理，以进一步提升精益化管理水平，进而提高企业资源优化配置能力。
参考文献：
[1]以“现金流”为基点的创新模式再造[J].中国电力企业管理，2003（04）.
[2]刘棠枝，宁平.创维：基于现金流导向的反向营销策略[J].商学院，2009（04）.
[3]尤晟.中国制造业上市公司现金流运行状态诊断研究[J].经营管理者，2014（17）.
关键词：财务预算 理念 规范流程 信息系统
一、企业集团财务预算管理与控制存在的问题
（一）缺乏合理的预算制度。从目前的发展现状分析来看，不少企业集团都没有根据自身的发展情况以及市场动态的要求，建立和完善科学合理的预算制度，并没有把预算制度看作是组织生产经营活动中的法定依据，常常存在着随意更改、不按照规则制度办事的不良现象，从而使得财务预算成为企业发展中的一种摆设，没有随着企业的进步与发展而得到改革和内容的补充等。
（二）财务权力分散，缺乏监督。由于一些企业集团的子公司和分公司的财力和权力过大，包括筹资权、收益分配权、资金调配权以及对外投资权等，从而促使集团公司失控于对下属子公司的财务控制和管理，不能够从长远战略目标以及整体发展的高度上将投资融资活动统筹安排，从而经常会出现投资效益无法取得理想效果以及举债规模处于失控状态等问题，使得集团公司的功能不能在更大的程度上得以发挥。此外，由于集团与分公司、子公司之间缺乏科学合理的监控制度，相关的决策机构、内部监督机制以及人员素质等都没有达到要求，严重影响了企业财务的健康发展。
（三）企业集团的预算管理不全面。从目前我国企业集团的预算管理发展情况分析来看，有些预算管理仍然不够全面和完善，经常以生产量、成本费用以及销售收入等指标去衡量预算编制的标准，而没有结合更多的实际情况。还有不少的分公司和子公司在执行总部的要求时，将相关的预算制度和标准当成一种形式，机械化地去执行，甚至有一些公司另外制定了一套预算标准。
二、促进企业集团财务预算管理和控制水平提高的途径
（一）树立以市场为导向、以企业发展战略为指导的财务预算管理理念。众所周知，科学合理的管理理念有助于为企业的发展提供重要的活力源泉，在企业集团财务预算的管理和控制进程中，需要树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的良好理念。也就是，财务预算是在决策和预测的前提下，根据企业的发展目标对一段时间内企业资金的投放和取得、企业经营成果及其分配等资金活动所进行的安排。所以，合理的财务预算要在牢牢把握住市场发展最新动态的前提下，以企业的战略目标和要求为出发点，以资本预算和业务预算为基础，将现金放在核心编制的地位，为在更大的程度上促进经营目标的实现进行不断的调整和完善。企业集团财务预算相对来说属于管理导向性的战略管理，在将预算定位在企业的战略目标的前提下，母公司和各个子公司、分公司要将预算管理理念融入到具体的工作流程中去，促使预算管理能够在更大的空间和平台上发挥作用。
关键词：预算编制；销售观起点论模式；利润观起点论模式
预算管理是公司管理的核心内容之一，是实现内部控制，提高经济效益的重要手段。搞好预算管理的关键在于确定预算编制的起点。随着现代公司制度的不断完善，我国上世纪80年代从西方引入并运用的销售观起点论的预算模式在理论和实务上都表现出很大局限性，应通过利润观（或每股收益）起点论的预算模式加以改进。
一、销售观起点论的预算模式的局限性
以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等的一种预算编制模式。这种模式以市场为导向，以销售为基点，适应市场状况，得到普遍采用。然而，这种模式在理论和实务上存在以下致命缺陷，不能达到强化公司内部控制效率，提高公司价值的预算管理目标。
（一）销售观起点论的预算模式所依据的假设不具有现实性
销售观起点论的预算模式隐含的两个假设是：（1）预算编制者具有强烈追求无限利润的动机———其唯一限制是销售；（2）销售与利润的增减变化具有一致性（于增彪，2002）。现代公司制度下的所有者与经营者的委托契约、公司利润内涵都内生地决定了这两个假设都没有存在的现实土壤。
现代公司制的主要特征就是所有权与经营权分离，所有者与经营者之间是一种委托关系，双方存在明显的信息不对称现象。所有者关心的是投资的回报，而经营者则关心自身的效用最大化（如报酬、社会薪金、隐利等），一旦两者发生冲突，在信息不对称的情况下，理性经营者的道德风险和逆向选择问题就有可能发生。在预算编制上，公司所有者处于直接生产经营之外，经营者编制预算并执行；所有者当然追求利润，而经营者就不一定像所有者那样在任何情况下都去追求利润，他往往从自身当前利益出发进行管理决策。或者不计成本和风险，片面追求销售的增长，不正常扩大市场而导致利润下降，甚至亏本；或者在可以开拓市场增加利润时，极端保守，怕冒风险有损当前稳定报酬而对市场机会视而不见。可见，作为预算编制者的经营者具有强烈追求无限利润的动机的假设是不能成立的。此外，将销售视为利润的唯一限制也不合理，至少利润目标须考虑销售与成本两方面因素。
公司利润的内涵内生地决定了销售与利润增减变化并非简单的一致性关系。从数量上看，利润=（销售）收入-成本，收入的增长并不必然导致利润的增长，须考虑对应的成本变化情况，过分追逐销售，造成对市场的过度开发，忽视对成本的管理，会因经营风险过大而陷入困境。山东秦池酒厂通过夺得中央电视台的广告标王，迅速占领国内白酒市场，但2亿元的广告成本却压得它销声匿迹。从质量上看，利润是否会带来净现金流量的流入是关键，否则，利润增加往往成为呆账、坏账，造成虚假繁荣的陷阱。最后，从利润与公司战略关系看，需要考虑不同的战略类型及其相关影响因素对利润的影响，如市场竞争程度、规模经济、政府政策等，不仅仅是销售的问题。
（二）销售观起点论的预算模式所反映的经营观念的落后性
公司经营观念经历了产品经营和市场经营两个阶段，正处于向资产经营转变的时期。资产经营是指把企业拥有的一切有形和无形资产通过流动、裂变、组合、集中等方式进行有效地运转，以实现最大限度的资本增值。它强调要考虑资产的机会成本，在社会范围内优化资产产能配置，使各生产要素及其组合市场化，达到整体资产收益最大化。销售量决定生产数量的预算编制思路，使得公司内部在是否生产（或外包，公司产能转移），如何生产，生产多少决策上处于被动地位，不能主动从本部门资产实际产能出发，结合公司目标利润（或每股收益）进行成本效益考核和模拟市场核算，决定本部门资产收益最优化生产预算。
（三）销售观起点论的核算模式可分析的视角具有狭隘性
首先，这种预算模式与公司财务指标体系相分离，仅反映销售及相关的计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常的预测、反馈、对比分析，为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的及时信息，提高管理、决策质量。其次，这种预算基本上没考虑外部信息使用者，既不能通过预算信号向外部信息使用者发出企业现时和未来价值的信息，又不能通过外部相关市场的对管理者经营的施加约束，缓解信息不对称导致的委托治理困境。
二、利润观起点论的预算模式的优越性
利润观起点论的预算模式就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止的预算编制模式。这种预算模式，不仅有助于提高所有者和经营者对公司计划和控制能力，改善经营管理来影响公司股价，实现公司价值最大化，而且有利于解决公司委托问题，提高信息披露的有用性。
（一）利润观起点论的预算模式将所有者利益与公司的经营活动结合起来，从而将预算与企业的战略衔接起来追求利润是公司经营的基本目的之一，公司战略归根结底是为了保持或增加公司的盈利能力。在两权分离的情况下，所有者的利润追求不一定是管理当局的目的和方向；而利润观起点论的预算模式可以在目标一致的最大可能限度内保障管理当局的经营决策、对公司战略的设计和实施符合所有者的利益。
（二）利润观起点论的预算模式可以强化公司各个层次的经营管理
按照杜邦分析法的思路，每股收益综合而详细地反映了公司的经营状况。实际上，在杜邦分析法下给出的是投资报酬率，增加负债率就可以得到权益资本报酬率，进而得到每股收益数据；反之，从每股收益推出投资报酬率，该指标经过杜邦分析法的层层分解后，各指标所组成的体系就与公司经营的各方面息息相关，通过控制每股收益就可以控制整个公司的经营活动。通过对财务指标体系经常的预测、反馈对比分析，可及时为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的反馈信息。
（三）利润观起点论的预算模式顺应资产经营的趋势
以每股利润为预算的起点，内在地强调公司经营结果必须达到资产提供者最低投资报酬率（资本的社会机会成本）的要求，否则，所有者就会采取各种形式撤走资本。
（四）利润观起点论的预算模式有助于解决信息不对称的委托困境
在我国，公司的财务预算由董事会编制，由股东大会批准，由总经理为首的管理当局负责执行。预算管理涉及三方主体，且三方的利益考虑和掌握的信息都不同，管理当局有更大的管理内部信息，董事会次之。如何通过预算管理降低信息不对称，协调各方利益关系，达到企业价值最大化？利润观起点论的预算模式提供了通过每股收益借助市场力量的思路。每股收益是证券市场的一个基础性的财务指标，它直接影响到上市公司的股票走势。股票价格的变动直接反映着公司执行预算，加强经营管理的效果，从而在一定程度上反映了公司管理当局的经营行为，对其造成外在的压力，促使其为实现股东利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理当局也有通过每股收益引致股票价格变化表明良好经营的动机，这都有助于缓解信息不对称导致的委托困境。
（五）利润观起点论的预算模式有利于与财务报告体系衔接，增强信息有用性
随着所有者对公司经营信息需求的增强，资本市场信息披露的规范，财务预算的披露问题就十分突出。在证监会要求所有上市公司均做盈利预测披露的情况下，对财务预算的信息需求不迫切；随着监督规范仅要求在配发、增发、发行可转债时强制披露盈利预测信息，财务预算的披露就显得格外突出。因为监管部门要求，凡在股东大会上提及财务预算的，也必须在股东大会决议中披露，这导致只在董事会上讨论财务预算成了普遍做法。我们认为，将利润观起点论的预算公开披露，可以增强财务信息的前瞻性、及时性和明细化，保护中小股东利益，为外部决策者提供更有用的会计信息。在期初编制的预算报告中的三张预算报表所提供的信息显然有助于对公司年度经营情况进行预测，从而分析股票价格，决定是否购买或持有。在期中，将定期或适时取得的预算实际进度报告或实际的三张报表与预算比较，确认差异并予以公开披露，为实现预算提供了保障，为外部会计信息使用者提供了基于期初预算所做的决策的修正信息，从而及时调整自己的行为。与此同时，这种预算的数据结构与公司的组织结构是一致的，每一层次的单位或个人都对应着一定的明确数据，与其权利和责任相联系，从而使财务报告明细化。
三、利润观起点论的预算模式的可行性
利润观起点论的预算模式在西方发达国家早已盛行，它给了决策者更大的决策空间和视角，有助于协调管理层和所有者的利益关系，促使公司经营活动与公司价值最大化相一致。在我国，一般是以销售为预算起点，且大都不太成功。随着资本市场的发展，公司治理结构的完善，以利润为起点的预算模式将更有适用性。实际上，邯钢经验就是一种利润观起点论的预算模式的成功运用。邯钢经验可概括为“模拟市场核算，实行成本否决”，运用到推法确定目标成本，即单位产品目标成本=（市场价格-目标利润）；在市价外在确定前提下，首先确定目标利润才可确定单位目标成本，在预算编制上实际就是一种利润观起点论模式。
利润观起点论的预算模式的基本思路是，预算编制从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始，且这种选择由所有者与经营者分别进行，通过既定的程序协调决定，增强其可执行性。经营者依据协调后的指标计算成本总额和产品数量，拓展为包括成本预算在内的利润预算，与现金预算、资本预算一起构成全面预算。
参考文献：
[1]美国财务会计准则委员会。第14号公告盈利企业分部报告[M].1976.
[2]美国财务会计准则委员会。第131号公告企业分部及相关信息的披露[M].1997.
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[4]余绪缨等。管理会计[M].北京：中国人民大学出版社。1999.
[5]苏寿堂。以目标利润为导向的企业预算管理[M].北京：经济科学出版社。2001.
1.审查平衡。财务管理部会和其他的有关部门对物业管理企业的各个单位的预算进行审查（有必要的时候可以进行复查），有必要的话可以给他们提出适合的平衡建议，而且企业还要工作目标责任书，年度工作目标可以作为各个部门预算的修正依据。
2.审议批准。通过对各个部门的预算方案进行分析整理，企业的财务部门才能上报公司上级进行审议，报道给董事会。
3.下达执行。企业对董事会进行年度预算审批，然后下发到各个部门当中去，各部门的财务进行分解后实行。
二、预算编审程序
企业编制预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。来年预算的编审工作在每年度的9月份开始进行，并尽量考虑执行中的易操作性，具体程序如下：
1.项目预算的物业管理办公室工作组组长（物业管理处总经理）在物业管理处举行的第一次预算会议，传达开发商在预算当中的精神，预算执行委员会工作组的执行委员（物业管理处经理）对今年的预算分析报告，制定该年的财产目标框架和功能布局，部门总经理制定年度工作目标和计划。
2.在一个月过后，项目预算酬金制的物业管理办公室工作组组长（物业管理处总经理）可以召开物业管理处的第二次预算的会议，各个部门可以先发表自己的年度工作计划，管理处根据进行总目标和分目标的计划拟定材料，并且制成表格式的编制上报给发展商。
3.项目预算酬金制的物业管理办公室工作组组长（物业管理处总经理）组织举行物业管理办公室第三次预算会议，根据开发商调整部门和公司的整体经营计划以及预算的平衡整理成资料，并且制成表格式编制预算稿上报给发展商，上报文件应当备份。
4.预算管理委员会主任（董事长）组织举行第一次预算会议，会议可以是电话会议、视频会议等多种形式的会议。向各级各部门传达企业的战略预算规划，讨论整体目标框架，确定预算编制方法和来年的预算程序，向下面各个部门发送预算编制通知。
5.每个部门的工作预算组负责人组织举行第一次预算会议，向下级传达总部的预算编制精神，预算工作组执行委员（财务经理）对本年度预算及分析报告提出建议。由部门预算组负责人对来年的工作目标框架进行结构布置。
三、全面预算管理的理论中的激励理论
因为特定的人和特定的环境会导致特定的行为，公司不仅仅要不断地激励员工，更重要的是要给员工创造一个促使某种行为的特定环境。目的就是便于激发对预算执行的有力行为。仅仅只是完成预算的编制过程只是全面预算的基本要求，全面预算还要不断地创造条件和营造良好的氛围，这样不仅有利于预算管理施行而且也能很好的鼓励广大员工积极地参与到全面预算管理中来。
无论是早期的X理论和Y理论，需求层次理论、双因素理论等，从激励理论的发展过程来看，都强调的是一种“以人为本”的管理理念，就是加强了解员工的各种需求，再将公司的战略目标同这种需求联系起来，促使员工努力工作完成公司目标的同时，也满足了自己的各种需求。
管理预算的一个重要因素是人，它鼓励每一位员工都参与到预算中来，这使得执行者没有一种被上级强迫去做一个任务的感觉，从而对工作不会有排斥的情绪，能够更有效的去主动完成工作。同时公司再制定一种对各预算责任主体执行情况进行考核的制度，激发并调动员工的积极性。由此可见，预算管理同激励理论息息相关。
四、结语
关键词:建筑工程；造价预算；合理规划；问题与管理
中图分类号： TU723 文献标识码： A
引言
近年来，随着我国市场经济的不断发展和体制的逐渐完善，城市建设迅速扩大，我国加大了对基建项目的投资力度。在这样的大环境下，建筑市场的竞争越演越烈，在工程建设中不可避免的要遇到市场、人为因素等风险，使实际投资超出预期的工程造价预算，给后续建设工作带来了不必要的麻烦和影响，这明显不利于工程整体建设。所以只有提高概预算编制质量、合理确定工程造价，加强预算审计和估算审计，做好动态管理，控制风险投资，实行全过程的控制和管理才能做到科学合理发展建设，正确反映工程建设的经济效果。
1.工程造价预算的分析
伴随着我国市场经济体制不断完善以及快速发展，基建建设投资力度增大，工程造价管理相关制度也在发生着变化，而这些改变对于工程造价的从业人员来讲，不仅是一个发展机遇，同时也是一个巨大的冲击和挑战。
建设工程造价，不仅与工程内容有关，还与建设地区的经济发展程度、建设者的管理和技术水平、国家和当地政府的政策等存在着联系。合理工程的造价就是在运用科学、技术原理和方法的基础上，在统一目标、各负其责的原则下，为确保建设工程的经济效益和有关各方面的经济权益而对建筑工程造价及建安工程价格所进行的全过程、全方位的符合政策和客观规律的全部业务行为和组织活动。而对工程造价预算活动进行合理规划管理更是对加强企业的管理、工程成本的考核、经济核算的实行、工程造价的明确、工程招投标的报价以及施工计划的编制有重要意义。在工程项目建设过程中，经常会遇到人为因素或者市场因素等各种风险，导致工程投资超出其预期的造价预算范围，这样给后续建设工作带来了不必要的麻烦，更不利于工程项目的整体建设。因此，只有不断提高概预算编制的质量，合理明确工程建设的整个造价；实施动态管理，提高预算审计与估算审计工作的质量；加大控制和管理风险投资，进行全过程的监督管理和控制，才能将土建工程项目真正的经济效益正确地反映出来，才能为企业节约大量的人力、财力和物力，才能取得更好的社会效益以及经济效益。由此可见做好工程造价预算是首要任务，是其中关键的一步。
2.当前我国工程项目造价预算存在的问题
2.1行政的过多干预
管理工程项目的造价不管怎样，都是政府部门经济工作中非常重要的一项工作，对此，政府部门设置了很多相应的组织管理机构，并对各机构自身的职责范围以及权限进行了认真地划分。但是由于在工程项目建设过程中，政府过多地参与到该工作中来，对市场经济进行过多地干预，导致行业间出现一些不正当的竞争现象，如贿赂官员，采取一些不正当的手段来获取工程项目的建设，通过一些关系改变实际造价等。
2.2管理制度较落后
据相关资料显示，目前在我国土建工程项目建设过程中，对于工程项目的造价预算管理缺乏一个较为全面的管理制度，一些单位未构建相应的建设监理制度，没有按照工程项目监理相关规定以及其实施的细则对工程项目投资进行有效地控制，未将责任落到实处，导致土建工程项目的投资出现失控问题。同时其造价管理工作不够完善与全面，造成工程项目造价预算编制的相关内容和其实际工作脱节，严重影响了工程的施工质量、进度以及造价等。
2.3工程项目建设过程中的变更
在工程项目建设过程中，因其经常会受到市场或者其它外部环境等因素的影响，致使工程建设经常出现一些变更，当工程项目建设在发生变更以后，其原来的造价预算就不能再继续使用，使原有造价预算产生变差。同时建设单位对于这变更问题并不是很重视，当其发生变更以后，没有及时采取相应的解决措施，使工程项目的实际施工情况和造价预算相脱离，导致预算管理工作不能充分发挥其作用以及价值，不仅使工程建设的进度和质量逐渐下降，同时还影响了工程项目的社会效益与经济效益。
2.4工程造价预算编制工作的不细致
工程项目造价预算编制工作比较复杂和繁琐，因此，预算编制人员在工作中必须要细致和认真，有效地将经济与技术结合在一起。但是在实际预算编制过程中，有些编制人员并未取定正确预算编制依据和基础资料，未对工程项目的定额进行准确的换算，没有合理预算工程项目建设所采用的新技术和新材料，就进行预算编制，造成工程项目的初期预算与其支出预算发生偏差。
3.合理规划工程造价预算管理的要点分析
3.1正确取定预算编制依据，尽可能多地准备基础资料，为预算编制做好准备。
预算的编制工作离不开大量的基础资料，预算依据的质量非常影响工程造价工作的效果。预算工作人员要向有关工程人员询问情况，了解工程有关内容，并对有价值的资料和有助于预算编制工作的资料及时收集。这样才能取得正确的概预算编制依据。因此，预算人员在提高自身的工作能力之外，还应该注重现场勘查，搜集第一手的现场资料。 预算人员应注意收集施工设计图纸、地形测量图、工程勘察报告等相关资料，深入现场勘查、调查施工环境并进行施工方案研究，总之，尽可能多地准备基础资料，为预算编制做准备。
3.2全面掌握建筑材料价格市场动态。
建筑材料和人工费一般占工程总价的60%-80%，而市场上的建筑设备和材料品种繁多，价格参差不齐。材料价格的市场波动也直接影响工程预算，存在动态变化风险。工程造价编制人员对设备材料的品种、规格、价格一定要心中有数，随时掌握市场行情动态变化状况。在编制报价时必须及时了解市场行情，预测其变化趋势，使报价准确合理，减少风险的潜在因素。
3.3强化预算编制的自我审核，尽量避免问题的发生。
概预算编制工作时间紧、任务急、工程数量复杂、难免多算、漏算、重复计算，这就要加强审核力度，提高概预算编制的准确性。
首先，审核工程量、采用的清单、定额、指标是否正确。根据设计图纸、设计说明、施工组织设计的要求审核工程量；根据建设主管部门、造价站、造价相关指导性文件审核采用的清单和定额名称、编码、计量单位、套用的定额所包含内容等是否满足设计施工方法要求；根据相关造价指导性文件结合当地厂商价格信息审核清单、定额单价是否符切合实际。
其次，审核材料价格。对材料价格、运杂费进行审核，材料价格是否包括运杂费，材料运输方法、措施是否符合实际，可以参考当地《厂商价格信息》和《建设工程造价信息》，做到既要满足工程要求，又要努力降低费用。
第三，审核其他费用。取费标准是否符合工程性质；费率计算是否正确；计算基数是否符合规定；价差调整是否符合规定。
3.4准确无误地做好工程预算的审计工作。
除做好自我审核工作外，审计机构的审计工作更加重要。所以作为审计机构应该严格按照有关规定做好审计工作。第一，提高工程造价预算审计结果的准确性，一定程度由审计人员职业道德和技术水平决定。作为审计机构应从业务建设、计价模式、规章制度等方面着手，为做好造价审计工作创造一个健康的环境；第二，审计人员应该熟悉整个工程过程，不应只局限于看施工图、套定额、计算工程量，还应该深入施工现场，熟悉了解每个项目施工过程及工艺，以便进一步提高预算审核人员的业务水平；第三，选用适当的审计方法，要根据具体问题具体分析，更好地了解工程做好工程预算理解。审计方法的选择与审计工作的审计结论和整个过程直接相关。最常见的审计方法有分组计算审计法、对比审计法、重点审计法和全面审计法等。
4.结束语
综上所述，工程造价水平和工程预算的质量决定着后续建设工作的顺利开展。工程实际投资超出其预期的造价预算范围，必定会带来许多不必要的麻烦，更不利于工程项目的整体建设。目前我国土建工程造价已经进入了一个改革和完善的新阶段，这就要求工程概预算工作在组织、安排、规划、管理和编制上不断提高和完善，以保证项目整体的正常运行。
参考文献：
[1]赵芳、姜宏伟：建筑工程造价预算探讨，《建工论坛》2011年第24期。
[2]刘石英：建筑工程造价，河海大学出版社，2006。
关键词：建筑工程；预算；控制管理；有效措施
中图分类号：TU198 文献标识码：A
引言
随着现代企业制度推行和财务管理中心地位的确立，企业财务管理的作用越来越重要。在企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独特功能和作用，越来越引起社会的重视。预算管理作为一种有效的管理手段，值得我们学习和合理应用。企业家和企业管理人员应该树立预算管理的意识。并且根据单位的具体情况和特点，将预算管理运用到企业管理中，为企业的经营服务。加强建筑工程预算管理，控制和合理确定工程造价，确保工程造价的准确性，是建筑工程预算管理的首要任务，它对控制固定资产投资规模、防止，“三超”现象起着关键作用。如何采取切实可行的对策，建立一套完整的制约体制，使工程预算管理工作进一步适应市场经济的要求已迫在眉睫。
一、工程预算控制管理的重要性
工程预算是施工企业保障成本控制和增强企业竞争力的基础和关健所在。在编制施工作业计划时，不仅要考虑形象进度和施工顺序，还要有工程预算工作量和工料消耗。同时，工程预算又是编制施工组织设计的重要依据，更保证了施工组织设计的高效、科学合理，使任务按期或提前完成。另外，工程预算确定工程的预算造价，反映施工企业产品的预算成本，同时工程预算又与施工定额相关，因此是成本管理依据，能使施工企业认真备工备料，对人工、材料定额限量管理，加强企业内部经济核算。因其政策性、经济性强，能帮助企业严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准，为企业准确进行财务核算、成本控制等提供详细资料及依据。
二、目前建筑工程预算管理存在的主要问题
1、工程预算管理缺乏建设项目全过程综合管理意识。我国现行的预算管理大多是处于联合阶段性的管理工作模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。
建设单位、设计单位、招标单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相互沟通；工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析；设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，和较少勘察施工现场，导致设计不准确、不符合现场实际情况，在施工过程中无法按原图施工，以至于发生大量的变更，结算价偏离概预算，重新调概。
在施工招投标阶段，投标限价不超概。但是很多实际情况是，概算还未审批完，已进入招标阶段，虽然有施工图预算，但是设计不完善处尽有。招标文件中工程量清单和投标限价不准确，会导致流标或者使得工程在实施阶段，由于资金短缺，或者成本管不严，导致投资管理失控，工程不能按期完成。同时由于贷利息不断增加，致使原本紧缺的资金在恶性循环中运行，企业、金融机构和国家都带来了巨大的损失。
2、工程预算定额尚不健全。预算编制过程中，常遇到借用定额的现象。如机电设备安装工程需借用部颁标准，房屋建筑工程需参照工民建定额等。这类定额的借用，势必对不同地域、不同类型的工程、不同施工技术水平的企业造成一系列不合理的影响。因此，应结合实际情况，制定出一趋于完整的定额体系。建议依据地域差异和工程实际施工水平的不同，按各地经济发展水平和特点，对定额进行调整，即在基础定额之上，增加相应的难易系数，以最大限度地提高基本建设的经济效益，创造更多的生产性和非生产性的固定资产。
另外，需对新技术、新工艺、新材料、新设备的实所涉及到的定额及时地总结、汇总、补充，防止部分工程造价失控，以利于工程投资的控制和管理。
3、工程预算确定方法滞后。由于建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，编制预算时，需要经常进行定额换算。但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，并且新增补的定额往往缺少代表性，造成了工程量计算取费的差错。
这种静态、滞后的价格取定方法，已无法满足日益变化的市场经济要求。不同水平的承包商依据同一定额编制不同工程的价格，无法区别承包单位在不同地点、不同工程上的价格差异。
4、有些预算管理人员素质偏差，不能适应造价管理工作的需要。我国现有的工程造价顾问或咨询公司，其主要业务大多是依靠定额进行工程预结算的审核。其人员往往只具有从事概预算工作的资格。
因此在推行预算管理工作中，暴露出来的一个最大问题就是不适应现代造价管理的要求。具体表现为：一是专业技术素质差，不能独闰果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。
5、编制的预算不符合实际，好的预算管理在于其贴近企业实际，具有可行性。但有些企业编制的预算脱离实际，执行起来难度很大，难以反映问题和进行分析，编制预算的手段和方法落后，对基础资料的收集和研究不足，对数据形成的原因分析不透，造成误差较大；对预算的因素考虑不周，造成重大预算项目的遗漏；没有一套科学合理、逻辑性严密的预算表，预算编制粗放，执行起来误差较大，致使预算管理流于形式，达不到预期的效果。
6、故意造假立项，超高预算，这是目前最为普遍存在的问题。好多单位和部门在立项、特别是在涉及国家投资的项目时，为了套取国家投资，人为编制超高预算，致使出现很多“钓鱼工程”。而一旦工程预算确定之后，超高部分的资金没有真正用于工程，而是通过暗箱、违规、甚至违法手段进入个人腰包，最后是“钓鱼工程”变成了“豆腐渣工程”从这个意义上说，造假预算是“豆腐渣工程”源头。
三、加强建筑工程预算管理的若干对策
1、加强工程建设全过程的造价预算管理。通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工和投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程的静态投资，充分预测动态投资，保证建设项目决策打足资金，不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。
2、适时调整工程预算定额，实现工程造价动态管理。近几年来由于市场调节的力度越来越大，建筑材料和设备价格大幅度调整人工和机械费也有较大提高，建筑行业施工企业的经济效益与其他行业对比，差距越来越大。
这就需要行政部门研究和掌握市场经济发展趋势，并制定相关的政策和配套措施，由市场经济所引去的动态因素科学、合理的反映到工程造价中，使工程概预算的编制依据、取费标准及工程造价计算程序随市场经济的发展规律而不断调整和改进，逐步对工程造价实现动态管理，以促进建筑产业的蓬勃发展。
四结语
加强建筑工程预算管理，控制和合理确定工程造价，确保工程造价的准确性，是建筑工程预算管理的首要任务。总之，工程造价管理是一项融经济、技术、管理于一体的投资管理科学。它应符合我国的国情，适应市场经济体制，对我国的经济建设具有重要的推动作用。
参考文献：
近年来，随着人们对于电力资源需求的不断增加，相应的电力企业也得到了较好的发展，尤其是从电力工程项目的施工建设上来看，其规模和数量都有了较大程度的提升，进而也就对于电力工程项目的施工建设提出了更高的要求，相应的管理工作也越发困难，概预算方面的管理和控制同样需要引起足够的重视，必须要针对电力工程概预算的编制及其相应的管理进行充分的研究，为电力工程项目的顺利实施打好基础。
二、电力工程概预算编制及其影响因素分析
电力工程项目概预算的编制是成本管理和造价控制中极为重要的一个方面，基于这种概预算的编制工作来说，其不仅仅要求在工程量清单的编制中采用统一的计价规则，还应该针对整个电力工程项目有一个较为直观全面的了解，如此才能够保障电力工程概预算编制的准确性。但是结合现阶段电力工程项目概预算的具体编制结果来看，其中存在的问题和影响因素也是比较多的，这些影响因素的存在也就需要切实加强管理和控制，因此，分析这些影响因素和问题能够为后续的管理和控制指明方向。一般来说，电力工程概预算编制的影响因素主要有以下几点：
1.电力工程设计变更的影响。基于电力工程项目的概预算工作而言，其最为突出的一个影响因素就是设计变更问题的存在，这种设计变更主要就是指在后续电力工程项目的施工建设中，因为各种因素导致其施工内容和设计结果存在着一定的出入，进而也就影响了概预算的准确性。针对设计变更问题进行分析可以发现，一方面是电力工程设计自身存在着一定的缺陷和不足，相应的审查力度不足，导致设计图纸中依然存在着一些不当之处；另外一方面则是由施工单位造成的，具体的施工单位为了谋求更高的利润而改变了原有的设计方案，进而也会造成设计变更问题的产生。
2.概预算编制人员的影响。电力工程概预算编制的准确性必然也会和相应的概预算编制人员存在着密切的联系，概预算编制人员存在着一定的素质不高或者是能力不强问题的话，必然也就会影响到概预算编制的准确性。结合现阶段电力工程概预算的编制基本状况来看，很多概预算编制人员均不具备着相应的资质和能力，尤其是随着社会的不断发展，相应的专业人才越来越匮乏，进而也就影响到了电力工程概预算编制的准确性效果。
3.概预算定额体系不健全。基于电力工程概预算的编制工作来说，其还和具体的概预算定额体系存在着较为密切的联系，概预算定额体系直接决定着概预算的编制效果，但是从当前我国现阶段各个电力企业施工单位的基本状况上来看，很多企业都还没有形成一套较为完善的概预算定体系，进而也就必然会影响到概预算编制的效果。这种概预算定额体系的不健全问题不仅仅和电力工程项目具体建设单位存在着密切的联系，还和整个电力市场环境乃至整个工程环境存在着密切的联系，尤其是对于我国计划经济的一些遗留影响仍然是极为突出的，进而也就会影响到电力工程概预算的编制效果。
三、电力工程概预算编制管理措施
基于现阶段电力工程概预算编制的基本状况及其存在的各类问题来说，切实有效的提升其编制效果和应用价值就应该从管理入手进行严格的控制和把关，其中最为核心的管理措施和手段有以下几点：
1.加强电力工程设计的审查。因为电力工程项目的概预算编制会受到设计变更的影响和威胁，所以切实降低设计变更问题的产生也就显得极为必要，基于电力工程设计变更的规避而言，首先就应该加强对于设计环节的审查和控制，尤其是对于电力工程设计图纸而言，更是需要进行全面详细的检查和优化，促使其和电力工程项目现场环境形成较为高效的匹配性，进而也就能够较好的提升概预算编制结果的应用价值。
2.加强概预算编制人员的培训和指导。努力提升概预算编制人员的能力和素质同样能够较好的优化概预算编制效果，这一点也是当前电力工程项目优化发展的一个重要方向，尤其是结合现阶段电力工程项目的发展和变化，更是需要得到较为全面的培训和指导，结合最新的电力工程概预算编制需求和标准进行指导，切实提升编制能力，致力于培养高素质的概预算编制专业人才。
3.加大概预算编制结果的审核力度。基于概预算编制过程中表现出现的各种问题和曲线，同样需要从最终的审查环节入手进行严格的控制和把关，尤其是基于概预算编制中的各个要点环节以及相应的计算流程，都需要重点加强控制和审查，如此才能够提升概预算编制的准确性，针对其中存在的各类问题也能够做到及时的修正，确保概预算编制的应用价值。
关键词：企业 成本预算 管理 应用
成本预算作为一种系统性的企业管理手段，有助于促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争力和综合经营实力，已成为国际上较为普遍采用的一种现代管理手段，对现代企业成熟与发展起着重大推动作用。对企业而言，实施成本预算管理具有重要的理论和现实意义，企业实施成本预算管理，要以发展战略为导向，健全预算管理组织体系和预算流程，规范预算的考核和调整，以全面成本预算管理促进企业管理水平和综合经营实力的提升。
一、成本预算管理的涵义
成本预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及控制安排，突出和强调企业经营目标的纲领性、整体性和综合性，使企业的一切生产经营活动围绕经营目标开展并纳入预算管理，通过预算的编制、分解下达、执行、控制调整、分析考核，从而达到企业总体目标明确、各部门目标一致，以实现对经营活动的有效控制。
企业按照预算期的特殊生产和经营情况编制预定成本，它属于一种预计或未来成本。确定预算成本应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算和期间费用预算等。
集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好成本预算控制与考核是一个行之有效的方法。
二、成本预算的编制原则
集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。
预算编制原则一般包括：
1、确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求。比如，对管理费用可以要求在上一个预算年度的基础上下降5%，而对下降空间较大的企业可以提出更高的要求；
2、确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上都应给予支持，也允许个别企业的管理费用在上年度基础上有所突破，但前提是营业收入要比上年度有大幅度增长；凡不符合集团公司重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产，资金以上缴为主；
3、保证预算的严肃性。要求各单位的正职对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集―审查汇总―调整抵消―结果确认”过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”；
4、盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。
三、成本预算的编制项目
成本费用预算主要包括：营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算等。
四、成本预算的编制方法
1、固定预算：是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
2、弹性预算：是在按照成本习惯性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的预算，是为了反映不同业务情况下所应支付的费用水平，为了弥补固定预算的缺陷而产生的，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本、利润等预算项目。
固定预算与弹性预算的应用：
（1）确定固定成本与变动成本项目这些项目的确定，应该根据实际业务情况进行划分，如果财务部门负责人不能确定，应采纳其他部门负责人的意见。
（2）选择编制方法
对于固定性成本采用固定预算编制方法；
对于变动性成本采用弹性预算编制方法。
（3）预算中的固定成本与变动成本合计，即为预算总金额。
企业不同，固定成本与变动成本划分的标准和方式也不一样的，切记，要根据企业的实际情况确定，否则编制出的预算与实际会有很大差异。
对于公司的管理者，其对于企业日常发生费用性质的界定，是考核其对业务管理能力的一个重要指标。
3、滚动预算：是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。
（1）滚动预算的缺点
①预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；
②事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；
③受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。
（2）滚动预算的优点
能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，仓促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。
4、零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。
5、概率预算：是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
五、成本预算的调整
经过批准的各级预算，在执行中因特殊情况需要增加支出或者减少收入，使原批准的收支平衡的预算的总支出超过总收入，或者使原批准的预算中举借债务的数额增加的部分变更。
预算调整事项应当遵循的原则：①不能偏离企业发展战略和年度预算目标；②调整方案应当在经济上能够实现最优化；③调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
六、成本预算的执行
预算执行是指经法定程序审查和批准的预算的具体实施过程，是把预算由计划变为现实的具体实施步骤。预算执行工作是实现预算收支任务的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。
预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。
外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权力，与激励制度相配合，把责、权、利紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。
七、成本预算的考核
为了检查预算的执行情况和执行结果，必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视。考核的步骤有：成立考核机构、下发考核通知、现场考核重点和分析考核。
总之，成本预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理到标准化管理，起到真正提高企业管理水平的目的。
参考文献：
关键词：园林绿化;工程预算;失控原因;控制措施
工程预算是工程建设项目管理的重要环节,关系到企业的经济利益。针对园林绿化工程的特点,积极推广限额设计制度,严格合同条款,加大施工预算人员的管理[1]。设计人员和工程经济人员要密切配合,做好方案的技术比较,有效的控制工程预算。笔者结合工作经验,对园林绿化工程预算失控进行分析,就如何控制园林绿化工程预算提出一些意见。
一、预算失控的原因
1投资决策行政干预多缺乏科学性
园林绿化工程属市政公益工程,实施的好坏对园区功能和日常生活产生深刻的影响。由于长官意识作崇,在进行项目可行性研究时,缺乏严谨的科学态度,靠人脉关系取胜,一些技术先进、功能可靠、经济合理的建设方案得不到重用。这样要做好工程预算的控制就十分困难。
2控制艺术性与投资金额的矛盾
园林绿化工程具有艺术性、多元化的特征,设计师的意图很容易因投资人的局限性受到禁锢。园林设计方案存在着不透明性,作品过度依赖投资人的观点,设计主体思想缺乏统一,导致优化、合理、科学的设计方案被肢解,造成园林绿化项目投资成本的递增。
3园林绿化预算人员稀少,导致工程预算的不合理
在城市公共基础设施建设上,园林绿化投资金额相对较少,设计单位在有限的设计业务中很难在专业上进行细化。部分设计人员不熟悉本专业的概预算定额、建筑材料的市场价格,受市场份额和企业运作人的影响,在专业上分工不细化,存在严重缺位或配置不合理,导致设计预算控制不严或失控。园林绿化项目设计费的多少取决于工程总预算的高低和建设面积的大小,设计单位为了追求利润,盲目扩大工程规模和建造成本,人为地提高了工程预算[2]。
4前期调查工作不到位,导致预算成本难以控制
一是城市园林绿化多为城市配套工程建设,其城市地下管网、地质水文、周边环境、服务对象等都直接影响到工程建设成本。二是园林绿化工程是要体现一种精神意境、历史文化和人文气息,必须对当地的历史、风土人情、地方特色进行实地调查研究。
二、预算控制的措施
园林绿化工程的预算管理分为设计、招投标及合同管理、施工、竣工结算等,各阶段都有管理和控制的重点[3]。
1设计阶段
设计阶段的预算管理是控制总体预算的基本环节,在图纸未实施之前做好工程的预算管理是控制总体工程预算的基础。设计任务书中附上详细的工程预算,建设方明确园林绿化工程的投资总额,根据设计方案建立预算模块并随着方案的变化及时调整。这样设计师才能精选优化设计方案,设计出经济、观赏俱佳的方案,使工程预算在设计阶段就得到控制。
2工程招标及合同的管理
招投标、合同管理是工程预算管理的主要环节。加强招标书条款的严密性的评审,防止不平等交易发生,保证招投标工作的公平、公正。重点关注合同中涉及质量、价格、工期的条款[4]。园林绿化工程还需明确以下几个方面:
施工标准及工程计价方法。例如:同样是地面石材碎拼铺贴,应明确是自然碎拼还是机械碎拼、离缝的大小是多少等。
绿化养护期的要求。绿化养护期一般分为:种植后养护期、成活率养护期、日常养护期。提出养护要求并明确费用。
土方工程。土方工程对工程投资费用和苗木后期生长都有较大的影响。在施工前明确土方要求及计量方法。土方工程分为普通回填土、种植土。根据工程的不同情况,土方工程有以下几种情况:①原有地形标高、土质均符合设计要求,不需进、出土方,只需重新堆置地形,平衡调整土方。②原有地形标高、土质不符合设计要求,需要清除原土,购进种植土,重新造地形,达到设计要求。③局部土质或地形标高不符合设计要求,需适当增加种植土或调整地形后,方能达到设计要求。根据工程实际区别对待,在合同中明确价格及计量方法。
苗木的价格。苗木是地域性较强的活体产品,价格差别较大。施工时间不同,苗木采购地区也有差异,其价格是随市场变化起伏的。招投标时,可通过对苗木的品种、规格等确定苗木价格。大乔木苗木最好由建设方与施工方一起到苗木产地实地选购,确定苗木价格,收取一定的起掘、运输、假植、种植等费用,减少价格风险。表1是胸径12 cm不同品种的乔木价格。
3，施工阶段的预算管理
施工阶段预算管理的重点是设计变更、现场签证以及工程预算的管理。在园林绿化施工中设计变更较多,变更费用也较大。工程预算人员在实施过程中,必须按照合同办事,加强施工管理,督促施工方按图施工,做好各项资料和隐蔽工程的记录,严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用,随时掌握项目费用的额度,做好施工图纸的会审,力求把工程预算控制在投资总额范围内。
施工阶段严格控制变更,严禁通过设计变更扩大建设规模,提高设计标准,增加建设内容等,最好实行“分级控制、限额签证”的制度[6]。对必须发生的设计变更,尤其是涉及到费用增减的内容,必须征得设计师、建设方、监理方的确认;现场签证应严肃认真,不允许追加投资,若不符合设计标准则要重新调整方案后再进行施工。
4，竣工结算阶段的预算管理
工程竣工结算是预算管理的最后一关,工程预算人员要认真、细致、尊重实际。保持良好的职业道德与自身信誉,保证“量”与“价”的准确合理。在园林绿化工程结算审核中,还需关注以下工作:①对隐蔽工程签证内容的复核,需审核施工验收记录和竣工图中的内容是否一致,实际施工是否按图施工。②因为造型需要,面层装饰往往是不规则的,应对面层装饰项目实地复核,是否与竣工图中的内容一致。③对苗木数量、规格、品种需实地复核,是否与竣工图中的内容一致[7]。④工程单价的审核。将结算项目的各分项与原投标单价进行对比,审核规格、型号是否一致,按合同条款进行核定单价。
