时间：2023-09-25 17:28:59
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【关键词】项目管理 采购成本 思考
项目管理是指：在有限的资源条件下，为了实现某项目目标而采取的管理活动，而项目管理中的采购管理则是从执行组织之外通过采购而获取的产品以及服务。在获取这些资源的同时，如何有效地使用资金和最大程度的利用资金是采购管理中的关键问题。而采购成本的控制则是影响项目成功与否的关键，在其管理中如何控制成本实现利益的最大化就要对采购成本加以控制。
一、项目管理中采购成本管理存在问题
采购人员的素质较低。在执行一个项目的时候，企业的决策者和采购人员在对采购成本进行管理中发挥了重要的作用。这些人员的素质对于采购成本的管理也是有一定的影响的。第一，如果采购管理人员缺乏对采购管理的认识，就会导致采购资金浪费而企业的现金流出现不足，进而导致企业项目投资加大。采购管理人员如果没有设计出详细的流程，没有对采购成本控制进行监督，就是影响采购人员的工作效率，造成项目执行时间被延误。第二，采购人员缺乏职业素养，就会出现谎报采购价使得企业增加加大的现象。采购管理人员没有法律知识和对市场的调研能力等也会对企业的采购产生负面影响。
供应商的选择。作为采购物资程序中的一个部分，对供应商的选择和采购设备以及采购原料质量的合格性有着直接的联系，而且还直接的影响到了采购成本的管理。从项目管理的上来看，企业产品的质量直接影响着企业的信誉以及企业项目之后的发展，如果采购的产品无法满足客户的需求，将会产生很大的损失。一些采购人员在采购的过程中过分重视价格，而使得采购的产品质量无法保障，而对这些产品的养护和维修最终导致企业的资金增加。所以，采购成本的管理不仅要重视价格问题更要重视其质量问题。
采购的流程问题。合理的采购流程对于采购成本的管理起着一定的作用。因为采购中的物流运输的时间并不是确定的，对时间的预算会有偏差，加上采购人员缺乏物流成本知识，忽略了时间在成本核算中的作用因此容易导致项目的执行时间被滞后。此外，目前很多企业使用的会计核算制度以及方法和物流费用的核算并不适应，这容易导致会计人员就不能有效的核算采购成本。
二、采购成本管理的有效措施
鉴于上述项目管理中采购成本管理储存在的问题，本章将提出几点应对措施。
供应商的选择。在采购的管理中供应商是重要的组成部分，而项目进行采购过程中要坚持公平竞争的原则，为所有符合条件的供应商提供平等的机会。这不仅体现了市场经济运行的原则，同时也是采购成本控制提高项目实施质量的要求。所以，在选择供应商的时候要从以下两个方面加以考虑。
严格按照程序进行采购。要控制要对物资采购的成本最关键的是采购过程的管理，通过堵住采购过程中的材料漏洞以减少采购的成本。在这个过程中要注意以下几点：第一，公开采购程序。生产部门要有详细的采购计划，在计划的基础上进行采购，凡是计划以外的物资都禁止采购，这样就可以减少不必要的采购成本。另外，根据生产原料使用的要求，在选择供应商的时候要进行调查，保证供应商提供的材料质量合格；第二，实现采购过程参与人员的多极化。采购的决策是经过科长以及计划员和采购员允许才能进行的，决策后的采购计划也可以由其他人员进行代替处理，这样就可以实现采购的程度化，而且还可以对采购的过程进行控制。
制定采购预算。之所以要制定预算是为了确保组织的内部工作可以对稀缺的资源进行合理的配置。实施预算不仅是计划中的一个部分也是组织政策的延伸。通过制定采购预算能够在实施采购行为前对采购的成本进行配置以及分发，而且还能形成一定的资金使用标准，这样就会使得采购过程中的资金随时被控制。项目管理中的预算包括采购的计划，询价计划、渠道和合同等。
如何制定好采购预算可以中以下三个方法中进行：利用成本选择的决策分析、确定项目需要的资源是要由自己生产还是需要依赖于外购获取，这种方法叫做外购分析法。使用该种方法主要考虑的是企业今后发展和目前所需之间的利益关系；第二种方法是短期或者长期租赁分析法，这种方法是在租金大小的基础上决定项目对外资源进行租赁的时限选择；第三种是专家意见法，也就是通过向有经验的个人或者单位咨询采购意见的方法。
建立市场信息机制。要利用好采购的环境最基本的就是对市场的掌握和了解。例如，通过采购的物资的种类、数量、价格和性能等参数对国内外市场的价格情况以及产品的供求信息加以了解。项目组织则要通过建立市场信息的机制才能充分的利用采购的环境。一个好的市场机制的建立包括以下内容：首先，有货物供应商信息的数据库，这样可以随时的找到符合条件的供应商和供应商提供的产品规格以及服务等准确的信息；其次，对同样的物资进行价格目录设定，这样就方便采购者可以对这些物资进行比较、筛选，还可以使用竞争的办法实现价格利益；最后，分析研究市场情况，对市场的变化进行预则，这样有利于为采购者在制定计划或者决定采用什么样的采购方式时提供可靠的依据。
科学合理的市场信息机制能够帮助采购者熟悉采购环境，才能在供需中找准定位，获得价格优势。否则就会因为无法了解采购环境的具体情况而造成采购预算超过计划，失去成本的控制优势。因此，在采购成本的管理中利用采购的环境建立市场信息机制也是减少采购成本的一个有效措施。
三、结论
总而言之，采购成本的管理是贯穿整个采购过程的，要提高企业效益，减少企业的采购成本同时获取符合要求的物资，对采购成本进行严格的管理是十分必要的。本文在分析采购成本管理问题的基础上提供了采购成本管理的有效措施，如有不足之处还望加以指正。
摘要：随着现代经济的发展，市场竞争日趋激烈，信息技术的成熟、计算机水平的不断提升，当今企业的生存和发展需要掌握更为先进的管理经验和更为丰富的知识技术，项目管理成为企业管理的关键技能和管理经验。项目管理有着明确的使用领域和应用范围，因此企业或组织是否适用项目管理需要特定的条件限制和约束。一方面需要考虑企业规模、经营方式、组织结构、具体项目规模；另一方面当地的经济水平、组织文化、企业价值观念和员工的综合素质、法律条文等成为项目管理是否应用的重要影响因素。
关键词：企业；项目管理；思考
一、项目管理的概况
（一）项目管理的内涵
项目是由一系列独特的、复杂的、相互关联的活动组成，这些活动具有明确的目标、规定的时间、明确的预算、可以利用的有限资源，要在规定的时间内完成。项目本身具有一定的参考指数，例如：项目规模、质量要求、成本、完成的规定时间、可用资源等。
（二）项目管理的内涵
项目管理是一种计划管理方法，该方法目的是满足客户需求，以其统筹兼顾、按部就班的策略，高效率地充分利用人财物等现实资源，按照事前制定的规范的管理流程、管理制度、管理方法完成项目规定的具体工作内容，完成项目任务。项目从开始到完成的全过程需要进行计划、组织、指挥、协调、控制和评估。
（三）项目管理的发展趋势
1、国际化
知识经济时代的到来推进经济全球化的进程，竞争需要人才、技术、信息的支撑，企业间的合作日益密切，项目管理随之日益国际化。项目管理的国际合作日益增多，国际间信息的传递、资源的配置、技术的合作等等共同促进项目管理的跨国合作。国际项目日益增多并创造更大的价值。与此同时，项目管理的方法、技术、观念也在国际间得到丰富和完善，更多的国家去分享和使用，实现了强强联合、优势的最大发挥，国际性的项目管理协会不断成立并发挥重要作用，国际间的项目交流日渐频繁，国际通用的项目管理制度也随之产生并日渐完善，越来越多的国家和企业参与到国际间的项目管理中来，实现利益最大化的目标。
2、信息化
当今的社会是一个信息爆棚的社会，信息技术的不断发展推动着项目管理的信息化，项目管理的实现方式越来越依赖于信息技术。在信息高速膨胀的今天，项目管理越来越依赖于电脑手段。目前，西方发达国家的一些项目管理公司已经拥有项目管理的信息化技术，组成了一个管理网络即虚拟的管理空间，项目管理的相关软件得到开发和应用，项目软件在解决大型、复杂的项目管理中发挥着关键作用，实现了项目管理的信息化。
3、多元化
项目管理应用于各行各业，小到一个工程项目大到一个大规模的管理项目，涉及方方面面，不同行业、不同领域、不同层次、不同组织结构。项目的多样性，例如宏观、微观，重点、非重点，工程、非工程，软件、硬件等。项目的完成结束时间长短，从业人员的综合素质和技能水平高低等等都凸显了项目管理的多元化和多样性。
二、项目管理在企业中发挥的优势
经济全球化的竞争对产品本身提出了更高的要求，产品生命周期日渐缩短、产品种类日渐丰富、期货交易时间越来越短等等的要求在项目管理中找到解决的方法。项目管理就是一种充分调动各种资源，进行组织管理，并在最优化的时间内完成企业的项目要求，这些符合了现代产品竞争的需求，为此，项目管理在企业组织中发挥着越来越重要的作用，成为了一个行之有效的管理方法。
（一）合理安排项目进度，充分有效的使用项目资源，保障项目工期的按时完成，有效的降低项目过程中的投入成本。通过WBS、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，在最短的时间内对任务进行重新组合和合理安排，先后顺序的调整和资源的有效利用的结合保证项目管理的顺利进行。
（二）侦查问题存在的可能性，制定应急和解决的方案，降低项目失败的风险，提高项目的成功率。通过风险管理解决项目管理中可能存在的失败因素和问题，通过先前确定好的管理方法和技术进行针对性的管理。项目计划、执行状况检查以及POCA工作环等的应用，将在第一时间发现项目实施中已经存在的和隐藏的问题，做到事前预防，有备无患，保障项目的顺利完成。
（三）加强项目管理的控制，增加项目管理的可控性。项目管理实施过程中可能存在各种突况，实施过程中存在细节的失误导致实施过程偏离预期目标，为此项目管理的实施需要进行必要的监控和管理。变更控制委员会（Changcontrolboard，CC日）和变更控制系统的设立有效的对项目管理进行监控和过程调整，以保证项目的顺利实施。能有效降低项目范围变更对整个项目的影响，保证项目顺利实施。
（四）加强团队合作，提高项目管理的整体水平。项目管理本身就是一种方法和技术，它提供了员工管理、组织沟通、团队合作等方法，促进了团队精神的培养和主人翁意思的树立，能更好的激发员工的工作热情和工作积极性，有效的推荐项目管理的团队合作和目标实现。
（五）项目管理从实践到理论的上升。项目管理的实施过程需要一定的理论和技术支撑，实施过程也在不断的总结和积累各种经验，因此，项目管理的过程也是管理经验不断积累和丰富的过程。从管理实践到经验总结，反过来更好的指导实践，因此，项目管理结束后进行经验教训的总结具有重要的意义。
三、项目管理在我国企业中的应用
随着我国市场经济的日渐成熟，国际化水平的不断提高，经济发展的国际参与度不断提升，项目管理也被广泛的应用的各个领域和各行各业。建筑工程和国防工程是我国最早应用项目管理的行业领域，随着科技不断进步，项目管理也不断的深入和发展，软件、信息、文化、石化、钢铁等各种领域企业更多地采用项目管理方式。项目的概念从原有工程项目扩展开来，按项目进行管理成为各类企业和各行业发展的共识。
我国的项目管理培训竞相发展，各行各业对于项目管理需求量的增加导致企业对项目管理人才需求增加。但是项目管理作为一个应用科学，项目经理基本上是企业的中层以上管理层或者技术骨干，对其培养需要较长的时间，付出昂贵的成本，企业才能培养出一个合格的项目管理经理。面对这种供需失衡的局面，关于项目管理的各种教育培训营运而生，方式多样，有面向社会的公开课和面向企业内部的培训，培训的内容有关于管理知识、管理软件的应用、管理团队的管理、项目管理的控制等等。（作者单位：陕西师范大学国际商学院）
参考文献：
[1]毕星.项目管理[J].复旦大学出版社[M].2000.
关键词：科研项目管理；过程分析；科研人员；奖励制度
中图分类号：G311 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）06-0113-03、
科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。
1 科研项目管理的原则和组成
对科研项目的管理工作是一个过程，其主要包括科研项目的项目范围、组织方式、项目的进度、完成项目的成本预算以及项目的质量和后勤保障工作等，项目管理的工作将贯穿整个项目周期，我们必须要以组织、控制和效果评估等手段来实现对科研项目管理的目标。
1.1 科研项目管理的基本原则
科研项目管理的基本原则有六点：一是需要明确该项目的最终目标，并且这个最终目标必须在科研项目最初就要使全体参与者都了解和理解。二是对于科研管理工作来说，其方式可采用积木方式，具体来讲就是把科研项目分为管理的几个因素，将科研范围的确定、科研工作所需要承担的任务以及制定的科研计划等控制在一定的程度。三是对科研项目的管理需要采用认证和交付跟踪的方法，及时对项目的完成进度进行调查核实，以确保项目能够按照计划进行。四是科研管理工作要建立一定的供需网络，在该网络中要做到划定责任界限和协调相互接口。五是在科研网络的每一级小单位都必须做到明确控制，以达到证明项目进度质量合格的责任。六是对项目风险的管理是项目含有的固有综合因素，项目管理的内容还应该包括对科研项目风险的管理。
1.2 科研项目管理的组成
科研项目管理的组成部分：一是项目的结构，我们对要开展的科研项目进行结构分解的目的是要保证整个项目各方面具有连贯性和一致性，从而为制定科研项目的计划、核算项目成本等工作提供必要的框架。二是科研项目组织形式，也即是协调参与者与现有组织结构者之间的关系。三是对项目阶段的划分和策划。四是对项目所需的技术状态的管理。五是科研项目所涉及的信息、文件的管理，这是为了保证其他管理过程有效进行而必需的。六是对科研项目成本和进度方面的管理工作。七是综合后勤保障工作，这一点也是为了保证能够满足整个项目系统全周期的需要。
2 科研管理项目过程分析
2.1 立项审批工作
科研项目管理的立项审批工作阶段是项目管理的关键部分，该阶段主要包括以下三个方面：一是科研项目的组织和评审项目建议书；二是对科研组织项目的可行性论证；三是各相关单位签订项目合同（或者委托书）等。一般情况下，对科研项目立项程序是：首先由研究单位对本单位进行组织评审，在评审过程中能够提出重要的科研项目建议，同时进行相应的筛选工作；然后对通过评审的项目进行项目可行性方面的论证工作，直到最终确定项目；最后是科研项目的主持单位以及科研项目的负责单位之间签订必要的合同。
2.2 科研项目研发实施阶段的管理
我们通常把科研立项之后统一组织进行实施到对科研成绩进行验收之前的这个时期叫作科研项目的研发和项目的实施管理阶段。如果科研项目中标了，相应的负责人就会参考有关的任务书来进一步决定科研项目的实施时间、实施的步骤以及实施的技术方面的路线等。在科研项目中标时期，相应的管理部门的管理工作会变得更多更复杂，其中最重要的表现如下：一是在课题的开展阶段，管理工作者要给出各种形式的关于项目合同当中的或者是课题的任务书里面规定的支持条件，核算相应的项目以及项目下面的次级项目（即子项目）的成本，监督这些项目的所有开支，对这些项目的经费进行对应的核算和财务方面的管理，对一些费用的支出进行审批，例如项目管理费用、与国际方面沟通费用、一些大型的贵重仪器设备的购买费用等，同时上级的相关部门也会来进行检查和监督。二是为了确保相关项目进行的顺利性，必须在课题研究的全过程当中成立一个全面的跟踪机制，这个机制除了能及时地对研究的课题进行监督以外还可以不断地反馈问题，在能够计算的掌握课题的进展情况的同时又能够很及时地找到问题并且解决问题。这个阶段在科研项目的全部过程中具有十分重要的意义和核心价值。
2.3 科研方面的总结和最终评价阶段
这个阶段总共包括四部分，分别是评价的内容、方法、程序和原则。
3 思考在科研方面怎样才能够加强其项目方面的管理
3.1 集中权利进行管理
为了让科研工作正常顺利的进行，必须集中权利，这样一来所谓的项目管理人员就会是一个重要的人物，并且由他一个人来负责管理。例如型号方面的负责人，他必须结合每个单位的实际情况对与型号有关的所有方面进行管理工作，例如型号的工作人员、产物与反应物的质量、存在的风险、科研的经费、项目进行的计划、与相关人员的沟通以及综合监督等方面，进行全方位的管理。
3.2 项目管理工作者要加强对市场和用户需求的重视度
在科研项目管理的全过程当中，要打破传统的“如何做”的模式，提倡当今的“做什么”模式，让项目管理工作者加强对市场以及用户需求方面的重视度，同时权衡各方面的需求情况，从而达到有效地管理目的。管理者在将用户确定性质的需求抓住的同时也要及时地在研发过程当中去和客户沟通交流从而了解其期待的需求。比如说客户在科研技术方面的变化、管理人员方面、研究经费方面等都会发生需求上的改变。
3.3 协调统一的管理起项目的进度、项目的成本以及项目的技术
为了尽可能大地满足客户的需求，要把项目分解的结构作为基础制定进度和成本方面的计划，同时要以研发各个阶段要达到的目标作为控制点，把进度和技术的最基本的底线作为保障。
3.4 要特别重视科研过程中的风险
对科研进度加以控制，同时要特别重视科研过程中的风险问题。这是每个科研项目是否成功的关键所在。
总而言之，我们必须探索出新型的管理方面的思维。一是科研人员主动地去参与科研方面的决策同时发挥其自身思维的创造性。二是为了使科研人员全身心地投入到科研工作当中，同时取得更高的效益，就要提高科研人员的待遇，实施奖励制度来激发他们的工作潜质。
参考文献
[1] 黄喜，李建平，张洪石，等.科研项目管理成熟度模型及其应用研究[J].中国科技论坛，2009，（6）：15-19.
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[3] 范春辉.无边界管理在科研项目管理中的应用[J].中国科技论坛，2011，（9）：23-26.
[4] Fan Chunhui，Meng Yu-wei.Scientific research institutions of scientific research project management method of multi-project environment [J].science and technology management research，2011，31（23）：180-183.
一、五点认识
1 思路要清晰，方法要正确。开展一项工作，首先需要理清思路，找到正确的方法。也就是“确定方向，设定目标，建立组织，确定职责”的过程。根据方向确立策略——高层决策；依靠方法制定程序——中层管理；实施监督推进执行——基层执行。脉络清晰，一一对应。
2 做到持续改进。完成了“确定方向，设定目标，建立组织，确定职责”之后，接下来是“进行计划、控制和实施”。这一阶段的工作即实施和执行，也是项目成败的关键阶段。虽然项目是阶段性的，对项目管理仍具有指导意义。PDCA循环控制理论，计划、执行、检查和改进，把一项工作描述为一个流程，道理很浅显，实际工作中也很管用。在实际工作中进一步细化：工作有计划，人员有安排，专业有协调，质量有监控，进度有掌握，完工有验收，汇报有反馈，安全才能有保障。
3 重视团队建设。上述两点，涵盖了管理的各个阶段，完成科学管理“确定方向，设定目标，建立组织，确定职责，进行计划、控制和实施。”的各个步骤就能做好一个项目吗?不，还需要做好团队建设。
借用《孙子兵法》中“齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也；故善用兵者，携手若使一人，不得已也。”在海上油田开发的工程和生产管理中，业主、作业者和承包商以及分包商做到全员参与向着一个目标共同努力(齐勇若一)，在法律法规、标准规范和岗位职责以及工作程序的约束下做到利益共享、责任分担(刚柔皆得)，使所有参与人员能够步调一致形成高效团队(携手若使一人)。这与中美合作渤海曹妃甸油田的团队精神“一个团队，一个步调，一个目标”形神一致，异曲同工。做好项目要重视团队建设；经营公司要发展企业文化；治理国家要树立民族精神。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。
4 搞好人员配置。日本学者赤松要(AKAMATSU)在1935年首次提出“雁行形态论”，用于研究二战后东亚国家经济与产业结构变迁，在这里将其内涵外延至人员配置上来。采用“雁行配置”形式，而非“方阵配置”，有动物学选择规律，内部运行机制优越。海上油田工程和生产管理队伍采取“雁行配置”，做到“老中青相结合，传帮带互促进”，从油田和人才的长远协调发展看，可以使整个队伍的综合水平保持相对稳定，符合公司人才发展战略，有利于公司既定政策的延续和执行。
5 讲客观重事实。管理者的管理风格直接影响着队伍参与管理的意愿和程度。项目的每一位参与者，无论业主，还是承包商，均应实事求是，对人事物要客观。中海油前任首席财务执行官邱子磊曾指出：管理者要“抓重点，弃好恶，略风影，重事实。”
二、三点特别注意事项
1 换位思考。换位思考实际上是站在不同角色上重新审视环境。你会发现事物并非黑白两色，非对即错，你多他就少，还可能有第三种选择。中央电视台经常播出“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”是对换位思考富有哲理的诠释。
2 鼓足士气。西方学者将管理的基本要素归纳为“7M”即：Men，Money，Methods，Machines，Material，Market
和Morale。最后一个“M”指的是士气，也就是心理状态。《左传》中《曹刿论战》篇提到“一鼓作气，再而衰，三而竭”。曹刿善于抓住自己和对方军队的心理活动和实际状态，利用士气起伏规律取得胜利。
关键词：政府投资 项目管理 思考
政府投资项目是指为了适应和推动国民经济或区域经济的发展，为了满足社会的文化、生活需要，以及出于政治、国防等因素的考虑，由政府通过财政投资、发行国债或地方政府债券、利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织贷款兴建的固定资产投资项目。由于政府投资项目基本上都属于不能通过市场运作方式解决，才需要财政资金的投入，与一般投资项目相比，呈现如下的特点：非盈利性、更严格的管理程序和社会公众关注性高。近年来随着我国的经济持续快速发展，财政收入不断增加，政府投资项目规模越来越大，对整个国民经济的持续健康发展产生越来越大的影响。虽然各地均已开展工程管理模式的探索和试点，但由于政府投资管理受多重因素影响，管理难度较大，如何顺应政府投资体制改革，加强管理，提高投资效益，具有非常重要的意义。
一、当前政府投资项目管理存在的一些问题
（一）未完全实行代建制管理方式
近年，我国各地对政府投资项目实行代建制进行尝试，但由于多种原因，部分政府投资项目仍通过成立临时管理机构等方式进行项目管理。由于传统管理方式为非专业化、职业化管理，普遍存在管理不规范；加上资金管理者、建设管理者与建成使用者又是三位一体，没有形成相互制约的机制，缺乏监督约束，违规操作时有发生，浪费现象普遍，造成很多政府投资项目超概算，“胡子”工程、“钓鱼”工程大量出现，严重影响了概算控制和建设资金效益。
（二）项目前期工作缺乏深度
项目前期工作主要包括了提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行设计和编制工程概预算，及按照管理权限提请审批立项。这个阶段的工作在整个项目建设程序中起着举足轻重的作用，但在实际工作中，许多项目没进行详细的前期准备工作，如可行性研究报告流于形式、地质勘察马虎、图纸设计粗略等，造成项目实施过程中变更工程量大、投资额超概严重、施工索赔等问题。
（三）建设过程中各项管理工作不到位
为加强政府投资项目建设管理，虽各地都先后出台涉及招投标、基本建设财务管理、工程建设监理和现场签证等管理制度，但由于管理工作的不到位，在政府投资项目中表现出如下诸多不规范问题：肢解项目规避招投标、先进场再行招投标、施工单位冒牌子进行投标和“串标”、“围标”现象多；财务管理制度不健全、财务管理混乱及财务核算不准确；施工签证不规范、不及时和串通虚假签证；工程建设监理存在无人监理、监理人员把关不严和建设单位临理不力，形成监管的漏洞。
二、加强政府投资项目管理的对策
（一）全面实行代建制管理方式
代建制是世界上一种比较先进和成熟的项目法人运作方式，经过我国多年政府投资模式创新体制改革，应该说各地在实行代建制管理模式方面取得了较好的成效。由于部分地方政府投资项目未完全实行代建制仍采用传统的管理模式，而传统模式不能很好使政府投资项目“建设-管理-使用-监管”职能的分离，所以需要全力推进代建制管理。代建制主要有两种:一种是设立的政府投资项目建设管理公司;另一种是通过招投标方式在已有专业工程管理公司中选择。实行代建制，就能很好地消除上述职能不分的弊端，也有利于发挥专业工程公司的作用，最终达到保证工程质量、工期和提高效益的目的。
（二）健全政府投资项目决策机制，提高投资决策的科学化、民主化水平
这就需要进一步完善和坚持科学的决策规则和程序。项目一般都应经过符合机构的评估论证，重大投资项目则要经过专家评估论证、提交同级人大的审批，减少决策的盲目性。还要逐步建立政府投资项目的公示制度和听证制度。将对项目的决策纳入到广泛听取各方面的意见和建议，增加投策决策的透明度，提高决策的民主化。
（三）规范科学管理
首先，在设计、施工、监理和供应等实行全方位、全过程的招标，择优选择，杜绝工程招标过程中的不正当竞争行为。其次，严把招投标程序的合法合理性。坚持“公开、公平、公正”原则，实施阳光工程。再次，把好合同关，做好招投标与合同一致，减少项目实施的变更与索赔。第四，把好项目管理关，建立健全内控制度，及时做好签证。第五，提高建设单位财务管理能力。加强财务的会计核算工作，把好资金使用关。
（四）切实加强政府投资项目的监督管理
既要建立健全法律与政府投资有关的法律法规，规范政府投资项目的管理活动；也要建立和完善政府多部门联动的立体监管系统，投资主管部门、建设主管部门、财政主管部门、审计及监察部门，要依据职能分工，对项目的管理进行相互监督。还要建立政府投资后评估制度和责任追究制度，通过开展对投资项目完成后经济效益、社会效益的评估，促进项目的廉洁高效，进一步提高财政资金的使用效益，同时对违反法规给国家造成重大损失，一定要严惩不贷。
三、结束语
现阶段加强政府投资建设项目的管理，除了需要全面实行代建制先进管理方式，还要健全投资项目的决策机制及建设过程中规范招投标、合同和监理等系列工作，当然对项目的监督管理机制的完善也必不可少，上述工作任务繁重、意义深远。
参考文献：
关键词：全面预算；项目管理；全面性
全面预算管理体系是一种较为新型有效的管理理念和管理方法，在项目管理中，全面预算管理实际上是一种控制手段，通过全面预算管理体系加强对项目投资前、中、后的管理，降低项目施工成本，提高项目投资收益率，增强企业市场竞争力。如何在项目管理过程中运用全面预算管理的理念和方法是现阶段项目建设单位关注的重点，对其自身发展具有重要意义。
1全面预算管理体系在项目管理中的重要作用
项目建设单位生产的产品为工程项目，项目类产品生产周期长、投资金额较高、销售风险较大。因此需要加强对项目的管理，全面预算管理体系在项目管理中起着非常重要的作用，主要表现在以下几个方面。
1.1促进资源优化配置，提高项目投资报酬率
企业对项目实施全面预算时，主要分为两个过程：第一，项目的选择问题。企业通过对备选项目进行全面预算，考核成本收益水平，根据净现值指标及内涵报酬率指标选择最优项目进行投资，提高企业项目投资报酬率。第二，单个项目实施过程的前、中、后进行全面预算，能够全面了解项目实施过程所需要的资金总额，根据成本效益原则制定资金分配方案，降低该项目的成本耗费，提高该项目的投资收益率。因此，企业通过全面预算管理能够促进资源的优化配置，通过内部管理节约经营成本，提高投资项目的报酬率及企业整体的经营效率。
1.2提高项目经营利润，增强企业竞争力
项目的经营利润等于项目相关收入和项目相关成本费用的差额。在外部收入一定的情况下，经营利润最终决定企业市场竞争力，因此企业应当关注项目成本费用的耗费情况。全面预算管理实质上是企业内部一种控制机制，通过规划企业未来的经营活动指导当前的经营方向，促使企业经营能够在既定的成本耗费水平下沿着既定方向前进，完成既定的目标，提高企业经营利润，使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。
1.3加强成本绩效考核，增强全体员工工作积极性
全面预算体系的特点之一就是全员性，制定全面预算需要企业全体员工的参与，而不仅仅是财务部门的工作，全面预算管理实际上是一种综合管理方法，需要企业各个部门相互协调、相互配合，通过全面预算对企业进行全员、全过程的控制。企业通过制定项目的全面预算，使得各部门和员工能够明确自身职责，落实预算目标的执行情况，通过加强责任人控制，将预算完成情况与员工考核相挂钩，提高员工工作的积极性，调动员工工作的主动性，最终降低项目施工成本，提高企业经营业绩。
2如何在项目管理中构建完善的全面预算管理体系
企业应当从预算编制方法、程序、内容、保证措施和激励考核制度等方面建立健全全面预算管理体系，增强项目管理能力和控制水平，降低项目施工的成本费用耗费，提高企业经营效益。
2.1项目管理中全面预算的编制方法
全面预算编制方法可以分为增量预算法和零基预算法。由于施工项目的特殊性，不同施工项目的规模、资金的投入量、地理位置、材料使用等都存在很大的不同，难以进行比较，需要耗费的成本也难以从相类似已完工的项目的成本进行调整。因此，本文笔者讨论项目管理中的全面预算编制时，采取的是零基预算法。根据项目管理过程中的可行性调研、项目设计、立项、项目施工、项目交收等环节进行预算，分阶段、分项目对项目实施过程的前、中、后进行预测，编制项目的全面预算。
2.2项目管理中全面预算的编制程序
企业应当成立预算编制委员会对项目编制全面预算，预算编制应当按照科学有效的原则进行编制，并且按照一定的程序制定合理的预算，项目的全面预算编制程序主要包括以下几个过程。第一，预算项目的确定。在项目管理中，企业进行全面预算管理必须确定需要进行全面预算的项目，根据单个项目编制预算。第二，成立预算委员会。在对项目进行分析时，需要分析项目的可行性及可接受性，这就要对未来项目的投资收益、耗费成本进行预测，企业可以成立专门的预算委员会，也可以制定财务部门负责制定，预算委员会一般由企业的高级管理者组成，委员会的大小取决于项目的规模、资金的投入、项目实施的复杂性等因素，企业应当授予预算委员会权利，使预算委员会具有权威性，能够调动各个部门的人员配合其预算工作。第三，制定全面预算草案。预算管理部门或者财务部门依据收集的各种与项目施工相关的资料对项目进行预测，各相关部门应当予以配合，对工程投资项目建议书、可行性研究、立项、报批、设计预算、施工、验收、建设资金管理、结算审查及决算审计、竣工验收、项目后评估等环节中预算管理工作实施，注意项目的全过程预算及控制。第四，预算协调及审批。预算管理单位及财务部门在制定全面预算后，要将预算草案提交相关部门审核，查看预算草案是否符合预算编制程序、预算编制原则等，看项目实施是否与企业目标相一致，是否能够有效促进企业达到其战略目标。经董事会或者上级主管机关批准讨论通过后，结束全面预算的编制工作，同时，企业应当将全部预算的核心思想下达至负责项目施工的相关管理人员及员工，这就需要企业建立完善的信息传递系统，促进预算的有效执行。企业应当根据环境的变化对项目的预算进行调整，提高项目预算的有效性，防止企业的项目预算成为纸上谈兵。
2.3项目管理中全面预算所涉及的内容
全面预算具有全过程性及全员性，需要各个部门的相互配合，并且全面预算的编制涉及项目实施过程的各个方面，包括业务预算、资本预算、筹资预算等，考核项目相关的资金筹集、资金分配等相关事宜，对项目实施过程中具体的工作进行安排。总而言之，项目全面预算所涉及的内容主要包括以下几个方面。第一，收入成本费用预算。收入成本费用预算是全面预算内容的核心内容，具体包括收入预算、施工成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算等。企业应当根据项目的规模、地理条件、投入物资的档次等因素对项目的收入及成本费用进行预算，编制合理的成本费用指标，便于企业进行项目实施过程的控制和项目考核。企业可以通过施工项目的地理位置、面积、项目规模、向阳位置等方面制定房屋的预计销售价格；在物资采购中，应当根据物资库存及施工项目实施状况进行预测；在营业成本及费用的预算方面，企业应当根据项目材料消耗量与定额费用标准进行制定。第二，资本投资预算。项目的资本投资预算主要是指项目实施过程中需要投资的固定资产，固定资产投资预算是与项目施工相关的购置、改扩建、更新固定资产的预算，这样引起的资金的流出应当流入资本投资预算。在进行项目建造时，企业应当根据项目施工过程中所需要的工艺水平购置或者改扩建固定资产，提高固定资产的服务能力。对于建设项目而言，也许不需要直接对购置固定资产进行项目施工，但是企业也应当考虑项目施工过程中需要的各项投资，以便更加精确地对项目进行全面预算。第三，资金筹集预算。房地产企业是一个高负债企业，企业经营需要筹集大量的资金，在对项目进行投资时，应当保持企业资金的流动性，减少企业不能偿还到期本金及利息的可能性，因此，企业需要对项目实施过程中所使用资金的筹集进行预算。筹资预算就是对企业在项目施工过程中所需要的资金的筹集方式及金额进行预算，这是保证企业可持续经营的重要条件，企业应当根据项目的成本费用预算及资本投资预算制定企业的资金筹集计划，以降低筹资成本，提高资金投资效益。
2.4全面预算管理体系实施过程中的保证措施
在项目预算、预算实施及预算考核中，预算实施为核心内容，企业应当制定相关措施保证预算工作的实施，在保证施工质量的同时降低施工成本，提高项目经营效益，具体有以下两个方面。第一，根据标准成本与施工进度进行控制。建设单位不应当将施工项目交给施工单位之后就不再监督，建设单位应当对施工项目谨慎实时控制，考察项目施工材料投入、施工进程、施工质量的问题。在项目实施过程中，企业应当采用标准化成本控制方法，对项目的投入进行实时控制，根据项目的投入与施工项目完成进度分析是否存在偏差，当施工过程中的成本耗费与预算发生较大偏离时，相关人员应当及时进行分析，找出差错原因，并及时予以改正，保证预算控制的有效性。第二，建立健全施工企业审批制度。企业应当建立健全内部控制制度，在对项目承包给施工单位之时，建设单位应当对投标企业进行详尽的资信及建造水平的调查，挑选称职的施工企业，因此，建设单位应当建立健全投标企业审批制度，制定投标企业应当具备的资信水平及建造能力标准。同时，企业在派遣专门的人员在施工现场进行监察的基础上完善信息传递制度，使蹲守人员能够及时地把项目施工情况进行反馈，提高企业对项目的控制力度。
2.5全面预算管理的激励考核制度
全面预算制度应当与完善的激励考核制度相结合才能有效发挥其效用，项目的全面预算是对项目相关工作人员激励考核的标准，同时项目的激励制度能够有效地调动员工积极性，提高员工工作效率。有效的激励考核机制能够促进预算的有效实施，企业应当综合考虑项目质量、项目收益水平、完工进度、项目安全性、客户投诉等因素对项目相关人员进行考核，而不能只考虑项目收益或是完工进度，忽视项目质量、安全性及客户投诉的重要性。同时，企业应当根据责、权、利相协调的原则制定考核标准，提高员工满意度及工作的主动性。
3结语
对于施工项目来说，全面预算管理就是企业对项目实施前、项目实施中及项目实施后各个过程进行预算，包括项目可行性分析、项目立项、项目设计预算、项目施工预算等各个方面。全面预算管理是作为现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，应该在项目管理的实际工作中发挥其效用。
参考文献
[1]赵丽芳,晋洁.关于集团企业全面预算管理体制的探讨[J].山西科技,2015(03).
[2]张建英,樊文斌.基于项目管理的企业全面预算管理问题探讨[J].财会通讯,2016(02).
【关键词】施工企业 项目管理 思考
施工企业的项目管理涉及内容十分复杂和多样化，例如人员调配、原材料保障、生产设备管理、工程技术使用、建设资金分配、信息管理和质量监管等。这些环节都关系到施工企业施工进度和工程质量，展现了一个工程企业的综合实力。建筑企业是负责项目管理的主导者，一个工程项目质量高低，直接取决于项目管理中施工环节的控制和管理水平。因此，施工单位要将项目管理作为最重要的工作内容来对待，将其视为决定企业生命的重要因素。
一、项目管理的若干问题
（一）企业与项目关系模糊不清
一方面，企业没有树立科学的项目管理观念，存在职责不明确、管理制度松散等问题，大多企业没有针对项目管理建立有效的监督机制，项目管理工作只存在表面形式，没有真正发挥作用。同时，企业发展目标与项目管理之间也存在严重背离的情况，使得项目管理没有真正纳入到企业长期发展规划当中，导致项目管理利益无法得到有效保障。从大多企业负责项目管理的机构配置情况来看，其管理功能十分弱化，本位主义严重。企业项目管理能力薄弱，没有形成系统有效的管理机能，这十分不利于企业总体经营效益的提升，严重影响了企业总体盈利能力。
（二）资源管理薄弱
项目施工单位存在严重的人力资源管理问题。有的企业根本没有建立科学系统的人力资源管理制度，仅仅停留在人员工资核算最基本的层面上。 由于缺乏科学合理的人力资源管理制度，使得施工企业的人才管理水平严重低下。这个问题的存在，直接导致了许多施工企业的高技能人才的大量流失，增大了企业技术人才队伍的不稳定性。高技术人才对于任何企业来说都是宝贵的财富，没有了他们的贡献，企业发展就毫无根基和源泉，最终丧失长期发展的动力和基础。
（三）没有树立正确的成本控制观念
经过多年的发展，大多数施工单位对成本控制有了一定程度的了解，并总结出了本企业的管理方法。但是从全局成本控制的角度来看，许多企业还存在诸多问题和缺陷，例如没有建立工程材料使用监管制度、没有制定严格的采购程序、没有对各项支出明细进行明确区分和归类等。许多企业对新型施工项目的成本因素缺乏深刻认识，导致许多新情况发生影响项目管理效率。同时，不少施工单位没有重视到技术创新的重要性，对影响工程造价的一些隐性因素没有明确。在现代市场经营环境下，企业必须以盈利为主要目标，尤其是在我国当前市场制度尚不健全的情况下，广大施工企业必须要转变经营观念，树立以市场竞争为主导的经营目标和策略，为社会提供更高质量的工程项目。
（四）风险管理与预警、防范机制不健全。
从当前情况看，不少施工单位没有树立正确的风险防范意识，他们将企业遇到的各种经营风险简单的归结为来自市场激烈的竞争而已，没有对各种风险源进行明确区分。企业管理人员对于建筑市场认识十分有限，没有制定预防工程被突况中止施工的应急方案，对于市场激烈竞争没有制定科学合理的解决方案，对市场份额的下降没有深入分析其背后存在的原因，对于企业高技术人才队伍建设没有制定系统的管理办法等等。
二、项目管理的思考
（一）思考之一：要摆正企业对项目管理的认识。施工企业管理人员要高度重视市场调研工作，要将项目管理作为一项重要工作任务来抓，将其纳入到企业长期发展规划当中。要不断提高优化项目资源管理效率，科学配置各方施工资源，以全局利益最大化为目标来统筹各施工部门，以此作为提升企业总体经营效益的重要手段和途径。因此，建筑企业要结合当前市场发展新形势，建立适合当前项目管理的管理模式和制度。其中，要对项目管理中的权力关系进行梳理，保证权责一致，不断提高对权力运用的管理监督水平。
（二）思考之二：要重构企业内部项目管理架构。企业项目管理部是直接负责项目管理工作的部门，它工作效率的高低直接影响整个项目管理效益的好坏。高效的项目管理工作必须要以科学合理的机构组织为基础。因此，要将工程项目管理机构建设作为重要工作来抓，要本着“高效、务实、科学、经济”的原则来打造一支高效的项目运作和管理工作队伍，建立以工程效益为导向的项目管理模式；此外，还要针对项目管理部门工作岗位内容进行重新梳理，避免一岗多责的情况发生，为技术人员提供发挥个人才华的空间和机会，提高项目管理部门的工作效率和技术水平。
（三）思考之三：要科学配置项目管理资源。企业必须要根据投入-产出原则来配置生产资源，努力提升资源投入回报率。因此，企业要将项目资源优化配置作为重要工作来抓，要根据项目管理工作需要，投入精确的资源最大程度提高项目收益。
（四）思考之四：施工企业要加强成本控制力度。成本控制，就是指企业对各项工程成本支出进行科学合理的规划和管理，确保投入-产出比达到成本管控需要，避免各种无谓的损失和浪费，不断提高项目总体经营效益。施工单位要专门成立项目成本管理部门，将成本控制作为其重要工作来抓，通过明确工作职责和考核细则，来加强成本管控。要针对不同施工环节设置项目管理子目标，通过对施工各环节的控制来提高项目成本管理效率。
三、结束语
总之，建筑施工企业在激烈竞争的外部环境条件下，要加强自身的经营管理力度，加强项目管理，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席.
参考文献：
[1]吴信平，程国政.建筑施工企业项目经营管理探析[J]. 经济师，2004，（12） .
关键词：建筑工程；项目管理；思考
工程项目管理是根据施工企业的总体目标和项目的实际要求，在工程项目实施过程中，对工程项目进行有效的组织、控制、跟踪分析和考核管理等活动，以达到强化经营管理，完善项目管理，提高管理水平，创造经济效益，增强企业市场竞争力的目的过程。随着我国现代化建设事业快速的发展，工程项目规模的不断扩大，工程项目管理越来越成为人们所关注的重点。工程项目管理不仅关系到工程的适用性和建设项目的投资效果，而且关系资源和劳动力的浪费问题。当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否提供高质量、短工期、成本低的建筑产品。所以，加强工程项目管理是企业施工管理的核心，是提高企业经济效益的核心，是增强施工企业竞争力的必由之路。现结合笔者在工程施工管理上的经验，谈谈工程项目管理上须认真做好的几个问题。
1 工程进度
1.1 编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划，在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。施工进度计划的编制要参与土建工程每周、每月、每季度的设计来编制水、暖、通、电的作业计划。通过计划，可以发现劳动力的调配是否合理；材料、设备的进场时间能否满足工期要求；机械设备能否满足现场的使用等。
1.2 甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。
1.3 及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
1.4 搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。
1.5 提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
2 工程质量
2.1 健全质量保证体系，完善质量管理网络为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。
2.2 组织图纸会审并认真审核图纸，进行质量策划，制定工程质量计划与工程质量预控措施。制定先进合理的施工方案。在施工前，首先要制定一个周密的施工方案，有一个因地制宜、结合实际的施工方案，将会使整个工程有计划、有步骤的进行。
2.3 严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。原材料、半成品进场后，器材人员应按公司制定的物资采购管理规定中明确的应检范围及要求进行检验，检验合格后器材人员应做验收记录。积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。
2.4 抓好关键部位施工。例如地下室、一层、项层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。
2.5 加强培训，提高员工素质。每个工程都有各自的特点，不同的施工环境、不同的施工人员，很多人都可能会接触到新的工艺、新的的施工材料，施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。
3 工程成本
3.1 建立成本跟踪考核制度。根据工程项目的特点，项目成本一般占项目工程造价的82%左右，这一特点决定项目核算的中心是项目责任成本的核算，项目管理的中心是成本管理。在实践中，公司严格以项目成本作为核算与考核的依据。
3.2 项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
3.3 人工费用的控制。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
3.4 材料用量的控制。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。机械设备和周转材料实行租赁制。可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。
3.5 制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
4 工程安全
4.1 建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
4.2 确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。
4.3 安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。
4.4 加强参建人员的安全生产教育，建立健全安全管理制度，杜绝事故发生，扎扎实实抓好“预防为主”的安全防护工作。加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。
4.5 抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。
4.6 搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，对于施工区域各种材料、成品、半成品存放等分区码放，大型工具的进场和退场及时组织，以减少现场材料的堆积，道路通畅，标语牌位置要醒目，保持良好的施工环境。
5 结束语
随着国家投资体制和工程管理体制的改革，以及世界银行等国际金融组织贷款项目的建设，时代要求对工程进行现代项目管理。建筑工程的独特性、复杂性决定了项目管理的多样性，我们只有在现代项目管理制度下坚持科学的管理体制，运用先进的、科学的管理方法实施工程项目组织和管理，才能使工程项目优质高效完成，才能使企业在市场经济的浪潮中良性发展、做大做强。
参考文献：
[1] 吴泽波.建筑工程施工项目管理措施探讨[J].广东建材.2010，（05）.
关键词：科技项目；管理；问题；对策
中图分类号：C29文献标识码：A
引言
科技项目管理是集成创新技术及推广应用新技术的重要环节，对于推进科技与经济结合，实现产业的升级和结构调整等具有不可替代的作用。根据现代项目管理理论，科技项目管理一般要经历项目可行性论证、规划计划、实施与控制、收尾和验收等几个阶段，所涉及管理技术包括项目范围管理、进度管理、资金管理、质量管理、风险管理、项目队伍管理、 设备采购管理、沟通管理和项目整体管理等。因此科技项目管理通常指通过协调与科技项目相关的各种关系，有效地利用人、财、物等科技资源, 以促进项目目标实现的动态活动。由于科技活动是一种创造和创新的活动，无论时间进度、成本预算以及质量都很难把握的，所以说科技项目管理也是一门综合性很强的管理学科。因此，了解和把握科技项目的特点，认识当前科技项目管理中存在的问题和不足，对完善科技项目管理的内容、方法和手段，提高科技项目管理水平具有重要的意义。
一、科技项目的特点
1.科技项目的创新性。科技项目的本质属性别就是其创新性，没有创新性，其立项及实施的必要性也就不存在了。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。科技项目的创新性不仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性，还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理，寻找一种新的项目管理思路。
2.科技项目的明确指向性。科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的，具有明确的针对性，而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中，旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题，从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。
3.科技项目的风险性和不确定性。在项目实施过程中，由于外部环境的变化、项目的难度和复杂度、不可预见性以及科研人员和科研管理者能力等多种因素可能导致科技项目完成的不确定性，这种风险是客观存在的。这主要体现在以下几方面：
（1）项目的可变性：科技活动是一种创造和创新活动，在实际的研发过程中，有些项目由于研发方向的失误，或研究条件的限制，不但没有实现预设的科技目标，反而进展缓慢，甚至于失败；有些项目由于研究过程中遇到新的问题而需要重新变更研究内容等也是时有发生。因此，科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的，执行中有许多未知因素，到底会出什么结果往往难以预料和不可预见。
（2）技术的不确定性：技术的不确定性指的是技术本身的因素，如技术不成熟作为科研的不利因素，已被国外众多学者的实证研究所验证。当一项技术还不是很成熟时，―是会加大科研的工作量和难度，二是会增加失败的比例。另一方面，当我们拥有先进技术的同时，不一定会对所运行的科研项目产生良好的效果，因为有些先进的技术并不具有运作的可行性。
（3）评估标准的不确定性：评估一般项目基本的标准，就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求，大部分产品可根据其所具有的特性直接定量评估；但科技活动所涉及的指标和成果多为定性的不易量化，也正是由于它相对于其他项目有更多的不确定性及其评价指标不易量化造成评估体系不易规范，使得我们不能直接把对―般产品的评估标准和方法套用到科技项目成果中去。
二、科技项目管理存在的问题
科技项目是以提升核心产品和行业、产业的竞争力为重点，在一定程度上代表了当前创新程度较高、预期经济社会效益显著的技术产品，因此科技项目的成功实施对提升科技实力和某一行业或国民经济的综合竞争力都会形成很大的影响。因此企业科技项目的成功与否直接关系着企业的发展目标和利润水平，甚至关系着企业的生死存亡，更甚至关系着行业、产业的发展前景。目前，我国企业中科技项目管理存在的问题主要表现在：
1.企业内部资源配置效率较低。科技项目的技术复杂性和管理复杂性远远高于企业内部其他项目，并且在项目进行的过程中，风险和不确定性都比较高，因此科技项目的复杂性和不确定性决定了科技项目的管理需要企业内部多个部门、多种资源协同合作，能够合理配置资源，充分发挥各部门的积极性，是保证科技项目能够顺利完成的关键因素。但是由于我国大多数企业内部的部门设置都相对独立，以往合作工作的经验较少，因此在科技项目的管理中容易出现不合作的情况，造成企业内部资源没有得到有效的发挥。
2.科技项目的管理机制中对项目缺乏系统性的管理。科技项目的目标在于促进企业或者行业内科技水平的提高，因此，在科技项目的实施过程中，管理人员对于项目的进度和成本控制非常不重视，直接降低了科技项目的管理效率，也容易造成项目的不良后果。并且受国家政策的鼓励，企业的不少科技项目都可以得到政府资金的支持，从而使得企业人员将更多的精力耗费在前期评审和立项上，对于项目实施过程的管理较少，但是项目实施过程则直接决定了项目的成败，因此科技项目管理缺乏全程的、系统性的管理有可能直接导致项目的失败。
3.科技项目缺乏系统性的管理还体现在对于项目后期实施中的风险管理极少，科技项目是一种具有探索性和前瞻性调整的项目，因此存在风险是一定的。但是不少企业为了科技项目的立项，在项目建议中对项目风险缺乏前瞻性、有效的分析，并且项目确立后，不少企业内部无人指导、无人监督，因此整个项目的实施过程中都没有详细的风险管理计划，从而造成对于科技项目实施中的不确定性预估不足，直接影响了项目目标的实现，并且一旦科技项目不能达到预期的效果或者失败都会造成巨大的资源浪费，并且非常不利于行业内技术水平的快速提高。
三、科技项目管理的策略
科技项目是将知识转化成生产的重要途径，整个过程包含了可行性论证、计划、实施、验收等多个环节，每个环节出现问题都不利于科技项目的有效进行。因此科技项目的管理策略主要有：
1.企业在进行科技项目申报时，必须进行详细的科学论证，通过对与项目相关的产品、行业、设备、环境等各种因素进行深入、客观的调查研究，充分分析科技项目的可行性、适应性、潜在风险以及未来可能出现的经济效益和社会效益。同时，作为企业科技的管理部门也需要进行深入调查，并且与当地和本行业的优势、特色相结合，形成科学的、合理的项目建议书。
2.科技项目的管理必须实行项目负责人负责制，防止各部门之间相互推卸责任，在此同时设置项目监管协同项目负责人做好管理工作。项目负责人对于项目内部成员的职责和权利进行详细划分，且定期举行项目进度汇报，及时沟通项目的实施内容，掌握项目的实施动态。项目负责人的人选需要同时重视技术水平、管理水平和道德水平几方面的因素，项目组成立时，对于项目成员要进行专业化的培训，保证内部成员的技术水平和归属认同。科技项目的监管职责在于控制项目实施过程中的各种资源，保证投入的合理性，并且监督项目的实施进度和实施效果，使项目能够按照原计划顺利进行，同时对于项目实施过程中出现的问题进行及时分析，提出行之有效的解决思路。
3.科技项目的实施要实行全程的、动态的过程管理。科技项目一般时间较长、耗费较大，因此在科技项目的实施过程中要根据项目的总体目标，形成快速的、有效的运作机制和反馈机制。科技项目的过程管理主要体现在实行分阶段管理，将科技项目实施的过程划分为比较清晰的几个阶段，每个实施阶段确定一定的目标，依据目标进行合理的资源分配，并且对阶段成果进行内部严格检查，一旦发现问题，要及时沟通，并做出科学决策，从而使项目组形成高度的目标认同感，形成良性的合作机制。
4.过程管理必须建立科技项目的风险管理体系，提高项目的风险管理水平。通过对实施过程的全程管理，可以及时发现项目中已经出现的风险和预期将要出现的风险，通过风险等级的划分，提出不同的风险控制策略，进而通过及时调整项目计划等手段尽可能规避风险，将风险水平降至最低。
5.对于企业申报于政府的科技项目，政府要做好审批约束工作。对于科技项目的建议书要从先进性、可行性、经济性等各方面进行详细论证，同时邀请国内外著名的、不同学科背景的专家参与论证。同时，对于已经立项的科技项目要进行动态监控，并且形成比较科学的评价体系。
四、结语
科技项目的管理是一项计划性、系统性较高的工作，要很好的做好科技项目的管理工作不是一蹴而就的，因此需要采取循序渐进的方法，逐步推进科技项目的科学管理，最终提高科技项目的效率和效益，使科技项目真正成为知识转化为生产力的重要途径，促进行业的发展。
参考文献：
[1] 侯艳萍.科技项目的特点及其管理的对策分析[J].中国科技信息.2006.
