时间：2023-09-25 17:29:25
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关键词：班组长；素质分析；培训对策
中图分类号：F241文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0127-02
一、班组长在安全生产中的地位
班组是煤矿安全生产的最基层组织，担负着企业生产、经营活动中最繁重的指标和任务，是安全基础管理的重要组成部分。煤矿生产一线班组长是兵头将尾和安全生产的骨干，处在安全生产的前沿，既要指挥协调，又要亲历风险，是安全生产的中流砥柱，对现场安全生产负有不可替代的作用。班组虽然结构小，但它具有基础性和群众性，是企业管理的最终落脚点。班组长所处在煤矿安全生产的重要岗位上，具有一定的号召力和影响力，他们的一言一行、一举一动都将会对现场安全生产工作起着举足轻重的作用。有一个好班组长就会带出一个好班组，班组安全基础牢固则企业安全生产就会稳步发展。搞好安全生产，要重视和加强班组长队伍建设，提高综合素质，努力建立一支责任心强、业务素质过硬、工作作风正派的班组长队伍。
二、班组长队伍素质分析
1.班组长素质的优势。据随机调查结果，班组长队伍的年龄结构，35周岁以下占45%，越来越多的年轻人走上了班管理岗位。班组长队伍中，大多是靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟班组安全管理。随着班组的组织方式和管理方式不断进步，特别是在员工信息来源广、自我意识强、思想活跃，学习能力、理解能力不断提高的情况下，班组长与员工的关系不再是单纯和实施命令，带头实干，应逐步向教练、服务、推动和组织等角色转变。班组长队伍整体素质是好的，一是具有很强的责任心与敬业精神。尽管他们也有牢骚，感到工作头绪多、难度大、待遇低，但对生产施工和安全工作，对上级指派的各项任务都能坚决执行，尽职尽责，带领班组去完成。二是具有较强的团结合作意识。虽然“一无级别，二无权力”，但能够团结员工，在工作上、生活上帮助关心员工。三是具有较过硬的技术技能。班组长的技术素质比较好，能力强；有的工作时间长，经验丰富，生产遇上难题时点子多、办法多。“责任心与敬业精神、团结与协调能力、技术技能”等三项能力素质十分突出，得到了90%被调查人的认可。
2.班组长素质的劣势。根据木桶原理，决定队伍整体素质高低与好坏的是那些“短板”，查找素质建设的“短板”，有利于针对性的培训提高。一是缺乏班组管理的能力和方法。调研结果表明，有些班组长工作方法简单粗暴，处理问题不灵活，影响组员的情绪和积极性；工作缺少计划性，处于盲目和被动状态；有的属于劳模型的班组长，在动员、组织和调配组员共同完成任务上缺少方法。这类班组长占28%。二是缺乏表达和沟通能力。完成任务行，开会讲话、写总结，缺乏要领和方法，感到表达和沟通较难，此类班组长占26%。三是缺乏思想工作的耐心和方法。班组长没有意识到做思想工作是自己应尽的职责，缺乏这方面的方法和技巧，不善于细致了解组员的情绪和心理状态，不善于发现和化解矛盾，此类班组长占21%。四是缺乏竞争意识和学习能力，生产及在建矿井班组长学历和技术技能等级偏低，初中及以下68.8%，中级工和高级工占70%，技师和高级技师仅为18%。许多班组长认为，自己完成好任务、执行好上级决定就行，培训学习靠的是上级组织和安排，38%班组长认为没必要竞争、考技师和评职称。这些因素成为顺利完成安全生产任务的阻碍性因素，也不利于班组长队伍的稳定。
三、创新班组长培训管理
强化培训是提高班组长素质的一个重要途径。班组长培训是企业的一项重要工作，应结合实际，因地制宜，形成统一的班组长培训管理模式。
1.班组长培训定位。班组是煤矿组织结构的基石，除生产和辅助班组之外，还有职能和后勤服务班组。班组长作为领头雁，要具备良好的专业技能和安全管理常识，具备良好的职业道德和心理素质。为此要突出安全与生产技能、安全管理和职业化塑造的培训。一是要具有专业素质。熟练把握本专业生产的基本操作技能；精通安全规程、操作要领；熟悉设备和工具的性能、构造、维护保养知识，能够果断处理和排除紧急情况和故障；善于学习和把握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造。二是具有安全管理素质。能够把握班组安全生产计划、质量标准化管理、劳动组织等基础工作基本知识和技巧，确保生产运行。三是具有职业道德素质。敬业爱岗，严于律己；以身作则，勇挑重担；平等待人，办事公道；实事求是，诚实质朴；顾全大局，团结协作；四是具有良好的心理素质。心理要健康，在生产和治理中注重协调人和人的关系。
2.班组长培训内容的设计。班组长从员工岗位提升到初级管理岗位，除了在安全生产实践中摸索的工作方法之外，必须进行针对性、实用性、及时性的培训内容的开发，确定班组管理技巧、专业管理及自我定位等方面的培训内容。一是开展班组管理方法培训，增加拓展训练、军训等科目，使班组长树立团队理念、搞好交流与沟通；二是班组长工作艺术培训，通过日常管理实例分析及情景模拟和互动交流等方式，提升班组长管理能力；三是班组长安全法规教育，安全生产是煤矿的永恒主题。通过对煤炭行业典型事故案例和本企业事故分析，分析教训、总结经验，树立安全文化理念，提高抓好安全的主动性；四是班组长自我定位培训，针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题，探索班组长自我定位和基本素质要求，提高对挫折和压力的承受能力，提高班组长的综合素质。
3.采用灵活多样培训方式方法。班组长培训采取何种培训方法和手段，必须充分考虑培训内容和培训学员的特点，只有适应培训内容和学员的要求，才能提高培训的质量和效果。一方面，培训要考虑到班组长培训时间仅为半个月，有效利用时间，增加针对性、实用性，便于操作的培训内容。另一方面，又要充分考虑到成人学习的特点和文化基础较低的实际。因此，在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段。在具体实践中，一是采用电子课件授课，以案例分析为主，并将企业先进班组治理经验与典型事迹编入培训补充教材。二是变满堂灌为组织研讨，相互交流，使学员成为培训过程中的主角。煤矿事故90%以上是人为事故，把事故案例详情列表进行分析，让学员知道80%的事故是由于现场管理不善和班组长协调组织不力所导致的，班组长的直接或间接原因酿成了事故，让班组长理解现场管理和班组长素质的重要性。三是学习优秀班组管理经验，使培训成为看得见、摸得着、具有实际指导意义的活动。国投新集能源股份有限公司创新班组长培训管理，根据国家安全监管总局、国家煤矿安监局《关于进一步加强煤矿班组长安全培训工作的通知》精神，针对煤矿生产的特殊性、复杂性和班组长队伍素质的参差不齐的实际，公司安监局负责班组长专项培训，2010年四季度对825余名班组长进行了轮训。学员统一着军训服，实行准军事化管理。培训结业，由安监局组织考核，公司统一颁发《班组长安全培训资格证》，无证不得上岗。
四、探索培养模式，构建后备干部成长平台
关键词： 能力素质；创新模式；管理机制
Abstract： Under the new form of colliery enterprise to team leader's ability and quality to raise new requirement. Surrounding the team leader should have the quality and ability requirements， on the demand investigation， setting up training courses scientifically， innovate training mode， "order type" training， innovative means of examination and reform team leader training mode， improve the quality and ability， is the basis of good the coal mine grassroots team-building work； Estabishment of effective management mechanism，is the training of team leaders to ensure.
Key words： quality and ability；innovation mode；management machanism
班组是企业最基层的生产作业单位，处于管理的最前线，企业效益要靠班组来实现，安全生产要靠班组来保证，所以，班组管理工作直接关系到企业的生存与发展。而作为“兵头将尾”的班组长是班组管理最直接的组织者和指挥者，提高班组长的素质和能力，对提升班组管理水平有着重要作用。
当前，在受到国内经济形势影响，煤炭市场形势严峻的情况下，公司依然坚持人才培训工作不动摇，在日常培训工作开展之外，决定在全矿区分期分批对班长、跟班队长进行素质提升培训，以“结合岗位、针对公司、突出特点”为标准；以“案例教学、理论更新、现场考察、互动研讨”为手段，切实体现班组长培训的针对性、实用性和生动性，提升班组长的团队管理能力、安全管理能力和个人管理技巧，提高班组长解决班组实际问题的能力。改革班组长培训模式 提高班组长素质能力势在必行。
一、新形式下班组长的能力素质要求
班组长是煤矿最基层单位的负责人，处于“兵头将尾”的地位，既是生产者，又是管理者。一个企业如果没有一批优秀的班组长，那么企业的发展和经营管理的措施就很难得到顺利落实。新形式下，对班组长的个人能力和素质提出了全新的要求，主要可以归纳为以下几点：
1、政治思想素质
具有较高的政治思想素质是当好班组长的首要条件。对党和国家的安全生产方针及安全管理的法律规章能够正确理解，对企业的经营决策、工作目标能够全面了解；热爱煤炭事业，敬业奉献；有良好的社会公德、职业道德、家庭美德和个人品质，自身修养好；具有良好的工作方法，办事公道，不徇私情。
2、科学文化素质
班组长专业化与从事的岗位是对应的，要熟悉本工种的基础理论知识，掌握本工种的基本操作技能，了解本班组所用的设备、工具、仪器仪表的结构、原理、维护和保养，能够胜任班组各岗位工作，是班组生产技术多面手。同时，还要具备对本企业的新设备、新技术、新工艺、新材料有较快消化吸收和组织推广实验的能力。
3、管理素质
要掌握本班组管理需要的计划、生产、技术、质量、设备、工具和经济核算等方面的管理知识。在实际工作中应有较强的组织和管理能力，能够团结班组工人一道工作，善于调动班组工人的劳动积极性，搞好岗位之间、工种之间的团结协作。
4、身心素质
煤矿井下条件千变万化、情况复杂，煤矿生产任务紧张而繁重，不利于班组建设的因素时有出现，所以，班组长必须具备良好的情绪控制能力和较强的心理承受能力；矿井生产环境相对较差，自然条件变化较大，劳动强度较大，上下井及现场作业时间较长，要求班组长具有吃苦耐劳、勇敢顽强和克服各种困难的毅力。因此健康的体魄是必须具备的身体条件。
5、创新素质
煤矿班组管理不断面临新的形势和任务，面临新的挑战，需要解决新的问题和矛盾，要求班组长一定要摒弃墨守成规的旧意识积极学习、运用新知识、新技术、新方法、新工艺，具备开拓精神和创新意识，不断适应发展的新形势。
二、创新班组长培训模式
在确定了班组长的素质要求之后，就要考虑采用何种模式、方法对班组长进行培训。班组长素质教育培训不同与安全管理人员、特殊工种的取证培训，也不同与新员工的入企培训，它是一种综合素质提升培训。实践经验已证明，照本宣科式的传统培训方法收效甚微，已经不适用，要结合班组长的自身特点，岗位要求及接受程度，策划有效的培训模式和方法，才能使班组长的培训达到理想的效果。
1做好需求调研，明确培训目标
为提高班组长培训的针对性和时效性，量身裁衣、按需培训，成立培训需求调研小组深入各矿基层单位利用问卷调查、会议座谈、班组交流等形式进行培训需求调查。要把新时期煤矿发展对班组长提出的素质和能力要求；班组长基本素质和能力现状与煤矿的要求存在的差距；班组长自身对未来职业发展的期望和目标相结合，在此基础上确定出符合公司和班组长实际的培训目标。有了目标才有明晰的思路，这是做好班组长培训工作的重要依据。
2、科学设置培训课程，确保培训有的放矢
围绕班组长能力素质要求和培训目标为中心，科学设置培训内容，做好培训课程计划开发。国投新集公司2012年第一期班长、跟班队长素质教育培训中，以提升班长、跟班队长综合素质为目标，以政治思想素质、科学文化素质、管理素质、身心素质、创新素质为要求，建立以职业素养及领导力提升、心理健康与班组安全管理、班组人、财、物及质量管理、煤矿专业科技文化知识、团队协作与意志力提升五大培训模块。通过培训达到提升班组长的整体综合素质。
3、创新培训方式，提高培训效果
在班组长培训中充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础，对培训方式进行大胆创新，采用灵活多样的教学方式。在国投新集公司2012年第一期班长、跟班队长素质教育培训中，采用了案例分析法、经验介绍和交流、小组讨论、观看录像、现场考察、拓展训练等方式，在教学设计上把管理故事、管理案例、管理知识、管理技巧、管理游戏、管理活动等内容引入课堂，利用教师讲授、问题研讨、学员展示、小组讨论、总结点评、技巧介绍等多种方法，把重点放在发现问题、讨论问题和解决问题上。例如：在上《如何当好班队长》这门课是，为了把学员视为一种教学资源，实现师生智能互补，我们采用了参与式教学，让学员们用自己的观点、方法表达 “如何进行班组建设”、“如何有效沟通”、“如何有效激励”等，并同其他学员一起交流，发现自身在管理中存在的问题，同时达到管理经验共享的效果，教师也走下讲台，由以往的“主讲”逐步转变为“培训主持人”，在恰当的时机予以点评。通过这种方式可以激发学员的学习热情。
4、变“共性”培训为“订单式”培训
每期班组长培训学员来自不同单位、不同工种，培训内容很难做到全面的针对性，做的只能是“共性”培训，由于学员需求不同，培训内容很难让大家都满意，在遇到工学矛盾时，培训生源及时间都难以保证。面对这些问题，我们可以尝试采用“订单式”培训，通过调研了解各矿基层的培训需求及时间要求，按需制定培训计划，合理安排培训时间，必要时可以送课到站。
5、创新考核手段，保证培训效果
对班组长培训考核要区别于“三项岗位”人员取证式培训考核，采取多个角度进行考核，才能全面考察培训效果。培训中心在班组长培训中，将考核分为理论考核、培训心得体会（培训总结）、军训考核、拓展训练考核、纪律考核（出勤率及违规违纪情况），按侧重点不同，分配不同比重进行加权综合评分。通过多个角度进行考核，考评过程科学，考核内容务实，考核形式人性化，更能反映出培训实效。此外，通过团队作业，收集到了典型的管理、安全等方面的实例，丰富了教学案例。
三、建立有效管理机制，使班组长培训工作落到实处
1、建立班组长持证上岗制度
煤矿班组长作为保证煤矿安全生产的关键岗位，根据国家局有关要求必须做到持证上岗。按照要求建立班组长的选拔、培训、考核、持证上岗一条龙的用人机制，未经班组长培训或培训不合格的人员将不得担任班组长。通过这一举措，使班组长明确培训的目的、意义及对自身职业生涯的影响，改变“认认人，养养神”的培训态度，提高参与培训的主动性和积极性，变“让我培训”为“我要培训”。
2、建立班组长轮训制度
每三年对全矿区所有班组长至少轮训一次，参培率达100%。对已参加过培训并取得上岗证的班组长也要按期参加轮训，使其及时了解煤矿企业的最新发展动态，掌握比较前沿的管理知识，树立新的管理理念，不断地提高自己的班组管理技能，更好地适应企业的发展需求。各基层单位要加强宣传，营造氛围，形成推进班组长轮训工作的舆论强势，为深入开展班组长轮训工作奠定基础。
3、将班组长培训完成情况纳入各基层单位领导的绩效考核体系
班组是实现煤矿企业生产过程控制和降低成本的关键环节，班组管理水平提高了，整个企业的管理水平也就提高了。因此，各基层单位必须对班组长素质教育培训给予高度重视，要在时间上、组织上、人员接替上、培训期间待遇上给予必要的支持。班组长素质教育培训工作，是基层班组建设的一项基础性工作，必须得到基层单位的高度重视，企业可以通过行政手段加以约束，将班组长素质教育培训任务的完成情况纳入到对各级主管领导的绩效考核体系中，逐步由被动完成培训任务变为主动支持和参与。
班组安全工作主要内容有：
（1） 贯彻“安全第一、预防为主”的方针，建立和健全安全生产责任制，认真执行安全操作规程和两票 （工作票、操作票） 三制 （交接班、巡回检查、设备定期试验和轮换制度），执行上级有关安全生产的文件、指示和规章制度，做到安全文明生产。
（2） 坚持不懈地开展违章工作，杜绝违章情况的发生。
（3） 贯彻执行“二措” （安全技术措施和反事故措施）计划。
（4） 做好安全教育和安全技术培训工作。
（5） 做好安全例行工作。
（6） 做好劳动防护和安全工器具的管理。
（7） 按照“三不放过”的原则，分析查处不安全情况。
（8） 实行安全奖惩制度。
（9） 建立健全安全管理基础台帐和记录。
班组班前班后会的管理技巧
1、安全工作内容要主题明确，针对性强。在班前会上不能光喊口号，例如：“请大家注意”，“请大家小心”等，应讲实际工作中要采取的安全措施，注意事项等内容。
2、班组长要注意沟通技巧，调动班组成员积极性。班组长在班前会上应多用肯定语气，少用否定语气。 班组长在批评班组成员的违章行为时，应采取“对事不对人”的批评教育方式。态度要和蔼，耐心讲解违章所带来的危害和后果，做到以理服人。
3、班前会上，班组长要注意班组成员的情绪状态、思想情况，根据职工的思想状态做适当调整，不要安排情绪不稳定的职工做危险岗位的工作，以避免意外情况发生。
班组班前班后会要注意的问题
1、要克服一人独唱的现象。
班组安全工作不仅是班组长的事，更是班组全体职工的事，大家的事只有大家共同来做才能智慧、出效率、出成绩。要培养班组成员人人关心安全生产的团队意识。
2、要克服一成不变的现象。
形式是为内容服务。只有新颖活泼、有针对性、易于为班组成员所接受的有效形式，才能起到事半功倍的效果，提高班前班后的质量。
3、要克服一团和气的现象
班前会要对当班全工作进行整体安排，对安全生产相关管理规定进行强调，对安全生产的重点环节提醒注意，对操作规程和工作标准具体要求。班后会对班级职工的表现情况进行实事求是地评价，该表、表扬的要及时进行表扬，该批评的要态度鲜明地给予批评，对“三违”等现象要按制度规定进行严肃处理。
班组长安全管理角色认知
班组长在企业安全管理中的作用
1、 理解企业上层的决策、目标以及政策等，并把他们落实到班组的生产任务中以保证它们得到有效的实施和有力的执行。
2、 代表企业高层的立场，统筹安排，布置好班组的任务，以保证安全生产连续进行。
3、 认真监督和检查，保证班组成员认真的执行企业的各项安全规章制度。把在班级发现的不安全因素、异常状况及时报告给公司。
4、 协同其他职能部门和班组解决技术、材料以及劳动调配问题，以实现班组的技术进步和生产效率的提高。
班组长的安全职责
安全生产管理工作遵循谁主管谁负责的原则。班组长是班组安全生产的第一责任人。
第一，班组长应坚持“安全第一、预防为主”的方针，树立正确的安全管理观念，认真的学习和理解企业和车间对安全生产的政策、规定和要求，并在班组认真贯彻落实。
第二，应根据生产任务、劳动环境和工人的身体、情绪、思想状况具体布置安全工作，并做好班前班后讲安全。
第三，组织本班组人员学习企业、车间各项安全生产的规章制度和安全技术操作规程，并监督其认真执行，制止本班员工的违章行为。
第四，负责对本班组成员的日常安全教育，并对班组新工人、转岗、复岗、实习、代培、劳务人员的岗位安全教育，指导本班成员安全操作的方法，检查其对安全技术操作规程的遵守情况。
第五，负责本班组的安全检查，发现不安全因素及时组织力量消除并向上级报告。
第六，及时报告发生的事故，并组织抢救保护好现场。组织本班组成员认真总结分析事故教训，防止类似事故发生。
第七，不断的修订和完善应急预案，并班组成员进行应急预案的演练，提升班组应对突发事件的处理能力。
第八，搞好班组生产设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具的检查维护工作，监督教育本班组人员佩戴并正确使用劳动保护用品，正确使用灭火器材等。
第九，落实班级安全奖惩制度、交接班制度等各项安全规章制度，组织并参加各种安全活动经，并做好班组安全工作台账和安全档案。
班组长应具备的知识与能力
1、思想认识和理解能力
2、专业知识和技术
3、安全管理的基础知识
4、管理知识和沟通技巧
安全管理的基础知识包括
1、了解事故的发生的规律
2、控制和预防事故发生的基本手段
3、班组的安全责任落实和目标分解
4、安全检查
5、作业环境
6、设备和工具的安全管理
7、劳保用品的发放和管理
8、危险源辨识与控制
9、事故应急处理
10、 事故分析
11、 安全教育
班级长的管理知识和沟通技巧
1、如何合理的安排生产任务
2、如何了解员工的思想动态和情绪
3、如何纠正员工的违章行为
4、如何对员工批评教育
5、如何严格考核公平奖惩
岗位安全操作规程总则
1. 必须严格遵守安全制度；严格执行安全操作规程；严格遵守劳动纪律；遵守消防管理制度。
2. 未经三级安全教育或考试不合格者，不准参加生产或独立操作，特种作业人员，均应经安全技术培训和考试合格，持特种作业操作证上岗，非特种作业人员禁止独立从事特种作业。
3. 进入车间必须按规定穿戴好劳保用品；不准穿高跟鞋、拖鞋、露脚趾脚跟的凉鞋；不准穿带背心、短裤、宽松衣裤、裙子、围巾、领带以及打赤脚赤膊等不安全装束，超过颈根的长发必须放入帽内。
4. 不准搭乘叉车，不准骑车进入厂区。
5. 严禁酒后上岗，只能在专门设立的吸烟区内吸烟，禁止在厂区内其他区域吸烟，违者考核500元/次。
6. 行人要走指定通道，严禁进入警戒、危险场所，不准攀、坐、站立不安全位置。
7. 禁止使用不符合安全要求的设备设施；禁止拆除或占用安全、防护、信号、警戒标志，防雷、接地等装置；不准在电控箱内堆放任何杂物。
8. 不准随意动用或占用消防器材或设施，安放地点周围不得堆放无关物品，各岗位做好消防设施的保养工作，过期或失效的消防器材或设施应及时更换。
9. 岗位操作人员开动设备前应先检查设备设施是否完好可靠，工作场所是否存在不安全因素，发现问题先处理好才能开动设备。
10. 所有动力开关在合闸前应细心检查，确认安全方可合闸。
11. 工作中应集中精力，坚守岗位，不准擅自把自己的工作交给他人，工作场所不准嘻戏、打闹、睡觉和做与本职工作无关的事（如看书看报、玩手机、闲聊等），不准串岗、擅自离岗。
12. 凡设备运转，不准跨越、近距离穿越运转部位，不准隔着运转部位传递物件，不准触及运转部位。
读了《如何当好班组长》这本书，令人耳目一新，使我备受启发和教育。书中对如何当好班组长描述得非常好，班组长是兵头将尾，处于生产第一线，工作千头万绪，繁杂琐碎，做好不易。如何当好班组长，应当做好下面几件事：
一、带好兵。把班组带成朝气蓬勃、团结战斗的集体，首先应该关心自己的兵。在日常的工作生活中，对班组成员的个性、特点、家庭、个人生活情况、思想动态，做到心中有数，发现异常，分析原因，及时采取相应的措施，做好思想政治工作，树正气，讲清道理，理顺情绪，化解矛盾，把矛盾消化在班组，增强凝聚力、战斗力，充分调动每个人的积极性、主动性和创造性，最大限度的发挥班组的整体力量。其次是带兵学习。定期与不定期的组织学习党的路线、方针、政策和上级的文件、会议精神，树立责任意识、大局意识、整体意识；学习业务知识，理论与实践相结合，鼓励创新，出点子，搞小发明，既创造了经济效益，又减轻了大家的工作量。再次是管理兵。不断完善班组的各项规章制度，加大管理力度，坚持用制度、纪律约束人，把规章制度落实到实处。并且不断学习先进单位的管理经验和方法，向科学规范现代化的管理迈进。
二、干好活。对自己班组的工作任务、缺陷隐患、存在问题做到心中有数，根据班组成员的现状，合理分工、明确责任。工作中坚持班前布置，班中检查，班后总结。班组长应亲自带领大家，集中力量，及时解决工作中的难点和问题，并抓好各项安全防范工作，确保安全质量和任务的完成。对工作中出现的自身无权或无力解决的问题，及时向上级领导汇报，尽快解决问题，推动工作正常健康发展。
三、抓安全。安全生产是企业的主旋律，也是班组工作的永恒主题。班组长应抓住这一主题不放松，任何时候都要把安全作为工作的重中之重。抓好班组成员的安全教育，强化班组成员的安全意识，落实安全生产责任制。通过班前、班后会认真学习有关安全生产的方针、政策、法律、法规及规章制度。及时总结班组工作中存在的问题并提出整改措施，不断强化班组成员的安全意识。班组长要本着对个人、对班组、对企业负责的精神搞好安全，及时制止违章作业、违章操作行为，树立“安全无小事”的观念。
总之，一个合格的班组长应具备扎实的专业知识基础、丰富的现场管理经验、正确的作业管理方法、卓越的组织协调能力、良好的交流技巧、独立分析和解决问题的能力。
一、班组、班组管理、班组长
1.班组
班组是企业生产、服务最基本的作业单元，其成员是直接作业者，也是企业财富的直接创造者。企业的资源绝大部分都由班组保管和使用，企业的生产成本和产品质量都在班组成员的心中和手中。
2.班组管理
班组管理是企业为了生产、服务的需要，以班组为基本单位进行的生产、服务以及与之相关的“人、机、法、料、环、安全”管理，是企业管理最基本的管理单元，是企业管理的基石，是企业管理活动的最终落脚点。“班组强则企业兴”，只有将班组管理工作做到位了，企业发展之树才会长青。要想做好班组管理这一最基层的管理工作，就必须有优秀的班组长进行有效的班组管理。
3.班组长
班组长是企业的兵头将尾。班组长在直接从事具体工作任务的同时，更主要的是组织和推动班组成员完成生产、服务工作任务，是班组生产、服务活动的直接参与者、指挥者和组织者，是企业最基层的管理者，是企业管理环节中的“关键人物”。班组长既是企业中员工和各级领导之间的桥梁，在工作中起承上启下的作用，又是班组中员工与员工之间的纽带和团队的核心，在工作中起着凝聚和带头作用。
二、优秀班组长应具备的素质和能力
出众的品德：心胸开阔，责任心强，利益面前不自私，遵章守纪方面是本班组的模范，工作有激情、有干劲、有决心。
过硬的业务能力：必须熟悉甚至精通本班组的具体业务，应既是技术骨干，又是业务上的多面手。此外还应具备培训和辅导班组内其他成员的能力。
必要的组织管理能力：既能有效地组织班组生产、服务工作，又能妥善协调处理好上下级之间、班组之间、工序之间和班组内部成员之间的各种工作关系。
扎实的群众基础：员工信任，领导放心。
三、如何提高班组长的素质和能力，将他们培养成为优秀的班组长
1. 建立班组长培训体系，积极为班组长培训工作创造有利条件
在企业管理中，为保证管理活动的成效，首先必须从组织上予以保障，加强班组长培训。班组长培训包括建立相应的管理制度，使企业中相关的管理部门分工明确、职责清晰、相互协作，共同为培养优秀的班组长而协同工作；将班组长培训纳入企业整个培训体系中进行管理，编制培训教材、组织培训师资、落实培训计划等；协调处理好班组长脱产培训与工作之间的时间安排等问题；建立班组长协会或班组长之家等相对松散的群众性组织，为班组长之间的沟通、交流和学习提供一个场所，也为各级领导与班组长之间对话与交流创造一个平台。
2. 讲清说透，为“带好”班组长提供思想保障和组织保障
在做好班组长培训工作的同时，还应当发挥好常年累月和班组长一起工作的中层干部的作用，要求他们言传身教，做班组长的良师益友，在日常工作中不仅仅要支持班组长的工作，还要进行必要的指导；不仅仅要检查班组长的工作成果，还要引导他们分析成败得失，不断积累经验、吸取教训。在实际工作中，要做好上述工作困难很多、阻力也不小，这就需要企业高管层的高度重视并有强力推进的决心，把带好班组长作为一个事关企业兴衰成败的人才战略来抓，制订规划、出台政策、建立制度、有效落实、检查监督，让“带好”班组长的工作进入良性轨道，更要营造声势、统一思想，让“培训不可少，‘带’字更重要”的管理思路深入到各级管理者的心中，让各级管理者认识到培养下属也是本职工作之一，与班组长一起工作的中层干部的职责不仅仅是抓生产管理，还必须带好班组长。
3. 中层干部“带好”班组长常用的方法和注意事项
（1） 理解好“带”字的含义。“带”字强调了中层干部在培养班组长工作上的主动性，注重的是中层干部在日常工作中如何言传身教培养出优秀班组长，也包括如何在普通员工中“发现”班组长人选、如何推动新晋升的班组长尽快进入角色等。
中层干部“带”班组长的过程实质上是对班组长的在岗培训，这时中层干部不仅是班组长的直接领导，还是班组长的讲师和教练。在日常工作中，随时对班组长的观念、工作思路、方法、知识、技能和沟通技巧等进行辅导，是把80%的命令变成培训的工作方式。“带”也不同于传统的师徒制，这是一种基于企业人才培养战略的、对班组长队伍进行认真分析的、采用现代化管理理论指导的系统化培训。
开展班组长的培训，在注重培训内容实用性的同时，必须重视培训的系统化。例如，班组长是否已经全面掌握班组人员管理的六大要点（了解行为背后的需求动机，在工作中相互尊重，有积极向上的心态，坚持带人先带心的领导原则，勇于承担责任，做事先做人和管人先管己），如果未能达到，应进一步加强培训。
（2）班组长需具备的知识和技能。新晋升的班组长，应基本了解公司的发展史、企业文化和本公司生产工艺与产品结构等，了解必要的公司级和车间级的规章制度，了解与班组和员工相关的规章制度和规定。这些对于班组长分析、判断和解决实际工作中遇到的问题是十分必要的。
班组长应具备管理人的知识和技能，包括懂得如何与上级领导相处、如何与同级和其他部门员工沟通、如何管理好本班组成员等。
班组长应具备现场管理的知识和技能，包括安全管理、生产管理、设备管理和环境管理。
（3） 因材施教、量才适用。在通常情况下，每个中层干部都有很多个班组长下属，由于他们的知识结构、技术水平、成长经历、性格和情商等各不相同，每个班组长都各有特点。因此，对他们的“带”要注重个性化，要注意再好的教材、再好的工具、再好的培训方法也不可能在每个人身上都收到同样的效果，必须把握因材施教、量才适用的原则。例如，对于业务尖子型的班组长，要注意他们是否有做事方式单一、缺乏人际协调能力的缺点。如果确实是这样，就要特别注意培养他们沟通和协调的管理能力和技巧。对于劳动模范型的班组长，要观察他们是否有不会调动班组成员积极性、不能很好发挥班组团队整体水平的缺点。如果确实是这样，就要特别注重培养他们的管理能力，使他们明白管理的本质就是调配资源，实现组织目标。班组人员管理的方向和目的是提升班组全员的向心力，班组长要善于发现下属的特长并加以开发和合理使用，有效提振班组全员的士气，圆满完成班组的工作任务，不断提高班组的工作业绩。
（4）如何让班组长快速学会上级领导的间接经验。在实际工作中，每个人都有深切的体会：学习和掌握某项技能、拥有某项经验实属不易，它耗费了你大量的时间和精力。同样，对班组长而言，采用在实践中摸索与积累经验的成长方式通常也会给企业造成大量人、财、物等资源的浪费。因此，为了使班组长尽快成熟起来，必须采取办法让班组长快速学会上级领导的间接经验。下面的方法是十分有效的：
中层干部首先应向班组长讲解某项工作的重要性、要点、角色定位、工作步骤与管理程序、质量与检验标准、难点和常见问题等，然后以自己为主与班组长一起工作，内容视具体情况可以是全部也可以是若干部分。在此过程中，双方要注意不断交流、答疑解惑；完成工作要后给班组长留出一段时间理解和复习，同时对班组长的学习和技能掌握程度做出评估，主要是看其是否具备独立工作的能力。经过这样反复的实践培训，班组长承担工作的比例越来越大，直至具备独立工作的能力。
（5）具体工作方法与管理思路并重。授人以鱼不如授人以渔。中层干部在培训班组长掌握具体工作方法的同时，还应注重让班组长尽快掌握那些必要的管理思路以及做人做事的原则。例如，新晋升的班组长要及时完成角色的转换，开始从事管理工作了，就要有胸怀、学会容人，而且还要不断提高自己的情商，学会调整自己和他人的情绪，正确对待工作中的各种人际关系和压力。
四、如何在普通员工中“发现”班组长人选
中层干部在“带好”班组长的同时，还要深入班组、深入生产和服务一线，勤沟通、细观察，不断在普通员工中“发现”班组长人选，为企业的发展储备基层管理力量。
一个班组成员是否可以作为班组长人选的评判标准有3条：品德、工作业绩、管理潜质，并且是“德为先”。一般情况下，工作业绩比较容易衡量。品德往往可以通过一个人的责任感、为人处世的态度和方式方法、与公司和他人之间利益关系的处理原则等来判断，还可以在一个人的日常言行中窥出端倪，而员工在企业的突发事件和重大事件中的表现更能体现其责任心、做人本质和组织管理潜质。
【关键词】班组；建设；班组长
班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织，是企业的活力细胞，是职工成才建功的摇篮，也是职工日常工作、学习、生活最集中、最密切的小团体，可以说是职工的“第二个家庭”。近几年，班组的管理和建设企业也越来越重视，不少企业为做好班组建设及管理工作成立了班组长协会，可见班组工作的重要性。虽说班组管理的话题有点老生常谈，但是不同的班组工作性质的不同，班组管理也有不同之处，班组的建设和管理，还是值得大家进一步的探讨，下面结合工作实际谈一点粗浅的看法。
一、班组长不仅要选拔还要培养
班组长是班组的领头人，是班组的直接领导者和组织者，俗话说的好“火车跑得快，全靠车头带”，选拔合适、培养称职的班组长是搞好班组管理的关键。在班组长的选拔上，首先要注重选拔有责任心、事业心和奉献精神，大公无私、德才兼备、有一定的技术水平和工作经验、团结协作能力强，还要有一定的管理意识和创新意识和执行力的职工担任。其次还要根据不同的班组性质，配备相应素质的班组长，对于技术性强、责任重大的班组，不能一概要求班组长技术水平最高，要考虑综合素质，要有一定的技术水平，也要有一定的管理能力、组织协调能力；对于技术性要求不高的班组，要注重班组长的组织协调能力、团结协作能力、执行力及管理能力。
对班组长的培养，不一定是学历、技能上、还应是在管理上。班组长光靠工作经验丰富，操作技术熟练是不够的，生产上的好手并非管理上的能手。班组管理客观上要求班组长具有管理素质、创新素质，掌握一般管理手段和技法，以适应新形势、新任务相适应的班组管理的新方法。
二、班组和谐也不容忽视
“和谐”二字应该是现阶段使用频率最高的词了，国家大力宣传构建和谐社会，企业也要建设和谐企业，可见“和谐”的重要性，班组是构成企业的细胞，企业又是国家的个体，所以无论是国家和谐还是企业和谐都离不开班组的和谐。班组和谐说起来容易做起来难，维持班组和谐需要班组长有一定的管理技巧。
首先要对班组成员有全面的了解，明确班组成员职责，合理安排布置工作，根据工作绩效公开公正、有理有据的进行考核，是确保班组和谐的关键；在工作安排中不能把班组成员看作简单的劳动力，要给予充分的信任和尊重，发挥他们主观能动性与聪明才智，使他们有成就感、使命感也就确保了班组的和谐性。其次要了解班组成员的特点，注意班组成员的情绪变化，实行人性化管理。在管理要不断理顺班组成员关系，始终保持住班组成员的稳定性，促进和形成班组每位成员工作与生活中的亲和力，让班组的每一位对所属班组有“家庭一员”的感觉，从而产生一种维护班组荣誉就是维护个人的荣誉，实现班组成员的人性化“共振”现象保证班组的和谐。
三、严格班组管理考核制度的执行
不仅单位要有单位的管理考核制度，班组是开展各项工作的前沿阵地，管理考核制度同样也应落实到各个班组。在我单位的管理考核中，各班组都制定了考核内容，考核标准，但如何使这些考核内容化为实际行动，并按照这些考核标准去明确岗位责任，落实奖惩措施是班组长的首要任务之一。作为班组长首先应该组织班组成员学习管理考核制度，使班组成员都明确自己的任务，职责界定清楚，避免了遇事互相推诿，互相扯皮的现象。其次，班组长要长以身作则，严格按照管理考核标准进行班组成员的工作考核管理，考核要细化、公开化，定期召开班组会议，进行工作讲评，使大家明白干好干坏不一样，多劳才能多得，焕发班组成员工作热情，确保工作任务的完成。
四、班组长自身建设
一个班组的好坏与班组长紧密联系在一起，如何当好班组长这个小小的角色？是不是一个合格的组长？是班组长应该经常自问的问题。作为班组长首先应该学习学习再学习，学习管理知识提高自己的管理水平，学习业务知识提高自己的技术水平，在实践中学习不断提高自身素质。学习还要结合自身条件有重点有目的的学习，语言表达能力差的要有意识的学习、培养自己的语言表达能力和语言的逻辑组织能力，逆补自己的语言弱势；技术水平偏低，就要利用业余时间充实自己的理论知识，在工作主动虚心向别人学习技术、深入工作现场通过实践提高技术水平；管理经验少，就需留心观察、诚恳取经，通过多种方式、多种途径学习管理理念和技巧，尽可能地挖掘自己的管理潜能，提高自己的管理水平。
班组长要切记自己承上启下的作用，作为班组长不仅要不打折扣地完成上级领导、部门布置的各种任务，还要组织安排好本班组的各项工作；不仅要处理好纵向关系，还要处理好横向关系。所以，班组长还要加强自己组织协调能力的培养和学习，只强调完成上级任务、注重自身班组的利益而忽略或不顾兄弟班组的工作及利益，久而久之与横向关系不顺畅，同样也会影响班组工作，也就不是一个好的班组长。
【关键词】班组；安全管理；安全文化
一、建立健全班组安全生产规章制度
建立健全班组安全生产规章制度，就需要建立班组长安全生产责任制度、班组班前安全活动教育制度、班组安全生产奖惩制度等。而班组长是搞好班组安全工作的骨干力量，就必须明确班组长的职责，使其对班组进行有效的管理。班组长应认真执行安全生产决策、法令及本单位的有关指示，严格执行各项安全规章制度和交接班制度；经常教育和检查工人遵守安全操作制度，正确使用机器设备、工具、原材料、安全设施等，并注意是否处于良好状态；检查并保存工作地点的文明生产；每周组织一次安全日活动，开好班前班后会、事故预知活动等，从而带领班组全体员工为实现“安全、优质、低耗、高效”的目标而努力完成各项生产任务。
二、进行班组安全生产宣传教育
安全生产宣传教育十分丰富，它包括三级（厂级、车间级、班组级）安全教育、特种作业人员的专门训练、员工安全教育、经常性的安全教育、典型事故案例宣传教育、安全例会、安全文艺宣传、安全漫画、安全板报、安全生产演讲、专门宣传教育活动等。在班组成员中开展安全生产的安全教育，能增强员工搞好安全工作的责任感和自觉性，提高员工的安全觉悟和安全技术素质，使广大员工掌握安全生产知识，提高安全操作水平，发挥自控自防的自我保护作用，有效地防止事故的发生。要注意掌握安全生产的规律，有针对性的进行安全生产的宣教活动。
三、开展班组安全生产检查
安全检查是企业宣传安全生产方针，及时发现隐患，消除不安全因素，交流安全生产经验，推动安全工作的一种有效的安全管理方法。安全生产检查的内容包括生产工艺、生产流程、设施设备、规章制度、操作行为以及成员思想意识等方面。因为在生产过程中，机器设备、防护设施、工艺流程、生产环境、劳动条件、使用工具、人员的安全意识以及操作行为等，都会受到种种因素的影响而出现各种不安全的危险因素。这些危险因素就是安全生产的种种隐患。班组应经常性的、定期性的、专业性的开展安全生产检查活动，对生产过程中安全状况的各种变化和可能引起事故的各种隐患，及时采取整改措施，以避免重大事故的发生。班组开展安全检查工作，要提高其有效性，切忌搞形式主义的安全检查。
四、加强生产现场的安全生产管理
现场安全管理是指企业按照规章制度以直接消除生产过程中出现的人的不安全行为和物的不安全状态为目的的一种最基层的具体的安全管理活动。加强现场安全管理，应突出搞好班组安全管理。班组作为企业最基本得细胞应直接从最基层加强安全管理，而班组的安全管理的重点应放在生产现场。现场安全管理层次上应尽可能地细化，越细越好，需要细致的经验和操作技巧，不同的生产作业现场，都有它的独特性，在班组的现场安全管理中，都要具体分析，具体对待，具体解决有特异个性的种种安全问题。班组的安全管理要促进作业过程的安全化，它包括劳动组织的科学化、作业方法的改善、作业流程的优化、实行标准化作业、实行确认制等。
五、建设积极地班组安全文化，提高员工安全素质
安全文化建设是降低组织意外事故发生率，提高全员安全意识和整体安全管理水平的重要途径。通过将“安全第一，生命至上”理念植根于人的意识观念之中，并潜移默化地影响人的行为。在现实中，有些班组对安全文化建设不够重视，或者找不到安全文化建设的方法，很容易把工作形式化、表面化，这对于班组是非常危险的。
由此，班组需要采取一些措施强化职工的责任心提高员工的安全素质：第一，强化班组成员的安全意识培育，形成对待工作良好的态度；第二，强化安全生产责任制，通过对员工安全行为的逐步规范，使其养成良好的工作责任心；第三，班组长要多理解班组成员的家庭；生活情况，使其成员在工作中集中精力。以便更好地在岗位上发挥才能；第四，全体班组成员一定要记住，安全工作不是一个两个人的事，大家都要参加安全管理，建立互保对子。
参 考 文 献
【关键词】QC小组活动；班组建设
1.QC小组活动的组建源于班组
QC小组活动的成员多来自一线班组，为着共同的问题，形成思想，进而组建团队。一个QC小组可由多个班组的成员自由组成，一个班组也可能有多少不同类型的QC小组存在；QC小组活动的课题，广泛取材于班组日常管理中存在的问题。可以说，班组是QC小组活动的土壤，建立在班组这个坚实基础上，QC小组活动才能根深发芽，真正成为意义上的全面质量管理，实现创新创效。
2.QC小组活动的开展有力推进班组建设工作
QC小组成员的合理分工、协同合作思想，活动中PDCA管理思路的运用和采用统计工具量化资料、分析解决问题……这一系列过程的推进，不仅保证着小组活动成果的实现，也在管理理念、管理思维上感染着班组的活动氛围。
QC小组活动说到底是一种提出问题、分析问题、解决问题的方法。PDCA方法的运用能很好地分析基层班组当前面临的具体问题。在问题面前，通过引导班组成员从QC小组活动的角度去思考现象、组织素材、运用工具、找出症结，从而能快速、有效地实现问题的解决。QC小组活动的开展对班组成员素质的全面增强、班组工作质量的迅速提高都大有好处。导入QC小组活动后，首先是不定期的联系互动凝聚了人心，使其表现出很强的团队精神；其次是逐渐将矛盾化解、解决在班组，通过思想碰撞、思维创新，激活了团队的整体素质，班组长的思路更加灵活，班员的积极性、主动性得到充分调动；小组成员在QC活动的智慧碰撞中，还掌握了利用实验验证创新思路的方法，开拓了管理视野，赋予其更大的生命活力。
3.QC成果的展示是班组建设卓有成效的体现，推动了班组工作上新的台阶
班组开展群众性QC小组活动的实践证明：QC小组所取得的成果和他们精心撰写的成果报告，成为展示班组管理水平的一条重要途径。那么，如何实现QC小组活动与班组建设的有机结合呢？应该从以下几方面着手：
3.1领导重视
QC小组活动、班组建设的有机结合和有序开展，离不开公司领导的大力支持。领导重视，是推进QC小组活动和班组建设和谐并进的前提。只有领导认识到两者相关联的重要性，创造条件，提供机会，给予激励，才能确保活动的持续开展。公司领导应致力培育QC文化，建设学习型组织，将QC小组活动作为素质提升的实际操作方法之一。通过不断强调QC活动对班组发展、提高素质、增强凝聚力的重要作用，使各部门逐渐重视对QC小组活动的推动工作。
3.2机制完善
通过合理的推进机制，以QC小组活动促进班组建设。QC小组活动能否有效开展，取决于推进机制的完善程度。首先，要实现班组和QC小组的有机结合。一个班组可建立一个或几个QC小组，明确各QC小组活动的推进组织图和各层的工作职责。其次，要制定QC小组活动管理办法，建立组织机构，明确职责归口，规范管理流程，形成了由课题选定开展活动成果总结成果评审成果奖励向上级推荐，各环节紧密衔接的工作程序，同时根据公司经营状况制定激励制度，形成从注册登记、活动记录、数据统计、成果整理、成果、评选奖励的一体化管理；第三，建立QC小组活动真实性的评价体制。为确保QC活动在企业生产经营中的效果最大化，要将QC小组活动纳入企业年度班组建设计划中，规定每一年度每一个班组要结合实际，灵活运用QC方法完成若干课题；将QC活动与员工的个人职业生涯规划有机结合，将QC活动纳入员工的职称评定、供电所的星级农电工评选等，进一步增强员工参与度，必要时，还可将QC活动引入员工绩效管理，与员工薪酬挂钩。
3.3培训引导
为使班组上下形成良好的QC氛围，系统的QC培训是必不可少的。除邀请专业诊断师授课讲解，订购书籍下发至各班组普及QC知识外；培训时应注重理论联系实际，将历年的成果汇编成册，拍摄优秀QC成果场景，作为QC小组活动的培训案例。通过详细地讲解QC活动的目的、程序和方法，以及直观的案例分析，使大家熟练掌握QC活动技巧和质量管理统计技术工具的运用。同时加大专业人才的培养，推荐优秀人员参与诊断师培训考评，增强师资能力，强化培训指导力度。
在小组活动开展的过程中，难免会碰到难题，作为QC推进者，应及时关注各小组活动进展的情况，采取多种形式来促进信息交流，适时引导和组织培训，鼓励和帮助小组成员积极探索学习新知识、新方法、掌握新技术，同时通过成功经验的总结、推广和宣传，培育一种“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围。
3.4成果转化
开展QC小组活动最重要的一环是要形成成果，达到预期目标，并加以巩固、标准化。PDCA管理思路的终极目标是运用持续改进的方法，将复杂的事简单化、将简单的事标准化、将标准化的事流程化。同样的在QC小组活动与班组建设的有机结合中，便是要将这一思想落到实处，这样才能真正地将两者有机融合的效用发挥到极致。这种成果转化主要体现在两个方面：一是思想的转化。体现在“始于教育、终于教育”与建设学习型班组的集结。在QC小组活动中，小组成员素质水平、创新意识得到拓展与提高，学会运用管理的套路指导工作，懂得利用科学的统计工具有效提升工作的效率。二是实物成果的转化。经过QC小组活动产生的成果，除按规定予以奖励外，更应考虑成果的推广和应用，拓宽成果转化的方式和途径，将QC成果与合理建议、专利申请等有效结合，给予更多渠道的方式转化，最大限度发挥QC成果的魅力，使效益最大化。
4.结论
QC小组活动与班组建设的有机结合，不仅仅在于它可以解决一些实际问题，对于班组来说，它的重要作用更体现在素质水平和创新意识的提高，它是使员工掌握科学工作方法、体现自身价值、使班组增强凝聚力的一种有效途径。今后，公司将继续加大力度，开展QC小组活动，创新管理方式，积极导入诊断师过程引导机制，确保QC成果有自己的灵魂，促成成果的有机转化，让这项活动茁壮成长。期待着更多的班组员工参加QC小组活动，主动参与管理，充分发挥积极性和创造性，通过开展QC活动的途径，打造学习型班组文化，实现个人与班组的共同发展。 [科]
【参考文献】
[关键词]服务型企业；基层员工；培训
服务型企业，特别是超大型企业基层员工的培训一直以来都困扰着我们，要不要开展？毋庸置疑。
一方面，数量庞大的基层员工群体在繁重的营销和服务过程中急需技能和调试能力的提升。
但另一方面，许多企业精心设计的各类基层培训又常常曲高和寡，面对现实的指标压力，各级管理者在短期利益的驱使下往往不热衷于基层培训的推广，工学矛盾成为阻碍基层培训开展的一大阻力；与此同时，基层培训究竟培训什么，怎么开展，如何评估，以及在此过程中人力资源管理部门与基层员工所在部门如何分工配合等似乎都还需要进一步理顺。
总结起来，基层培训遇到下列四个急需我们解答的问题，即“谁来培训？培训什么？怎么培训？如何评估？”
首先，基层培训开展的主体是谁——“谁来参加培训”
培训开展的主体应根据培训对象和培训内容进行确定，从培训的对象来看，基层培训面向一线岗位员工，培训受众数量最为广大；从培训的内容来看，基层培训应该以解决一线实际工作中出现的问题和疑难为第一要务。综合上述两点考虑，基层培训开展的主体应该是基层员工所在部门，而人力资源部门的职责应该是业务指导、讲师培养和组织较为统一制式的示范类培训等。而目前普遍现状是，人力资源部门过多的承担了开展基层培训的职责，虽然人力资源部门加大了基层培训的投入和开展力度，但对于超大型企业而言，基层员工数量庞大，能够获得培训机会是少数，即使进行了课程内化和系统内部讲师培养，一旦人力资源部门不推进，到了一线部门基本不会再有动力开展。如何让基层员工所在部门有动力、有能力将基层员工的培训推动起来，是一个课题。
其次，基层培训应该培训哪些内容——“培训什么？”
根据岗位职责和能力要求，匹配相应的职位课程包，培训内容即得到了明确。但是，具体到某个地市、某个部门甚至某个班组，课程包的内容是需要进行再加工、再消化和落地的。要以最本土化，最宜接受的方式对基层员工进行传授。与此同时，培训内容设置还应充分融入基层员工所在部门的思考和认识，并根据实际情况的变化不断更新调整，以适应出现的新问题和基层员工的新动向。笔者认为，从大类上看，基层员工的培训可分为态度类、业务类和技能类三大方面。所谓态度类培训，即价值观引导、自我认知和心态调节等方面的培训内容；业务类培训，即岗位职责相关的培训内容；技能类培训，即工作技巧和能力提升相关的培训内容。目前的现状是，业务类培训占据了基层培训的主体，态度类和技能类培训因缺乏紧急性，且没有合适的课程和讲师，普遍被忽视。
再次，基层培训应该怎样组织开展——“怎么培训？”
通过上面两个问题的回答，可以明确基层员工所在部门应在基层培训开展中处于主导作用。但具体到由谁来授课，讲课的课件从何而来，授课的地点和时间如何安排等具体问题时，如果按照人力资源部门开展培训的思路，如此大量的基层员工，要保证一定培训覆盖面和培训效果，耗费的精力和资源可想而知。而这样的任务交给以生产为主要任务的基层部门似乎是不可能完成的。其实，换个思路，问题可能会得到解决。基层员工谁来授课效果最好？笔者认为是基层班组长。基层班组长是基层班组的核心、灵魂和支柱，他的价值观、工作态度、工作方法等对整个班组产生的影响非同寻常。所以如果基层培训由基层员工所在班组的班组长进行讲授和传达，特别对于态度类的培训，无论从接受度和传播效果来看都是最好的。另外，如果以班组为单位开展培训，培训时间和场地问题也可以迎刃而解，可以利用班组的晨会、晚会、周例会或月例会等抽出一块时间开展培训，分模块、分阶段循序渐进的讲授，比起课堂填鸭式的一次性授课效果来的更为明显。综上，基层培训以基层班组为单位，由基层班组长利用班组例会等关键时刻开展，是最为有效的组织模式。
最后，基层培训应该如何进行效果评估——“如何评估？”
如果采用以基层班组为单位，由基层班组长进行授课的模式，我们可以大胆的尝试开展四级评估，即引入生产率提升指标。思路很明确：对比一个培训周期后，相同班组的生产力水平变化情况。因为在班组成员固定不变的前提下，施加了培训的变量后班组产生的生产力变化，除去自然的季节性影响，我们可以近似的认为是培训产生的效力。当然，此种评估需要的周期可能相对长一点。此时我们将培训对班组成员的行为改进作用视作“黑箱”，只关注最终产生的可观测的生产力变化即可。
引入四级评估的好处很明显。
第一，操作更为简便，只需找到班组的关键的可衡量的生产率指标即可进行前后比对。
第二，便于培训推广，如果培训确实对生产率提升起到了正向作用，对于同类培训的推广会产生巨大的推动和示范作用。
以上的论述可以概括为，基层培训的思路为“由基层员工所在部门主导推动，培训的内容应包含态度类、业务类和技能类三大方面，采用以班组为单位，基层班组长利用关键时刻逐步讲授为主要模式开展，同时采用四级培训效果评估”。基于这样一种基层培训的全新思路，人力资源管理部门需要做的工作可以包含以下几方面：
1.提供培训内容支撑，对现有课程内容进行“切片”，将原先大而全的培训课程，按照基层班组关键时刻的特点进行重新编排和整理，适应以班组为单位的培训开展；特别对于态度类的课程，要联合基层班组进行本地化的改良和落地，尽可能加入实际案例，提升课程的丰满程度；最终，形成以班组形式开展的基层培训课程库，同时编制讲师手册。
2.大力推进基层班组长讲师队伍的培养，对优选基层班组长进行授课技巧和影响力提升培训和认证，逐步将认证纳入职位资格要求。
3.开展一次试点，精心挑选一个基层班组，从课程编排、基层班组长讲师培养和具体的授课安排等角度进行推进，设置生产率提升的指标，培训周期结束后进行效果评估，在实际推进过程中发现问题，及时总结，逐步完善，形成一套可推广的开展模式。
4.大力宣传，指导基层员工所在部门以试点班组为模板，推动此种培训模式在各班组的推广，引导基层员工所在部门对基层培训形成常态化的管理和推进。
