时间：2023-09-25 17:29:30
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本文提出了一个冰山动态反馈模型用于研究商业模式演变，并应用其对“罗辑思维”商业模式三个阶段分别进行了分析。罗振宇根据其所处当时的内外部环境对“罗辑思维”的商业模式进行了迭代创新，从最开始的粉丝自媒体，到电商自媒体，再到后来的社群自媒体，都有着其深层的逻辑性。早期的“罗辑思维”是“明星+经济人”合作模式，并且是对自媒体行业的初步探索，依赖于罗振宇的个人魅力，采用优酷广告分成和会员收费的模式很自然;随着微商的兴起，“罗辑思维”找到了一条电商变现的捷径，这个时期罗振宇刚和申音分手，团队建设和产品开发都需要相当的资金，这个模式事实上也证明了确实快捷有效;融资完成后“罗辑思维”开始了新的商业模式探索，这一时期团队稳定，资金充裕，商业社群化逐渐成为趋势，罗振宇敏锐地察觉到时代的变化，积极构建社群自媒体商业模式。罗振宇表示，今后有相当一段时间，“罗辑思维”将处于社群自媒体这个阶段。
“罗辑思维”商业模式成功关键要素主要包括内容、品牌、社群，其中社群是最关键要素。“罗辑思维”商业模式的成功关键要素总结如图7所示:
2、管理启示
(1)内外部环境是企业商业模式变革的隐性知识以及内推动力。环境变革催生新的商业模式，新的商业模式导致定位、业务、盈利的变化，这些变化又会带动不同的企业设计和规划。变革的频次则取决于内外环境发生变化的方式和速度，一成不变的公司是不存在的。在本案例中，“罗辑思维”经历了三个商业模式发展阶段，每个阶段的内外部环境截然不同。每一个阶段商业模式的变革，实际都是在内外环境综合考量下做出了理性选择，而价值定位、业务模式、盈利模式则是选择后结果的具体表现、
(2)未来商业社会的核心动力在于社群，社群经济逐渐成为趋势。工业社会的逻辑是扩大规模，而互联网社会的逻辑是提升影响力。“罗辑思维”成功的本质是互联网社群经济，社群关键不在于有多少人，而在于影响力度有多大。只有客户变成用户，用户变成粉丝，粉丝变成朋友的时候，才算得上是社群。社群是任何时代、所有商业都在追求的口标，但只有到了移动互联网时代，有了微信这样的高效率工具以后，社群才得以飞速发展。一个有社群的品牌和没有社群的品牌，其竟争力是完全不同的。未来的商业可能是一个小而美的社群逻辑，而不一定必须是用户量支撑的规模逻辑。
(3)企业家个人魅力在早期起关键作用，后期则依赖于组织管理和商业社群的成熟。企业家的个人魅力往往是企业兴衰成败的关键要素，对于自媒体行业更加明显。过去电视台这样的传统媒体以内容为主，但内容是不能带来吸附，在一个过量供给的市场上，这种价值并不大。因此，罗振宇并没有像传统媒体人那样笔耕不缀，而是选择通过展现清晰的人格赢得粉丝。但企业家人格魅力的作用会随着企业的不断成熟逐渐被组织管理和商业社群替代，因为粉丝经济难以持久繁荣，而社群经济可以。真正的社群经济，可以为特定群体提品和服务，促进群员深度交互和情感体验，激发群员的自主参与度、传播力和创造力，通过有创意的运营，形成可持续性的情感价值和商业价值，如同一个自行运转不断进化的生态圈。
今天，当我们还被各种虚幻的理念所笼罩的时候，不妨听一听国际巨头们如何评价我们的产品和他们认为的真正对手。
所谓产品2.0时代，当然是针对产品1.0时代所讲的。在中国，产品1.0时代的特征就是对外来技术的拷贝、优化，对国外商业模式的复制和本地化改造，以及包装着各种互联网理念，或者营销新概念的市场炒作。当整个中国经济进入新常态，全球经济的消费也呈现乏力趋势的时候，那些曾经辉煌的名词，炫耀虚幻的理念都无法让企业获得真正的竞争力，而这时我们必须面向未来的，是重塑2.0时代的产品能力。
产品2.0时代具有三个明显的方向，或者说三大特征。
第一，借用彼得・德鲁克的一句话，“21世纪的产业竞争将不仅仅是产品的竞争，而是商业模式的竞争”。事实上，今天领先的、独特的、有持续优势的商业模式就可以成为企业的产品。
第二，服务正在成为企业产品组合中具有持续优势的一环，将服务打造成产品，是很多企业必须跨越的经营门槛。
第三，数据技术越来越与原有的产品进行深度的融合，但是大数据这个美丽的故事并不能让产品如虎添翼，使得产品跨入2.0时代的是大数据背后的算法。
我们可以从以下三个方面来具体阐述。 羊毛不会出在猪身上
首先，很多人已经认可在这个时代企业间竞争的不再是单纯的产品的功能，而是产品所立足的生态系统，以及新的生态系统之间所构建的新型商业模式。这些新的商业模式将企业的利益构成重新进行了划分，并且定义了新的获利方式。
将新兴的商业模式打造成产品的优势，使得商业模式成为企业产品的代表，这一成功虽然在以苹果公司为代表的商业巨头身上得到了淋漓尽致的体现，但是很多企业基于商业模式能力的模仿，依旧是一招一式，或者非常短视的，关键在于我们如何将一种获利的生意改造成商业模式，并且将商业模式塑造成有持续竞争力的产品。
前几天，我和一位经营线下话费、生活费缴费业务的企业家进行了一次交流。这家公司是立足当地的线下服务巨头，年收入已经高达800亿元，他们在车票、机票、话费出单等诸多领域与供应商有着深厚的联系，并且经营着超过1000家的社区门店。他告诉我，一次偶然的机会，几家航空公司老总不约而同地告诉他，他们最感到苦恼的是每次飞机起飞的时候，依然有很多空舱位无法销售，问他有什么好办法。这位企业家不愧是商业高手，很快想出了一个高招，他将这些主要航空公司的超过十万个座位，统一以每张400元人民币的价格买断，然后将他们重新打包，变成一张售价一万元，包含10个经济舱位的飞行储值卡，通过遍布各地的1000个门店销售出去，这张价值一万元的飞行卡还附赠5700元的塞班五日游往返机票和五星级豪华酒店。不到两天的时间，他的一万张储蓄卡就销售一空，因为消费者不仅看重的是10张廉价的机票，更重要的是到海外低价旅行的优惠。
当然这一措施一举解决了那些航空公司们的十万个座位无法销售的困扰，更重要的是他也从中获得了丰厚的盈利。他的盈利模式看似只能挣到十张机票加5700元旅行费用中间的300元差价，实则不是这样。塞班旅行，他们公司从旅行社获得的返利是非常丰厚的，而且这一万张储值卡销售的一亿元现金，可以产生至少5%以上的理财收益。另外这10张经济舱机票，如果消费者无法自己享用的话，可以转让他人，但是需要每一次收取100元的改签费用。而且，他们向每人每次卖出20元的保险费，而自己可以从中获取18元。
凡此种种，他通过这样一系列经营，获利竟然超过3000万元人民币。当他津津乐道向我描述这个“羊毛出在猪身上”的商业模式传奇的时候，我告诉他，在我看来他做的只是一桩成功的生意，这个还不能称为是一个成功的商业模式。原因非常简单，要复制这个成功的商业模式，最为核心的是将这桩成功的生意中间核心的要素提炼出来进行重新组合，并且可以在其他的供应商和其他的客户群中进行类似的组合和复制。
这种成功的商业模式能成为企业竞争的利器吗？或者说，这种商业模式可以被打造成为新的“商业模式产品”吗？恐怕不能，因为有可能别人也可以将这种方式很快地复制出去。
在互联网高度发达的今天，这些航空公司会不会去找电商合作？如果像携程这样的线上巨头步入这个领域又会怎样？一旦他们展开类似的商业模式创新的话，这家有着1000家门店的社区超市的商业模式创新，顷刻间就会土崩瓦解。所以，商业模式转化到产品，最关键的一环就是必须找到可持续的竞争能力。
苹果公司依靠它新的价值系统构造的手机加互联网的商业模式，一举击败了移动通讯时代的王者诺基亚，商业模式的力量固然强大，更重要的是苹果在这种模式中塑造了独特的竞争力。不论是iPhone的用户界面，还是应用商店的丰富软件，甚至是封闭的iOS带来的安全性和可靠性，所有这一切才使得其完全不同于诺基亚的商业模式，以“商业模式产品”的形态得以生存。对于我们充满了商业智慧的中国企业家来说，将好的生意逐渐变成可以复制的商业模式，并且进而将这些可以复制的商业模式构建出持续的竞争壁垒，变成一个“商业模式产品”，这一过程才是产品2.0时代需要打造的另外一种关键的能力。 产品服务是关键第一号
其次，今天的“服务”越来越成为企业产品组合中间不可或缺的一环，几乎所有的制造型企业都在做着服务转型的梦，因为他们发现仅仅依靠产品盈利的时代已经一去不复返了，他们需要打造更加强有力的服务产品，配合原有产品拓展市场，找到新的获利来源。但是，很多企业在进行服务创新的时候，很容易会步入一个歧途，那就是很难对客户的真实需求进行精准的定位和把握。
很多制造型企业经常告诉我他们的一个困扰。他们设计了很多独特的创新型服务产品，但是客户并不买账，甚至将这些服务产品送给客户，客户也不见得接受，他们问我问题出在哪里？其实问题的症结非常简单，这些服务并没有给客户带来真正的价值，企业在设计这些服务的时候并没有想到客户真正关心的最痛的问题和最迫切需要解决的问题，或者客户的刚需到底是什么。而企业关注的是用讨好的方式，希望能拉住客户、黏住客户，尤其是当服务组合内容特别多的时候，又会使得客户产生厌倦感，乃至挑选服务时的迷失感。
有这样一家企业，他们在为客户提供的基于工程设计的服务组合中，服务产品竟高达20项，但是客户没有一项愿意付费。我们经过仔细分析，竟然发现这20项服务中间，没有明显的具有独特价值的内容，而客户最为看重的核心服务与核心的工程设计软件有关，而这些服务能力又不是这家企业所拥有的。因此服务创新中我们需要摆脱那种讨好客户的心理，应该直击要害，如果我们没有核心的技术或者核心的服务能力提供给客户那要怎么办呢？没有办法，只能认真去开发、去设计。
在产品2.0时代，服务作为产品的关键一环，也需要有特别明确的客户价值体现，没有增值的服务客户是不会埋单的，这和没有价值的产品，客户不会购买是完全一个道理，而指望用搭车的方式硬推给客户，希望未来获得收益，这也是不切实的想法。很多企业的失败经验都告诉我们，这种想法是在消耗企业的资源，并且最终会耽误企业进行服务转型的时机。 大数据与产品如何交互融合
最后，信息技术必须和原有产品进行深度的融合，并且开发出独特的基于数据的功能，或者大数据的应用，这几乎是今天所有逢人就提互联网思维的人的口头禅了。但是放眼望去，有几个企业做出真正能够获得客户青睐的大数据产品呢？几乎很少见，这又是什么原因呢？
其实，一浪胜似一浪的大数据鼓吹和浪潮，当落在企业的真正实践中的时候，一个最核心的问题，是如何将数据技术和原有的产品、原有的业务进行重新整合。大数据业务的核心不在于数据本身，而在于如何描述原有的产品和功能。在这里最核心的不是数据，而是驾驭数据的算法，或者说是将原有的物理产品进行重新数字化和数字解构的算法语言。
今天在传统产业和信息产业中间，依旧有一个巨大的鸿沟，那就是对传统产业的方法论、流程和工程模型的数字化，或者叫算法化的技能鸿沟。不仅在工业领域，甚至在医疗卫生领域，这也是一个有待开发的金矿。直方大创新中心正在孵化的一个中医脉诊项目，其基础就是对传统中医经典《脉经》中，多达24种的脉象的诊断进行数字化建模。如果运用大数据人员的所谓机器学习和机器建模的方式，不仅是非常低效的，更重要的是他们无法运用过去几千年来所积累的经验和智慧。而这些经验和智慧只要进行算法的重新设计和解读，就可以达到极其高效的利用。因此真正的大数据突破和同传统产业的整合，需要的是开发原有产品技术的工程人员深谙数据技术，谁能率先突破这一壁垒，谁就能在各个细分的行业里面占据领先的地位。
在产品2.0时代，没有数据能力的产品将像缺了一只翅膀的飞鸟无法飞得更高，而那些可以将数据和传统产业进行深度整合，并且开发出新的服务模式的企业，有望获得质的飞跃和突破。
关键词风险投资;商业模式
一、充满想象力的市场空间
何为市场空间?市场空间通俗的说就是企业的成长空间,也就是企业产品或服务的整体市场规模,一般用行业整体销售额来表示。风险投资对项目市场空间大小的严格要求主要是依据资本市场的规定,因为风险投资是一种追求高风险、高回报的投资方式,风险投资界的普遍规律是实际运作中每投资十个项目,真正能够取得丰厚收益的也就两个项目左右,所以为了在弥补其它项目的亏损后仍能取得整体的高回报,投资者寄希望于所投资的企业能够实现IPO,以获得数倍、数十倍、甚至上百倍的回报,因此企业IPO后实现退出是投资者最理想的退出方式。所以,风险投资选择企业时就要求项目所处的行业或市场要足够的大,这个市场能够给后期进入的投资者一个有持续想象力的空间,只有这样风险投资人才能找到未来的接棒者而实现自身的顺利退出。那么究竟多大市场才能符合投资人的要求呢?这里以中国创业板的上市条件为例,测算出一个可供参考的最低标准。中国创业板要求发行人“最近两年连续盈利,最近两年净利润累计不少于一千万元,且持续增长;或者最近一年盈利,且净利润不少于五百万元,最近一年营业收入不少于五千万元,最近两年营业收入增长率均不低于百分之三十”。通过这些关键门槛,我们可以看出创业板对企业的业务规模、利润和成长性等方面都有严格的要求。我们可以简单测算一下,按年五百万元的净利润,百分之十的净利润率,企业保持百分之十市场占有率,那么这个市场的规模最少要五亿元,并且为了保证风险投资人在上市后三年的锁定期后能够顺利退出,企业营业收入也必须连续三年保持百分之三十以上的增长,也就是说三年后的市场规模至少要达到十一亿元。这就要求企业所处的行业要么是一个足够大的、待开拓的空白市场,要么这个市场有很强的持续扩张性。
从上面分析可以看出,充满想象力的市场空间对吸引风险投资非常重要。如果创业者的项目是一个相对狭窄的市场,规模在五亿元以下,并且可拓展性也不大,那还是自己慢慢做得好,找风险投资也是徒劳。
二、具有相对优势的核心能力
这里首先提到的是相对优势,指的是这种优势不一定是一种绝对的优势,比如有一种新的技术应用,创业者率先实现突破,并在市场实现了应用和推广,这就是一种相对优势,优势主要是建立在时间和速度上,与绝对优势的可遇而不可求相比,具备相对优势就足以赢得市场竞争了。
核心能力可以包括很多方面:核心技术的掌握、专利的获得等,如百度等对搜索引擎技术的研究和应用;关键业务环节和核心流程的具备,能够给客户到来稳定、统一的服务体验,如麦当劳、京东商城等等。市场竞争从另一方面说也是企业之间对资源占有的竞争,这些资源包括信息资源、原材料资源、客户资源、渠道资源、人力资源、资金等,核心能力还包括对一些市场竞争中关键资源的掌握,如微软在全球范围内吸引的最优秀的人才加盟,占有了这个领域内最好的人力资源,所以能在技术创新方面一直保持领先。对初创企业来说,因为企业规模较小,占据的各种物资资源的条件不具备,所以重点是能够占领人力资源,就是要在自己创业的业务领域内掌握一流的人才;当然资金也是创业必须的资源,它能帮助初创企业度过艰难的生存期,走出死亡之谷。
为什么要具备核心能力呢?简单地说,核心能力就是一种竞争门槛,是一种使自己区别与对手的东西,如果没有这种门槛,创业者所处的市场很快就会由于大量竞争者的涌入而处于同质化的竞争之中,紧接着就是持续不断的价格战,导致企业利润下滑、成本上升,最终会使整个市场陷入无利可图的境界,创业者也就没有了生存的土壤。
所以,具备相对优势的核心能力是企业保持可持续发展的基础,如果不具备这种能力或者不能在一定时间内具备这种能力,无疑会增加经营的风险,创业项目就很难被投资者看好。
三、简单可控、易于复制的商业模式
商业模式就是企业的盈利模式,通俗的讲就是赚钱模式,具体点说就是企业怎样向客户提品或服务,然后如何向客户收费。商业模式这个貌似神秘的名词在项目选择中屡屡被投资人提起,也是投资人考察项目时关注的重点。究竟什么样的模式是投资人看好的商业模式呢?首先好的商业模式一定是简单的,复杂的商业模式因为变动因素太多,执行过程不易控制,很难进行成长性的复制,也就很难做大规模。简单不代表没有技术含量,它可能是在产品或服务的研发上有一定的技术壁垒,但实际操作时,也就是在为客户提品或服务时却非常简单,易于实现为大量的客户提供标准化服务。如百度的竞价排名业务、阿里巴巴B2B会员业务、分众传媒楼宇广告业务等,他们都是提供一个强大的后台作为操作平台,在前端就可以利用大量的地面人员进行大规模、低成本的推广和销售。简而言之,最好的商业模式就是让平凡的人能够做出不平凡业绩的操作平台。
虽然商业模式不是万能的,但是没有清晰的商业模式是万万不能的。简单可控、易于复制和成长的商业模式必定会为赢得风险投资的格外青睐。
四、高效的创业团队
为什么最后才讲到团队,这并不是说团队不重要,恰恰团队才是整个创业项目的核心和灵魂。面对前景广阔的目标市场、具备了很好的核心能力和资源、商业模式也很完善,所有这一切只是创业成功的前提条件而已,最关键的成功因素在于创业团队的质量。因为客观条件和资源都是死的,只有加入人的因素后,才能让企业高效运转起来,特别在创业初期,工作条件差,前途充满风险和艰难,同时还要面临各种各样的问题和考验,一个有凝聚力、能打硬仗的团队是必不可少的。
什么样的团队才是高效的创业团队呢?为什么风险投资人这么重视创业团队呢?首先高效的团队有以下几个标准:①要执行力强,因为好的战略和策略没有好的执行等于空谈;②要保持团队内部的沟通顺畅,这样可以使团队目标明确、统一思想、并保持相互之间的充分信任;③创业团队中股权结构要合理,不能过于集中、也不可平均主义,要根据个人能力和在团队中的作用进行分配;④要有一定的激励制度和约束机制,做到奖罚公平、树立正气。如果不能做到以上四点,很可能会最终变成团伙而不是团队。
创业团队是风险投资人决定投或不投的决定性一环,因为市场是客观存在的、核心能力是可以培养的、商业模式是可以调整优化的,唯有创业团队是不可复制的,如果做事的人不行一切都是空谈。所以团队建设至关重要,一支优秀的创业团队必定会为项目增色不少,如携程的四人创业团队在后面的融资和上市过程中占尽优势。
五、四项基本原则的应用建议
以上对风险投资选择投资项目时最关注的四个方面进行了详细介绍,在现实情况中根据项目的不同,可能还有很多其他重要因素,因篇幅有限这里仅就普遍规律进行论述。另外,完全具备以上四个方面条件的创业项目可能不会很多,特别是初创的企业如果具备其中的两项就已经难能可贵了。这里需要说明的是,并不是不具备以上条件的创业项目就一定得不到风险投资的青睐,能否获得风险投资是也与创业者所处的行业特征、风险投资人的偏好等因素有关,比如在高新技术领域,投资人就非常注重创业项目的核心技术,比如在服务领域,投资人非常注重创新的商业模式。但可以肯定的是,如果创业者通过不断实践、逐步对项目进行完善,能够具备以上四个方面条件的话,成功引进风险投资将不再是困难的问题。
关键词：财务；轻资产；商业模式；家电制造业
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：基于财务视角的轻资产商业模式研究――以家电制造业上市公司为例
收录日期：2016年3月31日
近年来，企业的经营环境和运营方式正在发生着巨大变化，作为传统产业的制造业，面临着市场需求趋于饱和、利润逐步缩水、市场规模萎缩的挑战。在大多数制造型企业中，资产规模都较为庞大，尤其是固定资产及存货占比较高，形成大量的成本费用，给企业带来巨大的资金压力和经营风险；与此同时，伴随着互联网和信息技术的飞速发展，出现了许多构建在新技术、新模式基础上的新的企业形态，这些企业以其独特的资源和盈利方式获得了巨大成功，如美国的Facebook、苹果公司、PPG、Google等，它们被称为轻资产公司。给这些企业带来巨额收益的正是诸如管理经验、品牌、人力资本、规范的流程管理和优质的客户服务等轻资产，这些问题仍在不断地探讨之中。
一、轻资产商业模式概念本质
轻资产是相对于重资产而言的，主要是指企业的经验、品牌专利、客户关系、渠道和网络、人力资产、知识资产等。这类资产的特点是资金占用较少、周转速度快、获利潜力大。根据施振荣先生提出的微笑曲线，轻资产商业模式的核心在于把握微笑曲线的两端，即产品设计和销售，通过加强对轻资产资源投入和利用，增加产品的附加值，全面提升产品质量，加快产业升级，为企业创造新的价值。
轻资产商业模式的另一层含义是从优化企业的资产结构入手，降低重资产的比重。重资产主要是指存货和固定资产，这类资产占用资金较多，且流动性较差，周转速度慢。企业可以通过外包生产和渠道减少对重资产的投资，使企业变轻，加快资金周转，降低经营风险，增强企业获利能力。
二、轻资产型企业的财务特征
马瑟和肯扬（2004）指出所有经营战略的目标最终是为了增加公司的财务价值。近年来，很多企业都在探索走去制造化的发展道路，以我国家电制造业为例，作为全球大型家电第一品牌的海尔，早在2009年就确立了由制造型企业向服务性企业的转变，通过剥离部分生产业务，实施生产外包，削减生成成本，将工作重心确立为进一步提高客户服务质量和增强对市场的应变能力。与一些家电制造企业不同，海尔不做贴牌，而是立志做自己的品牌，以海尔品牌影响力、大量的客户以及营销网络、完善的物流体系为基础，专做营销和服务，构建了轻资产运营模式的发展战略。为更好地研究轻资产商业模式的特点，本文选取了家电制造业五家上市公司，分别为青岛海尔、美的集团、格力电器、TCL集团、四川长虹，基于上述几家上市公司2013年第三季度报的财务数据，深入剖析轻资产商业模式的财务特点，以进一步揭示轻资产商业模式的本质。
（一）资产规模特征。从资产规模来看，轻资产强调以小搏大，尽量缩小企业规模，减少资金占用，提高投资收益率。但这并不意味着轻资产就是小公司。对于具备了一定规模、各个方面比较健全的企业，实施轻资产运营更具优势。根据2013年第三季度报的资产负债表数据，对五家上市公司的资产总额进行比较，可以看出青岛海尔集团的资产总额为6，031，810万元，而美的电器的资产总额是青岛海尔的1.6倍，格力集团的资产总额是青岛海尔的2倍，TCL集团的资产总额是青岛海尔的1.3倍，四川长虹的资产总额与青岛海尔相近。与同行业其他几家上市公司相比，青岛海尔集团的资产规模较小。
（二）资产结构特征。从资产结构来看，轻资产公司主要表现为三大特点：一是资金流动性强，经营性现金流丰富。从五家上市公司的对比中，青岛海尔的流动资产占总资产的82%，货币资金占总资产的32%，具有较强的支付能力，在5家上市公司中资金的流动性是最强的；二是重资产占总资产比例低，存货和固定资产等重资产占用资金较多，流动性较差。在五家案例企业中，青岛海尔集团重资产占总资产的比重为20%，TCL的重资产比重达到44%，四川长虹为39%，美的集团为31%，格力集团为20%，海尔、格力的重资产比重明显低于其他企业；三是以品牌价值为代表的无形资产在总资产中的比重相对较高，而且拥有核心的技术支持、规范的流程管理、良好的品牌客户关系、优质的售后服务及人力资源等，比如海尔在这些方面较其他企业都具备一定的优势。
（三）资产使用效率特征。轻资产商业模式强调加速企业资金周转率，小步快跑。在使企业变轻的同时，企业资金运转加速，从而增强了企业资产的获利能力。总体来看，青岛海尔的资产利用效率最高。
（四）盈利性特征。通过比较5家上市公司的盈利能力指标，可以发现青岛海尔的销售毛利率为25.2%，在5家公司中居第二位，销售净利率只有6.65%，低于美的集团的6.7%及格力集团的7.5%，但是净资产收益率却遥遥领先，达到25.37%，位居第一位。这说明海尔的销售利润率虽然不高，但是资本收益性却是最好的，与同行业相比，具有较高的投资价值。
三、轻资产商业模式下的财务策略
（一）降低重资产比重，优化资产结构。将企业资产中资金占用巨大，周转速度慢，收益性为零或较差的不良资产进行剥离，一方面为企业增加了现金流，同时也节约了日常管理的费用支出。对于一些相对重要的经营性资产，企业可通过售后回租或与购买方签订长期合作协议的方式控制资产的使用权和管理权，以获得更多的资金。另外，加强存货管理，在保证生产和销售不受影响的条件下，不断减少库存占用，也是轻资产商业模式下资产结构优化的主要目标。影响企业库存管理水平的内外因素很多，但最关键的有两点：一是企业对市场变化的应变能力；二是企业供应链管理水平。通过对五家电制造业上市公司的比较，青岛海尔的存货周转率最高为8.08，可见海尔集团存货管理水平较高，在实践中也确实有很多可以借鉴的经验。如海尔集团最早提出了“市场链”理论，将市场经济的利益调节机制引入企业内部，通过把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的关系由原来的行政机制转变成平等的市场买卖与服务关系，使企业运营的每个环节直接面对市场变化，及时对其作出反应。同时，处在市场链上的多家企业，由于业务联系紧密，会相互信任，保持稳定、良好的合作关系。在“市场链”流程再造和创新过程中，海尔集团通过JIT采购及物流中心系统实现即时采购和配送，通过CRM联网系统实现了端对端的零距离销售。
（二）利用轻资产筹资，构建战略联盟。不同的商业模式下制定的筹资战略是不同的。轻资产型企业在筹资方面要尽量减少有息贷款，降低财务费用，同时，增强企业与供应商的议价能力，增加自然性筹资在流动负债之中的比重，从而降低经营风险，优化企业的偿债能力。更重要的是，在筹资过程中应考虑将企业优势资源利用起来，依托企业优势资源寻找战略上的合作伙伴，实现股权合作，共同发展，这样既可以减少自有资金的投入，同时还可以获得更多发展所需要的资金。以海尔集团为例，2013年12月9日，海尔集团与阿里巴巴联合宣布达成战略合作，阿里巴巴投入28.22亿元，认购海尔电器旗下日日顺物流9.9%的股权及金额13.16亿元的可转换债券，另外以认购新股的方式投入9.65亿元，获得海尔电器2%的股份。通过此次合作，海尔集团不但获得了充足的现金流，而且增强了客户服务能力。而促成本次合作的基础正是因为阿里巴巴看中了海尔集团在供应链管理、物流仓储、配送安装服务领域的优质资源。
（三）打造关键资源能力，优化投资决策。确定本企业的关键资源与核心能力，围绕关键资源与核心能力，从轻资产的角度优化投资策略。魏炜、朱武祥两位学者在《发现商业模式》一书中指出，资源是指企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络和战略不动产等。能力是指企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成，具体可以划分为：组织能力、物资能力、交易能力和知识能力。只有找到企业的关键资源与核心能力，并将二者紧密结合，才能创造更大的价值。另外，轻资产商业模式下的投资点应放在收益最丰厚的产业微笑曲线的两端，即前端的设计和后端的销售。把握微笑曲线的前端，应加大研发力度，不断改进产品质量，通过提供更好的产品设计方案，提升企业品牌价值。对于微笑曲线的后端则要加大售后服务的投资，发展后市场业务，通过开展有偿特约服务和社会维修服务等为企业带来新的价值增长点。
主要参考文献：
[1]Page，Thomas.Asset-Light―Managing or leasing[J].Journal of Retail and Leisure Property，2007.6.2.
中国白酒高端化发展的五个阶段
改革开放30多年来，中国白酒业的高端化，经历了一个由点到线、由线到面、由横向到纵向、循序渐进的发展历程，这也是白酒产业演变到现在的一个必然发展趋势，这种趋势正在深刻地影响着中国白酒产业的发展格局。
笔者认为，中国白酒业高端化发展经历了五个阶段：
第一个阶段是以酒鬼酒、五粮液为代表的，以价格差异化定位赢得竞争优势。
第二个阶段是以水井坊、国窖1573为代表的，以稀缺性的历史文化体现品牌价值定位为主要标志，以文化差异化定位获得突破性创新并成功。
第三个阶段是以茅台及年份系列酒、五粮液及年份系列酒为代表，以稀缺性的原生态、强势品牌的商业价值为主要标志，以涨价策略推动业绩跨越式增长。
第四个阶段是次区域性白酒高端化，以蓝色经典、红花郎等新生势力为代表，以体现人生理念、价值观为主要标志，通过系统化营销获得颠覆性的突破。
第五个阶段，中国白酒行业整体进入高端化阶段，进入一个以品牌差异化定位、商业模式创新、人文精神为主题的白酒新经济时代，以价值营销主导营销的未来为主要标志。
由此可以看出，中国白酒在每一个阶段的高端化发展，都会引发白酒产业发展格局的变化。每一个阶段、每一个时代都会出现一两个核心的变革推动者，引领着行业规则与秩序的重新制定。值得注意的是，五粮液、茅台在推动中国白酒高端化发展的五个阶段始终处在主要角色的交替更迭状态，而其他品牌都是游戏规则的参与者。
也正是由于这样的竞争格局，才在上一个十年呈现出高端白酒超常规、跳跃式发展的态势，才会出现“双高核心品牌（茅台、五粮液）驱动，多高端品牌（国窖1573、水井坊等）发展”的“百家争鸣、百花齐放”的繁荣景象。
白酒高端化的驱动因素
根据麦肯锡的分析预测，“未来5年中国奢侈品的年均增速仍将达到18%，私人高端消费升级的需求仍维持较快增长。同时，中国以投资增长为主要驱动的模式短期内难以转变”。所以，未来5到10年，白酒行业仍会面临持续增长的态势，白酒企业产品体系的分配重心正在由塔基向塔尖整体、全面地上移。
高端白酒作为政务、商务、礼品的需求仍将持续增长。所以，高端白酒仍会保持长期稳定增长的发展态势，中国白酒企业高端化发展仍将会持续深化。那么，中国白酒业高端化发展的主要驱动因素有哪些呢？
驱动因素一：涨价的连环效应
近几年，持续的通货膨胀，白酒生产成本、营销成本的持续上涨，以及消费升级等因素导致白酒行业出现了“涨价连环效应”的局面。今年的涨价行动和以往不同，波及面广、参与的品牌多、市场反应激烈，持续时间长、涨幅大、频次多，政府干预行为的力度加大。今年，“涨价连环效应”对行业发展的影响深刻程度是过去每年的涨价运动所不能及的。一线名酒带动二线名酒涨价，二线名酒带动三线区域品牌涨价，价格带呈现出点、线、面联动的局面。
我们知道，一线名酒是白酒行业发展的风向标。每一次一线名酒的升级运动都会牵动着所有企业的神经，二、三线白酒企业不同程度地也会顺势而动。当然，一线名酒涨价的战略意图有很多特别的地方：一线名酒更多地是从品牌价值驱动的角度来考虑，二、三线名酒则是从渠道驱动、消费需求驱动以及价格战的角度来考虑的，更多的是为了抢占一线名酒因为涨价留出的市场空间。虽然目的不同，但是涨价运动都是以消费升级的主流趋势为核心来进行的。如果消费者的需求没有上升到一定的层次，没有基础消费人群作支撑，不管是什么样的品牌，不管在什么时期，涨价也不会产生联动现象。
总体上，高端白酒的产业格局出现了大的整合趋势，呈现出寡头垄断的局面，以茅台、五粮液为首的一线强势品牌拥有持续性的自主定价权，是游戏规则的引领者和制定者，二、三线品牌成为游戏规则的参与者。
驱动因素二：消费需求环境的变化
近年来，中国消费者的消费行为产生了深刻的变化，消费需求持续升级，产品结构不断调整，这些因素推动了行业环境的根本性变化，也为白酒高端化构建了发展基石。消费需求持续升级的同时，也促进了高端白酒需求总量的增长，一方面，通过以核心消费人群为主的公关团购模式，圈定和扩大了更多的消费人群界面，提高了消费群体的层次；另一方面，白酒企业通过持续不断的品鉴活动、公关赞助活动等多种营销策略，增加了消费群体的体验消费频次，深化了品牌在消费者心智中的地位。
同时，白酒行业的营销正从以产品和消费者为中心的时代，逐步过渡到价值驱动营销的时代，针对消费人群结构逐渐发生变化和产品个性化服务的要求等多重因素，白酒企业很多都在进行商业模式的创新与再造。比如，国窖1573的定制原酒、白酒的类金融产品就是因核心消费者的需求升级对原有的商业模式进行了创新。
由此，我们可以下一个结论：消费需求持续增长，是企业可持续发展的最关键性因素。
驱动因素三：利润模式驱动
以茅台、五粮液为主的高端白酒传统势力与以“国窖1573、水井坊、洋河蓝色经典”为主的高端白酒新势力，之所以能够在市场上取得颠覆性的成功，关键因素是，它们在利润模式的规划设计上显得与众不同。它们善于发现并利用产业演变带来的一系列机遇，聚焦企业优势，准确地洞悉产业结构变革，从而为自身赢得持久的竞争优势。
比如，茅台的“限量控价模式”，其紧紧抓住茅台资源的稀缺性和深厚的历史文化内涵，并且通过稀缺性的营销诉求不断地提升价格，以此增加品牌价值的成长的厚度与高度。茅台提价的主要驱动力之一，是由于稀缺性导致的供不应求。茅台的每一次提价都是主营收入和净利润成长的过程。
驱动因素四：品牌战略的成长需求
中国白酒业高端化发展，还有一个主要的战略意图，就是通过产品结构的升级，价格带的上移，来推动品牌价值的成长和销售业绩、利润的提升。我们都知道，高端白酒的生命线是资源的稀缺性、原产地的不可复制性、品牌文化内涵的厚重性。尤其是成功打造一个具有贵族基因的高端白酒，不是一蹴而就的事情，不是用简单的营销策略、营销资源的叠加就能完成的事情，而是要经过几代人才能完成的一项伟大事业。
由此可见，中国白酒业高端化的发展，是涨价连环效应推动、消费需求环境变化因素推动、利润模式推动、品牌战略的成长需求推动以及四方面联合推动的产物。
高端化的战略风险
尽管未来的白酒行业会处于一个持续增长的良好局面，但是高端化发展同样会面临很多战略性风险。我们注意到，2011年9月份，高端白酒的涨价运动进行得如火如荼，但是在A股市场上，白酒板块的股票价格却全线下跌。这种现象不能不引起我们的关注和思考。
亚德里安・斯莱沃斯基在其著作《战略风险管理》一书中阐述：“在过去12年间，《财富》500强中有170家公司在一年之内市值缩水过半。不仅如此，相比于10年前，大幅缩水的公司要想度过危机就需要更长的时间。”
亚德里安・斯莱沃斯基的研究分析指出：“有些情况下，战略风险会切断你和客户之间的纽带。有些情况下，它会动摇你价值创造的基础，而这种创造出的价值正是公司收入的支柱。另一些情况下，它会吞噬掉你所创造出的利润。还有些情况下，它会稀释你用于防备竞争对手的战略控制力。在最糟糕的时候，严重的战略危机会动摇你上述所有的基石。”
一线高端强势品牌，虽然会是高端化发展趋势下的第一受益者，但是仍然还是存在着发展的隐忧：政府公款消费的政策性限制、社会舆论导向将会进一步冲击高端白酒的政府公关消费行为；白酒企业的涨价行为已成为国家发改委关注的焦点；假酒冲击市场；年轻消费群体的消费偏好造成消费分流；控价模式是否永远有效；来自葡萄酒、洋酒、保健酒等替代品的竞争与威胁；主流消费群体逐渐老化，很可能出现消费断层问题；品牌受到侵蚀、赢利模式是否适合每一个发展阶段……
区域二、三线品牌在高端化发展的道路上，虽然会面临很多机遇，但是也同样会面临一线品牌的发展隐忧，同时，还会在产品结构升级与品牌价值的提升上面临阻碍，由于其本身品牌价值的势能问题，如果没有一个好的战略风险控制机制，出现的问题将会冲击既有的商业模式，从而给发展造成掣肘。
其实，也我们会看到，现在有一些区域中小型白酒企业的决策者，在高端白酒跨越式发展的大趋势的驱动下，在战略规划、产品结构的升级上，产生了浮躁的心态，没有顾及品牌本身的价值能量能否真正支撑起以高端产品为主导的产品价格体系，盲目地拔高，导致高端产品销量得不到保障，中低端产品因为策略问题、资源分散而限制了发展。
笔者以为，虽然高端化是白酒行业发展的一个主要趋势，但是对于二、三线白酒品牌来讲，绝不会成为主流的趋势，至少核心战略的重心不在于此，其业绩增长的引擎主要还是在于庞大的中高端、中低端的消费群体，一定要与主流消费群体的需求成长有效结合，一起发展成长。
应对风险
关于战略风险的管理，沃伦・巴菲特曾经说过一句话：“第一守则是，要保护你的资产，第二守则请参见第一守则。”
中国白酒业高端化发展，最关键的因素有四点：第一是品牌，第二是稀缺性，第三是不可复制性，第四是文化内涵。这些都是高端白酒品牌作为奢侈品特征应具备的条件，也是最重要的品牌资产。品牌价值的增长是建立在稀缺性、不可复制性、文化内涵三者之上的。高端白酒行业下一个十年的持续发展，将会逐步过渡到以品牌价值驱动营销的模式为主导的发展。也就是说，基于品牌价值的商业模式将会左右公司的命运和成长状况。
那么，针对上文提到的战略风险，如何将不利因素转化为突破性增长的战略呢？
第一，作为企业的决策者，一定要具备高瞻远瞩的眼光，能够预见战略风险的核心本质，并且及时制定出瓦解风险的解决方案。
第二，要建立基于白酒品牌价值驱动营销的商业模式，去主导公司的未来发展，剔除侵蚀品牌资产的不利因素，以进一步夯实与完善品牌壁垒的防御性体系。
第三，要准确了解核心消费者，了解其消费行为深处的隐性需求变化，将隐性需求的偏好风险转化为公司发展的重要机会。
第四，对于区域性白酒品牌，高端化发展一定要采用“聚焦战略”，聚焦资源，先做优势战略核心市场，然后滚动式发展，形成区域市场的联动效应。
第五，不断寻找高端白酒消费者的新需求，在需求创新的基础上，融入人文精神、品牌道德，通过价值驱动营销的模式开展营销活动。
一、轻资产商业模式概念本质
轻资产是相对于重资产而言的，主要是指企业的经验、品牌专利、客户关系、渠道和网络、人力资产、知识资产等。这类资产的特点是资金占用较少、周转速度快、获利潜力大。根据施振荣先生提出的微笑曲线，轻资产商业模式的核心在于把握微笑曲线的两端，即产品设计和销售，通过加强对轻资产资源投入和利用，增加产品的附加值，全面提升产品质量，加快产业升级，为企业创造新的价值。轻资产商业模式的另一层含义是从优化企业的资产结构入手，降低重资产的比重。重资产主要是指存货和固定资产，这类资产占用资金较多，且流动性较差，周转速度慢。企业可以通过外包生产和渠道减少对重资产的投资，使企业变轻，加快资金周转，降低经营风险，增强企业获利能力。
二、轻资产型企业的财务特征
马瑟和肯扬（2004）指出所有经营战略的目标最终是为了增加公司的财务价值。近年来，很多企业都在探索走去制造化的发展道路，以我国家电制造业为例，作为全球大型家电第一品牌的海尔，早在2009年就确立了由制造型企业向服务性企业的转变，通过剥离部分生产业务，实施生产外包，削减生成成本，将工作重心确立为进一步提高客户服务质量和增强对市场的应变能力。与一些家电制造企业不同，海尔不做贴牌，而是立志做自己的品牌，以海尔品牌影响力、大量的客户以及营销网络、完善的物流体系为基础，专做营销和服务，构建了轻资产运营模式的发展战略。为更好地研究轻资产商业模式的特点，本文选取了家电制造业五家上市公司，分别为青岛海尔、美的集团、格力电器、TCL集团、四川长虹，基于上述几家上市公司2013年第三季度报的财务数据，深入剖析轻资产商业模式的财务特点，以进一步揭示轻资产商业模式的本质。
（一）资产规模特征。从资产规模来看，轻资产强调以小搏大，尽量缩小企业规模，减少资金占用，提高投资收益率。但这并不意味着轻资产就是小公司。对于具备了一定规模、各个方面比较健全的企业，实施轻资产运营更具优势。根据2013年第三季度报的资产负债表数据，对五家上市公司的资产总额进行比较，可以看出青岛海尔集团的资产总额为6，031，810万元，而美的电器的资产总额是青岛海尔的1.6倍，格力集团的资产总额是青岛海尔的2倍，TCL集团的资产总额是青岛海尔的1.3倍，四川长虹的资产总额与青岛海尔相近。与同行业其他几家上市公司相比，青岛海尔集团的资产规模较小。
（二）资产结构特征。从资产结构来看，轻资产公司主要表现为三大特点：一是资金流动性强，经营性现金流丰富。从五家上市公司的对比中，青岛海尔的流动资产占总资产的82%，货币资金占总资产的32%，具有较强的支付能力，在5家上市公司中资金的流动性是最强的；二是重资产占总资产比例低，存货和固定资产等重资产占用资金较多，流动性较差。在五家案例企业中，青岛海尔集团重资产占总资产的比重为20%，TCL的重资产比重达到44%，四川长虹为39%，美的集团为31%，格力集团为20%，海尔、格力的重资产比重明显低于其他企业；三是以品牌价值为代表的无形资产在总资产中的比重相对较高，而且拥有核心的技术支持、规范的流程管理、良好的品牌客户关系、优质的售后服务及人力资源等，比如海尔在这些方面较其他企业都具备一定的优势。
（三）资产使用效率特征。轻资产商业模式强调加速企业资金周转率，小步快跑。在使企业变轻的同时，企业资金运转加速，从而增强了企业资产的获利能力。总体来看，青岛海尔的资产利用效率最高。
（四）盈利性特征。通过比较5家上市公司的盈利能力指标，可以发现青岛海尔的销售毛利率为25.2%，在5家公司中居第二位，销售净利率只有6.65%，低于美的集团的6.7%及格力集团的7.5%，但是净资产收益率却遥遥领先，达到25.37%，位居第一位。这说明海尔的销售利润率虽然不高，但是资本收益性却是最好的，与同行业相比，具有较高的投资价值。
三、轻资产商业模式下的财务策略
（一）降低重资产比重，优化资产结构。将企业资产中资金占用巨大，周转速度慢，收益性为零或较差的不良资产进行剥离，一方面为企业增加了现金流，同时也节约了日常管理的费用支出。对于一些相对重要的经营性资产，企业可通过售后回租或与购买方签订长期合作协议的方式控制资产的使用权和管理权，以获得更多的资金。另外，加强存货管理，在保证生产和销售不受影响的条件下，不断减少库存占用，也是轻资产商业模式下资产结构优化的主要目标。影响企业库存管理水平的内外因素很多，但最关键的有两点：一是企业对市场变化的应变能力；二是企业供应链管理水平。通过对五家电制造业上市公司的比较，青岛海尔的存货周转率最高为8.08，可见海尔集团存货管理水平较高，在实践中也确实有很多可以借鉴的经验。如海尔集团最早提出了“市场链”理论，将市场经济的利益调节机制引入企业内部，通过把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的关系由原来的行政机制转变成平等的市场买卖与服务关系，使企业运营的每个环节直接面对市场变化，及时对其作出反应。同时，处在市场链上的多家企业，由于业务联系紧密，会相互信任，保持稳定、良好的合作关系。在“市场链”流程再造和创新过程中，海尔集团通过JIT采购及物流中心系统实现即时采购和配送，通过CRM联网系统实现了端对端的零距离销售。
（二）利用轻资产筹资，构建战略联盟。不同的商业模式下制定的筹资战略是不同的。轻资产型企业在筹资方面要尽量减少有息贷款，降低财务费用，同时，增强企业与供应商的议价能力，增加自然性筹资在流动负债之中的比重，从而降低经营风险，优化企业的偿债能力。更重要的是，在筹资过程中应考虑将企业优势资源利用起来，依托企业优势资源寻找战略上的合作伙伴，实现股权合作，共同发展，这样既可以减少自有资金的投入，同时还可以获得更多发展所需要的资金。以海尔集团为例，2013年12月9日，海尔集团与阿里巴巴联合宣布达成战略合作，阿里巴巴投入28.22亿元，认购海尔电器旗下日日顺物流9.9%的股权及金额13.16亿元的可转换债券，另外以认购新股的方式投入9.65亿元，获得海尔电器2%的股份。通过此次合作，海尔集团不但获得了充足的现金流，而且增强了客户服务能力。而促成本次合作的基础正是因为阿里巴巴看中了海尔集团在供应链管理、物流仓储、配送安装服务领域的优质资源。
（三）打造关键资源能力，优化投资决策。确定本企业的关键资源与核心能力，围绕关键资源与核心能力，从轻资产的角度优化投资策略。魏炜、朱武祥两位学者在《发现商业模式》一书中指出，资源是指企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络和战略不动产等。能力是指企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成，具体可以划分为：组织能力、物资能力、交易能力和知识能力。只有找到企业的关键资源与核心能力，并将二者紧密结合，才能创造更大的价值。另外，轻资产商业模式下的投资点应放在收益最丰厚的产业微笑曲线的两端，即前端的设计和后端的销售。把握微笑曲线的前端，应加大研发力度，不断改进产品质量，通过提供更好的产品设计方案，提升企业品牌价值。对于微笑曲线的后端则要加大售后服务的投资，发展后市场业务，通过开展有偿特约服务和社会维修服务等为企业带来新的价值增长点。
作者:刘丹 单位:潍坊学院经济管理学院
主要参考文献：
【关键词】新媒体；商业模式；转型
【中图分类号】G210 【文献标识码】A
一、博弈之下，纸媒商业模式基因重组
对于报业而言，多年来的商业模式一直依靠“发行”和“广告”这两条腿走路。但是，在以互联网为代表的新媒体诞生后，纸媒唯一的核心优势――内容，受到了严重冲击。由于经营思路和经营模式的单一，让纸媒在发行量已经触顶的现实下，面临着广告经营雪上加霜的困境。在种种因素促使下，传统纸媒商业模式的数字化转型迫在眉睫。无论是国内还是国外，全球报业对于数字化商业模式的创新都在积极进行探索，并在业内掀起了一股热潮。
从目前报业与新媒体的博弈进程来看，报业进行数字化商业模式创新的目的绝不是要取代传统报纸，也不是将报纸的原创内容移植到互联网上占领舆论阵地，其核心则是在纸媒优质内容基础上，通过多次利用和多元开发对原有盈利模式进行拓展，从而创造更多经济效益。
换言之，纸媒商业模式创新的关键在于能否很好地利用数字化深度开发技术，让纸媒原创内容能够通过多种形式的数字化服务获得多次销售的机会，从而实现传统报业商业模式的基因重组。
（一）“付费墙”的利与弊
美国及欧洲报业最早进行了数字化盈利的探索，1995年1月22日纽约时报推出网站是其代表性事件。但数字化真正进展则是在2007年金融危机爆发之后，美国最权威的发行量统计单位美国报纸发行稽核局（ABC）从2010年10月起改变了其发行量计算方式，将报纸的印刷版和数字版订阅合计发行量，
而网络时代的到来，也让人们享受到了免费的“新闻大餐”，但对报社而言，却意味着印刷版订户和广告收入的下降。为此，越来越多的报纸通过网络或移动媒体开始向读者竖起“付费墙”（Pay Walls）。1997年1月，华尔街日报网站设立付费墙，成为美国主流大报网站在内容收费方面的先驱，并在随后一年多的时间里赢得20多万订户。默多克也于2009年5月12日宣布对报纸网站停止“免费午餐”，新闻集团旗下报纸包括泰晤士报、华尔街日报、星期日泰晤士报、世界新闻等先后宣称设立“付费墙”，对在线内容实行付费阅读。
由此可以看出，改变原先内容免费的战略，通过对内容收费并让其产生效益，已经成为许多报纸不约而同的选择。但从全球范围来看，“付费墙”并非是所有纸媒的救命稻草，从目前看来，效果有好有坏，不少报纸在收费后流量大减、广告额下降，被迫恢复免费的案例也不在少数。2005年9月，纽约时报网站首次没立付费墙.然而却带来了网站访问量大幅下降，对当时主要依靠广告盈利的报纸网站来说，无疑是雪上加霜。于是存2007年9月该网站暂停了对绝大部分内容的收费。
通过梳理全球报业在新型商业模式上的探索，可以看到在与新媒体的博弈之中，几乎所有最大型报业集团都在建设付费墙之列，而且它们也无一例外地采取了一种可进可退的收费方式，以便必要时回到原有免费形式或进行必要调整。
（二）延伸价值链条，提供资讯服务
不少纸媒开始寻求与新媒体相结合的新型商业盈利模式。由于纸媒在经过多年累积后拥有庞大的原创内容资源，因此，将所有资源重新整合，在新型移动终端上，按照客户需求进行定制或是提供及时、有效的资汛内容服务成为一种新型的盈利模式。
2002年开始，日本读卖新闻就和出版印刷株式会社合作推出了“读卖PDA”业务，向无线局域网PDA用户提供24小时的新闻服务，这项业务的收费为每月600日元。另外读卖新闻还和朝日新闻、每日新闻一起与奥林巴斯合作推出“H-Studio”，向手机用户传送各大报纸新闻的语音版。这成为早期纸媒通过延伸价值链条，创新盈利模式的经典案例。
我国的纸媒也开始了以资讯服务为核心，对新型盈利模式进行探索。如在2010年广州亚运会前夕，南方都市报在iPad上推出“广州亚运指南”客户端。结合移动互联网地理位置服务，为用户提供亚运赛程、参观、赛事资讯，还有亚运场馆周边旅游、交通、餐饮、住宿等信息。根据动态位置调用GPS路线导航，有查询电话拨打，同时具备中、英、韩、日四种语言。这款资讯服务类应用在iPad上收费1.99美元。在苹果商店上架不到一周，跃升体育收费类销售榜第一位，成为南方都市报第一个实现收费的产品。
（三）分羹新媒体广告市场
新媒体广告颠覆了报纸传统的广告营销模式，报纸广告份额不断被蚕食鲸吞。在此背景下，纸媒开始打响自卫反击战。纸媒可以学习互联网等新媒体的优势，打造专业细分的网络信息平台，极力促成分类广告向网络平台的转移，或通过网络的二次传播提供增值服务，稳定客户资源，创新盈利模式。
在新媒体这一开放的网络空间中，用户通过超链接、搜索等穿梭于各大网站、各种服务和应用中。而互联网广告投放强调利用cookie等技术建立庞大的用户数据库，并针对目标受众进行跨媒体的、跨网络平台的跟踪性的、精准的整合营销。这种跨网络平台的互联网广告投放模式是与传统报业相对封闭式的广告营销完全不同的。
因此，报业流失的印刷广告大部分并未转投报业控制的新闻网站，而转向了新兴的移动互联网企业。目前，部分美国报纸已经开始与顶尖级的互联网企业、广告网络公司展开合作，如纽约时报与GOOGLE公司合作进行网上广告经营活动。但是，这种利用互联网技术、针对受众的报业数字营销才刚刚起步，数字化报业是否能在互联网整合营销平台中分得一杯羹，仍是一个未知数。
（四）基于数据挖掘的盈利模式
在分析纸媒广告收益时，不免要涉及到“二次售卖理论”。报纸的二次售卖指第一次销售中，将报纸卖给读者，读者购买的是信息，这一次销售的是信息的实效性，落脚点是发行量。第二次销售把读者卖给广告客户，广告客户购买的是读者的注意力，这一次销售的落脚点是广告量。但随着新媒体的发展，对于读者数据的处理和重视将推动传统纸媒的巨大变革。而这正是报纸的软肋。读者是谁，在哪里，有何需求，是否变化，怎样变化，变化的过程、趋势等此类问题，基本上凭借一种定性式的估计。但现在，人类社会已从信息时代进入数字时代，并向智能化时代迈进，对纸媒传统的盈利模式提出了新的挑战。
对于一些高端报纸或者专业化明确的报纸，比如金融财经类报纸，在确保一定读者数量的前提下，更需要强调的是读者的质量和边界感。因此，纸媒需要对自有的数据库资源进行深度的挖掘，通过数据库技术锁定核心读者，对行业或区域综合信息进行系统的整合，建立起分级管理使用的强大专业化数据库，可以大大提升报纸的营销能力。
而美国媒体研究机构PEJ也发现，2011年中，半数以上的报纸都开始做起数据生意，如根据报纸自身多年的数据积累，开办咨询业务，为商家、个人用户等提供网上咨询服务。盈利虽然不多，但是报纸能够借此成功盈利的比例却很高。
因此，要想通过数据库进行盈利，笔者认为纸媒首先需要构建读者数据库，要掌握详细真实的读者信息，并对行业或区域综合信息进行系统整合，建立起强大且专业化的读者数据库。利用品牌影响，报业机构在向社会提供专业数据库销售的同时，还应充分利用网络平台，与读者共享数据资源，为其提供无偿服务。
其次，运用数据库技术，可以按照地区、收入、职务、年龄等条件，分类挑选需要的目标群体，对于广告主具有极大的诱惑力。例如，杭州19楼正是通过深度挖掘数据库资源，对所有用户通过年龄和需求这两个维度进行细分，让广告主的广告投放效果更加精准，无论是对广告公司还是广告主都有巨大的吸引力。
最后，在深度挖掘数据的基础上，纸媒可以对核心信息资源适当收费，以此聚合出庞大的数据库使用人群和数据平台的影响力，在此基础上建立起完备的读者数据库，锁定核心读者，实现报纸的经营、广告商的诉求与读者偏好的三环重合。可以说，读者数据库是纸媒实现数字化盈利模式转型的一个重要方面。构建完备的读者数据库不仅可以实现基于传统的报纸发行、广告，提高报纸精准发行率和广告有效达剑率；也可以针对不同类别的读者人群，准确设计数字信息产品和网络服务项目，吸纳高粘度用户；还可以与其他行业如金融保险、医疗卫生、教育培训等机构展开信息资源合作，实现数字化背景下的精准营销，从而带来更多的利润。
但是，对于报纸来说，要想依托数据而实现真正盈利，有两个方面的问题需要面对：首先，纸媒需要整合各种渠道，为读者随时订报提供便利，提供全方位的订阅模式。其次，要解决数据挖掘的精准度问题，将订阅者信息进行细分，通过打标签的方式使数据库在构成和使用上更为方便，这对数据挖掘者有很高的要求，因为需要整合各种技术平台、数据平台，以及广告公司与广告主的需求。虽然面临两大障碍，但基于大数据基础上的盈利模式一但建立，除了广告方面的竞争优势，还具备提供更细分的增值服务内容。因此，对于纸媒而言，这条路是一条金光大道，只是有待于更好地挖掘和探索。
二、商业模式创新，悲观与乐观的争论
传统媒体的广告垄断地位已被新媒体打破，而广告主在做预算以及购买时，也更加注重多种媒介形式的组合，以此谋求传播效果最大化。而数字化是否能够拯救目前报业经营危机，最终还是要看其带来的利润是否能够弥补纸媒传统收入的不断下跌。
虽然学界对纸媒新型商业模式有不少悲观论调，如建议报纸向非营利或者低盈利的公共机构转型，但也有不同声音，认为应当将焦点放到如何促进纸媒数字化带来更多利润上。美国新闻研究所在关于报业转型的大型报告《下一代报业：转型的蓝图》认为，大部分报业的数字化转型都只是“用新技术复制旧产品”，忽视了“非媒体消费者”的需求和“媒体消费者”的不断增长的新需求。报业必须采用新技术，增加互动功能、搜索功能、可扩展功能、可定制功能等，掌握数据库、网民交流、网上社区.-三种新的基础建构能力，生产“新闻之外的内容”来吸引受众。
虽然全球报业涌现出了不少新型的商业模式，但在最关键的、最深层的数字营销层面尚未突破。目前看来，无论新旧商业模式，广告始终是最重要的组成部分。而受众付费阅读的可能性是存在的，美国皮尤数据中心的调查数据显示，微博等新兴媒体出现后，直接通过报纸等阅读新闻的受众数量在降低，但通过手机、平板电脑等获取新闻的人数却在上涨。而这类新媒体凭借新监测体系使得广告商对广告投放的精准度、收益更加关注，这也成为付费报纸发展的方向。但确定收费内容一定要慎重，要能准确判断哪些内容对核心受众来说最具价值，然后才能收费。读者细分也至关重要，既要划定核心读者，又不能将收费人群扩大化，流失潜在读者。
其次，对于传统展示广告来说，网络并非理想的传播环境。但网络也有传统媒体难以比拟的优势。比如通过强大的数据库建设，能够使广告受众定位更加精准，内容高度对象化。与此同时，广告受众还能够一定限度地自主选择广告内容，有利于减低对广告的抵触。
综上所述，对于传统纸媒而言，在激烈的内容同质化竞争的今天，必须要提高信息质量、突出报纸特色、明确未来发展定位、打造不可替代的品牌才能够克服整个报业衰退期中的收费困境，寻找到新的商业模式。而在新型商业模式探索中，也必须要有清晰的发展路线和良性现金流，才能熬过这场没有硝烟的内容大战。
据了解，曾经的麦肯锡也提出过轻资产的概念，并在中国有过典型的案例，那是麦肯锡为光明牛奶策划的一个案例，最终却因为光明没有履行好麦肯锡的原定战略而导致失败。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。
对此，诸多学者有不同的看法，对外经济贸易大学国际商学院管理学系主任李自杰和知名财经撰稿人黄湘源都认为，麦肯锡案例中轻资产本身没有问题，出现问题的是管理缺席或者产品战略有误。对此清华大学经济管理学院教授朱武祥坚定地认为：“今后最优秀的公司一定是轻资产的。轻，是企业最高境界。”
轻资产是如何把厚重的商业模式变轻的呢？小米与特斯拉在商业模式上是否有雷同之处？
小米的“轻”模式
众所周知，小米手机自上市之后始终处于供不应求的状态。小米到底有何独到之处呢？业内人士认为，小米的成功源于商业模式、营销模式以及竞争战略上的创新，这些都是轻资产的创新机制。
小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，市场营销采取按效果付费模式，这样的运营成本相比传统品牌来说较低了不少。
与其他电子商务企业不同的是小米从未做过广告。雷军说，保持产品的透明度和良好的口碑，是小米初步取胜的秘诀。从 MIUI 开始，小米就牢牢扎根于公众，让公众（尤其是发烧友）参与开发，有人说发烧友是一个特定的用户群，不一定能代表广大用户，但这些人其实是最苛刻的用户，他们的反馈意见将推动小米手机不断的改进用户体验。而且数十万人的发烧友队伍将成为口碑营销的主要力量。目前所有手机厂商的商业模式都是靠销售手机赚钱，包括苹果、三星以及国内的华为联想甚至是深圳的山寨厂商，在商业模式上，小米也可以跟传统手机厂商一样靠硬件盈利，但雷军不，他选择把价格压到最低、配置做到最高。
作为一家互联网公司，小米更在意的是用户口碑，只要有足够多的用户，盈利自然不是问题，最后也许小米公司只卖出100万部手机，但是却吸引到了几千万的移动互联网用户。
小米拥有自己的手机品牌，并且自己有系统及产品服务， 这样发展起来的用户就有价值了。其实从这点上说小米与苹果已经很类似了，区别是苹果的利润主要来自硬件，而小米却不靠硬件赚钱。
除此之外，小米最值得称道的，是它轻资产的商业模式。小米手机除了核心技术之外其他的全都可以外包，而且每款都制作限量版，这不仅大大吊起了用户的胃口，也在很大程度上减轻了企业的负担。这是成本控制的绝学，也是轻资产商业模式的奥义，把本来应该扩大的资产缩小化，使资产变轻， 这是小米模式最值得推崇之处，也轻资产商业模式的一个经典案例。
特斯拉“轻”旋风
豪华电动汽车制造商特斯拉汽车公司现在在美国被认为是“奇迹”。一时间，特斯拉电动车、创始人、股票、成功模式以及创新都成为汽车界和IT界争相讨论的话题。原因在于CODA、菲斯科、A123、Better Place等其他美国新能源汽车公司或者和新能源汽车高度相关的配件公司都陷入破产或者亏损的境地时，特斯拉竟然在2013年第一季度首次实现盈利，成功创造了电动车领域的神话。
业界不少人把特斯拉比做汽车界的“苹果”，认为它像苹果公司颠覆手机行业一样，将会颠覆传统的汽车行业。不过上汽集团总裁陈虹并不认同：“特斯拉比其他电动车公司创新的地方在于其成功解决了电池管理系统难题。同时，在美国， 有一群追求绿色环保的人群，而特斯拉正好切中了这一细分市场。所以从目前来看，还不能说特斯拉是成功的汽车公司，其到目前仍然属于风险投资，还不能颠覆传统的汽车行业。”
相对于其他汽车企业，特斯拉描绘的完全是另一番场景， 定位于有钱有闲的富有人群，这部分人群拥有多辆车，增添一辆特斯拉纯电动汽车，更加吸引他们的是“环保”的标签，即使每辆车售价超过7万美元，也不成问题。
据记者了解，特斯拉的电动汽车战略路线为：第一步高端小众；第二步中端中等价位，使更多顾客可以接受；第三步推出更大众化的产品，把电动汽车推广给更多的消费者。前一个步骤已经接近成功，但是第二步和第三步仍需要市场验证，目前，其他的电动车公司仍没有成功解决这个问题。
从商业模式来看，特斯拉的聪明之处在于其避开了传统汽车产业走的高性价比路线，而是高举高打，直接把特斯拉定位为豪华电动跑车，属于奢侈品。“哥卖的不是车，是科技和时尚！”如此定位，引来了明星、富豪们的极大关注。布拉德・皮特、乔治・布鲁尼、施瓦辛格，甚至谷歌的两位创始人，特斯拉的客户名单几乎就是一张全球财富榜榜单。看到这些车主，特斯拉想不火都不行了。这足以说明在宣传模式上，特斯拉从定位上就开始动脑筋，避免了铺天盖地的广告宣传，利用高端的定位和名人效应解决口碑营销的问题。通过准确的定位使受众成为口碑营销的渠道，这是特斯拉“轻”举措的第一步，也是和小米相同的地方。
特斯拉跟小米还有一个相同之处，它只对自己的核心技术进行保护。特斯拉独有的核心技术是电控管理系统，这是特斯拉成功的一大重要因素。目前，电动汽车难以迅速推广，一个最关键的因素就是电池技术并不成熟，主要体现在安全和能量上。当绝大多数电动汽车生产企业仍在为更高水平的电池产品下大力气攻关时，特斯拉却在电控方面找到了既能保证安全又能提升能量的最佳办法。业内人士戏称，在其他电动汽车厂商选择了更“聪明”的技术路线时，特斯拉采用的似乎是世界上最蠢笨的方法，创造了到目前为止最佳的电动汽车电池解决方案。特斯拉其他的产品可以外包，除了核心电池技术。与小米一样，特斯拉只专注做好一件事，这大大的降低了企业的制造成本，也是特斯拉“轻”模式的关键。随后再分别用传统销售模式和售后服务加以辅助，这就是特斯拉成功的秘诀，这也是轻资产的商业模式成功的一个典型案例.
瑞银证券董事总经理、亚洲汽车行业主管侯延琨表示：“豪华车的潜质，再适当控制成本，所以它火就很正常了。但是这种模式能否持续，要看他做到的东西是否其他竞争对手不会做。据我所知，宝马很快就会出一款类似的豪华电动车，宝马每年投入新能源汽车的研发费用非常高。另外就是要看这个豪华车市场到底有多大。”
而清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全则对特斯拉的前途表示担忧，他认为，特斯拉虽然运用了一些新的商业模式和高科技手段，但是汽车的很多重要配件还是需要传统工业制造。现在特斯拉规模较小，每年销售量只有几万台而已， 小规模的情况下，确实可以使用轻资产的运营模式，但是规模大了以后该如何运作呢？可能还是会逐渐落在实业上。
关键词:商业模式创新;合理性;检验
本文获得上海市科技发展基金软科学研究博士生学位论文资助项目资助和2008年湖南省教育厅科研项目(项目批准号:08C593)资助
中图分类号:F71文献标识码:A
创新需要思想和知识因素的参与,但在本质上创新属于实践活动,创新的结果和效果都要以对象化的形式在现实世界中体现出来。所以,从这个方面来说,实践是检验创新的最重要标准。但创新实践产生的效果是大是小,是利是弊,就不能仅仅在自身范围内做出检验。创新要在与其发生关系的外部活动中得到验证,在更大尺度的参照系统中给予评价。运用不同的时空尺度、不同角度检验创新,就可以防止人在创新活动中的狭隘眼界。在此提出从逻辑、经济、文化、法律和伦理的角度对商业模式创新进行检验。
一、逻辑检验
从直觉的角度考虑故事的逻辑性,隐含的各种假设是否符合实际。如果商业模式创新所讲的故事没有意义,则企业运营中必备的参与方不会按照假设行动。逻辑检验可以从下面几个标准来,一是能否为客户提供独特的价值和利益相关者实现共赢。商业模式创新过程就是从客户角度出发,发挥想像力来看怎样让事情变得更好的过程,其关键在于营造出一种新的优于现存方法的为客户解决问题的方案。因而能否为客户创造更多的价值应是其创新成功与否的标准。所以,商业模式创新的目标是以最合适的方式提供给客户产品或服务,并剔除客户不要的东西。另外,长期而言,为了保证企业商业模式创新的成功,企业需要不断地改善与其利益相关者之间的关系,依法履行社会义务,而且承担起相应的社会责任,实现与利益相关者之间的共赢;二是商业模式是否难以模仿。一个好的商业模式应该能明显呈现竞争优势,而优势将呈现在差异化,专注于利己市场以及具有以低成本创造高价值的能力。也就是说,一个成功的商业模式能将波特提出的三种创造竞争优势策略,即成本、差异、专注,加以充分地融合运用。总之,商业模式需要显示企业能在利己市场有效率(低成本)地提供差异化产品,创造价值满足顾客需求。
如ITAT服装连锁案:ITAT于2004年在深圳创立第一家连锁会员店,其掌门人欧通国创立了所谓的“铁三角”模式,将“服装生产商――ITAT集团――商业地产商”三者有机地捆绑在一起,三者以销售分成的模式组成一个利益共同体,被认为是对服装业传统模式的最大创新,销售分成比例大概为“服装生产商∶ITAT集团∶商业地产商=60∶25∶15”。试图将传统的服装业搭上IT、地产和供应商等,借此产生新的商业聚变而使ITAT集团的业务模式“飞翔”。按欧通国的思路,生产商承担生产领域的风险,主要是库存;ITAI集团负责销售运营的管理,主要承担推广费用及人员工资等,而商业地产商则承担机会成本。
实际上,这种业态相对于现代百货并无明显的竞争优势。以服装、皮鞋、化妆品为核心内容的现代百货还将在相当长的时期内依然有生命力。这样,ITAT在一线城市面临大型购物中心和现代百货的压制(大型购物中心不太可能按照ITAT模式与其合作),而在二三线城市将同品牌专卖店形成竞争。所以,曾经成为投资圈金矿的ITAT神话在瞬间破灭。
二、经济检验
创新追求的是资源投入的更高价值与效益,创新的实践效果自然包括经济效果。在生产领域,利润标准和生产率标准更是成为创新检验的主要标准。这就需要对市场的规模和盈利率、消费者的消费行为和心理、竞争者的战略和行动进行分析和假设,从而估计出关于成本、收入和利润的量化数据以评价经济上的可行性。当测算出的损益达不到要求时,则商业模式创新不能通过经济检验。
商业模式既然是企业价值创造的核心逻辑,判断其优劣的标准就是创造价值的效率。优秀的商业模式占用(消耗)一定资源可以为社会提供更有价值的产品和服务;或者具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务会占用(消耗)较少的资源。当决定企业的成本结构与收益模式时,也决定企业能拥有多少价值,而这也是商业模式是否可以存续的最关键因子。当然,为顾客创造价值不代表公司就能够获利,利润要与供应商、顾客、竞争者、替代品、互补品之间相互拔河才能决定其归属。而决定公司的利润还需要考虑以下几项因素:专用性资源、资源稀少性、资源替代性、资源可模仿性、能力不可捉摸性、网络外部性、时间困难性、运用战略对抗模仿、整合关联资源,等等。在考虑利润的时候同时需要注意成本,利润是指收益与成本之间的差额,能降低成本即表示利润可进一步提升。
在企业实践中经常可以发现,企业家和工程师着迷的技术并不是顾客的需求,创业者或企业所提供的产品或服务并不是顾客的真正需要。摩托罗拉几乎就是手机行业缔造者的代名词,这家以技术领先著称的公司曾经为全球的通信技术带来了一场又一场的革命。但是,对技术的过度偏执恰恰也成为摩托罗拉的梦魇:1999年铱星计划惨败,证实了一味追求技术领先而忽略消费市场有效匹配的沉重后果,摩托罗拉先后投资的数十亿美元化为乌有。
三、文化检验
不同行业和不同性质的企业生存和发展的环境不同,意味着没有哪两个企业会有着完全一样的商业模式,一个企业的商业模式应当仅仅适用于自己的企业,不可能被其他企业原封不动地照搬;要分析其运作的流程,结合自身的资源、能力,打造出自己独特的商业模式。人文资源把文化价值、审美价值、生态伦理价值等要素融入到商品的开发设计和市场推广中,促其优化升级,实现质变,通过提供创新的深层动力和智力保证,使新的产业形态得以构筑。新经济时代的经济产品将同时也是文化产品,经济性和文化性兼容并蓄。文化中折射出经济的要素,商品的属性。文化差异主要是指企业在开展全球化经营的过程中,对商业模式创新需要考虑文化上的差异,将创新与当地文化契合。
四、法律与伦理检验
当前人们一直把创造利润的多少作为商业模式成功与否直接而唯一的判断标准,这是不完整的。一个好的商业模式当然应关注利润,但同时应兼顾整个所涉及的用户能否带来更大价值,能否给社会带来好处。在当今时代,如果企业只追求利润而不考虑企业伦理,则企业的经营活动已越来越为社会所不容,必定会被时代所淘汰。也就是说,如果在企业经营活动中没有必要的法律意识和伦理观指导,经营本身也就不能成功。如最近争议很大的百度公司,其主要的盈利模式是竞价排名。搜索引擎本应该是一个第三方的中立平台,它必须有一个公正的信息甄选机制,这是搜索引擎赖以存在的根本。而搜索功利化的强化使得竞价排名抛弃搜索引擎应有的道德准则,脱离道德的约束,从而发生了过多地人工干涉搜索结果,引发垃圾信息,涉及恶意屏蔽,被指为“勒索营销”,并引发了公众对其信息公平性与商业道德的质疑。
