时间：2023-09-26 09:27:43
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关键词：人力资源电力企业管理理念
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和等待投入建设的人口的能力。我们不仅要重视人口数量的控制， 更要重视人口质量的提高， 重视人力资源的开发利用和培训提高，使我国丰富的人力资源成为推动经济发展和社会进步的力量。随着两个根本性转变和“科技兴国战略”、“可持续发展战略”的实施，人力资源开发与管理问题就显得更为重要。
一、电力企业人力资源管理的着重点
电力企业人力资源管理既是老问题又是新问题。新的形势给电力企业的人力资源管理工作带来了新的任务、新的问题，人力资源管理的着重点必须做出相应的调整。在当前形势下，做好人力资源管理工作，就要真正做到以人为本，强调对人力资源的管理、开发、利用，围绕吸引人才、善用人才、培养人才开展工作，形成人力资源管理的良性运行机制。
(一)吸引人才，重点是突破人才壁垒，树立开放选人的观念
由于历史原因，电力系统的人才队伍没有很好地融入社会人才体系。主要表现在：一是人才的流动性较差。二是人才选拔的民主化程度仍然不高。因此，电力企业要大胆破除行业壁垒，让人才有序流动。对企业需要的紧缺人才，要敢于从社会上招聘：对企业不需要的低素质人员，要尽可能多渠道分流。通过畅通“进口”与“出口”渠道，实现人才的优化配置，增强人才队伍的活力。
(二)善用人才，重点是突破重用轻管的倾向，树立管用并举的观念
人才成长、成熟的过程，是不断克服缺点、发扬优点、完善自我的过程。在这个过程中， 既需要人才自身的主观努力，也需要组织的严格要求、严格管理、严格监督。因此，我们一定要牢固树立管用并举的观念，在优化配置、合理使用人才和关心爱护人才的同时，严格按照德才兼备的原则，加强对人才的教育管理，确保企业的健康发展。
二、培养人才，重点是突破单一培养倾向，树立综合培养观念
每个企业都有多样化的人才需求。然而许多企业在人才培养上却缺乏系统性，培养手段单调、走向单一、层次单薄、供需脱节，严重制约了人才战略的实施。因此， 对电力企业的人才培养，在观念上要把握好四点。一是纵向上的层次性。既要培养高级管理人才，也要培养各类专业技术人才，并形成梯队。二是横向上的综合性。三是总体上的系统性。即在认真分析、把握企业的人才需求预测的基础上统一规划、统一实施，科学合理地使用人力和资金，以免造成不必要的浪费。四是手段上的多样性。要充分调动各方面的积极性， 拓宽培训渠道，广泛运用先进的培训手段，不断提高人才培养的质量。
(一)完善岗位分析制度
电力企业岗位众多如运行、检修、职能、后勤等，是人力资源开发和管理的重要组成部分。也是科学用人的基础和前提。通过分析研究，可以明晰各个工作岗位的任务和性质，从而能为科学的确定适合于从事这项工作或岗位的人选提供依据。
(二)建立公开、公正、透明的招聘制度
电力企业中的一些岗位特别是一些热门岗位的人员配备，要采取公开、公正、透明的招聘方法。这是企业内部挖掘潜力的平台，更是企业广大员工展现能力、显示才华、选优淘劣的舞台。只有公开、公正、平等的选拔人才，才能使企业中的人才发挥其最大能量，企业才能做大做强，获得最好效益。
(三)观念创新，树立“以人为本”的人力资源管理理念
电力企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发与管理，积极实施人才强企战略。牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才投资是第一投资”、“人力资源开发利用”是第一要务”的新人才观。切实增强“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”的新型人才意识。
(四)建立弹性人力资源管理模式，形成优胜劣汰的竞争机制
人力资源规划的刚性特点，其实是电力企业人力资源管理的致命伤。电力企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能。这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行，电力企业自身也应该抓住电力体制改革的契机，裁减人员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。同时电力企业应该建立和完善优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗， 充分发挥主动性。电力企业通过实行劳动合同制，正是这种劳动合同的关系割断了计划经济下企业与职工之间的关系模式，使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要的作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作的落后员工；另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好的发展空问。这就对人力资源管理提出了新要求，要用事业留才，营造良好的人才成长环境，最大限度开发和激活雇员的才能，并积极为他们提供锻炼、实践的机会和舞台，使雇员的个人收益、自我实现需求在与企业共同发展中得到满足，使优秀人才进得来， 留得住； 用重金聘才，对一些重要岗位和特殊专业技术人才，尤其是一些重要工程项目急需的人才，要敢于突破传统观念，打破常规，重金聘用，有效吸引优秀人才为公司经营管理服务；竞争用才，在企业内部积极倡导能者上、平者让、庸者下的竞争用才氛围，树立“注重实绩、竞争择优”的用人理念，通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使优秀人才在竞争中施展才华，脱颖而出。
(五)合理配置人力资源，为企业的可持续发展提供人才保证
在新的市场竞争条件下， 只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划， 深入挖掘内部人才潜力， 拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。总体上讲，有较高学历者总是比那些较低学历者在这方面更合适一些，但不论什么岗位都必须用博士、硕士的情况，是人才消费上的一种极端做法。用人单位在消费人才上的“合适”标准，其实是一种十分正常而且应该的标准， 而且这一标准必将进一步普遍化。
(六)加强企业文化建设，创建吸引和留住人才的文化氛围
企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。加强企业文化的建设具有现实性和迫切性。怎样通过企业文化所倡导的企业核心价值观念整合企业员工的行为，以使员工的行为符合企业发展的预期目标，在一个价值多元化的社会显得尤为重要。企业如果不能整合员工的价值观念，则企业就形成不了一股合力。因此要大力加强企业文化的建设。营造良好的企业文化氛围。要制定以岗位责任为核心的各项规章制度， 培养企业员工自觉遵守并维护企业政策、制度的习惯和气氛。关心员工， 为他们解决实际困难，以增进员工对企业的归属感。要实施激励机制， 以激发员工的成就感和创新精神， 增强企业的凝聚力和战斗力。
(七)加强企业人力资源管理队伍建设， 提高人力资源管理水平
现代企业的发展，人力资源管理工作占有非常重要的地位。人力资源管理人员的素质状况， 关系到人力资源管理成效的大小。因此，加强人力资源管理队伍建设，引进优秀人才， 充实人力资源管理队伍，并鼓励人力资源管理人员通过勤奋学习提高自己的业务知识和技能，以不断提高企业人力资源管理水平。企业的经济效益好，企业才能永远立于不败之地， 随着我国电力体制改革的实施，电力企业面临新机遇和挑战，目前电力部门实行的；“厂网分家、竟价上网”的市场经济体制，能让企业的每一个人都能够发挥他的最大的能量，创造最佳效益，这是企业当今改革的需要，也是保证企业本身更好发展的必由之路我们必须去身体力行之。
总之，人力资源管理观念和水平的差异性将影响企业经济发展的速度。企业的经营成败，不只是依靠企业具备多少资金和多少设备，关键是靠那些有效掌握、利用企业现有资源的高素质人才企业人力资源管理只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会又好又快地发展。
参考文献：
[1] 高景松.关于电力企业人力资源管理问题的探讨[J].供电企业管理，2OO2.2:42-43；
21世纪是知识经济的时代，知识逐步取代了实物资产投入在企业价值的创造过程中的重要作用。作为知识载体的人力资源成为影响企业生存和发展的基本要素。因此，如何加强对人力资源的管理，将以人为本的现代人力资源管理理念融入到企业的核心价值观中去，成为现代企业必须思考的问题。这也是电力企业人力资源管理所面临的问题。随着电力体制改革逐步深入，现代电力企业制度逐步建立，并加大了对电力基础设施的投入，大量大型的项目先后上马。这些都对员工的素质要求越来越高，掌握电力高新技术的员工成了企业的一项重要资源。如何管理好这一重要资源，合理评价人力资源的使用效益成为电力企业人力资源管理工作的一项重要内容。要合理评价人力资源的使用效益，就必须对人力资源的使用成本和价值进行科学合理的核算。但是传统的会计方法忽视了对人力资源价值的研究，因而新形势下电力企业有必要结合自身的实际，探讨和研究人力资源会计的有关理论和操作实务。通过人力资源会计这个新视角将电力企业的人力资源管理提高到一个新水平。
二、电力企业人力资源会计应用的探讨
人力资源会计能完整、科学地反映出企业的人力资源这一状况，既承袭了传统会计学的基本原理又在内容上有所创新改革，较传统会计对人力资源的核算更具优势。但是我国人力资源会计尚处于探索阶段，其理论体系和计量方法尚有待完善，因此在电力企业不宜急于将其纳入现行的财务会计确认、计量、记录和报告体系，应先将人力资源会计纳入管理会计的范畴，仅作为电力企业的内部决策之参考。下面从人力资源会计的确认、计量和核算内容等三方面探讨电力企业人力资源会计的应用：
2.1人力资源会计的确认
人力资源能否确认为企业的一项资产，是人力资源会计能否成立的关键。人力资源是否是资产的问题，目前己得到大多数学者的认可。但是对于人力资源资产究竟应确认为有形资产还是确认为无形资产却还存在争议。笔者更倾向于将人力资源归类为无形资产。我国《会计准则》规定：无形资产指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。其具有以下特征：1.由企业拥有或者控制并能带来未来经济利益；2.不具有实物形态；3.具有可辨认性；4.属于非货币性资产。对应无形资产的定义与特征，我们可以发现人力资产的特征与无形资产的定义和特征是相当吻合的，主要原因有两点：首先，企业通过与员工签订劳动合同，拥有了人力资源的使用权，且人力资产是能为企业带来未来经济效益的；其次，人力资产不具备实物形态但可辨认，企业员工虽具有实物形态，但人力资产是指员工的服务潜力，这种潜力是没有实物形态的。
2.2人力资源会计的计量
“会计的灵魂在于计量，计量是会计系统的核心职能”。目前，在计量人力资产的方法上出现三种典型代表：历史成本法、重置成本法和机会成本法。一是历史成本法。它是按历史成本计价原则，以人力资源成本的取得、开发、安置、遣散等实际支出为依据，并将其资本化的计价方法。历史成本法的操作简便易行，计量准确，具有可验证性的特点。二是重置成本法。所谓重置成本，是指在当前的物价条件下，由于置换目前正在使用的人员所应付的代价。它包括两个要点，其一是由于现有员工离去导致的离职成本，其二是取得、并开发其代替者的成本。三是机会成本法。这种方法是以企业员工离职而使企业蒙受的经济损失为计价依据进行计量。机会成本更接近人力资源的价值，但机会成本在数量上是难以界定的。从目前的理论研究与实践成果看，综合运用这三种方法可以取长补短，更为科学合理地计量人力资源的实际价值，从而较好地解决人力资源会计计量中存在的问题。综合运用三种会计计量方法，不但可以全过程计量与反映人力资源的投入与产出，还可以从人力资本投入和产出的不同角度反映与计量人力资源。
2.3人力资源会计核算的内容
电力企业人力资源会计应该按照人力资源从进入企业到退出企业的全过程进行分类，即按人力资源投入企业、在企业工作、最后退出企业的过程进行成本项目的分类，记录人力资源的取得、开发、使用、保障和离职成本五大类，并进行科学的加工、处理，以全面反映人力资源的资产状况。
2.3.1人力资源的取得成本
人力资源的取得成本是企业在取得人力资源过程中发生的成本，包括：为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的招聘支出；为选择合格的员工而发生的选择支出，如：面试、测试、体检费等；为取得已确定聘任员工的合法使用权而发的录用支出，如：录取手续费、安置费等。
2.3.2人力资源的开发成本
由于电力企业的特殊性，为了提高生产安全性和工作效率，还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们合乎工作岗位的要求，这种费用即人力资源的开发成本。包括：对上岗前的新员工在规章制度、基本技能等方面进行教育所发生的岗前培训成本；为使员工达到岗位要求而在不脱离岗位的情况下对其进行培训所发生的在岗培训费用，如：培训师费用、因培训而消耗的材料等费用；员工脱离工作岗位接受培训而发生的脱产培训费用，如：培训机构收取的培训费、被培训人员的工资及福利费、差旅费、资料费等。
2.3.3人力资源的使用成本
人力资源的使用成本，是企业在使用员工的过程中发生的成本。包括：保证员工维持其劳动力生产能力所需的维持成本，如：工资、津贴、福利费等；为激励员工，对其超额劳动或其特殊贡献所支付的奖励成本，如：奖金；为调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳而产生的调剂成本，如：员工疗养费用、员工文体费等。
2.3.4人力资源的保障成本
人力资源保障成本，是在员工丧失劳动能力时，为保障其生存能力而必需支付的费用。包括：因员工工伤事故而应给予的劳动保障费用，如：企业承担的工伤员工的工资、补贴等；因员工工作以外的原因引起身体欠佳不能坚持工作，而需要给予的医疗保障费用，如：产假补贴等；还包括企业为员工购买的养老保险、失业保险等社会保障性支出。
2.3.5人力资源的离职成本
人力资源的离职成本，是由于员工离开企业而产生的成本，包括：企业辞退员工或员工自动辞退时，企业所补偿给员工的费用；由于员工离职造成职位空缺的间接损失费用等。在现行的会计核算中，上述的各项支出均计入当期损益，但在人力资源会计角度，通常将人力资源取得支出和开发支出予以资本化，而维护支出等则计入当期损益，但对数额较大的一次性维护支出，也可计入待摊费用，分期计入损益，使会计信息更具真实性、相关性。
三、结语
1.精湛的理论基础
汽配企业员工不但要具备基本理论知识，机械电子电器常识，同时也要有丰富的市场营销、法律法规知识。
2.熟练的专业能力
汽配企业员工必须熟悉汽车及零部件的构造，了解其工作原理及作用，掌握各部件的保养及维护、以及故障的排除。3.丰富的实践经验汽配企业员工不仅要有精湛的理论基础，熟练的专业知识，而且要有丰富的实践经验，要对整车及各部件的装配有一定的实践经验和动手能力
二、汽配企业员工的资源开发
人力资源这个概念是从20世纪80年代传入我国。随着科技的发展和经济的增长，人才已经成为社会的核心资源。各行各业的优秀人才已经变得相当短缺，特别是对于汽配企业的经营和销售人员，更加要求是技术和技能型人才。通过企业的调查，我们发现国内一批业绩好、发展快的汽配企业中一个相当重要的原因是其主要岗位人员的学历高，工作经验丰富。21世纪的企业竞争，归根结底是人才的竞争，可以说是全面素质的竞争。因此，今后汽配企业应当积极改善专业人员的构成，一方面从大中专院校选拔和培养优秀毕业生；另一方面，企业应以优越的条件吸引鼓励大中专毕业生直接从事汽配工作，培养专业骨干员工，彻底改变企业员工结构，适应市场经济。
三、汽配企业的人力资源管理
随着科技的发展，社会的进步，企业对人才更是求贤若渴，而当务之急是对人才资源如何管理与开发。
1.汽配企业人力资源开发与管理上普遍存在的问题
第一，缺乏长期的人力资源规划，导致主要岗位上技术和技能型人才严重缺乏，低层次的人员过多，严格影响企业的生存与发展。第二，缺乏科学规范的员工考核评估体系，不能充分激发现有人力资源潜能。第三，企业管理者自身素质不高，制约企业人力资源开发与管理。第四，缺乏对从业人员的定期培养，只重视使用不重视培训。
2.针对上述问题制定的解决措施
关键词：人力资源企业管理探讨
一、人力资源的概义
这里所说的人力资源，在定义上是“在社会或企业里，能推动社会或企业进步的所有体力和脑力劳动者”，那根据这个定义，然后再结合目前中国的现状，企业的人力资源就分两种情况了：一是企业所有的员工，二是企业里真正为公司做出贡献的人。第一种情况下，企业所有的员工，都是企业价值的创造者，所以人力资源管理要覆盖到整个企业。第二种情况下，有人是走关系进入企业的，在日常工作中并不为企业创造价值，这些人不在企业人力资源管理范围之内。
人力资源管理在企业管理中的地位是仅次于企业战略管理的。管理范围主要是：人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。
二、人力资源管理的目的
企业人力资源管理的目的有以下几点：
1、识人。人力资源管理的前提，为实现企业目标而寻找满足企业要求的优秀人才；
2、选人。人力资源的起点，就是寻找和开辟人力资源渠道，为企业引进各方面优秀人才，挑选合适的人员并配置到对应的岗位上；
3、育人。企业人力资源管理的动力手段，不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能；
4、用人。选择优秀的人才并安排相应的工作岗位，使其发挥真正的作用，这个工作是人力资源管理的一个核心主题，使员工在本职工作岗位上人尽其用，并通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对新近员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等等，这项工作是企业人力资源管理的重头戏。
5、留人。企业人力资源管理的主要目的，就是为企业留住人才，并为每个员工创造一个良好的工作环境，保持员工工作的积极性，使现有的员工满意并且安心在本企业努力工作。
三、企业人力资源管理的工作内容分析
在每个企业的人力资源管理中，其中的工作分析是最为重要的一项工作。这里所说的工作分析，就是指通过对某种岗位工作活动的调查研究和详细分析，进而来确定企业内部的某一个岗位的工作内容以及该岗位任职人员需具备的必要条件。
工作分析详细分为两项：
1工作描述
工作描述，也就是工作内容的说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。
2工作规范
工作规范是用来说明承担某项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。
由此可见，工作分析主要说明岗位的两方面，一是对工作本身作出规定；二是明确对工作承担者的行为和资格进行要求。
工作分析的方法主要有访谈法、问卷法、典型事例分析法、观察法等。访谈法中尤其需注意的是要消除被访谈者的戒心，毕竟访谈不是面试。关于问卷法，其中最难把握的就是调查问卷的设计。问卷设计得不全面，就会导致调查得出的信息不具说服性；问卷的界面设计得不友好，被调查者就不情愿填写，则调查效果收效甚微；如果问卷中没有反馈机制，则不利于后续问题的调查研究，等等都在影响问卷法的最终结果。典型事例分析法则要区分其与典型个例相关分析法。观察法必须要获得观察许可，要不就有偷窥的嫌疑了。其他方法比如实践法中，工作人员亲身参与能掌握一手资料，对于最终分析结果来说也是至关重要的。
四、企业人力资源的规划
人力资源规划是企业战略规划之下的首要任务，人力，既是资源，更是企业独一无二的财富，资产没了，可以再有，但人才没了，对企业却是致命的伤。人力资源规划有两个方面：人力资源需求预测和人力资源供给预测。
1、人力资源需求预测方法
人力资源需求预测的方法只要有以下四种：
1）管理人员判断法，这是基于经验和现状的判断和预测，此法是建立在历史会重演的前提下，且只适合于企业在稳定状况下的中短期预测。
2）德尔菲法，基于收敛原则的德尔菲法可行性高，集聚了许多专家的意见，中短期有效。
3）回归分析法，需要一定的计量知识，主要通过理论分析和数理分析来识别影响因素。
4）转换比率分析法，此法虽然精确、简单的认识相关因素和人员需求之间的关系作用，但进行估计时需要对计划期的业务量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计，而且只考虑人工需求总量，未说明其中不同类别员工需求的差异。
2、人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的方法主要有以下几种：
1）技能清单法，这是用来反映员工工作能力特征的列表，包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等，但此法缺少了对于岗位情况的认知；
2）管理人员置换图，只针对了管理人员这类企业里的重要岗位，缺少对一般岗位的认识和分析；
3）企业外部劳动力供给，能够准确全面的了解组织外部人员流动状况，但与此同时，却缺少对组织内部人员流动信息的认知和分析。
五、人力资源管理的招聘
人员招聘首先要确定本企业的需求，企业的哪些岗位上需要补充人会员，需要补充的人数及不吃你个人数的男女比例；接下来就是人才的招募，招募期间，需要制定人员招聘计划、选择好招聘渠道、确定招聘的方法、招聘信息、确定招聘人员和地点等；然后是甄选阶段，该阶段主要采用笔试、面试等相关测试来选择企业相关岗位所需人员，其中，笔试是淘汰不合格者，面试是选择合格者；录用和调配阶段，在录用之前有一段试用期；招聘评估和反馈阶段，选择适当的方法对招聘结果进行评估，总结优点，发现缺点，以便下次做得更好。
六、结语
以上内容讲述了人力资源主要的管理方法，那么，企业的人才从何而来？对于企业来说，能挑选到适合公司发展的人才，是非常关键的问题，企业只有具备了合适的人才，企业才会顺利的更高更好的得到发展，否则，企业就谈不到发展之说。在这里，也可以说人才好比是企业的顶梁柱，加入没有合适的顶梁柱，就相当于架空了企业，所以招聘合适的人才，并引进到企业，为企业的发展去发挥其作用，是人力资源管理人员的主要的工作职责。作为人力资源管理部门来说，对于为企业引进的各个岗位的员工必须要进行绩效管理、薪酬管理，并且还要对员工进行必要培训。人力资源管理是企业发展动力的主要源泉，也是企业可持续发展的一个根本的保障。在目前竞争日益激烈的社会，且人才短缺的社会，一个企业若想要生存下去，就必须要严格把握好人力资源的各个环节和关卡，让企业的人力资源管理真正起到助飞企业的成长的作用。
参考文献：
【1】陈维政，余凯成，程文文《人力资源管理》[M].北京：高等教育出版社，2012
一、人力资源资本化的概念及其作用
在管理学中，人力资源是指在生产过程中所投入的人自身的力量，就是人在劳动活动中运用的体力和脑力的总和。人力资本，是指以代价获得并能在劳动力市场上具有价值的能力或技能，是通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能和健康等。会计学中将人力资源资本化定义为是企业人力资源支出成本记作资产的办法，并认为其最终确认的值即为企业人力资本存量。
人力资源资本化的出现是科技进步、生产力快速发展的必然结果。可以说人力资源资本化是一种成熟的管理体制，企业实行人力资源资本化可以提高对人才的激励力度，推广企业文化，提高员工士气。总之，如何有效实现人力资源的资本化对企业的生存和发展起到决定性的作用。
二、我国中小企业人力资源资本化存在的问题
我国中小企业现在也在谋求实现人力资源资本化，但也遇到了不少问题，这些问题的存在时刻困扰着人力资源资本化的进程。
（1）受传统的人事管理的影响，人力资本的实施受到干扰。传统的人事管理强调企业经济利益最大化，忽略了人的全面发展。传统经济时代企业的本质是生产服务，它的特点决定了企业仅需要普通人就可以创造价值、获取利润，员工的人力资本根本不能派上用场。企业人事管理强调权威、服从、集中、等级，统一行为规范和思维方式，忽略了员工的差异性、个性和创造性。在这传统的人事管理中，人力资本根本没有得到重视。
（2）企业家对管理团队不够信任，人力资本无法充分发挥。现在我国大多数企业存在着这样的问题：企业家有出色的战略构想能力，他们更愿意按照自己的战略构想管理企业，企业管理团队却很难有机会展示自己的才华。这样一来，企业员工的人力资本就没有发挥出来，企业也就很难建立具有竞争力的人力资源机制。企业老板和员工要建立在充分信任的基础上，特别是对高层管理人员的信任尤为重要，员工的人力资本（良好的创新意识和创造能力等智力成分）才可以得到有效发挥。
（3）落后的机制使人才流失的现象严重。不论是国有企业还是集体企业，都存在着用人机制中的“官本位”、论资排辈、“人才单位所有制”或“部门所有制”等现象。在更深层次上，则是对人力资源作为生产力最活跃要素的个体价值的严重忽视，人力资本的产权价值无论在法律地位上还是在人们的思想意识中都长期得不到应有的承认，导致人力资本大量流失。
（4）企业的文化落后。无论经营者多么优秀，如果未来远景不清晰，或在企业成员之间得不到透彻的理解，那么这个企业势必没有前途。企业文化对于企业留住人才的重要性尤显突出。企业如果迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。当今世纪的企业管理者要充分发挥企业文化的作用来凝聚员工的精神，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。当每一位员工能体会公司远景，才可万众一心，全力以赴。
三、我国中小企业实现人力资源资本化的策略
我国企业在实施人力资源资本化的过程中应注意的关键问题是：充分合理利用人力资源，建立一套完整的、适合现代企业制度的人力资源使用机制，这样才能招揽到优秀人才、留住优秀人才。
（1）合理利用人力资本。企业中一定数量的劳动力就是该企业人力资本的现实存量。但是，企业人力资本的存量大并不代表企业效益就大。人力资本数量与企业效益是否成比例，主要是看企业人力资本的质量和对人力资本的利用效率。企业效益更重要的是取决于人力资本的使用效率，只有合理利用人力资本，企业才有可能有较好的经济效益。
（2）适时进行人力资本的投资。21世纪是知识经济时代，员工素质的高低直接影响到企业的竞争力。适时地对员工进行培训是提高人力资本效能的有效方法。随着高等院校的扩招，我国人力的受教育程度不断提高，劳动生产率也不断提高。对员工适时地进行培训可以实现投入比较少的人力资本换来更大的产出，使企业的可持续发展有了根本保障。
（3）重视人力资本的“人性”特征。人力资本和其他形式资本的不同点就是它的“人性”，即它是具有精神属性的资本。因此，在人力资本使用过程中，要重视精神属性。人力资本的精神属性具体表现为归属心理、尊重心理、荣誉心理。同时，人力资本是有活性的，使它又具有可激励性。企业的激励水平高低，直接影响员工的工作积极性，最终影响到企业的经济效益。企业在运营过程中要以有关的激励理论为依据，又要结合自己的实际情况制定出可行的激励策略，充分激发员工在工作上的主动性和积极性。激励策略在有效发挥人力资本方面具有不可替代的作用。
（4）注重人力资本的积累。人力资本是和人的身体健康状况直接挂钩的，员工的身体健康状况会影响劳动生产率，保护员工是现代企业应该具备的意识，也是激励员工的另一种表示方式。企业不但要按计划进行人力资本补充和新旧更替，而且还要有计划的安排在职员工休息和调养，这也是保证员工有效地发挥其能力的重要环节。另外，企业还应该给员工带薪休假的待遇，让员工在身体上和心理上都得到满足，这样，员工容易产生对企业的归属感。
（5）营造优秀企业文化。优秀的企业文化是组织成员所共同形成的价值观，也是思考与行为规范的体系。企业有远景，才能梦筑于踏实。它应该具备两个因素：一是以人为本，二是以绩效为导向。只有将这两个要素贯穿于企业管理活动的始终，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面回归到员工的职业行为中。优秀的企业文化是企业以及企业所有员工的行为准则。在优秀的企业文化氛围里，每一个员工都会明确自己的行为方向和行为标准，有利于员工实现自我管理，进而充分发挥员工的积极性和创造性。
（6）建立现代企业产权制度，让员工有归属感。人力资源资本化要求对员工进行智力、技能入股，就是将人力资本作为企业的投入参与企业收益分配，基本思路应该从劳动者的人力资本拥有量、使用量和产出量来评估。劳动者自身的人力资本拥有量是其教育投资和长期实践的结果，体现了人力一般劳动的凝结，在产权分配中要给予充分重视。劳动者接受教育的程度、工作的年限、经历、知识的多寡和技术的高低是在和企业签订劳动合同前就已经具备的信息，劳动者人力资本的拥有量是一种创造潜力，需要得到企业有效产权制度的激励。
【论文关键词】中小企业；人力资源；管理
1.引言
20世纪末亚洲经济危机以后，世界各国普遍开始把关注的焦点重新放在中小企业上。近几年来，遍布全世界各地的中小企业正以其顽强的生命力，产生着巨大的经济效益和社会效益，国际中小企业政策理念也发生了重大转变，已将中小企业看作富有机动性、灵活性和创造性的“世界经济之魂”。中小企业固然规模不及大型企业，但其地位与重要性一点不亚于大型企业，并且能充分利用自身的特点最大程度降低风险。
然而，在经济高速发展的今天，广大中小企业假如想在市场竞争中做强做大，保持可持续发展，还必须从人力资源的治理与开发工作做起，满足员工的需求，使得企业和员工共同发展与进步。而当前，我国的中小企业人力资源状况中存在着很多不足，严重制约着我国中小企业的发展，甚至影响到整个国家经济的腾飞，因此，根据我国中小企业人力资源现状制定相应的对策，具有重大的意义，是关乎国计民生的大事。
2.我国中小企业人力资源目前的现状
绝大多数中小企业，缺乏人力资源评估体系，往往老板就是企业的人力资源部经理，人员的选拔任用，担职晋升，都是老板一人说了算，人才的价值评估，掌握在老板一人手中，企业在任用人才时，往往不是按岗定薪，按能力定薪，而是老板一人凭感觉按人定薪，所以在许多企业里就出现了这样一个怪现象，同样的岗位描述和相似的工作性质，却出现了薪金待遇的不平衡，导致部门之间，人与人之间，矛盾丛生，牢骚满腹，不满情绪充斥整个团队。
中小企业解决发展过程中的人才瓶颈必需首先建立一套有自己特色，顺应时代潮流的人力资源评估体系。首先建立人力资源部，行使人才选拔，任用，企业制度部训，企业文化宣导，薪资评估的职能。其次，老板应完全平等对待所有员工，所有人都有机会，不应对内部或外聘人员带有色眼镜或另眼看待，即是如此，这本身就是一种不公平。
企业规模扩大与管理能力不足的矛盾实现；产权不明导致“内部人”控制现象严重；独大导致企业发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度规范管理的矛盾。而这些子盾又集中体现在人力资源管理上，表现为：缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略；人力资源管理理念与人力资源投资理念滞后；人力资源管理机构设置与人员配备不足；人力资源录用与配置使用不公下；员工培训投资不足，投资风险大；酬制度欠合理，报酬结构不科学；中小企业劳资双方信任度低，企业文化不成熟；人力资源管理制度不健全，执行不规范；企业绩效评估与激励机制不完善，员工潜能未能发挥；薪中小企业人力资源管理外部环境堪忧等。
中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷，使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，防止人才流失，开发引进人才，采用相应的对策加强人力资源管理。
3.关于中小企业人力资源管理问题解决的策略
3.1 人力资源外包管理的诞生
由于中国内地正处于经济转型过程中，人力资源外包这一典型的舶来品与伴随中国内地计划经济体制下人事制度改革而诞生的人事是非常之近似的，尽管二者产生的源头有所不同，另外，我们也可以看到，劳务派遣这一新型的劳动人事制度实际上是在人事和人力资源外包制度的双重影响下发展起来的，当然同时它也收到西方劳务派遣制度的影响。在这一背景下，不管是在中国内地的理论界还是实务界，实际上关于人事、人力资源外包和劳务派遣的使用和发展都是很混乱的，回到本质，我们可以看到，所谓的人事与人力资源外包没有本质的差异，但是由于人事制度是在中国内地的计划经济条件下产生发展起来的，最早是为了解决高校以及事业单位的人员档案管理问题而出现的一种人事制度，从本源上说与人力资源外包没有实际的联系。二者可谓是殊途同归。
3.2 人力资源外包的实施策略
结合企业具体的人力资源管理，有时候有必要将人力资源外包分为两个层面，一种是作为策略的广义人力资源外包，一种是基于操作的狭义人力资源外包。
对于作为策略上的广义人力资源外包而言，主导着企业服务外包模式的重要方面，将相关资源与人力资源一起作为服务外包进行处理，决定了集团公司层面专业方向投资、合作伙伴选择、成本集约控制等多个宏观层面的方案安排。 二是具体操作实务上的人力资源外包，这是关于具体的企业劳动人事安排中规范操作和预防风险的常见做法。也即，将人力资源外包作为纯粹事务性的服务外包方法处理，而区别于通常在法律上所称的劳务派遣。
3.3 虚拟人力资源管理的定位
虚拟人力资源管理定位的目标可概括为：同时负责和提供战略性、灵活性、高效性和客户导向的人力资源管理职能。
虚拟人力资源管理实质上是对情景人力资源管理的一次变革，是依托信息技术提升人力资源服务价值的一次变革。实施这样的变革，首先需要开发虚拟人力资源管理技术系统。（1）评价企业当前环境。这是判断企业是否适合实行虚拟人力资源管理以及是否需要为虚拟人力资源管理开发内部网等技术必要条件。（2）设立行动计划。企业当前环境的评价，很多情况下并不能完全达到预定要求，但这并不重要，重要的是搞清楚企业目前具体状况，知道有哪些差距以及如何缩短这些差距。设立一个行之有效的计划则能促使虚拟人力资源管理的实施。（3）建立同盟。虚拟人力资源管理技术系统开发不可能由人力资源管理部门独立完成，它需要由信息技术专业人员、企业经营战略管理沟通人员与人力资源管理专业人员组成一个项目团队共同完成。（4）开发虚拟人力资源管理赖以实施的内部技术系统战略。依据企业组织目标制定虚拟人力资源管理管理战略，然后依据虚拟人力资源管理战略，进一步制定内部网等技术系统战略，使企业内部网等技术系统与虚拟人力资源管理战略、企业组织目标相一致。
3.4 建立中小企业的人力资源激励机制
（1）合理的岗位工资制度。
有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异，给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通，并邀请有关人员参与评估，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。
（2）建立动态薪酬管理机制。
心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。
（3）建立完善的非货币化激励制度。
在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，能提高工作的积极性。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。
如今知识更新换代加快，企业要想生存发展必须实现知识型企业的转型，要实现这种转型便需要一批高素质的科技型人才，因此企业以人为本的发展宗旨尤为重要。因此拥有优秀的企业文化进而进行人力资源管理至关重要。企业文化主要包括行为、物质、精神和制度四个方面的文化。企业文化是以企业价值观为基础的企业发展内核。创造优秀的企业文化，可以充分激发出企业员工的工作学习热情，刺激其劳动积极性，正面引导企业员工发挥自身主观能动性，从而促使企业稳健发展，实现企业文化与人力资源管理的有机结合，促进企业的文化与经济实现良性循环，实现以企业文化为导向的人力资源管理，将人力资源管理工作和特色企业文化统筹兼顾，促进企业发展，大方面来说可刺激中国市场经济，为国内企业市场注入新的活力。然而纵观我国国内企业，有相当一部分尚未意识到企业文化和人力资源管理的重要性，没有创造企业自身特色文化的意识，对人力资源的管理缺乏一个科学合理的正确管理模式系统，并没有进行严格规划，造成企业竞争力较弱。反观现在国内有名的企业“海尔”。是由一个连年负利润营销的濒危小企业转变为如今全国知名的大品牌企业，原因则是它在领导者所创造的优秀企业文化下逐渐发展茁壮。因此，创造一个优秀的企业文化对企业的发展有着积极作用。而人力资源作为企业发展的必要资源，对于实现企业科学发展有着重要意义，高素质的人力资源管理是企业发展的基础。合理发挥人力资源，实现资源最大利用化，对企业转型有着积极影响。实现优秀企业文化与人力资源的有机统一，让企业文化渗透到企业员工的工作生活中，对于实现企业经济效益最大化有着深远影响。因此，以企业文化为导向对人力资源进行科学系统的管理，是实现企业更快更好发展的重要举措。
二、以企业文化为导向的人力资源管理的相关建议
人力资源在企业发展中起着基础性的建设作用，实现人力资源的有效利用需要一个鲜明的企业文化进行引导渗透。企业在进行人力资源管理时应注意以人为本的管理宗旨，充分认识到知识型人才、劳动型人才等的区别，注重引导激发企业员工的工作积极性，实现企业内部的和谐良好的竞争工作氛围，实现企业员工在合作中进步的良性循环。接下来针对以企业文化为导向的人力资源管理提出几点研究建议。
（一）创造优秀企业文化，树立良好企业形象
一个企业要想发展首先需要具备吸引人才的文化实质，并能产生一定的市场经济效益，因此创造属于自己的特色企业文化及其必要。企业应该结合自身发展实际，站在市场发展的角度，联系发展目标宗旨，创造出属于企业自身的特色文化，制定相关规章制度，丰富企业精神内涵，规范企业员工行为准则。打造企业文化首先需要建立端正的企业价值观，围绕企业价值观为核心逐步打造包容兼顾、独具内涵的企业文化。发扬企业精神，鼓励员工在企业精神的影响下树立工作价值观，带动企业追求精品、追求卓越、求真务实，实现企业价值观与企业精神有机结合，保证企业与时俱进、不断创新，紧跟市场发展潮流，实现企业文化的基础建设。企业还需要诚信经营，以国家人民的利益为根本利益，坚持为人民集体服务的企业宗旨，保证工作质量，树立诚信经营的良好企业形象，同时提高自身市场竞争力，为以企业文化为导向的人力资源管理创造基础前提。
（二）建立正确独到的人才观
人才资源是推动企业发展的重要基石，优秀高素质的人才资源可以说是企业发展的血液，为企业提供知识科技基础，为企业创造经济效益做出贡献。因此人才对于企业的发展至关重要。企业需要树立独到的人才观，善于纳贤，为企业输送新鲜的血液。在招聘企业工作人员时，应该结合多方面因素考虑，选用责任心强、专业知识素质能力过硬、具有创新能力、善于团队合作、能吃苦耐劳的优秀人才。举个例子，日本的享誉世界的电器制造公司：松下公司，其创始人松下幸之助先生就具有独到的人才观。他的观点认为，人才的质量决定了公司的质量，人才是推动公司发展的重要基石，因此他十分重视企业员工选拔，并且他认为，只有拥有集体意识、对工作有热情、具有创新意识、能够自主经营的人才可以担当公司重任。这样独特的人才观使得松下公司发展成为世界瞩目的优秀企业。企业应该善于选用人才，并考虑企业员工的自身特点，安排适合其发展的岗位，实现人才的全面发展。
（三）实现企业文化与人力资源管理相互促进发展的良性循环
企业文化的打造需要人力资源管理做保障前提。科学的人力资源管理对于促进企业文化的丰富有着重要意义，而日渐丰富完善的企业文化对企业人才资源管理又有着导向作用。因此企业应该把握人力资源管理与企业文化建设的平衡点，鼓励企业工作人员参与到企业文化的建设中来，促进企业文化不断创新丰富。同时人力资源在优秀企业文化的引导下逐步建立自身工作价值观，工作积极性提高，钻研探索兴趣被激发，从而进一步主动建设企业文化，为企业发展做出贡献，真正实现了企业文化与人力资源管理良性循环，这就需要企业家善于在企业员工的工作生活中加强企业文化的渗透，同时制定相关规章制度，将人力资源管理和企业文化建设统筹兼顾。
三、结语
【关键词】中小企业；人力资源；管理
1.引言
20世纪末亚洲经济危机以后，世界各国普遍开始把关注的焦点重新放在中小企业上。近几年来，遍布全世界各地的中小企业正以其顽强的生命力，产生着巨大的经济效益和社会效益，国际中小企业政策理念也发生了重大转变，已将中小企业看作富有机动性、灵活性和创造性的“世界经济之魂”。中小企业固然规模不及大型企业，但其地位与重要性一点不亚于大型企业，并且能充分利用自身的特点最大程度降低风险。
然而，在经济高速发展的今天，广大中小企业假如想在市场竞争中做强做大，保持可持续发展，还必须从人力资源的治理与开发工作做起，满足员工的需求，使得企业和员工共同发展与进步。而当前，我国的中小企业人力资源状况中存在着很多不足，严重制约着我国中小企业的发展，甚至影响到整个国家经济的腾飞，因此，根据我国中小企业人力资源现状制定相应的对策，具有重大的意义，是关乎国计民生的大事。
2.我国中小企业人力资源目前的现状
绝大多数中小企业，缺乏人力资源评估体系，往往老板就是企业的人力资源部经理，人员的选拔任用，担职晋升，都是老板一人说了算，人才的价值评估，掌握在老板一人手中，企业在任用人才时，往往不是按岗定薪，按能力定薪，而是老板一人凭感觉按人定薪，所以在许多企业里就出现了这样一个怪现象，同样的岗位描述和相似的工作性质，却出现了薪金待遇的不平衡，导致部门之间，人与人之间，矛盾丛生，牢骚满腹，不满情绪充斥整个团队。
中小企业解决发展过程中的人才瓶颈必需首先建立一套有自己特色，顺应时代潮流的人力资源评估体系。首先建立人力资源部，行使人才选拔，任用，企业制度部训，企业文化宣导，薪资评估的职能。其次，老板应完全平等对待所有员工，所有人都有机会，不应对内部或外聘人员带有色眼镜或另眼看待，即是如此，这本身就是一种不公平。
企业规模扩大与管理能力不足的矛盾实现；产权不明导致“内部人”控制现象严重；独大导致企业发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度规范管理的矛盾。而这些子盾又集中体现在人力资源管理上，表现为：缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略；人力资源管理理念与人力资源投资理念滞后；人力资源管理机构设置与人员配备不足；人力资源录用与配置使用不公下；员工培训投资不足，投资风险大；酬制度欠合理，报酬结构不科学；中小企业劳资双方信任度低，企业文化不成熟；人力资源管理制度不健全，执行不规范；企业绩效评估与激励机制不完善，员工潜能未能发挥；薪中小企业人力资源管理外部环境堪忧等。
中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷，使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，防止人才流失，开发引进人才，采用相应的对策加强人力资源管理。
3.关于中小企业人力资源管理问题解决的策略
3.1 人力资源外包管理的诞生
由于中国内地正处于经济转型过程中，人力资源外包这一典型的舶来品与伴随中国内地计划经济体制下人事制度改革而诞生的人事是非常之近似的，尽管二者产生的源头有所不同，另外，我们也可以看到，劳务派遣这一新型的劳动人事制度实际上是在人事和人力资源外包制度的双重影响下发展起来的，当然同时它也收到西方劳务派遣制度的影响。在这一背景下，不管是在中国内地的理论界还是实务界，实际上关于人事、人力资源外包和劳务派遣的使用和发展都是很混乱的，回到本质，我们可以看到，所谓的人事与人力资源外包没有本质的差异，但是由于人事制度是在中国内地的计划经济条件下产生发展起来的，最早是为了解决高校以及事业单位的人员档案管理问题而出现的一种人事制度，从本源上说与人力资源外包没有实际的联系。二者可谓是殊途同归。
3.2 人力资源外包的实施策略
结合企业具体的人力资源管理，有时候有必要将人力资源外包分为两个层面，一种是作为策略的广义人力资源外包，一种是基于操作的狭义人力资源外包。
对于作为策略上的广义人力资源外包而言，主导着企业服务外包模式的重要方面，将相关资源与人力资源一起作为服务外包进行处理，决定了集团公司层面专业方向投资、合作伙伴选择、成本集约控制等多个宏观层面的方案安排。 二是具体操作实务上的人力资源外包，这是关于具体的企业劳动人事安排中规范操作和预防风险的常见做法。也即，将人力资源外包作为纯粹事务性的服务外包方法处理，而区别于通常在法律上所称的劳务派遣。
3.3 虚拟人力资源管理的定位
虚拟人力资源管理定位的目标可概括为：同时负责和提供战略性、灵活性、高效性和客户导向的人力资源管理职能。
虚拟人力资源管理实质上是对情景人力资源管理的一次变革，是依托信息技术提升人力资源服务价值的一次变革。实施这样的变革，首先需要开发虚拟人力资源管理技术系统。（1）评价企业当前环境。这是判断企业是否适合实行虚拟人力资源管理以及是否需要为虚拟人力资源管理开发内部网等技术必要条件。（2）设立行动计划。企业当前环境的评价，很多情况下并不能完全达到预定要求，但这并不重要，重要的是搞清楚企业目前具体状况，知道有哪些差距以及如何缩短这些差距。设立一个行之有效的计划则能促使虚拟人力资源管理的实施。（3）建立同盟。虚拟人力资源管理技术系统开发不可能由人力资源管理部门独立完成，它需要由信息技术专业人员、企业经营战略管理沟通人员与人力资源管理专业人员组成一个项目团队共同完成。（4）开发虚拟人力资源管理赖以实施的内部技术系统战略。依据企业组织目标制定虚拟人力资源管理管理战略，然后依据虚拟人力资源管理战略，进一步制定内部网等技术系统战略，使企业内部网等技术系统与虚拟人力资源管理战略、企业组织目标相一致。
3.4 建立中小企业的人力资源激励机制
（1）合理的岗位工资制度。
有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异，给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通，并邀请有关人员参与评估，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。
（2）建立动态薪酬管理机制。
心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。
（3）建立完善的非货币化激励制度。
在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，能提高工作的积极性。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。
4.结语
由于中小企业规模决定了其不可能像组织规模庞大的企业那样进行大规模的人力资源开发与拥有强大的资本实力――注定了中小企业的人力资源开发是一场差异化程度很高的战略活动，所以在现代管理中必须强调人力资源开发活动的战略性与人力资源开发产品的差异性问题，才能避免少走弯路。
参考文献：
[1]徐峰.企业人力资源开发与管理[J]企业经济,2007(11).
[2]谢柯凌.我国人力资源管理发展趋势及对策思考[J]中国人力资源开发,2007(1).
[3]付立柱.现代人力资源管理的战略性激励分析[J].商场现代化,2007(16).
[4]陈乃醒,傅贤治.中国中小企业发展报告[M].北京:中国经济出版社,2007.
关键词：企业战略变革；人力资源管理；滞后性
一、战略变革的内涵及特点
战略变革是指按照现有的计划和概念把组织变换为新的状态的不断变化过程。企业战略变革是企业变革的重要组成部分，与文化变革，结构变革等企业变革相比，它是最高层次的企业变革。企业的内外部环境一旦产生变化，企业战略就会受影响而使企业的生存与发展受到阻碍，此时企业的战略变革就成了企业的必然选择。依据传统观念，战略变革是一种不经常的、全面转化并且对整个企业体系都有影响的变革，也就是当今所说的革命性变革。最近几年，各国研究者及管理者对战略变革的看法产生了变化，认为企业的战略成熟化是一个逐渐变化的过程，在企业生命周期中常常发生，即渐进性变革。显然，革命性变革并不会在企业生命周期中经常发生，而渐进性变革是比较频繁发生的。
二、人力资源管理的内容和功能
人力资源管理的基本任务是吸收、保留、激励与开发企业所需要的人力资源，以满足企业当前和未来发展的需要，使企业在未来的激烈竞争中能够更好的生存和发展。这些基本任务的完成需要通过人力资源管理的各项基本活动来支撑，人力资源管理主要的基本职能包括：
（1）人力资源规划。人力资源规划对战略型人力资源管理体系的建立起着重要的保障作用，通过对企业变革中企业人力资源供需进行分析，发现对各类人才数量及质量要求，据此确定人力资源管理工作的策略。
（2）招聘录用。这一基本活动包含着招聘和录用两个部分。招聘是指在依据企业总体发展战略，制定出职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程；录用则是指从应聘人员中挑选出符合企业发展需要的人选。
（3）绩效管理。这一活动首先要对员工制定目标，进而依据目标对员工的工作结果做出评价，发现员工在工作中出现的问题并对其进行指正，包括制定绩效管理计划、对员工进行绩效考核和结果反馈等活动。
（4）薪酬管理。这是人力资源管理者根据企业总体发展战略的要求，通过绩效考核对员工薪酬进行编制与实施，将各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用发挥出来，以提高员工绩效，进而为企业创造更大的价值。
（5）培训与开发。这种活动主要包括培训体系的构建，对培训需求的分析，培训规划的制定和实施，以及对培训效果的评估等活动。
（6）员工关系管理。作为人力资源管理的最后一大模块，不仅要求协调好员工之间的劳动关系、建设企业文化以使组织内部的人际关系和工作氛围更加融洽之外，还要对帮助员工进行职业生涯的设计和管理。
三、企业战略变革中人力资源管理面临的问题及成因
人力资源管理部门以前作为企业的行政附属部门，它的权力来源于外部，具有很大的不确定性。现在人力资源管理部门扮演着员工激励者、人力资源专家、变革推动者、企业的战略伙伴这几个关键角色后，其权力源自于内部，也就是说权力来自于人力资源管理者的专业知识技能，能为企业提供建设，并真正的创造价值，人力资源管理者和部门因而在企业中有了源自于自身的真正的权力。
往往由于公司领导对人力资源管理不够重视，而使人力资源管理部门流于形式，并且当公司面临战略变革时，更将希望寄托于聘请外部的人力资源管理或者咨询公司给企业制定公司变革战略、诊断组织问题、调整组织结构、整合各部门人员等变革管理，而让人力资源部门依旧处理日常的事务性工作，人力资源部门员工就无法了解变革后企业的核心业务，对整个公司走向缺乏洞察力，因而难以准备面对变革战略所引发的其它相关变革。对市场的观察不清晰和变革战略的不了解，使人力资源管理部门也无法对员工的管理创新、技术创新以及员工整体素质的提高，难以重视灵活的管理员工对战略变革带来的影响。当公司面临战略变革的阻力时，人力资源管理部门只能按常规方式处理，无法准确的找出阻力的症结，迅速的发现员工在面临自身变革时的困境和解决问题的办法。
四、战略变革管理中人力资源管理职能滞后的解决对策
实际上，任何企业的人力资源管理职能要想为企业增加附加价值，都必须增加它们在传统性和变革性人力资源管理活动方面付出的努力，而为了做到这一点，除了要得到企业及其领导者对人力资源管理的足够重视之外，还要求企业的高层人力资源管理者能够做到以下几点。
1.提高人力资源管理的地位，建立战略人力资源管理。企业高层管理人员的管理思想和管理理念要发生根本性变化，应充分认识到人力资源管理在企业战略的制定与实施、参与变革执行过程中的重要作用，制定变革下人力资源管理工作的流程和制度。如规定人力资源部门领导参与变革策略的选择，负责对变革可能涉及到的机构、人员进行评估，负责组建变革领导小组，设计如何建立绩效体系、激励机制和组织结构以推动变革的进行，参与变革管理的过程监控等。
2.衡量人力资源管理的有效性。通常情况下，人们之所以认为人力资源管理不能对企业的战略变革做出贡献，是因为人力资源部门长期以来一直被冠以行使日常事务性活动的组织辅助后勤机构，人们往往不能全面的看待人力资源管理活动服务的对象以及对企业战略的价值和影响，根本无法实现它在变革中的发言作用，而人力资源管理也往往缺少推动和执行组织变革所必须的各种观念、技能和手段。为了让企业高层管理人员充分认识到人力资源管理在企业战略制定和实施、参与变革执行过程中的重要作用，以及明确的告诉人力资源管理部门需要在哪些变革技能方面进行加强和改善，科学的制定出变革条件下人力资源管理工作的制度和流程，就必须对人力资源管理对企业的有效性进行衡量。这就意味着，对人力资源管理活动的有效性实施评估和诊断，我们就可以清晰的甚至通过量化的结果来看到人力资源管理职能对战略及其变革的影响过程，从而为企业的变革管理提供非常关键的数据和决策信息。
3.采用以客户为导向的方法履行人力资源管理职能。人力资源管理职能要想从定位上就成为一种战略性和变革性职能，就必须把自己当成是一个独立的经营单位来看待。在这方面，最近在人力资源管理领域内部出现了一个与全面质量管理哲学一脉相承的新趋势，这就是，企业的高层人力资源管理者应当采用一种以客户为导向的方法来履行人力资源管理职能。换言之，在企业层次上发生的战略变革和规划过程，同样可以在人力资源管理职能的内部来进行。在西方一些人力资源管理发展较好的大型公司中，企业领导者已经开始根据他们的客户对象、客户需要以及所必备的管理技术等来界定自己的业务，并将人力资源管理职能当成是组织中一个战略性和变革性的业务单位来对待。
