时间：2023-09-26 09:27:54
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总裁就是勤杂工。美国思科系统公司总裁钱伯斯说，我就是一个勤杂工，并且还是这个世界上最出色的勤杂工。我可以不懂技术，不懂管理，不懂公司里的任何事情，但我不能不懂得如何照顾我的属下、我的员工。作为公司的总裁，只要做好了勤杂工，那么成功就非他莫属。
与“强硬派”过招：1、四两拨千斤。第一步控制情绪；第二步修正对方的逻辑；第三步实施“火力”压制；第四步扣帽子让他出局。2、寻找突破口。“当有人对我满怀恶意时，我最不想做的事就是了解对方的立场。”
管理者常见的20个恶习：求胜欲太强；太喜欢增加价值；太喜欢点评；总是发表破坏性评论；喜欢用“不”、“但是”或“可是”来开头；告诉世界你有多聪明；乱发脾气；负面思维，比如“让我来告诉你这样做为什么不行”；隐瞒信息；不懂得表示认可；喜欢抢功；总是喜欢找借口；把一切都归咎于过去；偏袒下属；拒绝道歉；不懂得聆听；不懂得感激；惩罚报信人；乱找替罪羊；过于强调自我。
一个CEO的错误主管路：1、自己努力做事；2、认为所有人都自动自发；3、不知也不会给激励；4、忽视考核、讨厌考核；5、不会当裁判；6、喜欢聪明人，团队同构性高；7、爱护部属，忘了老板；8、不知主管是专业，忘了虚心学习。
管理者要经常自我反省。面子是别人给的，脸是自己丢的。反省中注意：1、做事首先要目的明确。2、事实一定要搞清楚。3、克服情绪化。4、养成遇事先自责的习惯。
“信任领导力”。请相信员工是好人。离下属“远”一点儿，并不是每个下属都是你的秘书。最大程度地放行，放手，再放手。做下属的后盾。
新中层经理人的三个警惕：1、“老大情结”、“面子文化”、“金钱思维”。2、“独木桥式”（行政升职）的管理方法。3、“晋升后遗症”。“能者上”应改为“适者上”。
守住“心斋”（更多是一种意识，是欲望管理的基础和底线），用“戒、定、慧”（由戒生定、由定生慧）的方式来做减法，用“种庄稼”（以“苗”除“草”）的方式来做加法，就是企业家的欲望管理之道。
百分之百的老板会低估员工的能力，百分之百的员工会低估老板的智商。百分之百的老板会高估员工的耐力，百分之百的员工会高估公司的薪水。
部属未达目标怎么办？1、准确告诉对方你观察到的事实。2、说明你对该行为的关心，以及对组织的影响。3、要求部属回答未达到目标的原因是什么？4、以支持的态度请对方提出解决之道。5、获得对方改善的承诺。6、再次肯定员工的价值。
有这样一道数学题：90%×90%×90%×90%×90%=59%。一个集约化的现代经营过程需要经过构思、策划、设计、讨论、修改、实施、反馈、再修正等诸多环节。如果你不能在每个环节认真对待，对每一个环节及时反馈和修正，不致力于每一个环节的完美，而是想当然地认为“结果不会有太大的问题”，那么，最终的结局可能就是这个环节你做到了90%，下一个环节还是90%，在5个环节之后，你的工作成绩就不是平均值90%，而是59%――一个会被激烈的竞争环境淘汰的分数。
“卖”想法给上司。企业主管要落实自己的想法，必须学会“向上影响”。说服上司，就像卖东西给顾客一样，“销售”这个构想是你的责任。上司没有责任“购买”你的构想。管理大师杜拉克曾说：“伟大的智慧如果没有应用在行动或行为上，就等于没有意义的资料。”
团队发展一般可分为四个阶段：成立期、动荡期、稳定期和高产期。而团队的领导风格与之相适应地分为四种类型：命令式、教练式、支持式和授权式。
七大守则教你管理：1、必须掌握部门里的主要人物。2、认真审视镜子里的自己，拿什么服人，有什么弱点。3、身为主管必须学会汰弱留强的经营哲学。4、学着领导，而不仅仅是管理。5、权力下放，扮演好“教练”的角色。6、眼光看向未来。7、不要使用命令式的口吻布置工作。
浙商的四大文化品质：1、苦中见乐，“走遍千山万水，吃尽千辛万苦，想尽千方百计，说尽千言万语”。2、小中见大，万丈高楼平地起，“微利是途”，“无中生有”，“小题大做”，以小博大，小中见大。3、新中见强，有图（吃）“饱”、图（有）“钱”、图“变”、图“新”意识。4、“我中见仁”，重利而不轻义，图利而不忘义。以利尚义，以利助义，以利扬义。
学学晋商的“三不”：第一要务“一不用”：即非山西人不用，凡“三爷”（少爷、姑爷、舅爷）不用；“二不得”原则：学徒入行试用期三年，且终生不得跳槽；“三不干”法则：财东不干涉管理，不插手经营，年底算账，赔了是东家的，赚了大家分钱。晋商文化的辉煌是：法通天下，货通天下，汇通天下，利通天下。
向船长学习当老板。1、大家是一条船上的。2、有困难，找船长。有几把刷子，令员工暗暗赞叹。3、尊重换取忠诚。4、严格控制航船成本。5、让船员时刻准备抗击风暴。6、让船票来之不易。7、做铁腕船长。8、成功的船长不止一面。
西点军校的十堂领导课：1、责任感。该做的时候就要去做。2、完美主义。既然做就一定要做好。3、激情。做让自己充满激情的事情。4、毅力。胜利属于能坚持到最后的人。5、策划力。若没有设计好，那注定要失败。6、团队合作。舍小我，为大我，学会怎样与他人紧密合作。7、忠诚。忠诚将融入你的团队之中。8、灵活性。具备多种反应能力的人才能取胜。9、无私奉献。10、正直。宁可艰难地维护正确的事，也绝不轻易包庇错误。
八个问题留住员工的心：1、你喜欢你的工作吗？2、你了解你的员工吗？3、你信任你的部下吗？4、你的下属信任你吗？5、你经常鼓励你的下属吗？6、你如何教员工做事情？7、如果员工能力出色，你愿意培养他吗？8、如果员工能力不够，你怎么办？
如何增强员工的幸福感？1、好事要分开来享受。2、坏消息应当一起告知。3、好事就早点说。4、奖励应该动态化。5、小奖不如不奖。6、好事不宜让员工选择。7、在团队中传递快乐。员工大脑里的秘密：地位及地位不满；渴望确定性；自治性因素；建立关联性；公平竞争。
一个绝望的组织，每个人既不抬头看路，也不埋头拉车；一个卓越的组织，每个人都会抬头看路，也会埋头拉车；一个平庸的组织，只有领导者会抬头看路，其他人会埋头拉车；一个失败的组织，每个人都争着抬头看路，却没有人埋头拉车。
“小纸条”：通用电器公司前总裁韦尔奇是全球杰出的CEO。据说，小纸条是他管理好这个航母企业的秘密武器。他的办公桌上时常放着一沓小纸条。他对手下一骨干杰夫・伊梅尔特写过许多便条，其中一张这样写道：“……我非常欣赏你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以――无论什么事，给我打电话就行。”杰夫・伊梅尔特说：“收到韦尔奇的便条后我大为感动，觉得他是一个尊重他人付出、肯定他人成果、拥有宽广胸怀的人。”多年后，杰夫成为通用电器新一任CEO。
一般的品牌策划注重于品牌的建立以及品牌资产的积累，一般的营销策划则注重于产品的销售。
品牌营销管理之道，是“双剑合壁”的品牌经营模式。既注重了品牌的建立与品牌资产的积累，也强调了在品牌经营过程中对销售的重视。
如果说市场营销过程就是发现市场（消费者）需求并通过创造产品和价值满足这种需求的过程。那么，对品牌营销的定义可以是是：个人和群体通过创造品牌价值，并同他人交换以获得所需所欲的一种社会及管理过程。
同样，品牌营销过程则是发现市场（消费者）品牌需求并通过创造品牌价值去满足这种需求的过程。
为了满足功能性需求，市场营销强调的是创造产品和价值，而品牌营销为了满足识别（象征）需求和情感需求，强调的是创造品牌价值。
由于科学的发展，技术的进步，企业通过在创造产品和产品价值上的领先来保持竞争优势越来越困难，另外，随着生活水平的不断提高，人们越来越多的追求更高层次的消费，追求个性化消费，单纯的产品功能在购买因素中所占比例越来越少，消费者在消费过程中并不单追求生理上的需求（功能性需求），更多的是追求心理上的需求（识别、象征需求，情感需求），追求的是一种感觉、自我价值的体现，一种自身的价值和重要性得到认同后的心理满足。如有人花6000元买了一套皮尔卡丹西装，在他的消费过程中，功能性需求——保暖又占了百分之几呢？所以，我们应该清醒地认识到：消费者购买的是有情感依托的品牌，而非单纯的产品。
在对这一基本消费观念变化的把握和研究的基础之上，我们从理论到实际操作，形成了自己的一套完善的品牌构建管理模式和品牌识别系统建立模式，其基本理念就是通过创造品牌价值来满足消费者的心理需求——识别、象征需求和情感需求。而且，这种品牌价值不仅能为消费者带来利益，也将为企业创造更高的利润和更广阔的发展空间。
品牌诊断是所有工作的开始，但根据不同的实际情况诊断的层次和内容也不同，比方说对于一个全新的品牌，这种诊断叫做品牌调查或许更恰当，它主要是对目标市场和目标消费群体的调查研究，这与一般意义上的市场调查不同，它包括一般的市场调查，另外还包括对目标消费群体的品牌需求的调查分析，目的在于发现某种品牌需求，需要对目标消费群体进行深入的沟通和研究，对人性的分析，发现他们心脑中未被其他品牌开发的处女地，然后后面的工作就是对这块处女地的开发建设和管理；
要是对于一个已经有一定品牌基础的品牌来讲，品牌诊断工作就可以把市场调查放在较次的位置，因为有了前面对市场的操作经验，已经对市场比较熟悉。但这时候的工作，还应包括对原品牌的诊断，如对原品牌名称、标志、色彩等基本要素的诊断，对企业的理念、行为的诊断，对营销的诊断，对广告的诊断等。这其中的每个方面又包含许多不同的层次，例如对理念的诊断，就包括以下方面：
一、有没有理念；
二、理念是否正确：
1、理念能否反映行业特色；
2、理念能否反映出企业个性；
3、理念能否反映出企业特色；
4、理念能否适应社会、政治、经济、文化要求；
5、理念能否适应未来几年企业发展的需要；
6、理念能否简明扼要；
三、理念是否具有指导性与可操作性。
四、理念是否有效果；
五、理念的传达是否规范、系统；
六、公众是否接受、理解这样的理念。
对广告的诊断从品牌诊断的角度看，主要是看广告风格是否与品牌风格相一致，有一家果汁饮料企业，产品定位十分准确：100%纯鲜榨果汁，广告片也通过一群年轻人的劲舞来展现健康、活力的品牌印象，广告词、歌曲都很不错，但糟糕的是片中的主人公——一位年轻的女孩，脸上胭脂太厚粉太多。一个细节，却真真正正的破坏了100%纯鲜榨的品牌定位。本来是应该选择一位特清纯的女孩做代言人的。
还有一家电企业，以技术、产品质量见长，销售上做得也都不错，但其宣传单页无论是设计还是材质印刷质量都很糟糕，一个细节，破坏了品牌技术含量高、产品质量好的品牌印象。
但不管对什么样的品牌，按照品牌营销管理的服务模式，都把对目标消费群体的研究作为重中之重，通过对目标消费群体的深入研究分析，发现消费者心脑中的那块“处女地”，然后通过建立品牌来创造品牌价值去满足这种需求。
上面所讲的可以归为对市场的诊断和对自身的诊断，还必须包括对竞争者的调查研究，这样才能指定出有效的品牌营销策略。
在品牌诊断的基础上，进行品牌战略规划，决定品牌的发展方向，发展策略，竞争策略等。
然后就是要在大方向（品牌战略规划）的指导下，建立品牌认同系统（我们希望消费者如何看待品牌）。然后是品牌定位（品牌定位是经常品牌管理者拿出来向消费者展示的那部分品牌认同）——在品牌认同这个大系统中找出品牌最大的竞争优势并通过经常的传播传达出去，得到消费者的认可。
品牌定位是从市场定位开始的，首先必须找到我们想要开发的市场（市场定位），然后针对这个市场、这部分消费群体，我们应该开发什么样的产品去满足他们的需求（产品定位），然后是针对这部分消费群体，针对我们的产品，应该塑造一种什么样的品牌形象——品牌形象定位。
在知道我们的品牌应该塑造一种什么样的形象后，就要建立完善的品牌识别系统把这种形象传达出去——靠品牌的传播传达出去。
这个完善的品牌识别系统就是我们要传播的内容。
相关概念：
品牌认同：是品牌管理者想要人们如何看待这个品牌。
品牌识别：是品牌管理者们希望创造和保持的能引起人们对品牌美好印象的联想物。
品牌识别系统：是品牌认同的实现系统。
特点：将品牌形象的驱动要素与CI的对外传播功能相结合的，将品牌认同系统建立与品牌识别系统建立相结合的全方位的品牌识别系统建立平台，为品牌的传播提供最具指导性的依据和最丰富的传播资源。
但这个系统比较庞大，我们没有那个财力也不需要面面俱到全部清晰的传达出去，那么我们应该重点传播哪一块呢？就重点传播我们的优势即我们的品牌定位。但是品牌的经营是一项长期的工程，少则数年，多则几十年甚至上百年，在这样长的时间里，我们必须有一个核心的东西——品牌精髓，所有的传播活动都要围绕这个精髓来开展，随着时间的推移，在品牌传播甚至品牌的形象要根据社会的发展有所变动，但有了这个品牌精髓，我们就可以万变不离其宗，使得品牌资产得到良好的积累。
品牌的传播就要将品牌形象反映于所有传播工具。
关键词：班级；管理；爱生；尊重；民主；人性化；发现；闪光点
Abstract: the school education class is the basic unit, the school education plan only through the teacher in charge implement to accomplish. As a student the closest to the closest the teacher in charge, in the process of education teaching, in order to cultivate the physical and mental health, character sound, the comprehensive quality of the all-round development of students for the work of the objective, respect students' personality, democratic and humanized management measures, careful attention, much more than mining found that students who virtue, let each student confident, independent, self-improvement up, into society, into the future, and go to the world!
Keywords: class; Management; Love life, Respect; Democracy; Human nature; Found; sparking
中图分类号：G4 文献标识码：A文章编号
从事班主任工作几年以来，我本着“为了学生的明天，愿奉献自己的一切”的原则，热爱自己的工作，在教育教学过程中发扬“爱生”美德，利用课外学习及娱乐生活，深入学生内部，密切了解学生的思想动向，掌握学生心理变化及情绪等各种情况，并针对各个具体环节上的问题，有的放矢，各个突破，使得困难与存在问题迎刃而解。
深入学生，处理问题冷静果断及时――班主任工作的第一个法宝。
记得目前我所带的初三（1）在初一的时候，有一次下课后，学生们都在教室内外开心玩耍，开玩笑的开玩笑，做游戏的做游戏，突然，班上的罗铭彪和吴森两位学生在教室后面，操起四脚凳子开始打起架来了，在场的同学都惊惶失措，不敢劝架，明事理的廖瞬翔和罗宏乔两位气呼呼地跑到办公室通知我。当时，我心理第一个反应，就是不可能啊，他们俩平常不是好得很吗？怎么会打架？难道他们还会结下什么恩怨吗……无数个猜测在我的脑海中回旋,但我已经来不及想太多,立即放下手头工作,飞奔来到教室，但让人害怕的一幕已经发生，罗铭彪同学头上鲜血直流，他边哭边正要将手上的凳子向吴森砸去，我厉声喝斥并快步跑过去，夺下他手中的“武器”，二话没说便叫上几位学生，连推带拉地将他送到医院，吴森及其他同学照常上课，到医院一切处理好之后，总算松了口气。回校后调查原因得知只是开玩笑引起，并不是有意的，而且吴森看到罗铭彪受了伤，心感愧疚，也愿意承担医药费。事后我心想，还好我没有当时没有直接将两位同学痛骂一顿，而是及时救人，果断地将吴林和其他学生安顿好后，并冷静地和他们一起对所犯的过错进行分析，动之以情，晓之以理，最后他俩抱着一起流泪了，此事完美地解决了。又如，本学期初，通过多方面与学生接触，谈心，我了解到我班曾学友、罗凰瑜等几位中等成绩的学生有放弃学习的念头；聂凤玉、聂勇娟等一行人却想着要去打工赚钱；本来成绩不错的学生陈全轩、邱永鹏却迷恋于网吧、游戏机室及桌球室。诸如此类的事情，如果不及时处理就会引发到其他同学的身上，我意识到情况的严重性，于是针对各个人存在的不同情况，实行单独教育，分别采用鼓励、劝导、指引、批评等教育方法，使用他们明确人生意义与学习的关系，并树立起学习的目标。一学期来，曾学友和罗凰瑜两位同学在学习上已取得了较大的进步，聂凤玉、聂勇娟等人都坚持下来，并能够很好地听课，做作业，不违反校纪校规，思想上亦有了很大的变化。陈全轩在后半期成绩跟上来了，在期末考试中还拿了良好奖；邱永鹏也远离了网吧，走了机室，能够天天都坚持认真听课，完成作业，甚至准备挑战中考呢！
二、尊重、民主、人性化――中学生身心健康发展的重要条件，师生关系融洽的奠基石。
经过几年的教育实践，我深刻地感受到作为一名教育教学工作者，如果得不到学生心理上的服从，就不可能给学生传授知识与做人的道理。如果自视清高、自以为是、武断专横、蛮不讲理、尖端刻薄只会让学生望而却步，甚至有可能使学生产生思想封闭及难以沟通的现象，严重影响知识教育及思想教育的效果。特别是初二初三的学生，身心发展已逐渐接近成熟人，也开始有了一定的判断能力和是非辨别能力，他们更需要在人格和自尊上得到教师的认同和尊重。例如，我班的罗宏森、罗兴志、廖瞬翔、邱坤宁等几位学生，量来已是身材高大的男子汉了，而女生也都个个都出落得亭亭玉立，落落大方，年轻的女教师在他们面前已经没有了身高和外貌上的辅助优势，所以处理各类问题上，必须慎之又慎，若处理不当，则很容易使男女生都产生逆反心理，甚至造成不良后果。因此这学期以来，我努力做好各个环节的角色办演，使得尊重、民主、人性化在学生的身心健康发展过程中及我和学生的关系中，发挥应有的作用，以使得工作顺利进行。具体做法如下：
1、课后说话要以朋友身份交谈，以建议的口气说话，让他心情放松，大胆敞开心扉；
2、课内严格而有原则，让他明白自己的身份及应该遵守的原则，不能不分地位高低年龄老幼；
3、对待生病的学生要像妈妈或亲人，让他充分感受到人间处处有真情，老师的关爱；
4、批评脾气不好的学生要像姐姐，让他感受到只是自己的家人在对自己说话，是亲切而不是丢脸；
5、批评脾气好的学生要像教师或是朋友或是长辈，使得知识和道理深深留在他的心中以达到教育的目的。
6、对待需要安慰的学生要耐心得像他最心爱的人并且给他更多的鼓励与帮助，让他感受到关爱、支持与力量；
7、对待有心理包袱的学生要和他做最亲密的朋友，做他的支柱和依靠，帮助他摆脱思想的漩涡；
8、就算他失败了，也要坚持站在他那一边，永远不要说他不行，以保持对待自卑的人永久奋斗的信念和勇气；
9、对学生说道理的时候，要把问题说得透彻，教会学生分析问题，让自己看起来像个哲学家，使他心服口服；
10、对待犯错误的学生，要进行换位思考，站在他的角度上考虑问题，帮助他找到自己思想及行为上的失误及给自己带来的不利，从而不再重犯；
11、对待有小毛病的学生，要多信赖，多包容，多督促，有时候要睁只眼闭只眼，多给学生自我改正及调节的机会；
班中大小事务试着以协商的方式，让学生参与及学会决策，明白得与失；
多关心，少责备；多体谅，少计较；多微笑，少生气；多亲近，少摆架子。
三、发现每位学生身上的闪光点―――是帮助学生自信微笑、消除自卑心理的有力武器。
[关键词]管理认知；认知偏差；管理之道
[中图分类号]C93 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）44-0025-02
管理是社会组织中很常见的一种活动，很多人可能同时扮演着管理者和被管理者的双重角色。但对于什么是管理这个问题，不少人并没有认真思考并难以准确地诠释。这其中，既有客观原因，也有主观原因。认知决定行动、指导实践，对于从事管理工作的人而言，其工作的效果、效率如何，在很大程度上取决于他对管理本质的认知程度。解决认识上的偏差，把握基本的管理之道无疑是成为一名优秀管理人员的前提和基础。
1 认知偏差在管理实践中的主要表现
1.1 概念不清
自管理成为一门单独的学科以来，各种不同的管理学派，基于不同的研究角度，作出了关于管理的不同定义。如美国科学管理之父泰勒认为：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。美国著名的经济学家赫伯特·西蒙教授对管理则有一句名言：“管理即制定决策。”法国管理学家亨利·法约尔则认为，“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制，等等”。这些定义，有的从管理的现象、表现形式入手描述管理本身，有的则从管理的实现途径和方法着手来揭示管理的本质，在一定程度上能够帮助管理者全面地认识管理。但笔者认为，正因为诠释角度过多，这些侧重点不同的定义在很多情况下只能让接触管理的人形成一种似懂非懂、模棱两可的概念，而难以让他们明白管理的真谛所在。这种模糊认识用来指导实践，就会表现为不同的管理问题，使管理目标不能有效实现。
1.2 定位不准
定位是管理者基于对管理本质及岗位要求的认识对自己职责权利和开展工作方法的整体把握。在实际中，因为概念上的模糊、岗位要求理解不到位而出现的定位不准、角色错位情况很常见，主要表现为以下三种情况：
（1）“业务员”错位。作为管理人员，应该通过有效地计划、组织、协调、控制，借助他人的力量来达成组织目标。但有的管理者特别是刚刚从基层员工提拔到管理岗位上的人，没有充分认识到这一点，不能及时完成身份的转换，把自己仍旧当成一名业务人员、技术人员，专注于自身业务的钻研而忽略了管理方法的学习和提高。这样的管理者往往工作方法简单，考虑问题缺乏前瞻性，事必躬亲，大事小事一起抓，结果员工没有展示的舞台，自己也越干越被动，陷入无休无止的烦恼之中。
（2）“官僚”错位。与上一种情况相反的是，有的管理者在有了一定职位、掌握了一定的权力之后，会产生一种无形的优越感，认为自己是单位或部门的“领导者”，在下属面前树立权威是最重要的。在具体做法上，不是依靠自己的影响力形成自然威性，影响下属、带动下属积极主动完成目标任务，而是高高在上，或以势压人，或颐指气使，或玩弄权术。虽然管理者从某种意义来说也具有领导者的一些职权，但这些“官僚”做法根本不可能帮助管理者树立起真正的权威，管理目标也不可能得到很好的实现。
（3）“老好人”错位。与两种极端表现不同的是，有的管理者，虽然明白自身岗位的具体要求，但基于个性的缺陷和具体工作中度的把握不准确，往往成为现实中的好好先生。如在原则性问题上立场不坚定，睁只眼，闭只眼，不愿得罪人，你好我好大家好。给下属安排任务时碰到没落实或落实不到位的情况，不好意思拉下脸批评人，宁愿自己多做一点，累一点。这些做法对于管理而言都是是极不可取的，为了维护某种关系，势必会牺牲原则，牺牲目标。
1.3 方法不当
优秀的管理者各有各的长处，但糟糕的管理者却有着几乎相同的毛病。有的不善于汇报，把握不住工作的关键和重点，难以取得上级的政策支持；有的不善于沟通协调，不能有效争取同级部门的支持配合，单打独斗效率低下；有的没有掌握安排工作的方法技巧，不会授权，经常性地要帮下属“补火救火”，身心疲惫等。
2 形成认识偏差的主要原因分析
2.1 缺乏学习、反思的意识和能力
这无疑是管理者应当着力避免的一种情况。从事管理工作，却从未认真思考过什么是管理以及如何有效提高管理水平等问题，缺乏学习的积极性和热情。对管理中出现的各种问题，不是通过主动学习和深刻反思来寻找解决问题的办法，而是听之任之，或者尝试努力后因效果不佳不愿再努力，管理能力和水平始终得不到提高。
2.2 没有找到解决问题的根源
有的管理者，虽然意识到掌握科学管理方法的重要性，并因为经常被各种管理问题困扰而努力寻找解决问题的方法和途径，但是因为没有从认识这个“根源”上找问题而是“头疼医头，脚疼医脚”，大方向没有把握好，以致问题像地老鼠，这边刚打下去，那边又冒出头来，总也打不完，而管理者则在各种问题间疲于奔波。
2.3 缺少及时的提点和醒悟
有的管理者，因为固有观念的影响，并不能意识到自身存在的问题，如果没人及时帮其指出并纠正认识偏差，或者本人通过某种偶然因素翻然醒悟，这种错误可能一直延续下去，从而影响到组织整体目标的顺利实现。
3 把握管理本质、学会管理之道必须掌握的两大要点
3.1 全面理解一个要点：管理即借助他人力量实现组织目标
这是关于管理最简单、最直接的一种描述。为什么要借助他人的力量？主要理由有两个：一是管理者的精力是有限的；二是一个人不可能掌握所有技术。既然有些事情是管理者不能凭自己的努力做到的，他就应该采取另外一种其实更科学、更快捷的方式：借助他人的智慧和劳动。管理者如果真正理解到这两点，就会在实际中避免凡事亲力亲为以及为了在下属面前证明自己的能力，拼命补“短板”等情况的出现，而把主要精力放在主动去摸索、总结、积累适合本部门的管理方法和途径，并轻松高效地把工作任务完成好。
3.2 准确把握两个核心：管事、理人
（1）如何管——做好“借”字文章。管理是通过他人来完成任务这一本质告诉我们，管理者要管好事，最重要的一个方法就是“借力”。 海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏就曾说过：“管理就是借力。”如何借，主要是三个方面：
第一，上借政策支持。在日常管理中，一项工作任务如果涉及的范围超过管理者的职责权力范围，要取得其他单位或部门、人员的配合支持，工作起来就会有一定的难度。这时候，就应该巧妙地借用上级的支持，赢得上级“上方宝剑”的“保驾护航”。这是高效完成目标任务的最有力保障。当然，借上级之力，应避免“虚张声势“、“狐假虎威”等情况，要借得合理，借得恰当，借得巧妙，不使人产生反感的心理，更不要让上级产生被利用的感觉。
第二，中借协作帮助。管理者要完成好本部门的工作任务，很多时候不能仅仅依靠本部门单打独斗，或多或少需要得到其他部门的配合支持。所以管理者一定要强化自己的协作观念，充分运用好沟通协调技巧，处理好同级部门之间的关系，在关键时刻能取得同级部门的支持配合，这将大大减轻部门的工作压力，使工作的开展更加顺利、更富有成效。
第三，下借合力行动。借助下级的力量完成任务是管理者最常见、用得最多的一种借力方式。要使下属形成良好的工作合力，管理者必须掌握好安排布置工作的技巧和有效授权的方法，通过明确岗位职责，合理分配任务、有效运用激励方法等途径，让下属“人尽其才，才尽其用”，最大限度地发挥他们的积极性、主动性和创造性。
如果管理者在实践中能真正掌握以上多方借力的方法、技巧，无疑为管好事理清了思路，扫除了障碍。当然，要借好力，还有一个非常重要的基础性工作：理好人。
（2）如何“理”：掌握“理”的技巧。如何“理”，笔者认为对下属的对象要采取不同的方法：
一是对上级要“理示”。即管理者通过适当的方法、有效的途径，向上级展示自己积极进取的精神面貌、优秀全面的素质才华和独当一面的工作能力。如果管理者能通过努力，让上级形成“你办事，我放心”的认识，今后在工作上要取得支持就相对容易，管理目标的实现就越发轻松了。
二是对平级要“理解”。在处理平级部门之间的关系的时候，最容易犯的一个错误就是“本位主义”，部门价值最大化。有工作任务首先考虑的不是怎么完成，而是从本部门的利益、本部门的角度出发，有利有图的事就争着上，没利可图，甚至有一定风险的则能推就推，能躲就躲。管理者如何避免这种情况，不妨学习一下企业管理中处理平级部门关系的一个重要理论：内部客户关系，把同级部门视同企业内部相对固定、长期存在的客户，并以对待外部客户的理念和方法对待各部门之间的协作需要和要求，这样就能有效避免相互推诿、踢皮球等情况的出现。要做到这一点，笔者认为“理解”是关键。理解同级其他部门的工作、理解部门的难处、理解相互协作的正常需求。正所谓“将心比心，理解万岁”，平时，管理者对于同级部门的工作能主动配合、积极协作，当其需要得到其他部门的协作的时候，他们也会及时地伸出合作之手。
三是对待下级要“理睬”。即关注、尊重。对下属的管理，实际中有三种效果：虽令不从、得令而行、不令而行，毫无疑问，那种平时工作积极主动，能设身处地为管理者考虑问题，关键时候甚至能够挺身而出的“不令而行”式的员工是管理者最欣赏也最希望得到的。要得到这类员工，作为管理者，应该对下属对予充分的尊重和主动的关注。
其一是尊重。以一颗真诚的心对待下属，尊重他的工作，不因为自己是管理者而轻视或蔑视他，不用颐气指使的语气安排布置工作，或者不合时宜地指手画脚，批评责难。
一家濒临倒闭的酒店为了起死回生，决定裁员三分之一以节约开支。老总在考虑裁减人员时，想来想去厨师不能减、服务员及市场营销人员不能减，那么只能从部分不重要的员工身上开刀。于是他的裁员名单中有三种人名列其中：一种是清洁工，一种是司机，一种是无任何技术的仓管采购人员。这三种人加起来有三十多名。老总找他们谈话，说明裁员意图。清洁工说：“我们很重要，如果没有我们做清洁工作，就没有酒店内外干净优美的环境，想想看，如果环境不好，客人谁还会来就餐？”司机说：“我们也很重要，市场的扩展营销需要我们，客人的接送需要我们，如果没有我们开车，企业的运营就会有困难！”仓管采购人员说：“我们也很重要，如果没有我们，仓库的物品乱得一团糟，会在一夜之间被人盗走或流失掉。再说了，我们在采购中已建立起长期的供货网络，可以享有很大的优惠，物品采购不来，企业就成了无源之水。 ”老总听后，认为他们说的话都很有道理，权衡再三，决定不再以裁员的方式挽救企业。为了企业的生存，必须重新制定从有为到无为的管理策略，充分调动全体员工的积极性，用大家的工作热情去推动企业摆脱困境，实现新的发展。
酒店老总就管理策略进行了一番思考，他认为，管理的最高境界就是不用管理，让员工自觉为企业尽心尽责去服务，这种管理方式在古代叫做无为而治。形成无为而治的管理局面，说明管理者是合格的管理者，员工是合格的员工，所有的人都能各司其职，都能自动自发，称职地干着自己的活儿，岂不更好？这比裁减人员更有成效，虽然这需要一个过程，但这是每个企业都在追求的目标。想到这里，老总猛然想起几天前与准备被裁减的员工谈话时，他们异口同声发自内心的一句话：“我很重要！”这里面就蕴含着很深的管理之道。是的，他们都认为自己很重要，那么就要把他们的重要性发挥出来，由此，才能促进企业永续发展，真正发挥出以人为本的积极性。 于是，酒店老总专门制作了一块大匾，上面写着“我很重要”四个大字，将其悬挂在员工每天晨会时集合的会议室主席台上方。从此，每天当员工们上班点名时，第一眼看到的便是“我很重要”这四个字。不管一线职工还是行政管理人员，都认为领导很重视他们，因此在工作上积极性高涨，从前的消极怠工不见了。半年后，酒店终于摆脱濒临倒闭的困境，经营额不仅逐月增长，而且还有了新的发展，并接管承包了一家三星级酒店。
这仅是酒店行业发挥“以人为本”作用的一个案例。由于企业所在的行业不同，所处的市场环境不同，所处的发展阶段不同，人力资源构成情况不同，在企业从有为到无为的管理过程中，管理模式也不尽相同。因此就企业管理而言，不能用一个模式来套或照搬照抄，更不能张口IBM，闭口戴尔。管理是相对而言的，没有绝对的好或不好。比如上述酒店在老总从员工自我认识中找到的“我很重要”管理之道，结果是有效调动起员工的积极性和进取心，促使企业由弱变强、由小到大，这样的管理模式可谓是因企而用，适用的就是最好的。管理也是辨证对立的有机统一体。想达到无为而治的管理境界，笔者认为应建立在以下几种“有为”的前提之上，如此才有可能为企业探寻到适合的管理策略。
首先，企业应建立科学实用的运作体系，包括制度的规范运行和标准化的企业工作流程，用科学有效的制度来规范员工的行为，约束和激励大家。科学的运作体系是企业高效运行的基础，没有体系作为基础，再好的企业也不行，管也不会有道。其次，企业应建立高绩效的团队。企业快速运行 80% 靠体系推动， 20% 靠卓越领导者带领的团队拉动，推拉结合，形成合力，小车才会跑得更快。企业应建立起良好的企业文化氛围。用好的文化、理念来引导员工的行为、价值观和使命感，积极发挥员工的能动性和创造性，让他们处处感到“我的工作很重要”。
“我很重要”不仅仅是员工的心声，更关键的是它折射出企业的凝聚力和向心力。企业的人性化管理，换取了员工的忠诚度，使企业与员工能，共同成长，永续发展。由此可见，管理是个动态的变化过程，没有最好，只有更好。一旦一种模式成为经验的时候，说明它已经过时了，需要不断地创新，大胆地去尝试和变革，走一条适合自己走的路。“我很重要”的管理之道，就是企业坚持以人为本，对员工人性化管理的成功之道。
海底捞，大名鼎鼎的火锅品牌，以其出色的服务深得顾客之心，她最开始只是一家路边火锅摊，在短短的时间里迅速成为中国最有名的品牌火锅，她靠的不是雄厚的资本，也不是广泛的人脉，而是不平凡的管理方式，打造神话，创造奇迹。
【关键词】
海底捞；管理；成功
1 海底捞异军突起
在北京，一提到吃火锅，人们马上会想到海底捞，因为她味道好，服务好，口碑好。这家起源于四川简阳的火锅店，成立于1994年，目前公司已在全国21个城市拥有82家直营餐厅，员工19000多人。海底捞没有显赫的背景，不隶属于任何大型国企集团，在变幻莫测，淘汰率极高的餐饮业，她从一家路边火锅摊异军突起，在短短的时间里迅速成为中国最有名的品牌火锅，她靠的不是雄厚的资本，也不是广泛的人脉，更不是运气，在火锅这个准入点很低的行业，大家都有机会参与，几乎没有限制，原本平凡的海底捞是靠不平凡的管理方式打造神话，创造奇迹，为中国人献上美味火锅的同时，也给自己带来了无尽的财富，使企业获得了持续稳定的发展。
2 海底捞的管理之道
海底捞的管理之道总结起来主要有五个要点：顾客是管理之的，员工是管理之基，创新是管理之源，持久是管理之矢，开放是管理之晨。
2.1 顾客是管理之的
在海底捞，你处处都能体会到“顾客是上帝”的管理理念，当顾客走进海底捞时，就会有两个以上的服务员热情地迎接你，然后根据你的人数以及喜好给你安排座位，如果没有座位了，海底捞有一个等待区，这里的一切都free，在这里客人可以打牌，下棋，看电视，修理指甲，上网，吃小吃，免费喝饮料，客人可以在显示屏上清楚得获知自己还需要等待的桌数，有很多客人愿意等上一到两个小时吃一顿火锅，这和航站楼里因为航班延误而怨气冲天的情形形成鲜明对比。就餐前，服务员会给你一个IPAD点餐，就餐时，你可以留下IPAD玩游戏，这很受年轻人欢迎。海底捞不算最好吃的火锅，但是她因地制宜，摒弃四川火锅一味追求辣、麻的风格，根据当地顾客的口味调制出不同的火锅。锅底和配菜价格不算低，但是底料和配菜的选材都获得了国际质量认证，而且坚持一次性使用，使顾客吃得放心。小料区品种丰富，各种调料，水果，汤类应有尽有，另外海底捞还在美团网上推出“折扣菜品”，让顾客获得实惠。另外值得一提的是卫生间，不仅十分干净，而且会有服务员在门口给你递纸巾，让你倍觉温暖。离开时，门口会有两个以上的服务员送你上电梯，如果是夏天，客人还可得到一杯解暑的酸梅汤。海底捞的价格比一般火锅店高很多，但是人气也要旺很多，原因就在于无可挑剔的管理理念“为每一位顾客提供个性化的服务”。
2.2 员工是管理之基
员工是管理之基是指管理的好坏关键在于对员工的管理，一家企业经营的好坏关键看她拥有什么样的团队，这不仅仅指管理团队，而是整个包括一线员工的大团队，特别像海底捞这样的服务行业，产品不仅仅是火锅而是整个服务过程，对于顾客来说，愉快的购餐氛围或许比餐饮本身更重要，而作为直接提供服务的一线员工，只有一直保持愉快的心情，才可能面对顾客时能微笑应答。海底捞的管理者深切了解这一点，海底捞首先给员工灌输一个理念“人人都能成功”，这不仅仅停留在嘴巴上，这是一种贯穿企业的文化，这不是一种空想，而是有着许多实际的例子，因为海底捞的所有管理者都来自基层，他们都曾非常普通和平凡，他们靠自己的努力获得了成功，不论出身、学历，来到海底捞就是一个全新的开始，海底捞给人无尽的希望，有完善的升迁和激励机制，有公开透明的上下沟通渠道，给每一个员工表现的机会，只要工作出色，就一定提拔，这使整个员工队伍士气高涨，人人尽心尽力，一线员工不再因为自己只是服务员而自卑，员工们相信自己前途光明，所以在海底捞就餐，顾客会由衷赞美这里工作人员的热情和细致，因为这种服务发自内心，是对自身前途的无比自信让员工以最佳状态投入工作。在生活上，海底捞给员工以优厚的物质待遇，还为员工提供食宿，并雇用专人打扫宿舍，专门为职工小孩建立学校，为职工缴纳保险，解决员工所有的后顾之忧。还记得第一次去海底捞时，一位服务员高兴地向我们展示她的新鞋，她说这是店长买的，店长看她感冒了又没有御冬的鞋特意买来送给她，她说在海底捞，她感到家的温暖，虽然在北京这个陌生的城市里有诸多的不适应，但是海底捞让她体会到了亲人般的关怀。
2.3 创新是管理之源
创新是管理之源是指只有不断创新才能使管理行为本身一直保持充足的活力。社会在发展，人们的喜好在不停变化，如果管理一成不变，那么企业也将落后于这个时代而被淘汰。很多著名企业都有着动人的创新故事，像苹果创造体验店，让人们可以一边购物一边享受苹果产品的奇妙，“时尚”这个词从此和苹果紧密相连；戴尔创造直销模式，让其成本远远低于竞争对手，而且可以根据顾客偏好制作产品，减少浪费；沃尔玛创造折扣理念，使大型超市改变了人们的生活方式，人们能够用更少的钱过更好的生活；淘宝创造了网店，让人们能够足不出户，购尽天下，省时省力；福特创造了汽车，人类进入轮上时代，从此距离不是问题。海底捞的创新虽然没有那么惊心动魄，但也是可圈可点，海底捞采用苹果公司推出的IPAD点菜，这是同行中绝无仅有的，不仅仅体现了海底捞的时尚，也显示出其雄厚的资本，因为IPAD价格不菲；采用《江南STYLE》表演拉面节目，本来一边吃一边看做拉面已经很新鲜，再配上江南STYLE的音乐，实在是让顾客爽了一把，许多人情不自禁地跟着音乐跳起了风靡全球的舞蹈；推出团购，现如今各行各业都在网上推出团购，对顾客来说，团购不仅仅是省钱，也是一种时尚，海底捞也在这时在美团网上推出了团购菜品，顺应形势，顺应人心；建立英文网站，海底捞作为一家中国传统餐厅，能制作英文网站着实让我吃惊，但她确实就建立了，虽然不一定能用上，因为海底捞的顾客几乎都是中国人，但是这却体现了海底捞管理者具有国际眼光和开放的思想；用手机预订座位，这是海底捞最新的改变，在中国人手一部手机的今天，积极利用手机发掘商机是很明智的选择；另外，海底捞的菜品总是不断翻新，每次去吃都会发现新玩意儿。
2.4 持久是管理之矢
持久是管理之矢，管理要有效果必须持久，再好的管理方法如果不持久执行也只是昙花一现，有太多的火锅店没几年就关门了，哪怕她们开始时很红火，海底捞数十年如一日的服务让人惊叹，餐饮业的辛苦没能阻挡海底捞的前进，海底捞经营者一直坚持着自己正确的管理方式，这种毅力值得所有企业家学习。这种持之以恒的管理为我们呈现出来的是海底捞恒久不变的美味、是服务员甜美的笑容和真诚的关心，是干净有序的店铺，是一次又一次的感动，是一说到火锅就是海底捞。正如中国很多百年老店那样，海底捞的眼光很长远，不计较一次两次的得失，而追求永远的兴旺，她不会为了金钱而舍弃良心，舍弃信誉，不会为了私心而毁掉好不容易建立起来的公平公正的工作环境，她要的不仅仅是金钱，而是一种社会认同，一种价值实现，是百年不变的著名品牌。
2.5 开放是管理之晨
开放是管理之晨，很多企业都害怕被其他公司模仿，而海底捞却邀请其他同行来参观学习，海底捞这种开放的态度使其越来越强大，所谓海纳百川也就是这样，你越不怕模仿，就越提醒你需要不断努力，追求卓越，海底捞坚信自己没有什么秘诀，人人都能学习，但海底捞也坚信，并非人人都有毅力做到她能做到的，所以她不怕被模仿，她相信模仿者永远晚被模仿者一步，而在商海，是否成功往往就看这一步。
3 海底捞的管理之道给中国企业的启示
3.1 管理还是自家的好
在中国，一直有一种倾向，就是外来的好，许多企业花大量的金钱聘请外来的专家对员工进行培训，煞费苦心地希望外来专家为企业量身定制一套管理方案。海底捞的管理之道显示虽然“管理”这个概念来自国外，但是好的管理方式其实中国人完全可以自己创造，不需要高成本，也不需要对国外的东西一味迷信，自己的其实才是最好的。
3.2 私企的管理可以和大型国企一样优秀
在中国，国企，特别是央企有着天然的优越感，国企占有大量的资源，拥有大量人才和广泛的人脉，在管理上可以集思广益，理应创造出更多更具特色的管理方式，但是海底捞的管理之道说明，尽管国企家大业大，私企照样可以别出心裁，在管理方式上走出自己的特色，和国企一样，甚至超越国企。
3.3 卓越的管理者不一定要来自名校，更可能来自基层
有很多出色的管理者毕业于著名大学的商学院，他们是社会的宠儿，商界的精英，他们使人们产生了一种观念“优秀的管理者需要是名校毕业生”。海底捞的管理之道是来自于基层一线的经营者创造的，这些经营者许多都只接收过很少的正规教育，但是他们依然有能力管理一家大型企业，而且很有自己的一套，这说明卓越的管理者完全可以来自基层，来自一线，在管理这个领域，并不全是名校毕业生的天下。
易曰：一阴一阳之谓道。老子曰：道生一，一生二，二生三，三生万物。简单的两句话道出了宇宙生生不息的真谛。而作为社会组织主体的现代企业，其所赖以生存的市场环境、技术环境、生产环境、人力资源环境、信息环境等也是时刻发生着天翻地覆的变化，资源与环境、发展与竞争、市场与技术、经营与法制、效益与责任、管理与人性等矛盾问题越来越凸显，甚至逐渐成为制约企业成长和经济发展的瓶颈。 组织生涯目标与员工职业生涯规划的现实冲突，企业官僚的本位主义，忽视企业运作的整体性，部门间互相制肘，管理者常常越位、缺位、错位，过度管理与管理盲点并存，企业创新管理缺失，组织变革乏力，管理原则、管理理论、管理行为往往与管理目标和结果相背离，信用、信任、信誉的危机就像病毒一样侵袭着企业的肌体，所有这一切均为困惑企业领导者的难题。解决难题的唯一方法就是提高变通管理能力。 易学的主要内容就在探讨自然、社会和人类的规则、形态和思想如何运动、变化和发展。虽然说变易是易学的根本观点，但是易有三义，简易、不易和变易才完整的诠释了易经的内核。下面分别从三义简单展开论述：
1、变易 任何事物的发展，总是一个新陈代谢的过程：除旧布新，吐故纳新，这也是宇宙万物生长发育的普遍法则，企业的生命也是如此。对于一个企业而言，社会需求日益更新，面对市场竞争，就必须充分掌握易道“日新”、“生生”的观念和精神，才能立于不败之地。企业管理如逆水行舟，不进则退。任何事物若没有阴阳对立面的相互推移，就不会发生变化，没有变化，事物就会僵化、老化而失去生命力。 在现代化的市场经济中，外在环境的变化极为迅速，这就要求管理者全面收集变化的信息，掌握市场的动向，采取变通的方法主动地适应，进而找出正确的决策。唯有变通才能使企业长治久安，唯有与时俱进才能使企业在瞬息万变的环境中生存和发展。现代化的企业中，无论企业的目标或手段，还是外在的社会经济环境，一切都处于剧变之中。 “永远变化”是当今企业面临的一条规律，因此，在管理决策中，没有永远有效的方案，也没有普遍适用的经营策略。1993年6月7日，三星集团的会长李健熙明确要求管理层与员工：“除了老婆与孩子不能变，其他一起都要变。”结果，三星集团经过一场波澜壮阔的变革之后，扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴之典范。金融危机前，韩国大集团的排名位置是:现代第一，三星第二，大宇第三，LG第四。现在，四大集团发生明显分化，其中三星、大宇更是走上了截然不同的两条道路:三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范，而大宇企业却负债累累，资不抵债，大宇神话一去而不复返。
2．不易 在这个变幻莫测的时代，以不变的原则应对万变的现象更是一种上上之策。大企业、好企业让人称道，诸如宝洁、惠普、通用、强生等，几乎家喻户晓，妇幼皆知。大企业、好企业都有许多不变的东西。它们之所以令人难忘，有的是因为它的质量好，有的是因为服务好，更有的可能是广告做得好，等等。反正，就是有它的特色与风格，这些特色与风格就是“不易”的东西。已经有168年历史的宝洁公司就拥有168年不变的东西。在雅格管理的时代，宝洁公司曾一度“创新”，象别人那样四处出击，结果却使主要业务几乎陷于停顿。新上任的CEO拉夫雷给员工们的新指示可谓行业经典——他说：“弟兄们，该干什么还干什么，不要再别出心裁发展新业务了。”这句话说出了宝洁的成功之道，就是定位要准、要稳，要以不变应万变。 变革时不能把心都换了，不能把企业的核心都给变了。因为变革的最终目的是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在激烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永久生存与可持续发展。在现代企业管理中，对企业进行变革时，一定不能鲁莽从事，千万别抛弃原先存在的优秀的东西。安然的前车之鉴，很值得我们在这里反思。
3．简易
波特认为，在你做任何事情之前，请树立这样一个信念:简单就是力量，拥有这种力量并非易事。我们需要改变一些习惯，从人们的需要开始。如果你是一位管理者，你就得知道，如果公司提供的工具、过程和信息是基于员工的需要，员工相信公司的基础设施会帮助自己更加顺利地工作。明智的公司决策者会把员工和顾客解决的问题放在第一位，然后再解决其它问题。简单与其它理念一样，都是推动事业成功的力量。不同之处在于，如果想创造简单的工作方式，就不能围着鸡毛蒜皮的琐事大费周章。
企业的经营和管理是阴阳两面：经营关注的是发展、活力和机会，管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理。现在是有管理无经营，企业总也把握不好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课程。包括和政治、传媒的远近关系，开放与内敛的关系，求实和求势的关系，多元化和一元化的关系，新老创业者的关系等，都需要做好度的把握。
【程钧先生，现任澳门佳景集团饮食业务部总经理。程先生原籍广东三水，从1965年开始接触餐饮事业，1972年即担纲澳门葡京餐厅的管理者。1990年应佳景集团董事总经理陈泽武先生邀请加入佳景，负责集团饮食业务部，佳景目前开设了25家餐厅，并拓展至内地广州、上海。此外，他还担任了澳门饮食业联合商会副理事长等多项社团职务。】
勤学踏实中走出的管理者
程钧先生原籍广东三水，1961年，年仅十二岁的他来到澳门。1966年开始正式踏入餐饮业，由于当时高级餐饮店不多, 学习机会有限, 因而转至香港，继续从事餐饮业。直至上世纪七十年代初，澳门著名的葡京酒店落成运营，其中一所高级餐厅鉴于澳门管理人员难求，遂向香港招聘，因而程钧先生等人受邀。葡京酒店开业不久，吸引各地的客人到澳门娱乐，为了满足各地游客餐饮需要，除了经常到厨房观察了解餐饮的每一道工序及窍门，并经常与厨师沟通了解研究菜式，工余还得抽空进修外语。所谓一分耕耘一分收获，凭着实干及经验，1990年，佳景集团董事总经理陈泽武先生赏识，进入佳景集团。程先生说：“我们老板是一位高要求的知识分子，事事讲求完美，对每事一丝不苟，因而造就了一支高要求团队, 为日后发展定下了坚实基础。如今，佳景旗下拥有25间不同类型的食府，提供8种不同菜式，包括回力轩粤菜、四五六沪菜、江户日本料理、韦嘉劳意大利菜、小岛葡国菜、四季火锅、百福粥面专家、龟盅补补品，并创造了多个品牌, 更获香港生产力促进局评为2008大中华最佳品牌优异奖。
程钧先生说，佳景的餐饮业务定位在高档水平，所以在管理上，要求食府秉持选料新鲜上乘、名厨主理、服务优质的三大原则，努力实践“为尊贵客户提供最完善最优质的餐饮服务”的经营理念，透过最好的餐饮服务，缔造全面的饮食文化，以提升市场占有率，为业务的不断拓展打下良好基石。
全心铸就科学管理之道
管理向来不是纸上谈兵，作为佳景集团饮食业务部总经理，管理着二十多家店面的经营，程钧先生有着自己的一套方法。凭着多年的实践经验，因为对每一道工序都谙熟于心，所以在管理中自然是游刃有余、运筹帷幄。
在餐饮的标准化管理上，程钧先生说：“现在做餐饮不能像以前的小店面那样随意，无论是在选址、开店还是在日后的经营中，我们都有一套固定的标准与流程。特别是在佳景这样的大集团，不同的人分担不同的工作，更需要标准化管理。”
“管理不能不管不理。”这是程钧先生经常挂在嘴边的一句话，身居高位的他非常注重深入一线，在管理中亲力亲为。每天，他都会将各个门店的经营报表随身携带，与分店经理分析每项细节, 听取汇报。程钧先生说，报表能够反映门店的经营状况，根据每天、每月的报表可以及时对门店的经营做出调整，减少浪费现象。当然，光看报表还是不够，一定要亲自到现场去看。此外，在研发小组开发出新菜品后，程钧先生还要亲自先尝试，控制出品。他说：“澳门毕竟资源有限，怎样将有限的资源做出无限创意，就需要积极主动创新，用同样的食材做出不同的菜品，以满足食客的要求。我们每年还会聘请专家做评估，提出改进意见。”二十多年来，佳景正是这样始终保持着创新精神，不断进步，立于行业领先位置。
对于如今市场竞争日趋激烈，问及程钧先生如何保持竞争优势时，他表示，“第一是人才资源的稳定，增强员工归属感。在人才的管理上，我们企业文化倡导的是要不断学习、挑战无限，就像运动员每次都可以创造新的记录一样，要在学习中超越自己。就算能力所不及时，我们也要懂得利用工具，如电脑网络等，在新事物的接触中保持领先。第二是在采购方面，我们利用网络开展集中采购，这样不仅可以降低成本，还能保证品质。如我们在日本设立了专门的采购点，以满足六间江户日本料理店的供应, 保持质量稳定。“当然，程钧先生也提到，在如今的市场环境中，食材成本逐渐提升，澳门的人力资源短缺，人力成本增加。“这两个市场的涨价引起成本上升，但我们又不能完全都转嫁给消费者，所以需要从内部的科学管理上解决，开源节流，这才是正道。
紧抓潮流的前瞻管理眼光
佳景餐饮目前定位在高档市场，如江户是澳门最贵的日本料理餐厅，四季火锅也是火锅类价格最高的。当然，价格的昂贵是来自选材与品质的高端。正如程钧先生所说：“贵要有贵的道理，这不是随意叫价的，如日本料理我们选用的是最好的原产地产品。”而佳景的食府也以高品质出品和服务“笼络”了一批熟客的心。
在高端市场，佳景餐饮可谓独占鳌头，虽然位处优势，但程钧先生是一位有着危机感的人，时刻保持居安思危。他说：“现在没有竞争对手，但是我们要注意那些潜在的对手，并且要懂得抓紧市场潮流，与时俱进。”
程钧先生思考道，目前佳景餐饮的客户主要是上流人群，但是现今的市场日趋走向细分化，理性的消费逐渐成为主流，对于这些理性消费者来说，他们更看重的是饮食的品质、特色、卫生与环境，而价格相对要实惠，如香港市场上，很多大众类的餐厅都经营得很不错。“所以，我们也打算开设大众类的餐饮场所，做品牌连锁店，让品牌传播成为一种口碑。”
佳景集团还看到了国内消费市场的前景，前不久，佳景在广州珠江新城开设了一间江户日本料理店，面向的主要是高档市场。此外，早前他们还在上海开设了三间富临轩粤菜海鲜酒家，发展趋势都很不错。
乐于付出的餐饮行家
程钧先生现今担任着澳门饮食业联合商会副理事长。每星期，他们这些商会的领导都要聚在一起开一次会，对于会员提出的困难进行解决。程钧先生说，商会致力搭建一个与政府沟通交流的平台，团结同行，促进澳门整个餐饮行业的进步。目前澳门饮食业联合商会有会员食肆四百多户，在饮食界有着很大的号召力，特别是每年负责主办的“澳门美食节”，已成为澳门的一大特色节日。商会就如交流大使，与新加坡、马来西亚、日本等地保持着互动沟通，增进了解。
人生最大的愿望：我希望我可以登上珠穆朗玛峰。
近来，我接触过不少客户，他们都在抱怨，生意越来越难做，利润越来越低；不少区域经理人也在说，客户开发越来越难，销量越来越难起。提到这些，我倒是越来越乐观。因为真正一个市场有销量，赚到钱的经销商会越来越少，品牌资源会越来越集中。
“百年合作，百年经销商”，正是基于这些理念，我开发的经销商都一直合作多年，他们的销量越来越大。
现在，我和大家分享一个经销商的成功故事。他从零做起，做到当地第一。
一、认准的事情坚持做，不抛弃，不放弃
曹总是我开发西南市场合作的第一个客户。2010年，他还是个小经销商，没实力、没网络。我当时去他公司的时候，他正在忙碌，很多事情亲力亲为。他有一个个性我很欣赏，那就是有一股不服输的劲。当时公司的同事就问我，你怎么找他做呢？其实找他做，我是做足功课的。
曹老板这个人，朴实，为人忠厚。在我们谈到如何选择产品时，我们的理念一致。
产品的销售力、竞争力，更要考虑企业的服务力和发展潜力。
经销商要根据“三好原则”来选择产品：产品好、企业好、企业经营理念好。不少成功的案例告诉我们，选择一个好企业比选择一个好产品重要，其中最重要的是看企业老板的观念和能力。
我和他合作，首先我们就砍掉一些非重点产品线，重点抓潜力市场。为此我给西南市场开了一下药方：
1.调状态，改变经销商的观念，提高其积极性，同时调整其营销人员的积极性。
2.定战场，建立重点区域市场，充分利用比较竞争优势。
3.聚资源，集中全方位资源，专做重点市场。
4.打胜仗，重点开发大客户，打造样板市场。做竞争对手薄弱，忽视的市场（比如个别重点乡镇市场）。
二、主动贴近市场，服务好客户
那时，我花了3个月时间开发区域分销网络，动用5人战斗组密集拜访客户。在这种情况下，我们购买了配送车辆，专门给分销商送货。同时重点市场适当铺货，扩大产品能见度。在一些重点市场，我们投放门头广告，专业市场户外广告。给客户送货可以迅速了解客户的销售，库存情况，并且及时把货补充到位，不留给竞争对手机会。同时通过我们的促销，礼品发放等方式圈定了客户也圈定了消费者，
三、我们是大厂
俗话说，背靠大树好乘凉。我们公司是全国同行业最大，市场销量第一的公司，同时我司的产品坚持环保理念，以国外的品质来要求国内市场。经销商面对问题，动脑筋，想办法。
我司也会大力支持这样的客户。
四、渠道为王，决胜终端。
谁的产品好，谁的服务好，谁的产品就能销售得快。
头几年，我主要是做批发，把货批发给一批，一批再批发给二批。这样批来批去，美国一位营销专家说，发现一个新的销售渠道，就等于拥有了新的竞争优势。
我们不但做区县市场，我们还做重点乡镇市场，这样别的竞争对手到达不了的地方，我们可以全方面覆盖。
经过几年的发展，我们产品成为当地重点市场占有率，销量等第一的品牌。
在这里，通过成功的案例，我和经销商分享一些经验。
一、 依托品牌求发展
经销商选好一个产品后，要与厂家保持长期合作，培养出一个好市场需要时间的积累，另一方面，经销商与厂家合作的时间越长，厂家就越重视经销商，也愿意大力支持经销商。
如果经销商做大，做强后，品牌厂家就会主动找到你。如果经营好一个产品，把这个产品卖成当地市场的第一名，你在厂家眼中就是不可替代的，你的地位就会提高，也就增加了话语权。
二、 靠服务，靠口碑赢客户
