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【关键词】 企业集团； 财务公司； 财权配置
【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0023-05
一、引言
随着我国企业集团规模的不断扩大、组织结构的日益复杂和在资本市场上的日趋活跃，集团财务管控逐渐成为实务界和理论界关注的问题。我国的企业集团，特别是许多大型国有集团，近年来通过兼并收购、扩大投资，规模快速增长，并且越来越多地跻身世界500强之列。但是从企业的净利润水平来看，在世界的排名要大打折扣；如果从资产回报率或员工的人均利润水平来看，我国企业则更难称之为“强”了。此外，由于历史原因，我国企业集团中往往存在产权结构不清晰、管理链条过长的情况，母公司不能实质性控制子公司的财务和经营状况，集团难以集中资源和发挥协同优势。这正是我国企业集团“集而不团、大而不强”的困境。所谓“大”，是指企业拥有资源的规模；所谓“强”，是指调拨资源的速度和有效性，体现在企业盈利水平和风险控制能力上。我国企业集团在追求规模扩张和利润增长的过程中，集团管控能力没有得到相应提升，资源没有实现有效配置，抵御风险能力尚显不足。
集团管理中的诸多问题最终都集中反映在财务上，2008年席卷全球的金融危机更加突出地暴露了这一点：国内很多企业集团由于管控不力，母公司不能实时掌握和有效调配下属单位的财务资源，造成集团内部大量分散的闲置资金与不断扩大的资金缺口并存，最终导致“三高”现象，即高额的资金沉淀、高额的短期贷款和高额的财务费用。这严重影响了集团整体的盈利水平，在市场流动性趋紧的情况下，还面临资金链条断裂的风险。目前，国内外经济形势的复杂性和不确定性日益增加，我国企业集团迫切需要进一步提升管控能力，规避财务风险。在经历了原始的规模扩张之后，加强精益化管理是企业集团生存发展的关键。而作为维系集团关系的纽带和维护企业运营的血脉，财务资源的管理在集团管控体系中处于极其核心的地位，优化企业集团的财务治理结构、提升集团财务管控水平是加强集团管理最重要的手段。
资金是企业最重要的财务资源，对资金的集中管理是企业集团的必然要求，也是许多大型跨国集团的重要实践。我国企业集团管理中的种种问题和由此累积的财务风险，正是由于对资金的集中管理尚不普遍和完善。在我国，一些大型企业集团进行资金集中管理的模式有收支两条线、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司等，其中以结算中心和财务公司模式居多。结算中心是办理成员单位现金收支和往来结算业务的专门机构，通常设在集团总部的财务部门内。我国的财务公司是在集团下设的服务于集团成员单位的非银行金融机构。相对于结算中心等其他资金集中管理方式，财务公司具有独立法人身份，能够提供更多的流动性管理、融资和投资等服务，在集团的资源配置和管控体系中发挥更大作用。
我国自1987年成立第一家东风汽车工业财务公司以来，财务公司行业不断发展壮大。截至2014年年底，已有196家财务公司法人机构开业或已获批筹建（如表1所示）；全行业的表内外资产规模突破5.37万亿元，较1987年增长近3 000倍；全行业利润总额达到696亿元，在集团总体利润中的贡献率逐年提升。可见，财务公司是我国企业集团进行资金集中管理的普遍趋势，是集团财务管控的重要平台。讨论企业集团的财务治理和财权安排，必须在理解财务公司运作模式的前提下进行。本文的研究将围绕财务公司在企业集团资源配置中的职能，不同类型财务公司与集团财务管控之间的关系和作用机制，以及企业集团的财务治理和财权制度安排而展开。
二、理论和文献回顾
（一）财务治理机制和财权配置
公司治理是联系企业内部以及外部各利益相关者的正式和非正式关系的制度安排，其目的是弥补各利益相关者信息的不对称性、契约的不完全性和责任的不对等性，从而使各利益相关者在权力、责任和利益上相互制衡，实现对企业剩余索取权的合理安排。在公司治理中，财务治理机制处于核心地位，是实现公司治理目标的重要手段。财务治理从制度层面构建了企业的财务运作模式，以达成资源的有效配置，实现企业效率和公平的合理统一，促进各利益相关者的长期合作。伍中信、陈共荣（2006）[ 1 ]指出财务治理的客体是企业的财权配置，包括财务决策权、财务执行权和财务监督权。
对于具有多个法人主体的企业集团来说，如何配置财权直接影响着集团的财务管控水平和资源使用效率，而财权的配置又与集团的组织结构有关。根据钱德勒（1962）的观点，集团按照战略与组织特征之间的关系可以分为三种类型：战略规划型、战略控制型和财务控制型。这三种模式下，经营活动的集权化程度由高到低，但集团总部对财权的控制都是高度集中的。由于产权关系是维系企业集团的基本特征，资金是集团内部最核心的资源，对资金的集中管理因而是集团管控的底线。王斌、高晨（2003）[ 2 ]认为集权型财务控制体系和相应的财权安排，是我国企业集团财务控制的首选模式。可见，强调总部资源配置的权威性，实行集中的财务管控，是多数企业集团的必然选择。
（二）内部资本市场及其效率
某种意义上说，财务公司是集团内部资本市场的载体，承担了集团资源集中和优化配置、各单位之间资金融通的重要职责。Alchian（1969）[ 3 ]和Williamson（1975）[ 4 ]最早提出了“内部资本市场”概念，这一理论逐渐发展成为理解企业内部财务资源配置的重要基础。对企业集团而言，内部资本市场存在“阳光面”和“黑暗面”两方面效用[ 5 ]。内部资本市场可以较低的资金成本和交易成本进行资源配置，并通过内部竞争引导资本向经济效益更高的单位流动。集团内部的资金调配更具有灵活性，在降低融资成本、缓解外部融资约束、提高投资效率方面具有积极意义。集团内部不同单位之间的现金流在时间、空间上存在差异，能够形成资金互补和有效调剂，有利于提升竞争优势。
但是由于集团内部的信息不对称，下属单位会出现寻租动机和自利行为[ 6 ]，减损集团资源配置效率。子公司的内部人控制进一步架空了总部的控制权和资源配置权。我国的上市公司中还存在控股股东“掏空”行为，这些都导致内部资本市场配置扭曲和资本使用效率低下。Jensen & Meckling（1992）[ 7 ]指出，完全集权化的组织模式会增大信息成本，而完全分权化的组织模式会增大成本，二者之间存在一个令组织整体成本最低的均衡点，这一点上的配置模式最优。可见，企业集团的财权只有进行适度配置，才能充分提高内部资本市场效率。
（三）资金集中管理和财务管控
资金集中管理是大型跨国公司管理现金、统一调配和运作资金的重要手段，是指母公司借助资本纽带或契约纽带控制成员单位的资金运营，聚集资金资源，以提高集团整体的资金使用效率。在我国，对企业集团的资金进行集中管理，在理论界已达成普遍共识，在实务中也逐渐得以推广。谢建宏（2009）[ 8 ]指出资金集中管理是集团财务决策力和控制力的基本体现，是集团战略落实的保障。
但是，企业集团的资金是否应当绝对集中，集团的财权控制程度应该怎样，有关研究对此作了进一步讨论。刘剑民（2009）[ 9 ]指出，如果母公司对子公司的财务控制过于集权，则子公司的财务活动就容易失去自主性，进而影响企业经营效率；如果母公司对子公司财务过于分权，又容易引发子公司不按母公司意图行事，从而影响组织效率。张会丽、吴有红（2011）[ 10 ]将集团财务资源配置的集中程度和经营业绩联系起来进行考察，发现适度的财务集中能够对经营绩效产生正的影响。
现有关于企业集团财权配置的研究，主要回答了集团的财务资源配置权、决策权和监督权是否应当集中以及集中到什么程度的问题，但是对于集团的财权通过什么方式集中，以及财权的具体内容和配置方式等，还没有深入讨论。特别是许多大型企业集团，财务公司这一平台的建立，对集团的财务治理机制、财权配置模式又有着直接影响。本文研究的重点是通过探讨财务公司的主要功能、在集团内部资金配置中的作用机制，以及现实中存在的问题，对我国企业集团提出相关财权制度安排。
三、财务公司是企业集团财务治理的重要平台
财务公司是由企业集团控股的非银行金融机构，在资金归集和结算的基本职能之外，可以开展更加广泛的业务：为成员单位办理存款、贷款、融资租赁、票据贴现、债券承销、证券投资、财务顾问等。因此，财务公司不仅是资金集中管理的重要载体，也是集团内部的金融服务平台，其独立法人身份和金融机构的特性，决定了其成为一个内部资本市场，是集团财务治理机制的重要一环，在财权配置中具有特殊作用。
（一）财务公司在集团财权配置中的作用及其机制
第一，财务公司是企业集团集中管理资金、集中配置资源的平台。通过集团现金池，归集大量沉淀资金，在集团内部各单位之间进行余缺调剂。通过贷款、委托贷款、票据贴现、保理等多种业务为成员单位提供融资服务，减少外部贷款，降低集团整体的财务费用。
第二，财务公司是企业集团监控现金流、强化预算管控的有效手段。集团各单位大量的资金收付都通过财务公司实现，财务公司能够实时掌握各单位的现金流状况，监控资金的流向、安全和效益，同时也为集团的预算管控提供理想的平台。
第三，财务公司是企业集团统一投融资的中介。作为连接企业集团和外部资本市场的桥梁，财务公司可以整合外部资本市场和货币市场资源，通过同业拆借、发行债券等方式，为集团提供资金支持。财务公司还可以提供财务顾问、融资解决方案等服务，发挥集团的规模优势和协同效应。
第四，财务公司是企业集团进行风险管理的有效途径。集团在集中资金的同时，也集中了风险，包括流动性风险、信用风险、市场风险、汇率风险等。财务公司具有对集团资金和市场情况的信息优势，可以进行风险预警、对冲和分散等，有效规避和化解集团各类风险。
第五，财务公司是企业集团战略实施的重要保障。财务公司不同于外部银行，它产生并服务于企业集团内部，需要根据集团整体的经营和财务战略，通过资金流向、价格倾斜等体现集团战略意图，支持集团管理层决策，以资金配置的方式保障集团战略目标的实现。
财务公司的主要职能和作用机制如图1所示。
（二）从“司库型”向“综合型”财务公司的发展
根据财务公司业务侧重的不同，可以分为司库型、信用型和综合型三类。司库型财务公司着重于对资金的集中管理，主要业务是现金归集和收付、流动性管理等，体现了集团资金管理的基本需求，也是财务公司提供其他金融服务的基础。信用型财务公司主要是配合集团产品销售提供买方信贷。综合型财务公司类似一个混业经营的金融机构，既提供资金集中管理，又从事信贷、证券投资、财务咨询、风险管控等综合金融服务。跨国企业如GE、西门子等公司下属的财务公司均属于综合型财务公司。
以GE Capital Service（以下简称GE资本）为例，它是GE集团旗下的一家专门从事金融服务的机构，执行集团的各项融资和资金运作业务，是世界上最为成功的跨国集团财务公司之一。GE资本构建了全球资金池，实时归集和管理GE集团分布在世界各国的资金。在此基础上，围绕集团产业的各个环节，将服务范围从最初的商业贷款和租赁逐步扩展到零售金融、房地产、能源金融服务、GE商务航空服务等领域，主要业务包括消费业务、设备管理、中间市场业务、专项融资、专项保险等。GE资本的业务收入和净利润在集团的占比均达到40%以上。GE资本是一个综合型、全能型的金融机构，它以资金管理为基础，立足集团产业不断渗透和延伸投融资服务，为集团创造了价值，成功支持了GE的战略发展。
在我国，中石油的集团资金管理在大型企业集团中一直走在前列，中油财务公司也代表了国内财务公司行业的先进水平。中油财务公司主要从事本外币资金归集、内部结算、流动性管理、存贷款服务等，中间业务占比较低，还属于司库型财务公司。近年来，中石油的“大司库”体系建设，就是要以中油财务公司为依托，建立集团的全球“资金池”，实现资金集中结算和收支全程管控；同时对全集团的融资、投资、风险进行集中管理，实现缺口统一筹集和头寸统一运作。大司库体系更加注重资本运作、风险管控和价值提升，是财务公司由司库型向综合型发展的尝试。
目前，我国绝大部分财务公司属于司库型财务公司，主要承担集团内部的资金归集、统一结算和部分融资职能，部分财务公司的资金集中度也达到了相当高的水平。要进一步提高资金配置效率，财务公司就不能停留在“资金池”的职能上，必须根据企业集团加强管控和金融服务的需求，集中管理本位币资金，拓展融资渠道，进行多元化投资、统一风险管控等。财务公司由“司库型”向“综合型”发展是一个必然趋势，是企业集团应对复杂经济环境和行业竞争的必然选择。
（三）我国财务公司在优化集团资源配置中的主要问题
财务公司要更好地发挥优化资源配置作用，以及由司库型向综合型发展，在我国实践当中还面临一些现实问题和困难。
从资金集中管理方面看，我国财务公司目前主要的职能是进行资金集中实现集团内部资金的统一归集、统一结算。但是绝对的集中以及集团总部行政性的资源调配，会影响成员单位积极性和业务运营的灵活性。随着资金的统一归集，各成员单位在当地商业银行的开户数减少、存款降低，与银行的合作关系会受到影响。因此，集团总部应当对资金的集中程度进行适度安排，维护好银行、企业、财务公司三方的关系。
从集团预算管控方面看，财务公司是进行现金流监控和预算执行情况监督的最佳平台。财务公司的资金收支应该与集团各单位现金流预算紧密衔接，这样一方面能够提高集团的预算执行力度，保持全面预算的权威性，保障集团战略实施；另一方面也有助于提高财务公司资金计划的准确性，确保资金的调度和配置更有效率，保持流动性安全。
从集团统一投融资和风险管理方面来看，我国大部分财务公司仅开展了成员单位贷款、票据管理等融资业务，较少有在统一投融资服务和风险管理方面的实践。集团也尚未充分利用财务公司这一平台，发挥它在连接外部金融市场上的中介作用，没有赋予财务公司相应的权限、职责、管理机制和信息渠道来协助集团进行各类风险的综合管控。
从集团的管控模式和考评机制方面来看，我国很多集团总部的成立时间晚于下属子公司，管控力度不够，资金集中管理还不到位。此外，财务公司是在非市场化的环境下运行的，对各成员单位的融资支持都要体现集团的战略意图。特别是在市场流动性紧张的情况下，财务公司往往不计成本，对各单位予以坚强的资金支持。因此我国的财务公司不是一个单纯的利润中心，而是承担着集团的战略实施职能，在对财务公司的考核中应充分考虑这一点。
四、财务公司模式下的企业集团财权制度安排设计
财务公司是企业集团进行资金集中管理、确保战略实施的重要职能机构。合理配置各方财权，有助于财务公司作用的充分发挥，有助于集团资源的有效配置，也有助于集团管控能力的提升。在配置集团财权时应遵循以下原则：一是要与集团的战略部署和组织架构相匹配；二是要对财权进行适度集中，而不是对成员单位掠夺式的资金集中；三是要促进资源的有效配置，发挥集团在资金方面的协同效应；四是要有助于控制集团整体财务风险。
从财权的类别来看，企业集团的财权可以分为财务的决策权、执行权和监督权。从具体财务事项来看，财权包括资本结构与融资方案制定、投资决策和投资项目管理、全面预算管理和实施监控、现金收支和资金集中、资金调度和内部转移价格制定、票据集中管理、风险预警和防范、日常财务事项等。每一个具体的财务事项，其决策权、执行权和监督权都可以区分开来，由集团内部不同的层级或机构来履行。集团财权的安排与集团的组织架构、管控水平、财务公司的服务能力等都有直接关系。
在一个垂直一体化的企业集团内，司库型财务公司模式下财权制度安排如图2所示。
在这种财权制度安排下，集团总部对财务资源和财务决策高度集中，总揽了投融资管理、全面预算管理和风险管理等重大财务事项的决策权和监督权。子公司在各自的范围内执行集团总部的财务决策和预算，并进行基础的风险管理和日常财务工作，是财务事项的执行者和核算中心。财务公司扮演了“现金池”的角色，对资金进行统一归集、统一支付，并提供贷款、票据管理等融资服务。这里的财务公司是传统意义上的“司库”，是现金的集中地和调剂平台，不参与集团投融资、预算管理和风险管理的任何决策与监督。
这种模式下，集团总部高度集权，财务公司处于资金集中管理的初级阶段。集团总部的财权过度集中，由于信息不对称，难以保证投融资项目最优化，也难以对预算进行实时监控和对风险实现有效管理。此时，就需要财务公司发挥其资金集中、信息集中的优势，在集团的财务决策、预算管控和风险管理上提供支持，辅助集团总部进行资源优化配置，创造更多的附加价值。财务公司应由一个“司库”发展为综合型的金融服务平台，其财权制度安排如图3所示。
一个综合型财务公司，在履行基本的“资金池”功能之外，还参与到集团的投融资决策、预算监控和风险管理中。对于一个具备了较完善的资金集中和结算平台、能够实时监控各单位现金流状况、与金融同业单位建立了良好渠道的财务公司而言，为集团提供综合型金融服务将是其必然选择，也是提高集团整体资源配置效率的最佳途径。
综合型财务公司是我国财务公司发展的趋势，这一模式下的集团财权配置主要特征是：第一，集团总部对资本结构进行整体安排，决定投融资项目，制定预算方案和风险管理政策。第二，财务公司在原有资金集中和调配的基础上，对各单位的预算执行进行监督，对集团各类风险进行统一管理，利用金融专业特长为集团投融资的规模、结构等提供决策支持，整合外部金融市场资源，加强资本运作，服务各单位投融资项目。此时，财务公司是集团战略实施的辅助者、预算执行的监督者、风险管控的实施者。第三，各子公司是企业集团各项财务战略和预算的执行者。
财务公司既是独立的法人主体，又是集团重要的职能机构，其双重身份决定了它能够成为集团内部的综合金融服务平台。我国财务公司在从“司库型”向“综合型”发展的过程中，还需要技术上、机制上的进一步完善。一是要建立财务公司与集团之间预算信息的共享机制，以利于财务公司合理安排资金备付，提高资金运作效率和效益，并实现对集团预算执行情况的有效监控。二是要加强风险管理工具的建设，完善对流动性风险、利率和汇率风险、信用风险、操作风险等的评估、预警、防范和处置，建立与各成员单位、各合作银行的风险沟通和协调机制，对重大投融资活动和资金调度进行实时监管，控制集团财务风险。三是要完善统一规范的信息系统，加强信息技术保障，整合资金、预算、风险、客户等信息，为财务公司综合型的金融服务提供技术支持。四是要加强人员配备，提升业务水平，培养既有行业经验又懂金融知识的专业人才，发挥内部优势，有针对性地服务集团各项金融需求，提升集团资源利用效率和价值。
【主要参考文献】
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[7] JENSEN M C， MECKLING W H.Specific and general knowledge and organization structure[M].Basil Blackwell， Oxford：Contract Economics，1992.
[8] 谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨[J].会计研究，2009（11）：44-47.
关键词：财务公司 建筑企业集团 发展模式 探究
一般而言，建筑企业集团通常是由众多独立的或者相对独立的企业构成的，并具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部有数个独立的核心企业组成，每个核心企业都具有独立的法人资格，并且他们可能还拥有各自的子公司。因此，建筑企业集团的财务公司，在建筑企业集团的财务管理工作中发挥着重要的作用。建筑企业集团的财务公司，作为为所属企业集团提供金融服务以及金融市场的非银行金融机构，其出现并发展的结果，是社会主义经济发展的必然要求。其发展的水平对于促进建筑企业集团的良好运营具有重要的现实意义，同时对社会经济的发展，也有重大的影响。因此，我们必须与时俱进的结合科技的发展，积极的探究财务公司未来的发展模式，提高财务公司的管理效率以及工作效率，使其更好的发挥应用的作用。
一、关于建筑企业集团财务公司职能与发展优势的分析
从企业财务方面分析，企业财务管理是以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理内部以财务控制为重点的财务管理工作。建筑企业集团的财务公司，对于企业集团内部资金集中管理、提高企业集团内部资金、资源的使用效率，并以一定的投资以及融资的有效手段，从而使财务公司发挥优化建筑企业集团资源配置、降低建筑企业集团融资成本、提高资金利用率具有重要的意义。建筑企业集团必须重视财务公司的发展与管理水平，树立建筑企业集团以财务管理为核心的经营发展理念。对建筑企业集团财务公司发展的现状问题进行一定的分析，组织相关的管理人员制定相对合理的财务发展规划，促进财务公司的发展。
二、关于财务公司的发展对建筑企业集团发展模式的相关探究
（一）借鉴优秀的企业集团财务公司的发展与运行模式
就目前经济发展的趋势而言，我国财务公司是市场经济与信息时代的产物。因此，外部环境的变化对其发展的水平具有重要的影响。建筑企业集团的财务公司的具体发展，可以借鉴一些优秀的建筑企业集团建立财务公司的成功管理经验，强化财务公司中资金管理相关工作的成功模式。例如可以把资金集中管理作为财务公司中各项业务的核心与基础的地位，资金集中管理可以在满足建筑业企业集团各个成员单位资金有效需求的前提下，将各个成员单位以及子公司的闲置资金集中在专门设立的现金池中保存，并根据企业集团的发展需要，在内部进行有偿的使用，在一定程度上可以有效的降低建筑企业集团的运营成本，提高企业集团财务管理工作的效率。
（二）财务公司的发展的优势以及效益
在建筑企业集团的日常管理工作中，强化财务公司的运行模式，可以在一定程度上有效的规避财务的风险。在财务公司的管理工作中，应确立以企业集团资金管理为运行中心的发展思想，成立隶属于企业集团的资金结算中心，由资金结算中心统一管理整个公司的生产、经营等运营环节的资金控制与管理。同时，相关的财务管理人员必须严格的监控子公司的财务工作的发展动向，杜绝子公司多头开户所引起的资金账外循环。并将企业集团的闲置资金集中起来，汇集到企业集团公司的账户，以便可以充分发挥企业集团对于资金的使用效率以及调动资金的效率，促进建筑企业集团财务管理水平的不断提高，使其在激烈的市场竞争中获得更好的发展。
同时，建筑企业集团还应重视企业产权制度的完善工作，组织成立专门的管理机构，加强成员单位的自我完善工作。使财务公司可以在一定的发展空间内，规范财务公司的管理与运营模式，进一步完善高效的风险管理机制，从整体上提高财务公司的发展水平。其次，建筑企业集团也可以采取有效的措施，将财务公司的发展确立为企业集团发展的重要事项，并在政策上允许其通过增资扩股的融资方式进行发展，同时支持财务公司的股权优化工作，提高财务公司在企业集团发展中的独立性，使其可以为建筑企业集团的发展做出突出的贡献。另外，关于财务公司的法人治理结构的问题，一直是困扰财务公司发展的重要因素之一，建筑企业集团应在支持财务公司发展的前提下，处理好企业集团行政管理与法人治理之间的各种矛盾，帮助财务公司在一定时间内建立科学的现代企业制度。
三、结束语
随着社会经济的发展，财务公司在建筑企业集团的发展中的作用越来越重要。建筑企业集团的财务管理工作，是一项相对复杂、难度较大的系统工程。在实际的财务管理工作中，我们应在发展的财务公司的同时，提高建筑企业集团总部对财务公司的管理与控制能力，为企业的经营发展营造一种良好的财务管理氛围，加强建筑企业集团对财务公司的引导与支持力度，为建筑企业集团早日建立完整的财务管理体系做好基础性的工作。因此，我们必须结合建筑企业集团的发展现状，利用财务公司的发展，促进建筑企业集团以及社会经济更好的的发展下去。
参考文献：
[1]常清.构建集团公司“大财务”[J].上海国资，2010（01）
【关键词】内部控制；集权模式；财务控管
母公司对子公司的内部控制，按照集权程度不同，可以划分为集权型控制模式、分权型控制模式和统分结合型内部控制模式。由于在我国企业集团的实际运营中，集权型内部控制模式更加普遍，本文主要从集权制模式下探讨母公司对下属公司财务方面进行管控的主要内容。
一、 对财务组织和人员的控制
通过对财务组织和人员进行控制有利于加强财务管控工作，提高财务工作的效率。对财务组织的控制有效的手段之一就是集中核算制。在集团中通过成立会计集中核算机构，在子公司资金所有权、使用权和财务自不变的前提下，取消子公司会计和出纳，只设报账员，通过会计委派，对子公司集中办理会计核算业务，集中核算制是融会计核算、监督、管理、服务于一体的会计委派形式。例如某公司的财务核算中心，财务人员集中办公，不在各子公司设置科室，而是按照财务职责的合理分工来设置，分为结算、会计、财务等科室，这种设置方法使得集团财务融为一体，使母公司能够及时掌握集团整体的财务状况。
对财务人员的管控，有效的途径之一就是实施财务人员委派制。集团按照对财务管控的重要程度，委派子公司的总会计师、财务经理等人员，其工资关系、福利待遇、人事关系等均在母公司统筹发放，费用由子公司承担。被委派的总会计师负责监控子公司日常财务会计活动，参与子公司重大经营决策。这种处理有利于将母公司关于资源分配、结构调整、技术发展、重大投资等重大决策贯彻到子公司预算的具体过程中，并对执行情况加以管理和监督。被委派的财务人员通过审核子公司的财务报告，能够监督子公司财务信息的真实、完整、客观性，向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况，切实维护集团公司的利益。
二、 对财务制度的控制
财务管理制度是企业财务人员行使财务管理职能的重要依据，通过财务管理制度可以有效地促进企业各部门执行企业财务政策，提高企业经济效益，也是实现企业管理由粗放型向集约型转变的保证。加强集团内公司财务制度的管理与控制，是相当重要的内部控制措施。财务制度的控制不仅要求企业有完整的会计制度，而且要有一套规范可行的财务管理制度。为保障集团整体的有序运行，母公司应根据子公司的经营特点和实际情况，制定统一通用的、操作性强的财务管理制度和会计核算制度，有助于母子公司、子公司之间及公司内部协调运转和实现标准化。集团内部各层次的财务规章制度在筹资、投资、收益分配等方面均应重点突出公司权利机构、决策机构、执行机构与财务管理部门的财务权限与责任，从而保障企业内部管理的程序化和制度化。母公司应规范各子公司重要决策的审批程序与账务处理程序，提高各子公司财务报表的真实性、准确性、完整性、可靠性和可比性。
三、 对企业资金和融资行为的控制
集权型的企业一般采取设立财务公司、内部银行或内部资金结算中心的方式，进行资金的集中管理，子公司的资金除了留出日常运营的资金外，其余资金全部由母公司统一调配管理，以使集团资金使用效率最大、融资成本最小。统收统支或内部结算中心是以集中管理的方式负责整个集团的资金结算、收付和调度，这种方式能有效控制资金流向，资金集中力度大，适用于母公司对全资子公司之间的管控。财务公司模式通常是由集团内成员企业认购股份的非银行金融机构，为集团内成员企业提供金融服务，财务公司的模式适合于股权结构多元化的集团内子公司之间。
母公司应在现金预测的基础上，还应研究集团资金来源结构，选择与集团偿债能力相适应的最佳筹资方案，自有资金与筹集资金相结合，确定最佳资本结构。为提高资金使用效率，还可借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用。因此，子公司当面临融资需求时，应首先选择在集团内部筹集资金，不得擅自做出外部融资的行为。
四、 对全面预算的控制
全面预算包括经营预算和财务预算，是对企业各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。集权模式下的集团全面预算一般采用自上而下的方式，子公司负责编制并执行，母公司负责审定。通过全面预算的控制能够明确各方责权关系，明确各子公司的经营管理目标，便于各子公司自我控制、评价和调整。母公司宜建立统一集中的计算机网络系统，将各子公司的资金流转和预算情况集中在系统内，各子公司全员参与编制与实施预算管理，母公司财务主管在同一系统中全方位全过程的了解情况，随时调用、查询其具体执行情况，对预算计划数与实际完成情况做出评估分析，查找预算执行的差异与原因，以便于及时发现存在的问题，实现战略目标、提升经营绩效，降低子公司的经营风险，防止子公司出现资产流失。
五、 对财务考核指标的控制
子公司在获得集团投入的资本金进行经营管理时，不但要确保资金的安全完整，还要有资本增值，完成集团下达的年度财务考核任务。集团企业应结合下属公司的实际情况，建立科学完善的财务指标管理体系。通常的财务指标分为三类：第一类偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率等；第二类营运能力指标，包括经营净现金比率、应收帐款周转率、存货周转率等；第三类盈利能力指标，包括利润总额、投资回报率、销售利税率、成本费用利润率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。集团公司应针对各个下属公司实际情况及经营特点，制定不同的财务考核指标，通过对各公司盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等方面指标的考核，分析其经营成果和效率，实现对各子公司更好的管控。
六、 对子公司重大事项的控制
母公司对子公司重大事项的控制可以分为两类。第一类属于金额重大的业务包括：重大固定资产投资、重大无形资产投资、重大对外捐赠、重大资产处置、重大经营业务等。母公司可以根据子公司的公司规模大小、经营方式和对母公司的重要程度等来确定重要性的金额。对金额在绝对数或相对数上超过标准的事项，采取授权审批、预算控制、过程监督等控制措施，以防范风险。另一类属于性质重大的事项，则无论金额大小，均需要母公司控制。这类事项包括对外投资、发行债券、对外担保和互保事项、企业并购重组、关联方交易、利润分配和亏损弥补方案等。对于控股子公司可以将上述相关事项写入公司章程，要求公司在遇到此类事项时必须提交董事会审议。对于全资子公司，母公司可以通过董事会，也可以直接授权母公司的相关业务部门直接参与此类事项的全过程管理。
七、 对会计信息系统的控制
良好的信息系统控制，可以提高集团内部的沟通协作效率，提升集团整体的风险管控能力。集团企业要建立并充分利用财务会计系统、ERP系统，加强对会计信息系统的控制。可以通过建立大型计算机网络系统，将母子公司的财务信息都集中在同一计算机网络上，各子公司的财务人员负责系统的录入和记账工作，母公司财务人员可随时调用、查询各子公司的凭证、账簿、报表、预算执行等所有财务信息，随时掌握各子公司的账务状况，随时生成各类统计分析资料及财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据支持。
八、 对审计监督的控制
母公司对子公司的管理不能仅仅以结果来控制，还要强化过程控制，所以必须对子公司进行日常的监督考核。一是要求各子公司按照集团的相关制度和下发的检查要求，开展定期不定期的自查工作，逐步提升管理水平。二是充分发挥集团内部审计的作用。集团企业应对内审机构及人员赋予合理权限，要求内审人员严格执行相关内审制度，及时发现管理薄弱环节，要求各被审计部门及公司对审计过程中发现的问题及时改进和追踪，发挥内审的监督和制约的作用。三是由集团委托会计师事务所做外部审计，包括财务基础审计评价、企业经营业绩审计评价和经济责任审计。对子公司的财务状况、盈利能力、财务风险、投融资情况、发展能力等作出客观公正的评价，正确反映企业的财务状况和经营成果。
总之，在集团化企业中，母公司对下属企业的财务控管应该以风险控制为目的，组织和流程控制为过程，财务控制为抓手，通过上述主要内容来健全监督机制，约束下属企业管理行为，防范企业风险，保障集团公司的稳健运营和有序发展。
参考文献：
1.资金的错期问题
这个问题往往是由于同一个企业集团的子成员分布的行业和区域往往属性相同，它们在经历相同的经济周期或者行业周期的影响时，资金链的流动和期限上面共通性存在较大，这就会带来其成员子公司容易出现同时缺乏资金或者资金溢出的不合理现象。一些如同工资项目建设的企业中和扩建项目的集团企业中每次所需要的资金支出和到账都是资金量大和流动周期比较长的资金，相比之下，流入的资金往往都是零散并且流动周期性很短，这样就会造成实际资产和负债期限结构上的不对应，从而产生了资金的错期问题。
2.财务公司在集团公司定位模糊
长期以来，财务公司在集团公司中的定位还是相当模糊的，企业集团在经济活动中如何权衡服务和效益来合理定位其财务公司，一直是企业集团公司的重点议题之一。一方面，由于财务公司具有高于传统意义上企业的盈利能力，这样促使了一些企业集团开始将财务公司作为其利润的重点，对这些单位的盈利考核也要求连年攀升，这样就会产生了恶性循环；另一方面，财务公司为了完成指标得到相应的绩效，往往会顶着风险忽视相应的金融风险，偏离了原本的航道，在资金上出现套现严重，这样无疑会给整个企业集团带来一定的金融风险。
3.金融监管体制的不健全
这个问题是我国自身金融监管制度的发展不健全所导致的。特别是经济位置之后，各国都加强了对金融业的管理力度，这样对各个公司的财务要求也提出了新的要求，财务公司的发展受到一定程度的影响，一般在国家金融监管力度宽松时，财务公司就快速发展呈现出活力，要是国家政策偏向于收紧金融监管，作出行政约束，财务公司就会受到影响。这种不健全的问题也在左右着企业集团财务公司的资金管理。
二、企业集团财务公司资金管理模式
1.集团公司资金集中管理
集团公司的财务管理主要是资金的管理，资金的集中管理就是对集团公司的财务以及业务进行集中管理。集中管理不仅要对集团公司的财务进行管理，还需要对集团公司的库存、生产以及销售等环节进行管理。集中财务管理减少了传统财务管理工作中的中心环节，集团公司的高层领导能够对基层员工进行直接管理。而且总部的财务管理人员能够动态的会计信息，及时做出财务安排，实现财务的高效管理。
资金的集中管理能够降低管理成本，提高资金的利用效率，保证财务数据的真实、科学和准确。对资金进行集中管理，将各子公司的财务信息和数据集中在总部的一台服务器上，能够大大的降低成本，也避免了财务数据的窃取。此外，资金集中管理也能够加强公司资金的流动，能够及时发现闲散资金，对这些资金进行开发和利用，增加公司的经济效益。
2.做好会计核算工作
集团公司的财务管理工作需要以核算为基础，制定系统的规划，将核算责任落到个人身上，将会计核算质量作为考核核算人员以及领导的重要内容。规范会计核算工作，建立完善的会计核算标准和制度，每一项管理工作都与各级管理部门衔接好，实现上下环节的接口工作，规范业务流程，并做好监管工作，发现问题及时处理。集团总部财务人员应定期或不定期对子公司核算人员的核算工作进行监督和规范，保证会计信息、数据的收集和整理，明确核算经济指标，防止弄虚作假情况的出现。实现会计核算信息化，根据集团公司的实际情况，制定信息化核算方式，将信息技术手段与集团公司的实际业务紧密相连，保证核算工作的可操作性。
3.建立完善的财务预算管理系统
集团公司应积极建立完善的财务预算管理系统，根据集团公司的实际特点以及管理方式出发，制定符合集团公司发展的预算管理指标，指标不仅要体现集团子公司的经济以及财务指标，还应保证其可操作性，财务预算的编制应客观、准确，将预算管理与绩效考核相结合，加强对财务预算管理的监管，提高预算结果的质量，保证预算结果能够真实科学，促进财务预算管理与集团公司的发展相协调，保证集团公司整体财务管理水平的提高。
4.要根据财务资金战略确定人才梯队战略
企业的财务资金管理工作是非常复杂的，企业财务资金工作的顺利实施离不开三种财务人才的支持，即专业技术性财务人才、战略财务型管理人才、共享服务人才，战略财务管理工作对于人才的要求是非常高的，他们不仅要承担原有的管理会计职务，还要关注业务信息、知识资产、财务环境的变化情况.不仅要分析企业内部的各项信息，还要关注企业外部资源的变化，为公司管理人才提供投资管理、成本运作、绩效管理、预算管理、融资管理等一系列的信息支持。为此，企业必须要加强内部财务人才的培养，根据财务战略来确定人才梯队战略，加强对财务人员的培训与教育，不断提升他们的综合素质水平和责任意识。
5.努力拓宽业务种类，加大融资创新力度
首先可以充分利用现代化的结算手段来加强集团公司资金的集中力度，提高了资金集合的力度和集团公司可以管理资金的总量，从而加速了可用资金的流转，其次对集合的资金建立和完善各种形式的资金池，实现现金的集中，实现收款的集中，票据的集中，从各个方面入手，通过财务公司这个独立的机构实现企业集团各类资金资源的全面整合。推动业务发展的纵深，利用网络等交易平台展开支付业务替代传统的耗时形式，从而最大程度上减少交易所需的成本，提高资金沉淀率。
兖矿财务公司资金集中管理、现代化信息管理结算平台，是在相关法律规范的基础上，以公司的资金信息管理系统为载体，依托商业银行的资金结算网络，在兖矿集团内统一对成员单位账户、结算、资金归集、资金预算、对账和资金头寸进行管理，从而防范资金风险，确保资金运作安全、及时、规范和高效。
兖矿财务公司根据集团公司的经营模式、业务发展规划和资金集中的管理要求，结合成员单位资金结算、资金监控等方面的需求，采用以银企直连总分账户结算模式（驻地成员单位）为主，收支两条线模式（驻外成员单位）为辅的资金集中模式。
（一）“银企直连总分账户”结算模式
兖矿财务公司与工、农、中、建等商业银行合作签约，建立财务公司资金集中信息管理系统与以上银行的电子结算系统的直连。，利用商业银行的“集团公司”、“现金池”等现金管理产品，将成员单位银行账户的资金进行归集，从而达到资金集中管理的目的。具体内容如下：
1、账户开立
成员单位在兖矿财务公司开立内部结算账户，在签约商业银行开立成员单位银行分账户。并通过银企直连将成员单位在兖矿财务公司开立的内部结算户与在商业银行开立的成员单位银行分账户进行挂接。
2、资金归集
通过资金集中管理信息系统由合作银行每日主动实时发起上划归集成员单位银行分账户的资金，将资金头寸上划至财务公司总账户。
3、成员单位之间的资金结算业务
成员单位之间的资金结算业务通过财务公司资金集中信息管理内部转账结算。
4、成员单位与集团外企业的资金收、支结算业务
驻地成员单位的日常收入的资金，存入成员单位银行分账户，由合作银行的电子结算系统实时上划至兖矿财务公司总账户，并通过银企直连转入成员单位内部结算账户。
（二）“收支两条线”结算模式
在“银企直连总分账户”结算模式的基础上，为方便驻外成员单位在当地办理结算业务而采取的结算模式。
1、账户开立
驻外成员单位除在财务公司开立内部结算账户、在商业银行开立成员单位银行分账户外，还需在到当地银行开立银行收入账户和银行支出账户。
2、资金归集
通过资金集中管理信息系统由合作银行每日定时发起上划归集成员单位收入账户的资金，将资金头寸上划至兖矿财务公司以银行总账户。
3、驻外成员单位与集团外企业的资金收、支结算业务。
驻外成员单位日常收取的资金，收到款项后必须存入成员单位银行分账户或银行收入账户，由合作银行的电子结算系统实时或定时上划至财务公司总账户，并通过银企直连转入成员单位内部结算账户。实现对成员单位银行分账户、成员单位收入账户零余额管理；收入账户收取的资金不得坐支，不得擅自转入支出账户。
驻外成员单位对集团公司外部企业的付款，以兖矿财务公司资金集中信息管理系统作为主要付款平台，通过银行分账户付款的流程与驻地成员单位相同。通过银行支出户付款的，由驻外成员单位在财务公司资金集中管理系统中根据月度资金预算提出下拨资金的申请，财务公司核实后通过银企直连下拨资金到成员单位的银行支出账户，然后由成员单位自行支付。
二、资金集中管理结算平台实现的主要功能
（一）资金的实时汇划、结算功能
资金集中管理信息系统为兖矿集团成员单位提供安全、简便、快捷的资金实时汇划和支付结算业务功能。具体包括：授权模式定制、全程跟踪转账交易状态、资金入账时间查询、预约付款、定向支付、交易数据下载等。
（二）资金的主动归集功能
签约商业银行每日主动实时将驻地成员单位在银行分账户的资金、每日定时将驻外成员单位在银行开立收入账户的资金上划到兖矿集团有限公司总账户。
（三）集团账户服务
通过对兖矿财务公司及成员单位账户设置，在各账户间建立起账户资金联动对应关系，归集、管理成员单位的资金。
系统自动统计单位资金头寸。
对驻地成员单位备用金限额账户每日定时补足差额（核定限额与实际余额之差）；对异地成员单位支出账户根据申请、审批的资金额度实时拨付。
（四）账务处理自动化功能
资金集中管理电子结算系统可在电子交易发生时同步自动生成会计分录以及各类统计信息，并根据系统设计的统计信息编码及参数调整，自动生成各类会计报表。
三、资金集中管理平台的运行效果
兖矿财务公司的资金集中管理模式，符合兖矿集团财务管理要求和成员单位资金运用特点。在保证资金流动性的前提下，减少集团公司资金闲置，降低资金成本，提高剩余资金的投资收益，充分发挥集团整体资金的规模优势，实现了资金留存和运用的合理化。
（一）资金归集稳步提高
兖矿财务公司依托资金集中管理平台，全力服务兖矿集团资金集约化管理工作，切实做好资金归集和金融服务。开业以来，成员单位的资金归集面和资金归集率处于稳步增长的趋势，
（二）存款规模稳定增长
通过资金集中管理平台，兖矿集团财务有限公司实施金融服务多样举措，推出活期存款、定期存款、协定存款、通知存款产品，并根据集团成员单位实际资金特点为其设计存款个性化组合产品，实现存款规模的稳定增长
关键词：财务公司 资金管理
目前国内企业集团中采用的资金集中管理的模式一般有以下5种资金集中管理模式：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式这5种资金集中管理模式，企业集团在资金集中管理上面临着多个成员企业需要管理、经营范围广泛、产品种类繁多等现实问题，因此企业集团在资金管理上的困难也是显而易见的。企业集团利用财务公司及时对整体的财务资源进行整合优化，对内部资金实行集中管理调度、合理分配使用，那么将会出现扩大本企业集团资金利用率、筹集资金成本低的有利条件，无疑为稳步实施企业集团战略目标、外部利润最大化打下坚实基础。
一、企业集团几种不同资金管理模式利弊分析
（一）拨付备用金和统收统支模式
拨付备用金模式是企业集团总部财务部门会支付给各成员企业规定数额的备用金，成员企业的财务人员定期凭借有效凭证到集团总部财务部报销并补足备用金；统收统支模式则不同，这种模式的现金收支权都在企业集团总部，各成员企业经营活动的现金流都由企业集团总部财务部门操作；这两种模式的优点是企业集团统一掌控优势财务资源进行投资分配和有利于内部成本控制实现。缺点是，规模较大的企业集团由于其涉足的产业范围广泛，成员公司地理区域不同，造成了资金流动成本高，资金活动效率降低的弊端。
（二）内部银行和结算中心模式
内部银行模式从本质来讲是企业集团将下属的成员企业闲置资金、总部的自有资金，信贷资金统一调配，并成立资金管理机构也就是企业集团的内部银行，具有集内部管理、独立核算和资金信贷职能于一身的功能；结算中心模式的突出特点是“收支两条线”，企业集团的结算中心负责统一管理成员企业的现金收支，对往来资金统一结算和划拨，结算中心是独立的结算、调度和监管部门；内部银行模式和结算中心这两种模式都体现了企业集团对集权和分权互相结合的重视，弊端是内部银行和结算中心都是企业集团的部门机构，没有独立的法人资格，存在有限制的业务范围和议价能力比较软的软肋。
（三）财务公司模式
财务公司是单独于企业集团、成员企业之外的金融机构，它的职能是提供给企业集团和下属的成员企业所需的金融服务，它不是一个银行金融机构，财务公司对企业集团内部提供了金融服务、优势资源调配、成本控制、内部核算等等职能，对企业集团外部提供了投资风险、财团顾问、融资租赁等职能，是集企业集团的风险投资、筹资融资、结算等功能为一身的独立机构。财务公司的存在对企业集团来说具有重大作用，在资金管理方面，财务公司可以做到强化资金管理，其中成员企业的闲散资金和优势资源能找到更好的投资方向和机会，提高了资金的利用率；在企业集团需要融资的时候，财务公司能做到开拓融资途径以达到有效控制融资成本；同时财务公司也可以为企业集团、成员企业提供以期货为中心的金融衍生交易类服务，这样一来就节约了一大部分财务成本。总的来说，财务公司是独立于企业集团、成员企业之外的金融机构，中国银行对财务公司进行监察监督，以保证财务公司按照科学性、严谨性、规范性的原则健康良性发展。
概况而言，上述几种资金管理模式各有利弊，企业集团主要根据自身的发展阶段和所处发展的不同时期来选用不同的资金管理模式：
创业之初，企业集团可能会面临资金投入不足、回收成本慢、经营风险强、融资筹资能力低、内部管理不成系统的困境，拨付备用金和统收统支模式能很好的适应和调整企业集团所面临的困境来加强内部资金的管理，以达到规避财务风险和节约财政开支的作用。
发展中的企业集团，面临的资金问题就更多了，比如投资金额有比较大的缺口、融资能力不强、会计报表不规范、有固定资产却没有资金投资等困境，此时内部银行和结算中心的优势就凸显出来了，可以采取整体平衡资金、取长补短的方式来管理企业集团的资金，更好的服务企业集团。
在企业集团发展成熟时期，随着规模越来越大，其内部管理也日趋完善，对于资金的要求也逐步平稳下来，同时会有大规模的现金流入账，此时的企业集团融资能力达到顶峰。这个时期的企业集团采用财务公司模式能更好的推动企业集团及成员企业的发展：通过提供全面多角度的金融服务，掌控企业集团的资金动向和去处，提升企业集团的融资、投资过程中规避风险的能力，更好实现企业集团的战略目标。
二、财务公司在集团企业资金管理中的优势
（一）在企业集团内部设立财务公司结算部门，可以有效节约成本
成员企业之间互相周转资金，需要通过商业银行办理跨行、跨地区服务，所需要的时间成本和资金成本繁琐，这其中浪费的成本包括资金到账时间、手续费、办理业务等待时间等等环节都可以简化为在企业集团财务公司来完成，提高了资金的使用效率，提升了企业集团内部资金周转速度。对于企业集团内部成员企业的小规模的零散资金，由于这些资金金额小，目前没有适合的投资渠道；对于这样的零散资金，企业集团的财务公司会通过集中管理的方式，将各成员企业的零散资金聚拢起来形成数额庞大的投资金额，按照企业集团的需要，合理的进行投资。使所有企业集团的资金都能得到高效的升值，提升整体的收入。
（二）在企业集团贷款和融资行为中财务公司起到显著作用
财务公司可以凭借企业集团在业界超强的商业信誉，内部聚合企业集团各个成员企业的贷款需求，利用财务公司的专业所长同银行争取长期合作的优惠贷款利率，包括贷款数额、贷款方式、还款期限等等方面都可以利用集体的优势来争取优惠，成功后统一签订合作合同，为企业集团成员企业经营生产活动提供充沛的资金支持。同时财务公司在融资方面也有得天独厚的优势条件，财务公司利用自己是合法金融机构的身份，直接在利率、各种收费等方面控制缩小企业集团的涉外财务费用额度，财务公司也可以直接参与融资过程中与各银行的资金洽谈，开辟在境外融资、财团贷款、租赁等方面的融资途径，使融资方式朝着多元化的方向发展。
（三）财务公司涉足资本市场，不断扩展自己的业务范围
财务公司是为企业集团服务的配套设施，是近年来快速增长的企业类型之一，大部分的财务公司都潜心业务，不断开拓自己的业务范围，在国内，财务公司对资本市场有不同程度的涉猎，其中国债、企业债券等业务财务公司更是踊跃支持者，财务公司还在投资银行的中介合作业务方面、保险行业都是活跃分子，在提升企业集团操控资本资产能力，增加企业集团核心竞争力方面提供了不可磨灭的作用。
三、财务公司的管理要求
财务公司的企业性质属于非银行金融机构，所以财务公司不仅受《中华人民共和国公司法》的约束同时还需符合《中华人民共和国中国人民银行法》，即财务公司依法接受中国人民银行的监督管理。对于如传统制造业或服务业的企业集团而言成立一个财务公司并不是简单意义的新增加一个子公司，而是跨入“金融”这个新的行业领域。企业集团成立财务公司不仅需要雄厚的资金实力，更需要组建一套专业的人才班子。财务公司高级管理人员须具备中国人民银行规定的任职资格，并在任职前报经中国人民银行审核；财务公司从业人员中从事金融或财务工作2年以上的人员应超过总人数的三分之二，其中从事金融或财务工作5年以上人员应超过总人数的三分之一。这些条件不是一蹴而就的，需要有充分的准备，此外财务公司在风险管理及控制上有不同于一般企业的管理要求，成立财务公司对企业集团本身而言就是一种考验。
四、结束语
尽管财务公司在管理企业集团资金方面有许多的优势条件，但是我们也要看到其在经营专业性、业务种类、规避风险方面还存在许多不完善之处，这也是笔者今后不断学习和研究的方向，希望能从构建融资平台、提升管理效益、规避财务风险等方面加强企业集团资金管理，实现企业集团更好发展。
参考文献：
关键词：企业集团；财务公司；资金管理；优化
企业集团设立财务公司的根本目的是为了更好地实现资金集中管理，提高资金运营效率，充分发挥整个集团的资金规模效益，提升企业集团财务风险控制能力。截止到2012年末全国已有250余家财务公司，2013年1～8月中国银监会已批准17家财务公司筹建，成立财务公司后的企业集团应当不断探索与创新资金管理模式，以充分利用财务公司的金融管理平台，优化配置集团内金融资源，保障企业集团健康发展，实现集团发展战略。
一、不断完善拓展财务公司金融服务功能，提升企业集团资金集中管理水平
财务公司在发展初期，普遍以存款和贷款业务为主要经营和服务手段，通过结算服务，来加强企业集团的资金集中管理水平、提高资金使用效率，但随着资金管理水平的不断提高，内部的资金存量和贷款需求呈现下降趋势，存贷款业务空间逐步缩小，财务公司需要创新业务才能持续发展。与此同时，企业集团的进一步发展又对财务公司提出了越来越高的要求。因此，企业集团需要不断完善、拓展和创新财务公司各项金融服务功能，实现可持续发展。
（一）完善财务公司结算职能，提高资金集中度
财务公司作为非银行金融机构，新设立的财务公司没有被纳入中国人民银行的清算体系，只能通过其它商业银行结算，银企直联系统是财务公司与银行之间结算的主要工具。通过先进的银企直连系统创新资金归集模式节约资金系统结算资源，通过优化业务流程提高资金系统工作效率，通过提升服务质量和水平来实现资金最大化归集。
企业集团存在股权多元化、地域分散化等特点，但财务公司目前不可以设立分支机构，如何解决异地成员单位资金集中问题，又不影响子公司正常经营活动，需要财务公司和多家商业银行合作优化银企直连系统，提供优质服务，及时归集资金，提升资金集中度。另外，刚成立的企业集团财务公司应积极申请外汇业务资质，尽早集中外汇资金，实现全面资金集中管理，既协助企业集团防范汇率风险又可以增加资金收益。
（二）发挥财务公司内部融资职能，优化配置内部闲置资金
企业集团有许多不同股权性质的子公司，而下属子公司经营效益也不尽相同，资金困难的子公司需要由企业集团协助解决融资问题。财务公司具有贷款的职能，将吸收内部成员单位的存款，根据内部成员单位信用评级情况，对成员单位合理发放贷款，支持成员单位的经营发展。同时，财务公司需要创新金融品种，以控制风险为目的，通过商票保贴等各种方式解决成员单位资金需求。可以为成员单位之间提供委托贷款，只收取较低的手续费，实现资金的优化配置。
财务公司还可以为企业集团从外部融通资金，利用自身金融平台，争取其它商业银行或财务公司的同业拆借信用额度，为企业集团拆入资金，缓解企业集团资金供求的矛盾，也可以在条件成熟时发行金融债券，为企业融入低成本资金，支持企业集团的发展。
（三）合理安排资金，稳健投资获取增值收益
财务公司在资金归集和办理结算业务过程中，会有一定的沉淀资金，只要合理安排、科学调度，利用资金支付的时间差，将部分资金在同业市场上拆出，获取利差；也可以投资资本市场上的各种金融产品，实现闲置资金的保值增值，为企业集团增利创效。随着金融市场改革步伐加快及投资风险增加，企业集团应及时评估财务公司投资渠道的风险水平，在可接受的风险水平内稳健投资。
（四）培育财务公司中间业务市场，拓展财务顾问业务范围
企业集团应当从培养人才、拓展业务、培育市场角度出发，在发行债券、中期票据、短期融资券等直接融资过程中，让财务公司全程参与，充分发挥财务公司金融专家的作用，前期不收取顾问费。这样既可以发挥财务公司专业优势，在融资过程中向企业集团提供专业性建议，又可以锻炼财务公司专业人才，积累各种中间业务经验，为以后独立承担或联席承担中间业务做好人才和资历上的准备。
有些企业集团的财务公司已经在企业集团的融资规划、融资方式选择上发挥很重要作用，并全面承担债券、中期票据、短期融资券等融资工具的发行工作。
二、依托财务公司资金管理平台，实现企业集团融资的统一管理
（一）利率市场化对企业集团融资的影响
2013年7月，中国人民银行取消金融机构贷款利率0.7倍的下限，由金融机构根据商业原则自主确定贷款利率水平。利率市场化进程明显加快，即将推行存款利率的市场化。
利率市场化下，大型企业集团被银行视为优质客户资源，银行对这类企业的争夺将导致其贷款利率进一步下行，有利于降低这类企业的融资成本。大型企业集团，具备获取廉价资金的能力，如能充分利用信用优势，采用多种融资手段，和商业银行合作创新金融产品，坐享利率市场化进程的好处。
（二）统一信用资源管理
利率市场化下的企业集团应当加强信用管理，良好的资信等级是企业集团很方便取得资金的前提，也是融入低成本资金的前提。
企业集团信用评级的增进和维护管理更加重要，信用评级不只是依据企业资产规模、收入和盈利水平，还注重企业的综合管理水平高低，有无良好的发展前景，风险控制体系是否有效。企业集团还需要持续优化资产负债结构、短期偿债能力与长期偿债能力等财务指标。
（三）统一融资管理
企业集团财务报表是合并报表，资产和收入规模均远远高于子公司，信用级别也会高于子公司，无论是融资渠道还是融资成本，企业集团均具有无可比拟的优势。企业集团从外部取得低成本融资后再以多种方式提供给子公司，考虑税收等因素，也会节约财务费用。
融资统一管理方式很多，除了传统的统借统贷，还需要多种资金管理方式的综合运用，考虑风险因素、税收成本、资金利用成本等多种因素，确定在不同时期不同股权结构的内部融资方式。
三、科学编制现金流量预算，规划融资渠道和策略
编制现金流量预算，除对企业集团资金收支起到控制作用外，直接影响到财务公司日常营运。财务公司年度可归集的资金情况，可用于内部融资额度，安排沉淀资金保值增值工作，均离不开准确的企业集团现金流量预算。
（一）现金流量预算编制的标准化和前瞻性
由于预算误差较大，调整频繁，企业集团将现金预算纳入ERP信息系统的较少，所以应制定现金流量预算标准化流程，规范编制依据、方法、程序等，力求准确，并根据企业集团发展和外界变化情况及时进行动态调整、滚动编制。
现金流量预算编制不是简单的汇总，应有一定的前瞻性，要充分考虑行业的未来发展前景、地区的区位发展状态，也要考虑企业集团的未来资产负债结构变化，还要考虑在开拓新业务板块、转型发展方面对现金流量的要求。
（二）融资规划的长期性和可控性
现金流量预算应当对企业集团资金管理具有较强的控制作用，企业集团并据此规划中长期融资策略，主要体现在直接融资和间接融资比例的控制、衔接，长短期融资期限的总体布局，各种融资方式可用融资额度的使用计划，融资风险控制措施，融资应急预案等。
四、评价资金运行管理效果，提升资金管理水平
企业集团建立资金集中管理的后评价制度，一方面是对各级资金管理人员资金管理行为的监督，另一方面是对资金执行效果的分析总结，及时调整管理措施，不断提升资金集中管理水平。
（一）资金运行效率评价
从资金集中度入手，剖析各种资金管理措施是否达到预设的效果，执行中存在问题，是否需要改进，执行效果的分析评价，便于改进资金集中管理方法，修改完善资金管理制度，通过制度创新不断优化资金集中管理机制。
（二）融资情况评价
一定时期内，企业集团可能从各种融资渠道融入资金，会有不同的融资成本，从不同方面对各种融资方式综合分析和比较，再参考同类型企业集团的融资情况，调整融资策略，拓宽融资渠道，优化融资结构，降低融资成本，控制财务风险。
同时，也应对与各商业银行合作关系进行评价，从融资成本、额度、合作方式等方面分析比较，各商业银行在不同方面呈现不同的优势特点，可以扬长避短，创新和探索不同的合作模式，同时根据各商业银行对企业集团的不同贡献度，确定合作的深度和广度，对部分银行在存款分配、承销债券等方面给予政策倾斜。
（三）资金风险防控效果评价
某些风险点能否发生风控事件，风控事件发生的类型、次数、概率及原因，均需要定期统计分析，并评价各种资金风险控制措施的有效性。风险防控效果评价的目的不是完全杜绝风控事件，主要是优化风险防控措施，将风险控制在可接受水平。
参考文献：
[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].中国财政经济出版社，2011.
[2]王华成.财务管理研究[M].中国金融出版社，2006.
当经济社会发展到一定的程度时，企业集团公司这种企业组织形式的出现就是一种必然趋势。就企业集团公司的财务管理工作而言，其主体所呈现出来的是一种多层级的复合管理模式，具有战略统合性的管理目标，而且其管理的对象与方式也是十分全面且丰富多层次的。
二、集团公司财务管控模式现状
1.管理方式科学严谨性有待提升
企业集团公司中，子公司的财务部经理是由总公司直接委派或任命的，这样子公司的财务就可以由集团公司总部进行管理和控制。对于集团总公司而言，这种集权型的财务管理模式是必要的和可行的，但是子公司与集团总公司之间是一种委托关系或是关系，那么子公司本身是具有独立法人的，这样问题为集团总部委派的财务经理的地位就显得有点尴尬。面对集团总公司的利益与子公司的利益之间的权衡，财务经理很难将这两者维系在一个平衡状态之中，那么财务管理与控制的作用就无法得到真正的体现与发挥。
2.管理机构设置有待完善
企业集团公司在财务管理机构的设置上也缺乏科学性与规范性，有待进一步完善。因为在集团内部，并没有严格地将财务职能与会计职能进行区分，这样的财务组织机构对于集团公司的财务管理人员来说，并没有具体的工作岗位区分，所以集团中财务管理人员在工作时就无法与会计人员进行合理的身分定位，工作错位现象经常发生，不仅使集团公司的财务管理得到应见的成效，同时也使集团公司的市场竞争力逐渐减弱，更有甚者还为公司内部的经济犯罪提供了条件。
3.资金运转管理效率有待提高
集团公司的资金运动管理是公司财务管理的核心环节，因此对于资金筹集工作的科学管理对于整个集团公司都是十分重要的工作。实际上，对于集团公司而言，资金的筹集费用与成本过高，使得资金在使用时方向并不十分准确，因此降低了整个集团公司的资金周转率。集团公司的发展势头越来越强劲，而这种效率却远远影响了公司发展。例如严重的资金短缺以及暂时性的大量资金闲置等极端情况时而发生，使得集团公司的资金管理工作更加困难。
三、集团公司财务管控模式的优化
1.集中管理与授权经营的财务管理模式
对于企业而言，财务管理工作与经济效益具有直接的关系。因此，如果一个集团公司的子公司较多，那么财务工作的重要性就更加明显。所以，在对这种集团公司的管理上，可以通过“集中管理、统一经营”的财务管理模式，使集团的战略举措以及集团内部的战略目标都能通过科学方式实现。在对公司内部的财务管理过程中，首先就要将先进的财务管理理念融入到整个公司的财务管理过程中，使整个集团公司的内部都能够实现科学的渗透式管理模式，上下不同层次都能得以实现。在具体的执行过程中，整个政策的制定与监督工作都由集团公司全权负责，对于人事任免等重要环节要具有直接的权力。
2.建立总部战略监控中心与共享服务中心
对于企业集团公司而言，总部战略监控中心与共享服务中心的建立也是十分重要的。作为企业集团公司，要想使自身的财务管理模式更加完善，就要对自身的财务管理模式进行不断优化，第一步可以从监控与服务方面开始。因为集团公司对于自身的总部公司的职能应该进行重新构建，通过战略性管控中心的建立，来实现集团公司对于公司财务的规范与统一管理，同时实施委派财务总监制度，这对公司而言是具有全局性意义的。在集团公司的财务管理模式上，应当通过集中运作的模式，使得国有资产以及相关收益权的归属问题能够得到有效的统一监管。这不但是对集团资金使用管理的一次优化，同时也能提高集团公司的资金运作效率，使公司内部的财务规划以及审计工作都能得到加强。所以在上述“集中管理、授权经营”的财务管理模式中，集团的子公司进行财务发展规划的制定并向总部报批，然后统一由集团公司来对子公司的管理目标进行制定，通过资源的优化配置来使其保持一种相互的协调性，使得整个企业集团公司的利益都能够得到保障。
3.增强财务管控能力
对于企业集团公司来说，增强自身的战略管控能力也是十分重要的。因为在集团公司对子公司的投资回报进行管控的过程中，子公司所创造的价值对于整个集团公司而言都是十分重要的，所以子公司的战略目标应当服务于总公司。所以企业集团公司在进行财务发展规划的制定时，应将价值管理的理念引入其中，使得公司的总体目标、分析技巧以及管理程序能够相互协调，从而能够多层面的使集团公司的财务管理质量得到提高。另外，集团公司在强化自身控制力上，还可以使子公司作为成本和利润的经营中心，从而集团公司能够根据自身的具体情况进行财务决策。
关键词:财务预算控制 公司财务 财务目标
在市场经济快速发展的今天，根据我国的具体国情，借鉴西方企业的预算管理运用于我国的企业是当务之急。而企业预算管理预算控制模式是企业尽可能的用最有效的办法和方式控制和预算企业未来的全部经济活动。但是目前一些将企业预算控制模式认为是对会计科目表格进行分析出的下一年财务状况的类似误区严重的导致了财务预算与企业的实际情况脱节，因此正确的选择和研究一套适合我国企业的预算控制模式意义重大。
一、财务目标与战略目标的衔接
财务目标和战略目标之间有着非常密切的关系。财务目标是企业战略目标的具体表现。战略目标的实现要与财务目标相配统一。企业战略目标是企业发展前景好坏的决定性因素。因此确立战略目标并将财务目标贯穿于整个财务预算控制中就变的及其重要。
(一)战略目标的确定
企业确定战略目标需要经历一段具体的过程。具体的步骤：
1、调查研究
调查研究既要全面进行又要突出重点，复查自己在战略目标之前的工作的调查研究成果，并深入整理研究，对各种不同的调查结果进行对比研究。例如：自身与对手、机遇与挑战、优势与劣势、企业与环境、现在与未来预测研究等等，才能为确定战略目标奠定比较可靠的基础。才能复查出对企业未来具有决定意义的外部环境信息。
2、拟定目标
拟定目标主要包括两个环节：拟定目标水平和拟定目标方向。即在综合考虑外部环境和需要等方面拟定一个目标方向并通过全面衡量现有的手段和能力初步规划出战略方向所要达到的水平这样才能成为一个完整的可供选择的目标方案。
3、评价论证
通过专家和有关人员对提出的目标方案从目标定位是否正确进行、战略目标的是否可行、目标是否完善等三个方面对目标方案进行评价和论证，选出最优的目标方案。
4、目标选定
在决断选定的目标时应权衡各个目标方案的正确程度、可望实现的程度和期望效益的大小。所选定的目标，三个方面的期望都应进可能的大，把握良好时机。
(二)公司财务目标模式的选择
对财务目标理论比较系统的论证后得出财务目标应该是企业倾向于选择权衡相关者利益条件下股东财富的最大化。其优势主要是财务目标中使用的数学模型具有清楚性和准确性的特点，并可量化预算目标运用与企业的财务预算中；用公司财务目标模式与财务预算结合简单、快速，并能及时发现战略目标中偏离财务目标的财务活动，从而对财务目标能准确地对企业的业绩作出评估；财务目标的实现，股东权益价值肯定超过全部的权益成本和成本等才能实现财务目标；财务目标应与公司长期战略目标相衔接融合于数学模型中。
(三)财务目标与战略目标的衔接的原则
企业在发展过程中不能只注重企业自身的成长和市场占有率，在公司财务目标与战略目标的衔接中还应该认识到投资社会报酬率(SROI=(EBIT+工资)/投资资产)和股东权益报酬率(ROE) 是真正比较综合和有效的战略目标。其次，要了解公司的竞争对手和环境影响因素。并对竞争的企业认真考虑，从而确保自身实力是否从对手竞争并中获利。
二、财务目标的分解与调控
企业财务目标有可控变量和可影响变量之分。可控变量是部门或人员通过努力可以直接实现的，可影响变量则是人员通过努力、只能影响其中的一部分而无法全部操控，这类变量通常需要多个部门或多个人员承担，是目标分解难点，需要从部门职能和人员职能入手，分别采取不同的分解方法，分清楚哪些是可控和可影响变量。下面从四个方面进行分解与调控: 第一，基于战略目标的财务目标的数学模型，主要是通过采用企业持续经营(无限寿命)模型和分段成长的持续经营模型进行分解和调控。第二，财务目标的分解，主要是从总公司财务目标的分解和具体部门目标的分解展开的。第三，财务目标关键变量的调控，目的是为了权衡在相关利益条件下股东财富最大化的实现。主要通过关键变量社会贡献（EBITS(t)）、债权人利息rB(t)、工资(t)、员工和经理人奖金Reward(t)、股东权益报酬率K、成长率等实现的。中间还包括了母公司现金流协调与控制及工资和奖励补偿的分解和调控。第四，不同利益冲突的协调。主要包括经理人同股东之间的矛盾和协调、债权人和股东之间的矛盾和协调等是财务预算控制目标中非常重要的问题。
三、以财务目标为导向的长期财务预算控制
企业财务目标是企业长期财务控制的目标。即在利益条件下权衡相关者股东财富目标的最大化。解决这一问题需要我们从长期财务预算与企业战略规划出发，考虑编制长期财务预算必须与企业发展战略相适应的、与企业内部环境相适应、与行业环境相适应、与金融市场和宏观经济环境相适应等等。才能体现企业的财务战略是否有效及是否与战略目标和战略规划相融合。其次要考虑长期财务预算的编制过程能为未来战略规划的合理性和集成性提供财务监控的基本标准。再次，战略目标与财务目标的相对应指标要存在一定的相关性。
四、以财务目标为导向的短期财务预算
实现长期财务预算目标的日常财务管理方法是短期财务控制预算。而每年企业财务目标的分目标成了短期财务控制预算的目标。因此在现实的短期财务预算控制中，主要侧重于营运资金的日常财务监控。因此在营运资金日常监控需要考虑的问题主要是：一是从盈利性的角度看，如何如何降低流动资产在总资产中的比例是企业获利最大。二是从风险性的角度看，流动资产同流动负债间的差额是风险的反映，差额越大，风险越小。因此在进行全面评估时候应该综合考虑企业盈利能力与风险之间的综合影响，正确地对资金的营运做出监控管理。当然企业在短期财务预算编制程序方面和现金的日常管理目的是想提高现金的周转速度和使用效率。
五、长期财务预算控制与短期财务预算控制的动态协调
企业预算控制系统中的两项重要的内容就是长期财务预算控制与短期财务预算控制。而二者之间存在着相辅相成的关系前者是后者的实现目标，后者是前者的基础。但是二者之间存在着明显的差异，长期财务预算与短期财务预算的不同在于考虑的中心不同。长期财务预算的时间较长有三到五年之久，并对未来的经济状况和销售额及日常预算等做出了融资安排。而短期财务预算控制在这一点上没有明确的目标，涉及的时间较短，涉及的资产和负债变动性较大。虽然二者存在着明显的差异但是在长期财务预算与短期财务预算的协调过程中我们仍然需要协调尤其是要关注未来增量资金融资需求的协调。因为在长期融资决策与短期融资决策的协同中，企业企业资本的需求需要通过二者才能得以满足，因此企业需要认真协调和配合二者之间的关系，才能使企业资本成本最低。当然长期财务预算指标与短期财务预算指标相吻合这点也是非常关键的，因为销售预算是企业财务预算的基础，而对于市场情况的预测和分析对于企业的预算是十分重要的，只有企业的预算指标经得起市场的检验才能在企业的竞争中立于不败之地。
六、结语
企业的最终目的是创造价值。“凡事预则立，不预则废。”因此如何将战略目标落实到公司价值创造，需要有一个很好的谋划过程，而建构一个良好的企业财务预算控制模式对于一个公司而言具有重要的经济价值和创造价值。它已经成为一个企业管理的迫切需求，而本文的企业财务预算控制模式的建构从财务目标与战略目标二者出发，对企业中可能产生效益的因素进行梳理和完善，对我国企业预算控制模式下存在的问题进行了很好的分析，它是检验现代企业管理科学化的重要标准。
参考文献：
[1]高晨.企业财务预算管理―以战略为导向附[J].北京:中国财政经济出版社，2004
[2]汤谷良.财务控制新论一兼论现代企业财务控制的再造[J].会计研究2000；3
