时间：2023-09-27 16:09:30
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关键词：项目管理；从业素质；工程管理
项目工程管理是运用项目管理体系的理论与方法，针对项目工程进行组织、计划、指挥控制和协调等专业性活动。其中涉及工程的很多方面的工作，同时也对项目从业人员的素质提出了更高的要求。
需要广阔的知识层面
广阔的知识层是从事工程项目管理工作的基础。项目工程管理公司是工程的责任人，承担工程全方位的管理方面的工作。时间角度来讲，贯穿项目的始终。范围角度来讲，包括项目工程的各方面，其权责有：范围管理、沟通管理、采购管理、质量管理、进度管理、合同管理、职业安全管理、职业健康管理、成本管理、信息管理、风险管理、资源管理、环境管理、收尾管理等。
要熟悉相关单位的工作流程
所以从事工程管理的工作需要同项目参建各方打交道，要有宽广的知识层面，要对参建企业的工作流程有着基本了解。
如针对负责设计的单位，要对设计的基本概念、阶段的划分和基本的流程有着清晰的认识。唯有如此工作才会有交集，提出的要求和发出的指令也能从实际出发，容易达成共识，不断推动项目的进展。
对于工程监理单位，需要熟悉监理的工作流程：工作范围、工作权限、工作依据，可以有效避免管理工作缺位或者越位的现象的发生，使监理及管理的工作互相促进，各得其所。
对于施工建设单位，需要知道基本的工序、组织分工、材料及利益诉求等情况，充分的认识与业主在利益上的矛盾与统一。树立共赢的理念，努力达成共识，尽力减少利益的对立。对于其他的咨询单位，掌握对方工作的范围边界，明确工作顺利进行需要的前期准备及项目结束后需要达成的工作成果，为后续工作的顺利开展创造条件，并对工作成果予以确认及评价。
熟悉工程项目的日常工作
工程项目管理的日常工作有：项目工程需要的相关政府手续的办理，项目工程的协调，管理进度计划，管理项目工程合同，管理项目设计，招投标工作的组织，采购工作管理，造价工作的管理，管理档案，管理工程的质量，管理施工现场，工程项目验收，工程移交和保险。既有技术性的工作，商务性的工作，也有现场性的工作，和非现场性工作。有技术含量高的工作，也有日常事务工作，所以只有广阔的知识层，才能驾驭游刃有余的管理施工工作。
强化终身学习观念
当今社会是快节奏，科技高速发展，知识不断更新的飞速发展的社会。若不及时更新知识将被社会发展所淘汰。项目工程管理从业者要坚持不懈地保证学习中工作，工作中学习，实践中不断提高。明确自身学术素质同社会形势发展的要求间的差距，始终树立不断学习的观念。提高学习的自主性，全面发挥项目工程管理从业者的主观能动性，积极的投入学习之中，本着坚持不懈的精神，积极更新知识储备，不断增强管理能力。对于自身素质的提高的形式可以从工作中体会和感悟，承认教育，学术研讨会和学术讲座等方式。
要有良好的服务意识
良好的服务意识是工程项目管理的重要态度。工程管理单位是业主利益的延伸，全面承担项目管理的责任，从前期的手续办理、招标采购、勘察设计，到工程的施工、验收、项目交付使用等全过程全方位的管理工作。
服务意识指企业员工与企业的利益相关的企业或人的交往体现为其提供周到、热情、主动的服务意识。自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，服务意识在可以弥补专业素质方面的一些不足。业主的素质水平有高低，知识层有宽窄，为了保证工程项目管理工作的条件，工程企业要迎合业主的要求，并提供适当的说明、计划、报告等，使业主对工程形成有正确、全面的预期和认识。获得业主的满意是工程项目成功的重要标准。业主把这么重要的工作交由工程管理单位完成，作为受托方和服务方，应充分意识到作为第三产业服务行业的游戏规则，那就是尽一切可能让业主满意。良好的服务意识体现在提前预判业主需求，及时汇报工作动态，提供多种方案，并列明方案利弊等。
重视管理手段和方法的提炼和总结
工程项目管理有目的性和灵活性等特点。更注重工程项目的计划、措施、效果、管控等。工程项目管理单位的价值主要体现在施工过程中要有管理方法及管理手段， 如倡导进度控制计划、施工承包制、合同网络图、成本控制计划等
（一）施工承包制，由符合承包标准的承包商总揽项目工期和整体质量的责任，授权其管理其他的分包商工作。按照总包―分包合同的具体条款，处理施工总包与分包对业主的直接责任和连带责任的问题。
（二）合同网络图，是拟定项目的具体工作的分解结构，依据项目工程的实际状况向业主提出合同分解，编制工程合同网络图，以便设计与施工环节顺利衔接；全面发挥专业企业的技术优势，明确承包商间的工作职责，有利于分包商间的工作的协调；将项目的全部要求写在承包合同之中，避免职责不清和法律纠纷。
（三）进度控制计划，是工程管理部编制并经业主、设计、监理及施工总承包方确认的工程进度控制计划。内容包含工程开发过程所有的影响进度的工作。
（四）成本控制计划，是以业主认可的合同网络图为基础，对合同的成本进行估价，汇总并形成项目投资的总控制计划。
针对施工工作不到位的问题，工程项目管理公司也需要管理方法和管理手段。如：合同中明确规定，将月工程进度款的1%存入承包商质量管理基金。质量管理基金的支付比率按照项目部的组织监理方每月的质量检查综合评分为依据，并且一旦扣除，不得索回。再如，若承建方违反HSE 手册，在第一次发出警告，第二次则安排第三方单位代替承建方完成施工，建设费用从承建方的费用中扣除，实际的操作效果很好。
工程管理手段及方法是在不断的管理实践中提炼及总结出来的。为了项目的成功，不仅是单纯针对对象，全面的完整的项目成功，管理的方法及手段应根据作用对象的不同，工程的不同而做出相应调整。要求参建方能实现各自的工作目标，所以工程管理所采用的手段及方法，应以实现共赢为目的，不能损害一方的利益，才能实现预期的效果。
运用工程管理手段及方法时应注意，须获得业主的认同和理解，缺少业主支持，执行的效果会大打折扣。若业主认真遵守，对别的参建单位是一种感召及威慑，利于实现良好的管理效果。
要注重沟通能力的培养和提升
工程项目管理要同各单位沟通，某些时候，沟通效果的好与坏同专业水准关系不大，但与沟通能力高低紧密关联。工程项目管理人员需要争取在适当的时间、 适当的地点、同适当的对象、采用适当的态度，且有准备的沟通，以便提高沟通的效率，生化沟通的效果。工科出身的工程项目从业人员，经常同死板的工程打交道，因此难免缺少变通。对于工程项目管理业者，此类的要求还要高些，因为协调各方的关系是需要通过人员实现。工程建设存在着大量的协调的工作，每次的小成功的叠加，便显现出管理成效，也是工程项目管理工作希望实现的目标。对于工程项目管理从业者来说，沟通工作是一项关键的工作能力。
五、结论
随着业主对投资成效的关注的不断增加，工程项目管理有着广阔的市场发展空间，项目工程挂历企业应重视从业者的素质建设，并努力培养懂技术、懂管理的复合型人才，奠定人才基础，利于企业的生存发展，同时也促进我国的建设事业健康发展。
参考文献：
[1]闫建.加快创新型工程管理人才的培养[J].中国培训,2009,(06)：28-29.
[2]张海燕.工程管理专业人才核心竞争力研究[J].高等建筑教育,2009,
(02)：39-41.
[3]王旭，贾艳敏，石振武，程培峰，田锐.工程管理创新人才培养系统的
构建[J].中国新技术新产品,2009,(15)：240-240.
Abstract: Based on discussing the scope of knowledge, service consciousness, management methods and means, communication skills, this paper analysed the professional quality requirements in construction projects management, pointed out the basic qualities the project management practitioners should possess and the direction of their own learning and working hard.
关键词: 建设项目;工程管理;从业素质要求
Key words: construction projects;engineering management;professional quality requirements
中图分类号:TU7 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)23-0083-02
0引言
建设工程项目管理指项目管理组织运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其涉及方方面面的工作,对从业人员提出了更高的综合素质要求。
1要有宽广的知识面,这是做好工程管理工作的知识基础
工程项目管理公司作为工程项目的最终责任人承担项目全过程全方位的管理工作,在时间上涵盖项目的全过程,在范围上涵盖项目的各个方面。其职责包括范围管理、合同管理、采购管理、进度管理、质量管理、职业健康安全管理、环境管理、成本管理、资源管理、信息管理、风险管理、沟通管理、收尾管理等,可见做好工程管理工作需要宽广的知识面。
工程管理需要和项目参建各方打交道,需要对各参建单位的工作有基本的了解。比如对设计单位,需要对设计方面的基本概念、阶段划分、基本流程有认识,这样工作起来有共同的语言平台,提要求、发指令也能够实事求是,就容易取得共识,推动工作进展。对监理单位,要知悉监理的基本工作过程、工作范围、工作依据、工作权限,这样就可以避免管理工作越位或缺位现象的发生,使管理和监理工作各得其所,互相促进。对施工单位,要了解其基本工序、材料设备、组织分工、利益诉求,要充分认识其与业主既有利益共生的一面,也有利益对立的一面,因此树立合作共赢的思想,力求增进共识减少对立就显出其重要性。对其他咨询单位,应该掌握其工作范围的明确边界,明了其开展工作需要具备的前置条件及工作完成提交的工作成果,以便为其工作的顺利开展创造条件并对其工作成果加以评价和确认。
工程管理常见的工作如:办理项目建设所需的政府手续,工程协调,进度计划管理,项目合同管理,项目设计管理,组织招投标,采购管理,工程造价管理,财务顾问,档案管理,工程质量管理,施工现场管理,工程验收,工程保修与移交,工程保险等。可见既有技术工作,也有商务工作,既有现场工作,也有非现场工作,既有技术含量高的工作,也有日常事务性工作,没有宽广的知识面,是难以驾驭错综复杂的工程管理工作的。
2要有相当的服务意识,这是做好工程管理工作的必要态度
工程项目管理公司作为业主的延伸,代表业主的利益,全面承担管理项目的责任,包括从前期手续、招标采购、勘察设计,再到工程施工、竣工验收、交付使用等全过程全方位的管理工作。业主把这么重要的工作交由工程管理单位完成,作为受托方和服务方,应当充分意识到作为第三产业服务业的游戏规则,那就是尽一切可能让业主满意。为了达到这个目的,必须树立良好的服务意识,要表现出相当的工作主动性。
服务意识是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。即自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望,它发自服务人员的内心。这样的服务意识在一定程度上甚至可以弥补专业水平方面的些许不足。业主的专业水平有高有低,知识面有宽有窄,工程管理单位应该主动适应业主的需求,提供恰当的解释、说明、报告、计划等,使其对工程有正确和全面的认识和预期,从而为工程管理工作创造更好的条件。项目成功与否最终由业主评判,因此让业主满意是使项目成功的重要一环。
良好的服务意识体现在很多方面,比如提前预判,及时汇报,想业主之未想,急业主之未急,提供多方案供业主选择并陈明利弊给出推荐方案等等。
3要注重管理方法和手段的总结和提炼,这是做好工程管理工作的有力工具
工程管理的目标是通过一系列专业化的管理活动实现工程项目的成功。工程管理具有灵活性和目的性的特点,它更注重项目的计划、管控、措施、效果等。工程管理公司在建设工作中要有管理手段和管理方法,这也正是体现管理公司价值的地方。比如我们倡导推行的施工总承包制、合同网络图、进度总控计划、成本总控计划等。
施工总承包制,即由一个有实力的施工承包商承担实现项目总工期及项目整体质量目标的责任,并由其协调管理其他分包商的工作。通过总包/分包合同条款解决施工总包方与业主指定分包方对业主的直接责任与连带责任问题。
合同网络图,即拟定工程的工作分解结构,并根据工程实际情况向业主提出工程分项承包范围划分(即做合同分解),进而编制项目合同网络图,使设计和施工充分衔接,建安与市政工程充分衔接;充分发挥专业单位的优势,并明确各承包商之间的工作范围;利于各分包商之间工作进行协调;项目的所有要求已包含在相应的承包合同中;发生职责不清及法律纠纷的可能性最小。
进度总控计划,即由项目管理部编制并由业主、监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划;内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。突出业主及管理公司的职能工作,如前期手续、招投标工作等。
成本总控计划,即基于经业主批准的合同网络图,对每个合同的成本进行询价计算,汇总形成项目投资总控计划。
此外,工程管理公司在建设工作不到位时也要有管理手段和管理方法,如,在合同条款中规定,每月工程进度款的1%作为各承包商质量管理专项基金,该基金按项目部组织监理方每月的质量检查综合评分作为当月专项基金的支付比率,且一旦发生扣除不得索回。事实证明效果不错。再如,承建方有违反HSE手册的地方,第一次发警告,第二次则直接请第三方代替承建方完成,费用也直接从承建方的费用中扣除,因为在合同中就是这样规定的,承建方也无话可说,实际效果也很好。
工程管理方法和手段是在工程管理的实践中总结和提炼出来的,这种方法和手段应当根据项目的不同,作用对象的不同而做出调整,目的是为了项目的成功,而不是单纯针对作用对象。全面的完整的项目成功,要求参建各方均能实现各自的目标,因此工程管理所采用的方法和手段,以实现多赢共赢为最终目的,绝不以损害某一方的利益为目标,这样这些方法和手段才能顺利实施,达到预期效果。
在应用工程管理方法和手段时应该注意,必须取得业主的理解和认同,没有业主的支持,执行效果会打折扣。有的时候这些方法和手段是针对各方的,包括业主方,这体现了公平和一视同仁,如果业主勇于遵守,对其他参建方就是一种无形的感召和威慑,有利于达成好的管理效果。
4要注重沟通能力的培养和提升,这是做好工程管理工作的软实力
前面提到,工程管理需要同方方面面打交道,可以说打交道的过程就是沟通的过程。有时沟通效果的好坏与专业水平关系不大,与沟通能力却紧密相关,考虑到工程管理的工作性质,不难理解沟通能力对于做好工程管理工作的重要性。
工程管理的目标是实现工程项目的成功,对结果负责,工程项目失败,则工程管理必定是失败的。这就要求管理人员应该想方设法克服困难、解决问题,包括使用良好的沟通能力,来保证工程项目的最终成功。工程管理人员应当争取在合适的时间、合适的地点、与合适的对象、以合适的态度,并且是有准备地进行沟通,以提高沟通效率,提升沟通效果。作为工科学生成长起来的工程从业人员,经常和硬邦邦的工程打交道,有时难免缺少些变通,但对于工程管理业者,这方面的要求还是相对高一些。毕竟协调各方面的关系还是通过人来实现的,而工程建设存在这样大量的协调工作,每一次的小成效叠加起来,就是可观的管理成效了,这正是工程管理工作所希望达到的目标。
沟通能力不是万能的,但没有沟通是万万不能的,沟通是一种关键能力,尤其是对于工程管理从业人员来讲,更是如此。
5小结
建设项目工程管理随着各类业主对投资效益的愈加关注而具有广阔的市场空间,相关企业应该重视从业人员的综合素质建设,努力培养既懂技术又懂管理的复合型人才,为本企业的生存发展奠定坚实的人才基础,也为我国的建设事业健康发展贡献力量。
参考文献:
[1]闫建.加快创新型工程管理人才的培养[J].中国培训,2009,(06):28-29.
[2]张海燕.工程管理专业人才核心竞争力研究[J].高等建筑教育,2009, (02):39-41.
大约两周前，笔者应邀对相关工程项目从业人员进行了商务谈判的沟通培训，目的是提高被培训者的专业程度和职业素养，达成较好绩效。培训后应当说有一定效果。因此，笔者决定在全国范围的公开媒体上再谈谈这个问题，以抛砖引玉，使更多读者收益。 一、 培训和培训后被培训者的效果反映 2012 年 6 月 4 日，笔者应邀对某工程项目部门的销售担当全体进行了项目谈判知识模块的培训，并要求他们在培训后自己学习 PMP （ project management professional ）项目管理与谈判的基本知识，笔者的培训不过是起到敲门砖的作用。培训后大约一周内，有好几批被培训者在实际工作中的表现，确实有一定提高，回来汇报工作的具体程度、详细程度、主体责任等方方面面都有提高。几个销售担当的进步还是相当明显的。一个是小 T ，他负责和清建房产的沟通，一个是小 H ，负责万远城项目，回来汇报工作的精确程度已经大大提高，这些都是可喜的进步。（上述项目名称均为化名）同时，在具体工作中，有可能还会出现如下情况。 几种具体表现方式如下： （1）
有的直接回来报告说：领导！我今天去和项目工地的甲方采购经理见面谈判了，甲方提出了条件，说如果我们把产品免费送给他们他们就干，领导们决定看怎么办！这种情况，我们成为“中国足球的马拉多拉”。这是个比喻，马拉多拉射门是获得世界冠军，加上中国足球，就变了，这叫一脚长传，把所有问题上交，业务担当不进行任何担当。 （2）
有的直接回来报告说：领导！人家要给 10% 的个人回扣，让我们承诺了才肯谈，不然免谈。啊！领导！啊！怎么办啊！这种情况 99% 以上的概率出现在刚刚参加工作或刚刚入行的职员身上，我们成为“单边流”。就是说我们的业务担当连起码的维护自身岗位权益和自身企业利益的思路都没有，请了一个员工就相当于购买了一辆二手组装摩托车。真是当年的交通员。只会交通传达，啥思路也没有。当年的交通员是组织纪律要求不允许说，我们的情况是压根脑子里空白。 若碰到上述（ 1 ）的情况，有两种可能性：一种可能性是对方和你实在太熟悉了，都是自己哥们，纯是开玩笑，不能当真 ; 另一种情况若对方和你一点不熟悉，并严肃地这么跟你讲的话，你可以立刻反问：“请问这是贵司对所有供应商的政策吗？”若不是，你立马可以举报，砸掉这个经办者的饭碗 ; 也可以请对方介绍有真正话语权的人给你（很可能此人在此事上毫无权力） ; 若是，你考虑自己是不是做慈善，若不是就提包走人。 若碰到上述（ 2 ）的情况，有两种谈法：一种是判断这个岗位开口的人的身份、角色、组织地位等，看看是个人要求否 ; 二是设法把这个人和你的谈话录音固定下来，固定下来之后跟他谈条件，讲明我们的利润范围，在我们的范围内，大家可以商量，但不要给具体承诺。后面的主动权全部就在你的手中，他今后若不给你做，你可以匿名发录音给该单位进行举报，各个单位都有廉政纪律的专门管理部门，若给你做，则根据具体情况后续协商。 一句话，上述两种情况，对方都是违反纪律的，只要对方敢于公开跟你讲这些事情，其实你的项目已经成功了 95% 了。碰到上述两种情况，对高手来说，已经成功了九成了。但对低手来说，就是碰到了大山一样的阻力，就看什么人用什么认识论来应对了。对谈判高手来说，要发现对方的弱点、需求点何其难也，对方居然直接告诉你他想犯错误搞钱，他已经被锁定为你在对方组织中的利益支持者了。 还有一种鸡肋情况。笔者部下的工程主管 K 先生向笔者汇报，说某个合作者的一个高管，经常问 K 先生“借”一百块、两百块的，从来不还， K 先生考虑到合作中和项目执行中，也不好意思要。问题是，总“借”小钱，但不办实事，怎么办？“大钱不看、小钱不断、想要法办、不够条件”，碰到这种情况，怎么办？笔者送小 K 两个字：凉拌。 二、 项目管理人员商务谈判的素质要求 从上述真实案例的实践中进行总结，我们可以发现项目管理人员商务谈判的素质要求。 首先要有正确的观察判断力和认识论。两个业务员外出， A 回来向经理报告说，今天碰到一个客户，直接要回扣，人怎么这么坏啊，不好办 ;B 回来向经理报告说，今天碰到一个客户，对方经办人居然要回扣，这哥们可交往，这事差不多成了！对同样一件事情， A 的认识论是负面的， B 的认识论是正面的。 A 认为是困难， B 认为是机会。到底是困难还是机会？用禅宗六祖慧能法师的观点看，你认为是困难，自己放弃了，那要回扣的事情就是困难；你认为是机会，积极把对方转化成你在对方组织内部的力量，各取所需，事情成了，那要回扣的事情就是机会。正如慧能法师所说：“菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处染尘埃？”认识论很关键。相当来说，本案例中的 A 和 B 两个人， A 比较不适合项目管理和销售，而 B 比较适合。两人若同时入职，每年的差距（包括提成收入差距），将几何倍数地拉大。 其次要有语言能力和应变能力。说话是一门科学，更是一门艺术。生活中我们经常会听说，某某人不会说话，某某人讲话有水平。语言反映了思维逻辑，说话反映了人对事物的认识论和表达。表达很重要。美国企业管理心理学家哈里西蒙说，谈判者首先要是出色的语言表达者。 第三是心理抗压能力。培根有名言说：“逆境中的美德就是忍耐。”谈判的任何一方越首先沉不住气，就容易暴露自己的弱点给谈判对方，就越容易在谈判中不利。有一本书叫《国家如何进行谈判》，根据相关引用文献的描述，说真正心理抗压能力强的谈判高手的境界是：“能取信人，而不轻视对手 ; 能谦恭节制，而不冲动；能拥巨富，而不为钱财所动 ; 能藏娇妻，而不为女色所惑。”这才是真正的高手，高手中的高手。 三、 结束语 谈判人员的仪表也很重要。比如你代表公司参加一个正式的谈判，你穿一个大红裤衩，邋遢着拖鞋，当你在会议室碰到对方规范着装所产生的专业度辐射力的一瞬间，你已经输了。后面的问题就是你如何被宰割的问题，先砍大腿还是胳膊的问题了，否则就不能合作。同时谈吐也重要，特别是不能太轻浮，若再加上滔滔不绝言之无物，那就更死定了。回来除了向上司汇报任务失败，把失败原因归咎于周围一切外，很少有人反省检讨自己，在自己的日报中这样分析：“……这次拜访失败，主要是我穿了个大红裤衩当外套，我下次改进”，或者这样在日报中写：“……我感觉自己话太多，但说不到关键点上，不会倾听，我下次改进”。如果一个员工能始终发自内心地从自我改进的角度写日报、做事情，这个人不成功都难。 本文中的发生的案例，都是二十一世纪最近几年发生的真实的案例，不过写作中为了知识产权法律的规定变化了名称包括人名而已，都是有真实案例为依据而绝非闭门造车的素材，应当有珍贵的参考价值和作为文献研究的价值，特此分享，希望能帮助到相关读者。 上述是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。
关键词： 水利； 项目； 后评价； 要求
中图分类号： F426.9 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2013）04-0035-01
一、概述
1.工程项目后评价的概念。工程项目的后评价，就是对已建成工程项目进行回顾性评价。是建设项目的最后阶段，也是固定资产投资管理的一项重要内容。其目的是总结经验，吸取教训，以提高项目的决算水平和投资效益。
项目后评价是在项目已经建成，通过竣工验收，并经过一段时间的生产运行后进行，以便对项目全过程进行总结和评价。为了保证后评价工作的“客观、公正、科学”，所选项目后评价工作人员，应独立与该项目的决策者和前期咨询评估者。
自上世纪80年代后期以来，我国开始重视后评价工作，先后对90多个重点贷款项目，从立项决策、建设实施、利用外资、经济效益和社会效益等方面进行了后评价工作，并取得了很大的成绩，对深化投资体制改革，总结建设项目经验教训，提高项目决策水平和经济效益及社会效益方面，产生了积极的效果。
2.国外工程项目后评价情况。20世纪60年代以后，美、英等西方发达国家的财政和审计机构及援外单位，为了总结投资和援外项目的经验，已开始进行项目后评价工作，以后印度、菲律宾等国家也开展了此项工作。但真正系统全面地进行后评价工作，应属世界银行。世界银行从20世纪70年代初就大规模开展投资项目的后评价工作，并形成了一整套完整的制度和方法。世界银行后评价的目的是系统全面地总结其开发援助经验，弄清项目成功或失败的各种原因，以改进世界银行向其成员国汇报世界银行的工作业绩服务。从近30年来的项目后评价实践看，世界银行的后评价工作是成功的，已获得其成员国的肯定。世行后评价工作一般分两个阶段进行。第一步由贷款项目的银行主管人员在贷款发放完毕后的6～12个月内编制一份“项目执行报告”，内容包括项目进展情况、经济效益、经验教训和结论。然后由后评价专职机构“业务评议局”指定专人通过查阅有关文件、实地调查、会议讨论等多种方法，对项目进行客观、公正、全面的总结评价，写出“项目执行情况审核报告”，连同“项目执行报告”一并上报董事会和银行行长。
“项目执行情况审核报告”一般应包含以下内容：
1）对项目的背景、目标、实施过程和结果作一个简要叙述。
2）对项目计划目标达到情况作出评价，包括计划目标是否合理，目标是否达到，如未达到为什么。
3）提出评价结论、主要经验教训、建议和补救措施。
4）表明审核单位是否同意“项目执行报告”的观点和结论，并提出审核报告与执行报告的分歧意见和补充办法。
在项目完成通过审核后5年左右，业务评议局还要从已审核的项目中挑选出一半左右的项目进行复审，复审中要根据新的情况，重新编制复审报告书。
西方国家和金融组织对后评价工作也是十分重视的，如美国政府通过法案规定，到1998年以后所有国家投资项目都要进行后评价，美国国会定期举行项目后评价听证会；瑞典海外发展机构的项目后评价工作，法案规定直接向国会报告。
3.国内工程项目后评价进展情况。从1988年起，中国国际工程咨询公司着手抓重点建设项目后评价工作，先后对能源（煤炭、电力）、交通运输、原材料、轻工、电子等多个已建贷款项目开展了评价工作，绝大部分项目的评价后认为，这些项目的立项决策是正确的，施工质量较好，经济效益和社会效益较高，还贷情况较好，可以达到预期的还贷要求，同时也指出了部分项目存在的问题和改进措施，以及进一步提高经济效益的建议。
在水利建设项目方面，后评价工作起步较晚，直到1993年底才开展这方面的工作，先后对丹江口水利枢纽，河北潘家口水利枢纽，广东高州水库，鹤地水库等，湖南昭山灌区，河南宿鸭湖水库，山东陈灌区，内蒙古永济灌区等工程项目进行了后评价。上述后评价基本上肯定了这些项目已发挥的作用和效益，同时指出了不足之处和存在的问题，总结了经验教训，提出结论和建议，为进一步提高这些项目的综合效益作出了贡献。
由于水利项目后评价工作开展较晚，目前还缺少指导后评价工作的规程、规范，而且已进行后评价的项目也不多，经验不足，因此，水利项目的后评价工作尚有待加强。
二、水利项目后评价
项目后评价的内容大体上可分为两种类型：一类是全过程评价即从项目的立项决策、勘测设计等前期工作开始，到项目建成投产运行若干年以后的全过程进行评价，包括过程评价，经济效益评价，影响评价，持续性评价等；另一类是阶段性评价或专项评价，可分为勘测设计和立项决策评价，灌溉后评价，发电后评价，资金筹措使用和还贷情况评价等。我国目前推行的后评价主要是全过程后评价，在目些特定条件下，也可进行阶段性或专项后评价。
三、水利项目后评价的特殊要求
水利工程是国民经济的基础产业，对社会和环境的影响十分巨大，其内容也十分复杂，包含防洪、治涝、灌溉、发电、水土保持、航运等。水利工程的类型、功能、规模不同，后评价的目的和侧重点也就不同，因而比较复杂，与其他建设项目相比，有以下几个特殊要求。
1.首先应进行投资分摊。由于水利工程建设目标及功能不同，财务收益和社会效益就不一样，有的防洪、治涝、水土保持、河道治理、堤防等水利工程是社会公益性项目，其本身财务收益很少，甚至没有收入，主要是社会效益；有的水利项目如水力发电和城镇供水等，既有财务收益又有社会效益；还有一些水利项目是多目标综合利用水利枢纽，多目标的各项功能所产生的财务收益和社会效益均不同，因此，在后评价时，首先需要进行投资分摊计算。
关键词：信息化理念；企业管理；项目管理；信息技术；企业成本 文献标识码：A
中图分类号：F270 文章编号：1009-2374（2016）20-0177-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.20.088
随着知识经济时代的到来，我国为了实现企业的不断进步与发展，在企业管理方面投入了相当大的精力与资金，将先进的信息技术应用到项目管理之中，实现了项目管理的信息化与技术性，转变了传统手工管理的模式，管理效率大大提升，成为当前项目管理工作的重要任务。现阶段，企业在项目的信息化管理方面还有待成熟，项目信息化管理团队建设、信息化管理设施、管理制度等都是亟待解决的关键问题，是现阶段企业发展与建设的重要内容。
1 信息化理念的企业项目管理的特点与发展情况概述
新时期，信息技术已然成为时展的代名词，成为人们日常生活、商业运作以及工业生产中必不可少的重要元素，成为企业发展的重要技术支撑。项目管理是企业管理中的核心内容，只有一个个项目的实施，才能为企业带来经济效益，强化对企业项目的规范性管理成为当前的重要工作。为了适应社会的发展趋势，应将信息化理念应用到企业项目管理中，加强项目的信息化系统建设，以信息技术为重要载体来开展项目管理工作，可大大提高项目管理水平与质量。
1.1 项目信息化管理与传统项目管理的对比
传统的企业项目管理方法的实施，其主要关注项目的周期、成本控制问题，且对员工提出了更高的要求。信息化时代的到来，为企业的现代化发展带来了巨变，实现了项目管理的实效性，项目管理质量得到了不断的提升：其一，信息化理念在企业项目管理中的应用，应强化对知识、技术与人才的尊重，实现了项目管理的多元化，以实现管理进程的不断推进；其二，应强化对信息技术的有效应用，其可达到节约成本、减少周期的目的，对企业的发展而言具有积极意义，能为企业带来足够的经济效益；其三，以信息技术为载体开展项目管理工作，各个部门间可实现无距离的沟通，借助微信、QQ等沟通平台来开展工作，利于项目管理实效性的实现。信息技术的应用，使得办事拖拉、扯皮现象不断减少，工作效率得到了不断的提升。通过对传统项目管理与项目信息化管理的对比分析，项目信息化管理的实施具有重要的价值意义，项目管理实现了不断的突破，是现代企业管理工作不断创新与进步的重要体现。
1.2 企业项目信息化管理的优势体现
1.2.1 降低企业成本。信息化理念在企业项目管理中的应用，其应用价值是不容忽视的，选择计算机技术进行项目相关信息、材料等的管理，利于项目管理成本的降低，节省在项目管理上的人员经费支出、项目档案管理设备支出等，利于企业在项目管理方面成本的
降低。
1.2.2 提高工作效率。项目管理工作是一项复杂而系统性的工程，其工作量大，任务量繁重，所产生的项目资料与元素也在不断增多，对项目管理人员专业素质的要求很高，不可出现一丁点差错。为此，应将信息技术应用到项目管理之中，强化对信息技术的有效应用，以计算机为重要载体，在人的简单操作下即可实现对数据信息的收集、分析、整理、处理等，可大大提高项目管理的效率。掌握娴熟的信息操作技术，利于企业在同行业中占据足够的竞争力，在竞争激烈的市场经济体系中，会大大增强企业的影响力，是未来项目管理革新的重要方向。
2 项目管理信息化对企业的重要要求
现代社会的发展，若想提高项目管理水平，实现信息技术的高效应用，应强化对项目管理信息技术的高效利用，对企业来说是一项重要的要求，会增加企业在信息技术方面的支出，如科技产品与计算机设备的引进，先进技术的引进等。信息技术时代的到来，对企业现代化的发展提出了新的要求，企业应具备创新意识，要逐渐告别手工方式，向现代信息化、机械化、电子化方向转变，对企业的发展具有积极影响。企业应具备高度的竞争意识，放眼于国际社会，强调企业项目管理的信息化，是提升企业经营与发展实力的有效途径。企业项目管理信息化体系的构建，仅仅是信息设备是不够的，还要具备相配套的先进技术、信息化人才，项目管理人员在掌握项目管理知识的同时，还要熟练掌握网络信息技术，实现企业项目管理的信息化，以提升企业的核心竞争力，利于经济实力的不断提升。总体来讲，项目的信息化管理，对企业的资金、技术、人员配置与业务的构建要求较高，对企业内控能力的要求很高，是对企业发展的基本要求。
3 信息化理念的企业项目管理策略
3.1 及时更新项目信息化管理理念
在企业的发展进程中，项目是企业获得经济效益的重要元素，为了保证企业的经济效益，应强化对项目的信息化管理，将信息化理念融入到项目管理之中，利用信息化管理技术对项目管理进行有效的支撑，借助信息技术来代替人的手工操作，不受时间、空间的限制，项目信息化管理的实施变得更具高效性，可大大提高项目管理水平。企业应就项目的信息化管理予以优化，将创新性的管理文化融入其中，注重对企业的战略性宣传，分别从不同的岗位着手，注重信息化技术的应用，提高信息技术的应用效率，以保证企业项目管理工作的高效实施。
【关键词】新时期；项目管理；管理体系；项目管理方法
前言
项目管理在我国的发展可以追溯到20世纪中期，经济全球化进程的加快，使得人们对项目管理的要求越来越高。近年来，掀起研究项目管理的热潮，众多项目管理的新技术和新的管理思想方法得到很好的开发和利用。项目管理是一门深奥的管理技术学科，项目管理负责人需要对人力、物力、财力、科技技术等合理地处理及调整，项目管理的研究使国家重点项目的实施获得良好的收益。经过近几十年的发展，取得了丰硕的研究成果，项目管理的知识理论体系在发展中不断完善。进入21世纪，项目管理理论体系应与时俱进，在新时期背景下，突破传统的管理模式，引进现代化的项目管理体系和管理思想，促进项目管理的科学化和规范化，更加高效协调地完成各项工程。
1基于新时期背景下的项目管理体系构架
1.1项目管理成熟度模型
现代企业对于项目的要求越来越高，项目管理应做到精益求精，为更好的实现项目的总体管理，开发研究了项目管理成熟度模型。项目管理成熟度模型主要包括5个等级，不同的等级对应不同的衡量标准。
项目管理成熟度模型主要包括混乱级、简单级、规范级、精益级和战略级。混乱级是指存在一些基本的管理机制，但是管理无章法、执行混乱，项目进行没有稳定的组织。项目管理处于混乱之中，最终会导致失败。简单级能够对项目进行简单的管理，有比较明确的管理组织，能够对项目的实施进行有效的控制，可以完成简单常用的项目管理。规范级已经实现了对项目的过程控制，确立了统一的标准，项目管理的质量有特定的要求，企业的项目管理进入规范化的进程，建立相对完善的管理机制，管理团队基本成熟。精益级管理对项目的过程管理和质量管理提出了更高的要求，项目的进程、质量有更明确的标准，实现了量化管理。战略级管理是对企业项目管理水平的提高，实现对项目的战略规划，从战略的高度来管理项目。
项目管理成熟度模型是对项目管理的一种体系的评价方法，能够更真实准确的体现企业的项目管理的能力，在新的时代背景下，企业的强弱决定了企业的成败，借助项目管理成熟度模型，企业可发现其项目管理的薄弱环节，对于现代企业的项目管理水平，组织竞争力具有重要价值。
1.2节能新型材料的使用
现代社会各种资源的过度使用和浪费造成了环境问题、资源问题，节能降耗是新时期我国面临的重要任务之一。发展节能新型材料，建设绿色家园和环保型建筑，符合现阶段的发展政策和人们的消费模式。节能材料的发展应有利于生态平衡和对环境的保护，符合国家产业政策要求和“综合利废、因地制宜、市场引导”的原则。
节能新型材料的使用是新时期节能工程的主要特色，节能新型材料作为现代绿色建筑的重要物质基础，环保、节能的根本途径。在工程项目中使用各种节能新型材料，性能良好可以提高建筑物的隔热保温效果，降低采暖能源损耗；节能新型材料无污染无伤害，可以极大地改善使用者的生活环境、工作环境，使使用者更舒适的享受生活，心情愉悦的工作、学习。
节能新型材料的突出特点就是在产品制造和使用的过程中节约能源，节能新型材料的使用主要是在项目进行的过程中采用新的加工工艺技术，使用具有节能低耗、可回收利用、节土环保的新型材料和产品，从而在整体上改善功能。发展新型节能材料，就成为未来材料的主要发展方向和趋势，对于落实科学发展观和构建资源节约型社会具有重要的现实意义。
1.3新时期背景下的项目管理评价指标体系
新时期背景下的项目管理评价指标体系的设计与构建是一个系统工程，是由一系列相互关联、互相影响的指标构成的，这些指标能够准确地反映项目管理的状况和存在的问题，有助于项目管理体系的完善和改进。
随着经济建设的逐步发展，企业项目管理力求完善，目管理评价指标体系的建立需要明确的标准做基础，主要体现在以下几个原则：
（l）评价指标的系统性原则。项目管理应考虑各方各面，各元素互相联系，互相影响，系统性原则要求从宏观的角度了解项目整体的进程，评价项目整体内在和环境之间的联系与作用。
（2）评价指标的动态性原则。随着整个项目的进程，评价项目管理的状况，从发展的角度看待问题，考察项目管理的过程，发现存在的问题。
（3）评价指标的可测性原则。项目管理的评价不能仅仅从感官意识层面进行评价，评价指标要满足可测试性，对项目管理有一个量化的评价。
（4）评价指标的灵活性原则。对项目管理的评价指标不能是一成不变的，具体情况具体分析，针对具体项目评价指标可以修改、添加。
2基于新时期背景下的项目管理技术
2.1新时期引进项目管理的可视化技术
项目管理包含着对人力资源、物资管理、经济财政等多方面的管理，分工的种类多，管理的复杂性，各部分人员的交流沟通困难，为项目的实施、控制、管理带来了不便。随着困难的出现，项目管理的可视化技术应运而生，很好的解决了项目管理的不可见问题。项目管理的可视化主要是借助信息技术，广泛的应用计算机和网络。该可视化技术应用精细的图表和3D模型，将相关的项目管理元素结合在一起，参与项目的团队成员可以方便的阅览项目管理的流程，使得项目管理更加简洁具体，可视化技术为项目管理团队的交流沟通提供了平台。
2.2新时期引进项目管理的集成化和结构化技术
目前有些企业仍停留在对某项作业、某个阶段的管理，阶段式的项目管理已经不满足现代项目的复杂性要求，顺应时代的发展，新时期的项目管理应引进集成化和结构化技术，提高项目管理的效率。集成化和结构化技术主要包括项目结构分解技术（PBS）、费用结构分解技术（CBS）等，综合考虑整个项目进程的要求和各元素之间的动态关系，以高速发展的信息技术为基础，明确各参与方之间的关系，实现动态的高效率的项目组织形式。
2.3新时期引进项目管理的风险管理技术
在项目管理的问题中，企业比较最重视的问题之一就是风险问题，对于风险的预测和管理是项目管理中不可或缺的部分。用户不同的需求引起不同的后果，对于不同后果的影响能进行预测和管理，对于项目管理工作至关重要。对于风险管理主要应用风险评级技术、模糊数学方法、风险分析模型，将风险融入到整个项目管理的内容中，可以创建风险注册数据库系统，对于项目的整个进程进行动态的分析和管理，把损失降低到最小值。
总结
科技发展日新月异，工程项目种类多种多样，客户要求日益严格，在新的商业环境下，项目管理己经成为企业发展的有力保障。在网络技术和计算机技术迅速的发展的社会，新的项目管理技术和项目管理思想被引进，突破传统的管理模式，引进先进的项目管理技术和指导方法，制定新的工作计划，灵活机动的对项目进行管理，降低时间、质量、成本的风险，从理论和技术上改善管理效率，使企业从战略层实现项目管理，顺应现代社会的发展要求。
参考文献
[1]王子宗.国际工程项目管理模式及其发展趋势.建筑经济，2003（5）
关键词：工程项目 管理信息化 数据库
在国际化进程日益加速与经济建设迅猛发展的影响下，世界经济的一个重要特点就是信息化，我们迎来了信息化的时代，通过借助信息技术实施工程项目管理的信息化建设，可以增强企业的竞争优势。
一、工程项目管理信息化的实质内涵
在工程项目管理当中应用与开发信息技术就是所谓的工程项目管理信息化。它的实质是在工程项目管理当中借助数据库、网络技术与计算机技术等一系列的科学方法，搜集、储存、处理和加工信息，且进行辅的决策，以使得企业增强管理能力、减少管理费用，以及提高管理的有效性。提出项目预警、预测项目的改变、实测工程的成本、实施协调组织、调度统筹资源、及时监控项目，以及规范工作流程等，这是工程项目信息化的重要作用。当前形势下，在工程项目管理当中应用信息技术是非常有效的。一些有关的企业已经创建了信息网络，并且把它用来管理与交流信息，且通过计算机管理企业的成本、质量、进度，以及招投标等。
二、工程项目管理信息化建设的重要性
工程项目管理信息化建设交流项目信息的载体是信息网络，这样可以减少在进行项目管理的时候交流信息的次数，确保信息的稳定，便于各方实时地查询工程项目的实际情况，因而能够节省时间，提高工作效率。
数据是工程项目管理信息化的核心，通过系统化的形式储存工程项目的所有信息，能够指导工程项目的进行与管理。在资源有限的前提条件下，高质量、快速度和低成本地完成工程项目，从而取得最大的经济效益。
工程项目管理的信息化建设能够使得工程项目的风险管理水平与能力得以提高。因为市场经济的特性，工程项目所面临的风险是非常大的。风险管理必然要求一些信息，还要求迅速，而现代化的信息技术能够提供有效的工具与方法，从而让管理人员可以更好地防范与预测风险。
三、工程项目管理信息化建设存在的问题
近些年以来，企业与政府部门也注重工程项目管理的信息化建设，这有效地提高了工程管理的信息化能力，然而，还是存在着不少的问题，这重点体现在以下几点上：
（一）没有高度重视工程项目管理的信息化
项目部大多感觉信息化的管理就是接发邮件与上网，没有高度重视工程项目信息化当中的识别项目风险、预测项目改变、强化协调组织和调度统筹资源，以及及时监控项目等。在进行项目管理的时候，依旧采取固有的方式，实施以往的组织模式。
（二）工程项目各方的协作性不强
工程项目要求各方的相互协作，不允许任何环节出现信息的失真和信息的滞后。然而，因为各方的工作流程和组织模式等，数据的独立性增加了管理信息化的难度，这对应用项目管理软件是非常不利的。
（三）工程项目管理信息化建设缺乏人才骨干
一支比较稳定并且素质较高的工程项目管理信息化建设的队伍是工程项目管理信息化建设的要求，它不但要求懂得企业的管理，而且还需要掌握信息化管理的知识。工程项目管理的信息化建设要求以人作为核心，对于当前的人员构成而言，存在人员数量较少、结构不合理，以及缺乏熟悉施工企业和信息技术的综合性人才。
（四）应用和开发国产工程项目管理的信息化软件还不够先进
当前形势下，国产的工程项目管理软件依旧不够成熟，这跟国外的一些软件进行比较，差距是不小的。国外的项目管理信息化软件具有比较完善的作用，然而，因为组织形式和管理制度的区别，所以不利于在国内应用一些比较好的国外软件。并且这些软件大都是非常贵的，在国内进行应用的过程当中所出现的问题也是不少的。
四、解决工程项目管理信息化建设存在问题的对策
（一）增强工程项目管理信息化的观念，注重工程项目管理信息化的培训
工程项目管理的信息化建设需要做好如下的两项内容：一是使得从业人员对工程项目管理信息化的抵触心理消除，这就要求体现行业与政府的组织功能，注重教育和宣传，对有关的从业人员进行培训。二是注重基础设施的建设，工程项目管理信息化的载体就是基础设施，同样基础设施也是重要保障与前提条件。
（二）实施项目标准化管理，立足于数据
工程项目管理信息化的关键就是实施项目标准化管理。数据在项目各方传递与流动的过程就是项目管理的过程，为了防止交叉与重复工作的出现，使信息传递得更加迅速，工程项目管理的信息化一定要立足于数据，一次性地输入数据，多次地应用数据。
（三）培养大量的工程项目信息化管理的人才
信息技术这项领域具有专业性和十分迅速的发展速度，这就要求培养大量的工程项目信息化管理人才，特别是熟悉施工企业和信息技术的综合性人才。
（四）增强有关人员的信息化观念，创设有利的外部环境
当前的工作流程是以事务作为核心的，因此创建以信息作为核心的流程，增强有关人员的信息化观念。而创建网络连接与数据库，因努力打造工程项目信息化管理的平台，这是工程项目信息化建设的主要工作。
总之，近些年以来，尽管我国工程项目管理信息化建设的应用水平与研究在不断地提高，可是这未能够实现理想的效果。转变固有的以事务作为核心的工程项目管理模式，创建以信息化作为核心的管理模式，以确保工程项目管理的信息化，从而能够增加企业的经济效益。
参考文献：
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关键词:通信工程;项目管理;管理能力
近年来，通信技术才在我们国家被广泛应用，这其中存在着大量的问题，市场竞争越来越激烈，垄断现象还时有发生，这种状况对于通信技术的发展是相当不利的，项目管理的实施能够在一定程度上解决这个问题，所以，对通信工程进行项目管理势在必行，要严肃认真的对待这门学科，以达到完善通讯工程的目的。
一、通信工程项目管理的特征
通信工程项目具有多方面的特征，包括资金投入大、风险系数偏高、专业性强等等，通信工程受到很多因素的影响，尤其是在工程的建设过程中，市场环境的变化等因素都会影响通信工程的质量和进度，所以，加强对通信工程的项目管理是非常有必要的。通信工程项目管理的开始阶段在项目管理、设计管理等方面都有所涉及，前期的工作内容包括了通信工程项目的发起、项目实施的可行性的分析、在相关部门进行立项并接受审批、计划书的下达等。接下来就是通信工程项目管理的实施阶段，在这个阶段主要包含的内容有物品采购的管理、投入人才物的成本控制、质量和进度的控制等。项目后期需要做的工作包括了成果的分析、投入成本的结算、相关文件的整理等。通信工程的项目管理范围非常广、管理过程非常的复杂。
二、通信工程项目管理的内涵
通信工程项目管理指的是将项目作为管理的主体进行系统管理的手段，提高项目组织、计划等过程的效率，从而实现整个项目管理过程的提高和优化。
三、通信工程进行项目管理的意义
(一)项目管理的实施对项目管理人员起到了很大的督促作用，提高了对于项目管理的认知，从思想意识上开始重视通信工程项目管理，加强项目管理技能和理论的学习，更好地完成项目管理的工作。
(二)加强项目管理的科学化，建立完善的项目管理体系，加强制度和规范的制定，从而实现项目管理的制度化建设。
(三)通信工程项目管理在进行项目规划的过程中，可以制定相应的工作内容，包括项目规划的工作进度、成本预算等。
(四)项目管理进行过程中，可以全面掌控项目的开展进度、成本的投入和应用等存在的漏洞和风险。
(五)项目评估是项目完工之后一个非常重要的工作内容，通信工程管理可以对项目管理进行全面、有效的经验总结，从而提高项目建设依据的可靠性。
(六)对项目的存在的风险具有极大地缓和作用，避免通信工程在施工的过程中出现更多的问题和漏洞。
四、通信工程项目管理需要面对的问题
(一)随着市场经济的发展、科学技术的进步、竞争的不断激化，通信工程项目管理的特征发生了转变，越来越多的项目存在着这一现象，项目管理的周期缩短、时效性不断增强，与传统通信工程相比，当下的通信工程项目被赋予了更多的要求，比如制度化、时效性等等。
(二)通信工程施工的难度不断加大，要适应这种发展状况，就必须对通信工程的质量有全面的把握，提高质量控制的能力，同时对可能存在的质量问题进行发现和预防，并且提出解决问题的措施和方法。
五、通信工程项目管理的方法
(一)对项目管理结构进行制度化、标准化的设立，组织结构是否完善关系着项目管理工作的质量。推进通信工程项目管理工作的标准化建立进度是当下非常重要的一项工作内容。建立相关的机构对标准化工作起到指导和引领的作用。这样的结构需要担负起的职责包括审评项目管理标准化体系等。
(二)开展员工培训工作，相关工作人员的素质和能力关系着项目管理的质量和进度，培养高素质的工作人员是项目工程管理工作中非常重要的一部分。相关组织可以定期开展培训课程，要求全员参与，从不同的层次，运用不同的教学手段对员工进行有效的引导和相关知识的传输，强化员工对于项目工程管理的认知，提高工作人员在工作过程中的责任感，同时，工作技能的提高对于项目管理来说也是非常有益的，能够推动整个工程的进展。
(三)要实现项目管理风险。成本和质量的控制，进行有效地项目范围的管理是非常关键的措施。项目范围包括的内容有对能够项目化的内容进行归类、结合通信工程项目管理的标准和要求对项目管理中的相关任务进行适当的改造。确定项目范围之后，对其进行合理的规划，并且能够对出现的特殊情况和问题进行及时的处理。
(四)通信工程项目管理的质量成本、进度都需要进行严格的把控，这对于项目工程管理来说是有很大益处的。在成本控制的问题上，进行项目施工之前就要制定合理的施工方案，对人力、物力、财力的投入都要进行严格的预算，在合理范围内，保证施工任务有序进行的基础上，控制各种成本的支出，减少浪费的现象。在进度控制方面，第一步要做的就是制定相应的进度实施的计划，对于施工过程中可能出现的进度问题提出相应的解决方案，尽量全面的把握可能出现的局面，在保证项目质量的条件下，尽可能的加快施工的进度，可以采用有效的手段来加快进度，比如通过金钱奖励来带动工作人员的工作热情，激发他们在工作中责任感，提高工作效率，以最快的速度完成项目施工工作。在质量控制方面，材料的选取一直是质量问题中最重要的因素，所以，要保证所选材料的质量，对其进行严格的把控，保证符合项目施工的要求，避免质量问题的出现。对于已经出现的质量问题要积极的改进，落实到实处。
六、结束语
我们国家的通信工程建设处在不断的发展过程中，特征鲜明，专业性和技术性强、成本需求大等等，项目工程管理的实施，为通信工程问题的改善带来了新的机遇。
［参考文献］
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当前的多项目管理出现的比例越来越大，这就意味着多项目管理已经成为企业管理中一项十分重要的内容。多项目管理的根本目标就是保证企业项目的正常运行，从而维护企业的经济收益。在进行多项目管理时需要对企业项目的各个阶段进行详细的观察和记录，从项目的选择、评估到执行的各个过程都需要加强监督和管理，这样才能保证多项目管理的效率。
关键词：
多项目管理；理论与方法；财务视角
随着社会的发展，越来越多的项目管理开始出现在各个企业中，并且对企业的生产与经营产生了十分重要的影响，当前的企业项目管理中已经开始出现多项目管理，这就意味着企业的业务数量开始不断增加，已经由过去的项目管理转变为当前的多项目管理，多项目管理的出现对企业的运行产生了巨大影响。因此，应该引起企业的重视，只有充分把握了多项目管理的内容和要求，才能做好多项目管理工作，帮助企业获得更多的经济收益。本文的主要研究对象就是多项目管理，因此，会对多项目管理的相关理论与具体的实践方法进行具体的说明解释，以便更好地认识多项目管理。
一、多项目管理理论概述
1.多项目管理理论的发展。
随着社会的飞速发展，当前已经有较多的企业开始采取多项目管理的方法，因此出现了一大批研究多项目管理理论的学者，我国研究多项目管理的时间较短，因此成形的多项目管理理论较少，包括了质量管理、风险管理、成本管理和变化管理等目标管理理论，而其中最为主要的管理理论则是目标管理理论。下面我们将对目标管理理论进行详细的介绍，所谓的目标管理就是一种新型的现代管理手段，通过将企业的发展目标与管理现状相结合，加强对企业实际业绩的考核，制定出一定的发展目标来促使企业获得进一步的发展，这种新的项目管理方式主张将企业的管理与员工业绩相结合，通过对员工实际绩效的考核与评估来分配相关的薪酬，从而让员工能够充分明确自己的职责，积极主动地参与工作，不断提高工作的热情度和积极性，这样才能帮助企业提高管理效率。因此，目标管理从根本上来说就是将员工的个人利益与企业的利益相结合，实行一种自上而下的管理制度，保证企业员工个人需求与企业整体利益之间的一致性，这样才能实现企业与员工的双赢。而目标管理理论最大的特点就是先制定出一定的目标，将企业的整体目标分散为具体的目标给企业的每个员工，当员工完成了自身的任务时，企业的整体目标就可以得以实现。同时，目标管理理论主张对员工的实际工作绩效进行考核，这样才能给下一步的管理工作提供基础的依据。目标管理理论是将相关的理论与具体的方法相结合，不断降低项目的实施成本，保证项目的质量，从而使得项目可以顺利运行，最终实现企业的管理目标。
2.多项目管理概念。
多项目管理是针对企业多个项目的实施而言的，因此多项目管理包括了项目群和项目组合管理这些基本内容。所谓的项目群就是指企业根据当前已有的项目的相关特点进行分类，选择出同类型的项目进行集中管理，项目群的存在可以帮助多项目管理减少管理困难，给多项目管理的工作提供了基础的框架。而项目组合管理则是指企业根据自身的发展目标对有限的资源进行合理的分配，保证不同类型的项目可以分配到充分的生产要素，然后对这些项目进行优化组合，不断降低项目执行过程中的相关风险，保证企业的经济收益。由此可见，多项目管理需要全面把握各个项目的不同特征，只有这样才能保证多项目的选择、评估、考核与实施过程的顺利进行。多项目管理可以在很大程度上促进企业的进一步发展，同时也对企业的多项目管理水平提出了较高的要求，这是因为多项目管理的预期值较高，而企业的实际资源十分有限，要想保证企业多项目管理工作的顺利开展，就应该做好资源的分配与优化工作，只有这样才能借助有限的资源来扩大企业的经济收益，这才是企业实施多项目管理的根本目标。
3.多项目管理理论的重要性。
对于企业来说，多项目管理已经成为企业管理工作中一项最为重要的内容之一，多项目管理的效率将会直接影响企业的经济收益与长期发展，因此应该不断提高对多项目管理的重视。我们在实践中发现当前尽管已经有较多的企业开始运行多项目管理，但是实际的执行效率十分低下，这是因为缺乏对多项目管理的正确认识，无法很好地把握多项目管理的内容和要求，这就使得企业的多项目管理效率一直无法得到提升。下面我们将详细介绍多项目管理的相关理论，只有充分了解多项目管理的相关理论，才能结合企业的实际情况选择出最合适的管理方式，提高企业多项目管理的效率。
二、多项目管理的方法
在了解了多项目管理的相关理论后，我们会对多项目管理的方法进行相关讨论。当前存在的多项目管理方法较多：
1.优先级管理。
所谓的优先级管理就是企业的项目管理者在资源有限的情况下，根据项目的重要程度和紧急程度来选择优先实施哪个项目，因此企业在选择优先级管理方法是应该先对项目的重要程度进行划分，这样才能减少项目实施的风险，最大限度地保证企业的经济收益。2.范围变更管理。范围变更管理是另一种有效的多项目管理方法，多项目管理相比于一般的项目管理来说更加复杂，多项目管理的范围会不断变化着，这就会导致相关的管理方案和管理范围也会随着变化，无形中加大了企业多项目管理的风险，因此要根据多项目管理范围的变化及时调整相关的管理方案。
3.容量计划。
在进行多项目管理时还可以采取一种方式来实现资源分配的合理化，即：容量计划，该方法指的是在进行项目管理时要充分把握管理的目标和资源之间的关系，从而可以根据项目的实际性质来分配好合理的资源，从而不断提高资源的利用率，减少资源对项目实施的限制，而当一个项目获得相关资源时，另一个项目就会失去这种资源，因此要做好资源分配工作。
4.规划项目启动时间。
保证做到合理安排项目启动时间，这对于多项目管理来说十分必要。每个项目的性质和执行标准有所不同，因此项目的生命周期有着较大差异，在进行多项目管理时应该保证每个项目的生命周期可以得到真实的反映，这样才能帮助管理者合理分配管理项目的时间，保证和项目生命周期的一致性。
5.综合分析。
做好多项目管理中的利益相关者的综合分析工作对多项目管理来说是不可或缺的。一个项目的实施不仅会影响到企业的发展，还会对项目的利益相关者产生较大影响，项目的性质和规模将会决定其利益相关者的数量，因此在进行多项目管理时应该根据项目的实际情况来分析其与利益相关者之间的关系，从而制定出合理的管理机制。
6.人才规划。
安排专业的管理人员，多项目管理往往会涉及到较多不同领域的专业知识，这就需要相关的管理者既具备专业的管理知识，又要有着全面的知识储备，只有这样才能充分满足多项目管理的要求，因此企业应该做好组织结构的安排，保证负责企业多项目管理的是专业人才。
三、多项目管理的理论与方法契合
1.做好多项目管理的资源分配工作。
当前存在的多项目管理理论正在不断丰富，越来越多的企业开始根据自身的实际情况来选择相关的多项目管理方法促进企业的进一步发展。企业实际的多项目管理效率依旧较低，要想改变这种情况不仅需要不断完善相关的多项目管理理论，还应该将多项目管理理论和实际方法相结合，这样才能充分把握不同项目的特点和要求，结合企业的发展目标来做好对项目的分类和排序工作，根据项目的实际需要分配不同程度的资源和管理人员，加强对项目研发、实施的各个过程的监督和考核，充分明确项目的时限、目标和影响等，从而做好多项目管理工作。
2.有机结合企业的战略目标。
在进行多项目管理工作时应该将多项目管理目标和企业的战略相结合，这样才能充分体现出企业项目的性质和特点，多项目管理要求要根据项目的需求、特点的变化来调整项目的管理机制，做好对项目资源的分配工作，保证多项目管理的动态性，这样才能根据外部因素的变化及时调整多项目的管理方案，减少外部因素对多项目管理工作的消极影响。企业的战略目标对于多项目管理工作来说十分必要，这是因为我们之所以要展开多项目管理工作，就是希望可以将有限的资源充分利用，降低企业项目管理的成本，给企业带去更多的经济收益，因此要保证多项目管理和企业战略目标的一致性。
3.提高企业固定资源的利用率。
企业在运行过程中通常会遇到较多不同类型的项目，而企业的固定资源十分有限，无论是可以利用的机器设备还是管理人员都十分有限，因此企业在进行多项目管理时应该对当前存在的固定资源进行一定的统计，这样才能根据多项目管理的实际需要分配合理的资源，当前的多项目管理中各个部门的合作度较低，无法提高资源利用率，在今后的工作中应该不断加强各个部门之间的联系与合作，实现资源共享和信息共享，帮助企业提高资源利用率，从而获得更大的经济收益。
四、结语
近些年来多项目管理开始出现并且对企业的发展产生了十分重要的意义，尽管当前已经有较多的企业开始运行多项目管理机制，但是由于缺乏对多项目管理理论的全面认识，导致企业的多项目管理效率一直无法得到提升。在今后的发展过程中应该加强对多项目管理理论的研究，不断丰富当前的多项目管理理论，为企业实际的多项目管理工作提供基础的准确的理论知识。多项目管理是指将企业多个正在运行的项目相结合，选择出最合适的管理机制，不断降低管理成本、提高资源的利用效率，只有这样才能充分满足多项目管理的需要。同时，企业的资源十分有限，因此在进行多项目管理时首先应该对企业多项目的类型和性质进行全面的评估和考核，根据项目的重要程度来分配相关的资源和管理人员，还应该积极借鉴其他企业的成功管理经验，保证自身的管理效率可以不断提高。
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