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关键词：财务管理；煤电一体化；项目管理
一、W煤电一体化项目背景
W煤电一体化项目是2005年7月第二届泛珠“9+2”滇粤两省最大经贸合作项目，属云南省“十二五”“三个一百重点在建项目”，是云南省政府重点推进的火电建设项目之一，项目建设对打造滇东北能源基地建设意义重大。项目法人公司是由云南省属某能源集团、广东省属某能源集团等股东发起设立，对W项目实施煤电一体化开发，拟建装机容量为4×600MW燃煤火电机组和年产量500万吨配套煤矿。项目分二期建成，总投资约130亿元。
二、W煤电一体化项目建管模式
W煤电一体化项目实行二级管理，按照“总公司——分公司”的模式进行设立，即设立W公司作为W煤电一体化项目的法人单位，根据项目建设进展情况下设第一、第二发电厂分公司和第一、第二煤矿分公司等所属分公司。W公司定位为W煤电一体化项目的重大决策实施主体、投资主体、经营管理主体和利润责任主体。主要负责W煤电一体化项目的战略规划、资源统筹、组织协调、资金筹划及拨付、投入产出考核、企业文化建设、项目基建等工作。W公司所属各电厂和煤矿分公司的主要职责为电力生产和煤矿生产的安全生产管理实施及责任主体，成本控制及核算主体。
三、W煤电一体化项目财务管理模式
W煤电一体化项目由于投资较大，总投资约130亿元，且建设周期较长，施工难度大。在很长一段时期内，项目基建和生产经营管理工作将交叉进行，导致整个项目的建设管理和生产经营管理极为复杂。因此要构建适合于W煤电一体化项目的财务管理模式，就要从深层次的方面来分析电力行业和煤矿行业的特点，并结合其行业特点搭建一套完善的总分公司的授权控制制度体系和平台。就W煤电一体化项目来说，电厂和煤矿分公司是W公司支柱业务和核心业务的经营者。因此W公司应让所属的电厂和煤矿分公司作为一个模拟法人独立运营，以较高程度的分权(授权)给所属分公司。通过授权控制、预算管理控制、会计核算控制、审计监督等方式建立对分公司的财务管理和控制。
(一)授权管控
W公司授权所属分公司对其生产经营所需的资产进行管理，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。在资金收支管理方面，所属分公司资金收入全部由W公司进行归集，而在资金支付方面则经W公司年度、季度、月度资金平衡后拨付入所属公司开立的银行账户。所属分公司在授权范围内拥有正常情况下完全的资金支出审批权。通过这样的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，这有利于分公司根据自身的行业特点积极有效的组织好基本建设和生产经营管理。
(二)预算管控
W公司授权所属分公司管理其资产，对应的责任是通过经营所管理的资产实现利润，因此W公司应建立事前的预算管理控制制度，通过年度财务预算或签订目标责任考核书的形式向分公司协调确定利润考核目标，以量化规范W公司对所属分公司权责利安排，分公司应据此编定电力或煤炭销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到部门和工区、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系。
(三)会计核算管控
W公司对分公司应建立一套统一完善的对所属分公司实施事中的会计核算和控制制度，所属分公司具体的一些会计业务核算管理可结合行业特点和自身实际进行开展，这就保证核算基础的一体化，同时又充分体现出煤矿与电厂的不一样。W公司总部只负责项目基建核算和总部费用支出核算、投融资管理、利润核算、财务报表合并及对所属分公司财务部门业务指导等工作，所属分公司则以大车间模式进行独立核算经营。通过会计核算一体化让所属分公司的会计信息真实及时有效的传递上来，为W公司作战略决策提供重要的会计信息。
(四)审计监督管控
W公司应建立健全对分公司的财务审计制度，形成对分公司事后的审计监督制度，对分公司的审计监督应包括工程审计、会计审计和预算审计三个方面。通过审计规范所属分公司的经营管理及财务管理工作，确保项目管控有序高效。
四、结论
煤电一体化项目是指煤矿和电厂由同一投资方出资建设，在建设过程中统筹考虑煤矿和电厂的相关设施，避免重复建设。在项目建成之后，煤矿和电厂统一管理，燃料价格稳定，发电成本低，有利于竟价上网，电厂、煤矿运行更加可靠、高效。因此要如何体现出煤电一体一体化项目的优势和核心竞争力来，就要以财务管理为中心，建立一套适合于W煤电一体化项目所特有的财务管理模式和体系。进而让W公司和所属若干的分公司进行科学的逐级责权利安排，同时保证各级责、权、利安排的明确、有效，目标的尽可能量化，有效的权责利对等。进而使电厂、煤矿的生产运行更加安全可靠，经济效益良好，核心竞争力得到快速提高，最终实现电厂和煤矿双赢的局面。
财参考文献：
[1]孙立兵.关于循环经济的煤电一体化战略探索[Z].产业与科技论坛，2013(12)，13.
[2]锁良晨.煤电一体化项目评价方法研究[J].西安科技大学学报，2013.
[3]李沁.对煤电联营模式的初步分析和探讨[J].煤炭企业管理，2006，06.
关键词：一体化；全过程；项目管理；大型产业园区
中图分类号：TL372文献标识码： A
1 前言
随着社会的发展和科技的进步，现代建设项目规模越来越大，工程内容和功能越来越复杂，系统性越来越强，技术要求越来越高，而建设周期越来越短，这就使业主在项目建设过程中面临着远比过去复杂的技术、经济和管理问题，急需社会化的专业机构运用现代化的技术和科学的管理知识以及长期积累的经验，为其提供集经济、技术和管理等专业于一体的全方位、多层次、宽领域的全过程工程咨询服务，从而保证建设质量和建设进度，节约投资并提高投资效益。
全过程项目管理不仅是业主的需求，也是我国政府力推的工程咨询行业发展方向。2010年，国家发展和改革委把开展工程项目全过程管理作为工程咨询行业重点发展的业务，列入我国第一个工程咨询业六年发展规划纲要。纲要指出：各级政府发展改革部门及相关部门要根据投资体制改革要求，借鉴国际工程管理惯例，积极推进工程咨询管理体制、机制的改革。工程咨询单位要加快熟悉工程项目管理规则，大力加强工程项目策划、准备、实施阶段管理能力建设，努力提高工程项目全过程管理水平，积极开拓国内外工程项目管理市场。鼓励各类投资主体选择具有工程项目管理资质的工程咨询单位，以全过程管理方式实施项目建设。
本文以北京中咨海外咨询有限公司在北京文化硅谷项目实施的一体化全过程项目管理为实例，对管理模式进行分析，提出适合大型综合性产业园区的项目管理新模式，从理论上为大型复杂园区建设项目的管理模式提供借鉴。
2 一体化全过程项目管理概念
一体化全过程项目管理的概念有两个层次，即“一体化”和“全过程”。
2.1 一体化项目管理
一体化是指多个原来相互独立的实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。项目管理一体化是业主与项目管理公司组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
2.2 全过程项目管理
工程项目投资建设周期通常可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。全过程项目管理就是专业咨询机构为业主提供全部四个阶段的咨询服务，即从建设项目前期策划、立项、可行性研究、招投标（包括设计、施工、采购等）、勘察设计、工程管理到交付使用运营后评价的全过程集约化咨询服务。全过程工程咨询业务不是分头分段地完成建设项目的全过程，也不是各阶段业务的简单叠加，而是将各阶段的业务能力整合到一起，着眼于业主委托项目的总体价值，对项目建设的各个阶段或整个过程进行优化。开展全过程工程咨询业务，要突破各阶段业务分散运作的情况，整合前期咨询、造价咨询、招投标咨询、设计咨询及项目管理等方面的人员力量和组织力量，形成完备的业务链，从而为业主提供更多价值的服务。
2.3一体化全过程项目管理
一体化全过程项目管理综合了“一体化”与“全过程”的项目管理理念，是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。它是指工程项目管理咨询公司受业主方委托，按照合作协议，与业主共同组建一体化项目部，实施工程项目全过程管理的项目管理模式。
一体化全过程项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与业主在各方面资源优化配置，而且对项目建设的各个阶段进行统筹规划和管理，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过专业化管理手段为业主带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。
3 一体化全过程项目管理的优势
（1）一体化全过程项目管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；
（2）业主和项目管理公司通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；
（3）一体化管理项目部可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；
（4）业主可以直接利用项目管理公司人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；
（5）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理公司，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；
（6）利用项目管理公司的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；
（7）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，业主参与人员可以从项目管理公司得到项目管理体系化知识；
（8）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。
4 案例分析
4.1 项目概况
北京文化硅谷项目是在北京市房山区投资建设的综合性大型文化创意产业项目。项目总用地2400亩，总建筑面积176万平方米，投资约137亿元人民币。主要建设内容为青少年数字体验中心、文化企业总部基地、演艺中心、文化创意服务中心等。项目于2012年3月15日破土动工，计划于2015年7月建成投入使用，是北京市的重点建设项目。
我公司从2010年项目前期决策策划阶段开始介入此项目，因为咨询服务质量好，业主决定委托我公司进行该项目的一体化全过程项目管理咨询服务。
4.2咨询服务内容
一体化全过程项目管理实施依据是业主与项目管理公司之间的合同。根据我公司与业主签订的合同，一体化全过程项目管理咨询服务的主要内容有：项目策划、项目前期咨询报告的编制、前期管理、工程设计、设计管理（含设计优化）、招标、投资管理、合同管理、采购管理、文物古迹管理、施工管理、组织竣工验收等。合同中约定我公司代表业主对工程项目进行质量、进度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任，协助业主实现工程建设的各项目标。
4.3组织架构
一体化项目管理组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在本项目中，业主与我公司以合同为纽带，形成双方二位一体的管理模式，全面负责工程建设管理。管理团队人员本着“精干、高效”的原则，根据管理职责划分分别由双方选派，按照约定岗位职责开展相关工作，并遵守联合管理团队制定的各项管理制度。
本项目由业主方与我公司人员共同组成项目建设指挥部。指挥部分决策层与管理层。决策层由领导小组、总指挥1名、常务副总指挥1名和4名副总指挥构成，管理层设10部1室：策划运营部、项目前期部、技术管理部、设计管理部、工程管理部、HSE部、招标采购部、合约预算部、财务部、法律事务部和综合办公室。领导小组由业主方董事长与我公司总经理组成，对项目组进行监督指导；总指挥为业主方代表，对整个项目负责并对业主方领导报告；常务副总指挥是我公司长驻现场的副总经理，对一体化项目管理组的具体实施工作负责。4名副总指挥由1名业主方人员和3名我公司人员构成，分管不同的职能部室。各职能部室的管理人员和工作人员由业主和我公司人员共同组成。在进行工作时，双方人员达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与公司人员之分，实现了人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。整个团队通力合作，实现项目高效推进。
4.4取得的效果
北京文化硅谷项目参建单位多、规模大、投资大、进度紧、变化大、问题多、突发事件多，工作量大。实施一体化全过程项目管理，项目组形成了科学规范的管理体系，提高了管理效率，加快了部分阶段的实施进度，节约了投资成本，保证了工程质量。对业主而言，由于我们在前期策划当中的参与和协助，为业主投资决策提供了依据，使业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。由于项目组对前期阶段工作进行统筹规划，积极协调各方面关系，确定实现目标，制定进度计划，优化关键线路，使得项目立项审批的时间大大缩短。在没有完整设计要求和条件，策划、工艺内容屡屡变化的情况下，通过实施设计管理工作最大限度保证了项目的实施进度。项目组通过一些合同谈判、造价控制、设计优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来了可观的直接成本的节约。同时，业主方也锻炼了队伍，学习了系统的项目管理方法。对我公司而言，提高了公司的项目管理水平及自身队伍的业务素质和管理能力，均衡带动各业务板块的发展，壮大了公司实力，增强了我公司在同行业的竞争力。
关键词：项目管理；工程监理；一体化模式
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
2012年笔者所在项目监理部进入西安市某开发区，承担一项场馆工程的监理和项目管理工作。通过工程监理与项目管理一体化的实践，笔者深刻感受到工程监理与项目管理一体化模式较原有管理体制的不同，以及两者之间的优缺点。
1 项目的前期设计、成本、采购、及施工管理
1.1前期设计管理
本项目主要是为各类企业提供展示、展销服务的展示场馆，包括一个3层的展示中心和18层的配套办公楼，建设单位已委托某设计单位进行方案设计，项目监理部进入后的第一项工作就是组织进行设计方案的初审。
项目监理部在已编制的总进度计划的基础上分解出设计工作进度计划，然后在经过对地块原始地貌的测量（地块呈现东高西低，原始地貌东西高差最大达8.9米）和与建设单位进行沟通落实项目具体的使用功能和要求后，组织专业人员进行会审。通过会审，在设计方案协调会上提出包括展示中心柱网尺寸7*7m不满足展示运营的实际需求建议改为8*8m、地下室结构层高4.5m过低建议改为5.5米、展示中心主入口处自动扶梯方向改为南北向利于人群通行、消防疏散楼梯设置数量不满足消防要求、各层卫生间设置位置及数量低于规范对公共建筑的要求、室外环道未闭合不满足消防要求、配套办公楼层高及设备用房位置调整等相关意见。
项目监理部在前期设计管理过程中充分发挥自身优势，将曾经在施工过程中遇到的各类设计问题作为案例应用到管理中，尽量减少由于设计失误或不合理导致设计进度滞后以及减少施工过程中因设计原因产生的返工及签证。
1.2 成本管理
项目的成本管理的重点是尽可能的确保在批准的预算范围内完成本项目的全部建设工作。因此项目监理部依据公司其他已完工程和在监工程的成本控制经验，对本项目计划工期内成本变化的各个风险因素进行定位、分析，预测这些风险因素对工程成本的影响程度并制定相对应的控制措施。
在本项目中，由于地块东西方向高差较大，项目监理部将土方平衡列为设计阶段重要的成本风险因素。因此，在对设计方案会审时，由成本管理人员直接参与，发现设计初稿中对地块原始高差未做过多考虑，其带来的直接后果是土方开挖量与外运量大幅超出成本控制目标。项目监理部就此与设计方进行沟通，设计方经初步验算确认属实后对整体设计方案进行了优化，从而避免了建设工程成本无谓的浪费。
工程量计量与变更是施工阶段重要的成本风险因素，项目监理部直接参与合同的起草与谈判工作，对合同中的合同价计算，合同价调整、付款方式等一系列涉及到成本问题的内容进行把关，通过对合同内容的约定确保减少施工过程中因各种原因出现的索赔、签证。在施工过程中，项目监理部通过严格依据合同约定，建立工程量计量复核制度、工程款支付制度、甲供材料进场与库存复核制度、阶段性成本控制评价制度等相关制度并严格予以执行。
1.3 采购管理
本项目的投资来源主要为国有资金，项目监理部依据《招标法》、《政府采购法》、《陕西省政府采购目录及采购标准》等法律、法规及相关规定为建设单位编制了本项目的采购清单。采购清单分服务采购、工程采购、货物采购三大块，同时结合已有工程管理经验编制了采购进度实施计划。通过编制的采购清单和实施计划，明确了招标方式、招标内容、招标时限。
招标阶段项目监理部依据编制的采购进度计划向已委托的招标结构下达采购计划和采购要求，并安排专人全程参与考察、预审、开标工作，协助建设单位确定中标人。在货物采购的招标过程中，项目监理部对门窗材料、墙地砖、管材、五金配件等材料采取封样制度。
施工阶段项目监理部对采购的货物进场严格进行把关，一方面是与封样进行比对，一方面是以合同为依据组织建设单位、施工单位对进场时间、规格、数量进行三方联合验收，确保所有进场货物都符合国家标准。
1.4 施工管理
施工阶段的管理是项目管理的核心阶段，项目监理部依托自身监理工作经验的优势，全面分析施工阶段质量目标、进度目标、投资目标、安全目标中存在的风险因素，并提前制定了相应的管理措施。
例如对质量目标、进度目标，项目监理部进行有效的结合管理，通过管理周报、管理月报、监理月报的形式对每月的质量情况、进度情况采用进行分析，当发现出现偏差时，及时提出整改意见，协调相关各方采取纠偏措施。对于安全目标，项目监理部分析不同施工阶段的安全风险特点，组织参建各方组成联合检查小组形成周检、月检的工作制度，有针对性的进行安全检查，对检查结果以安全检查纪要形式下发，对存在安全问题的单位下发《监理工程师通知单》限期进行整改并复查。 投资目标项目监理部利用各类报表形成系统的数据资料，运用赢得值原理图进行阶段性成本控制评价工作，比较工程每一阶段的实际支出额与计划成本额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。
2工程监理与项目管理一体化模式的优势
本工程项目目前仍处于施工阶段，施工进度、施工质量、投资、安全等各目标均处于受控状态。通过实践，工程监理与项目管理一体化模式的优缺主要表现在以下几点：
2.1与单独的项目管理、工程监理相比，一体化后对整个项目的管理能做到一次介入，管理工作及时到位，杜绝了由于进场时间不一致导致的管理延时和间断；
2.2监理企业长期施工现场监理经验，使得在项目管理前期阶段对建设全过程中各类风险因素特别是技术风险的判断、分析中有着得天独厚的优势；
2.3单独的项目管理和工程监理由于看待问题的角度不同，经常出现无法协调一致的现象，尤其是在进度与质量、进度与安全出现矛盾时这种情况极为常见，其后果往往就是施工现场管理混乱，发生问题后互相推诿、扯皮。一体化后管理工作的效率因减少了互相推诿、扯皮现象而得到提升；
2.4信息资料收集工作不会出现盲点；
2.5人力资源的高效利用减少了管理成本的支出，同时管理职责更加明确；
2.6工程监理与项目管理一体化模式需要建设单位对监理单位的充分相信与授权，对于项目经理（总监）、建设单位管理代表提出了要具备能在更高层次上驾驭项目的能力。否则，就会导致项目建设回到原有的业主、监理、承包商三方分立的窠臼，失去了一体化模式初衷和其相应的管理成效；
2.7目前监理企业的监理从业人员在技术专长和现场管理上都具备了相应的能力，但是在一体化模式中往往体现出无法适应的情况。其原因主要是管理能力仍局限在原有的监理要求范围内，对于管理的知识贮备不足，无法正确的应用管理分析工具和管理软件。这些缺失往往会导致建设单位对项目管理的成效提出疑义，恶化相互之间的信任，甚至是对一体化模式的否定。因为，监理企业如何培养高素质能力的复合型管理人才和配套相应的内外部管理制度是工程监理与项目管理一体化模式能否继续前进所面临的重要问题。
3结语
[关键词]现金流管理；房地产项目现金流；一体化
一、引言
从宏观环境来看，由于金融危机的蔓延影响到实体经济，房地产业是受到金融危机冲击较大的行业之一。伴随经济危机的到来，成交量和房价大幅度下降，房地产业陷入低迷，房地产企业的资金链也紧张起来，有部分房地产企业已经出现资金链断裂的情况。房地产业作为资金密集型行业。如何获取项目开发所需的大规模资金已成困局。
从房地产企业自身来看，房地产企业的管理层缺乏对现金流管理的重视，往往将利润最大化作为企业发展的目标，忽视了对现金流的管理。在项目运作过程中，对整个项目的现金流，前期没有科学合理地预测；对资金的来源和利用、资金缺口及融资途径等，缺乏可行的计划。更谈不上对计划的严格执行；在项目实施过程中，也往往是“拆东墙补西墙”，对资金需要量及融资风险缺乏科学地认识和规划，忽略了资金的时间价值管理和资本结构的合理性，使企业陷入过度负债经营的恶性循环之中，不可避免地增加了融资成本和经营风险。
通过对房地产企业面临的宏观环境和企业存在的现实问题的分析，资金成为房地产企业的首要问题。如何获取足够的资金进行房地产开发，如何合理运作开发资金实现价值最大化等的资金管理问题，成为房地产开发企业管理的核心。
按照项目的进度，房地产项目可以分为项目的决策阶段、项目的实施阶段和项目完成阶段，不同阶段对现金流的管理又提出了不同的要求，如何安排好这三个阶段的现金流也是目前房地产企业面临的重大问题。
二、房地产现金流一体化管理
房地产项目现金流包括现金流出与现金流八。房地产项目总投资是现金流出的主要组成部分，包括开发建设总投资和经营资金。开发建设总投资是指在开发期内完成房地产开发产品建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。房地产开发企业现金流入主要包括房地产产品的销售收入、租金收入、土地转让收入、配套设施销售收入、自营收入、自有资金、长期借款、短期借款、回收固定资产原值、回收经营资金等。
房地产开发流程大致分为三个阶段：决策阶段、实施阶段和项目完成阶段。决策阶段主要包括寻找投资机会、提出设想、进行可行性研究和项目定位等活动；实施阶段主要包括项目建设、销售或经营等活动；项目完成阶段存在两种可能的情形，即项目实现既定目标或项目以失败而终止。对应房地产开发流程的三个阶段。房地产现金流也相应划分为：决策阶段现金流、实施阶段现金流和项目完成阶段现金流。
(一)决策阶段现金流管理
决策阶段现金流主要解决投资决策，土地报价、方案调整等问题。
1般资决策。项目建设是否可行，是否具备盈利能力。项目投资计划是否科学合理?这些都是开发商最为关注的问题。也是决定项目启动与否的关键所在。项目现金流分析可以为开发商进行决策提供有效依据。在这一阶段，可以依据现金流量图(如图1)计算出项目净现值、内部收益率、投资回收期等指标，从而确定该方案是否可行。
2 土地报价。随着土地出让和使用制度的不断完善，土地竞争越来越市场化，土地资源的竞争加剧。房地产企业可以通过预测编制该项目的现金流量图，根据贴现现金流量法推出能够接受的土地最高报价。
3 方案调整。对房地产开发项目的方案进行调整修正，缓解资金压力、有效控制风险，使得现金流相对比较平缓地波动。
因此，决策阶段的现金流管理主要是围绕这一阶段现金流的图表编制、运用、决策、修正等核心阶段，表露有关项目的可行性、赢利性、可实施性等信息。其现金流管理过程，包括现金流信息载体的形成，以及信息的分析、加工、过滤、行动，修正现金流管理模型，再进入下一个管理循环(见图2)。另外，决策阶段现金流管理，不应该只停留在静态指标计算、表述和决策上，而应审视沿着项目开发时间轴上的现金流向、流量和流点，利用动态信息进行过程控制，及时调整战略决策和战术保障。
在决策阶段现金流管理过程中，应该做好以下工作：
1 编制小组成员至少应包括图中职能部门，或设置专职部门和人员与上述部门保持顺畅沟通，实现最大程度的信息对称。
2 现金流模型的编制依据包括项目定位报告、成本经验数据、施工进度预测、销售预测、项目管理模式等。
3 现金流管理模型建立在各种预测和经验判断之上，不确定性和可塑性大，对各种信息分析、加工、过滤及行动应及时反馈到现金流模型的调整中。
(二)实施阶段现金流管理
实施阶段的现金流出主要是房地产开发成本，即房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为土地费用、前期工程费用、基础设施建设费、建筑安装费用、公共配套设施建设费、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用等。通过将实际发生的成本构成与投资决策阶段成本预测相对比，可发现项目实施阶段现金流流出的信息误差。销售收入是现金流入的主要组成，通过将销售实际执行情况与计划对比。可发现项目实施阶段现金流流入的信息误差。
项目实施阶段现金流是由最初投资决策阶段预测的现金流模型，经过开发活动的不断修正，逐步发展成形。如图3所示，在项目实施之初，是实施阶段现金流与决策阶段现金流可能存在较大差异，随着项目进度的不断推进，这种差异逐渐减少。
因此，在项目实施阶段，一方面需要进行成本控制，就是要在项目开发的全过程中。始终对比项目决策阶段现金流和项目实施阶段现金流之间的成本差异，对上述全部成本构成要素进行规划和控制，从而确保实现项目开发利润最大化的目标；另一方面，房地产开发企业通过预售解决资金缺口问题。通过促销以加快项目销售、加速资金回流。通过控制成本和加速回笼资金使得现金流入与流出的波动趋于平稳。
(三)完成阶段现金流管理
项目完成阶段现金流是房地产开发项目实现既定目标后(针对成功的房地产开发项目而言)，或者房地产开发项目的现金流终止后(针对失败的房地产开发项目而言)。所形成的现实的现金流。
完成阶段现金流管理主要是对该项目的总体完成情况进行评估，从而总结相关的经验，为下一个项目的开发提供宝贵意见。这一阶段，开发商应该明确完成阶段现金流管理的具体对象、管理目的及具体要求，组建一个项目后期的现金流管理评估小组或设置相应的专职人员，深入调查，收集资料，采用定量和定性的完成阶段现金流分析方法，针对问题深入地研究，并编制完成阶段现金流评估报告，将分析研究的结果进行汇
总、整理，编制出项目后评估报告。
因此，完成阶段现金流管理通常皮包括以下几个方面：
1 现金流管理的目标评估
现金流管理的目标评估就是通过计算房地产开发成本和开发收入，沿着开发时间轴考核房地产开发项目全部现金流，将项目实际产生的经济、技术指标与项目决策时确定的目标进行比较，检查项目投资决策是否合理，项目是否达到了预期目标或目标完成的程度，从而判断项目是否成功。
2 现金流管理的过程评估
房地产现金流管理过程是现金流信息不断出现、不断被发展商利用的过程。现金流管理的过程评估就是对整个房地产开发过程的现金流管理效率进行总结，根据现金流管理的作用和结果。仔细回顾和检查现金流管理的各个环节，对现金流管理效率做出评价。现金流管理的过程评估内容通常包括：决策阶段现金流的流向、流量和流点是否科学合理；项目实施阶段对项目收支是否有周到的记录和经常性核算，并编制实施阶段现金流；在实施阶段的危机管理制度是否可行，应对危机措施是否有效等等。
3 现金流管理影响因素评估
现金流管理的影响因素评估工作是在完成现金流形成阶段开展的。即对现金流管理的所有实际影响因素所进行的评估，据此判断项目现金流管理决策目标的合理程度和完成程度。这些因素通常包括：
(1)宏观因素，包括项目所处宏观经济、政治、社会发展环境、物价波动、房地产业发展环境等；
(2)地区因素，包括城市发展方向、城市管理体制变动、城市规划方案变动、区域房地产业的发展环境、房地产业市场供求等；
(3)项目外部因素，包括项目自身周边交通条件、拆迁状况、周边配套环境、潜在客户分布、目标客户需求偏好变动、地质条件、气候特征、承包商的承建能力、供应商供货能力等；
(4)项目内部因素，包括发展商的组织架构、管理体制、管理团队、融资渠道、方案设计、材料采购能力等。
三、结论
因此。房地产现金流一体化管理，就是立足于完整的房地产开发链条，将开发活动按时序划分三大阶段(分别对应于决策阶段现金流，实施阶段现金流和完成阶段现金流)，并深入研究各阶段现金流特征和现金流管理问题的基础上，综合考虑三阶段现金流管理的特征、时效性、管理要求及相互关系，做到房地产项目现金流管理的全面化、整体化和系统化，从而提高资金的使用效率，保障房地产开发企业的现金流稳定。
房地产现金流一体化管理思想的要点集中体现在：
第一，树立一体化的管理意识。项目管理人员在以现金流为工具的项目管理过程中应具有全局、全过程、动态的管理意识。在前期阶段，对项目预期现金流的编制和投资决策的调整，必须充分预测和估量将来项目实施中的项目环境要素的变化趋势，如前述的宏观因素、地区因素、项目外部因素、项目内部因素等；项目管理人员要做好决策阶段现金流和实施阶段现金流管理的衔接。
【关键词】通讯工程 一体化 项目管理 组织管理模式
一体化项目管理的重要是对人力资源的有效管理，从而使得网络工程的各方面运行效率得到大大的升高，使得企业的经济效益有所提升。现如今对于工程管理的难度系数越来越大，在这之中，通讯工程显得尤为突出。而这就需要我们加大对通信工程项目管理上的不足之处加以改善，从而使得通信工程的管理的组织模式在社会主义市场经济下的猛烈竞争下长期拥有强大的竞争力。通过对管理人员的素质培养，以及对不适当的招标模式进行改善，以解决通信工程项目管理的组织模式下所存在的问题。这这些将更好及有效的加大发展通工程项目管理的组织模式。
一、一体化管理模式的概论
近些年中，在我国各大报刊中常常见到一些项目事故的发生，即使有一部分的项目管理人员采用了很多的项目控制方法，但这其中所能起到的作用并不明显，仍旧存在着许多问题，而且这一问题有很大一部分都直接或者间接的与项目的控制方面存在联系。
（一）一体化管理模式中存在的问题
第一，在项目的执行过程中一般会缺少对项目的管理理念，另一方面是项目虽然存在监管理念，但是在项目的各方面控制相结合的能力比较弱。第二，在项目的控制过程中，控制者只单单注重项目和经济环境之间所存在的联系，而在对于社会效益以及生态效益方面没有足够的重视，使之项目在实施的过程中存在相对应的问题。第三，随着时代的发展，我国的各类企业在项目管理方面已经拥有一些较为有效的管理方法，但是在外部的影响，制度建设以及项目的管理水平的影响下，导致这些方法不能有效的实施，得不到应有的效益。
（二）通信工程一体化项目管理模式概述
一体化是将业主和项目管理承包商的优势相互集合而成。譬如，业主在其功能，工艺以及政府的审批方面都具有一定的优势，并将这些优势与项目管理承包商在经验，管理体系以及人力工具资源等优势相互结合，而这必将对项目的工程建设带来事半功倍的效果。一个完整的项目在实施的计划以及一系列完整的执行体系下正常运行，使全部的工作人员按照此程序去执行工作，从而实现程序、体系的一体化。一体化项目的管理将会使项目统一进行，使各专业间拥有充足的交流以及互动，使之成为一个多方操作的单元。
而在通信工程方面，交换工程，WLAN共程以及宽带接入工程，无线工程，传输工程和前期配套工程将实现项目一体化管理。并对无线工程，传输工程，交换工程以及前期配套管理的日常管理工作进行整体策划，并协调管理工作。管理人员需对交流，无线，传输，配套资源进行核实对证，从而达到网络建设需求以及运营商的市场发展，从而使工程建设拥有其目的性与效应性，使得提高通信工程的整体建设的进度，按照计划有效的实施，使得工程项目高效完成。
二、通信化建设一体化管理组织模式的发展
（一）一体化管理过程
项目规划：首先对项目工程的任务进行分解，派发各类专业负责人，并制定出整体的网络项目规划，使各专业负责人协同制作年度与月计划书，并通过一体化管理模式，消除各类专业由于建设计划不一致所产生的问题，以免引起工程建设进度受阻的情况发生。与此同时，前期规划中有监管人员的参与，则将使监管人员提高对整体网络构架的了解。并使监理单位在实施阶段发挥更高更有效的作用。
（二）项目的实施
监理单位各专业工作人员共同制定各类工序的实施方案，并且通过一体化项目的管理，各类专业制定针对性的计划书，在实施的过程中保持一致性，使其发挥出工程建设的最大潜力，以致使工程建设的效率有所提高，由于监理单位内部处理了工程建设之间的协调问题，减少了工程人员的复杂的请示汇报过程，从而降低了工程管理人员的责任，使专业间协调效率增大。
（三）项目管理的反馈
为保证一体化项目管理体系可长期进行，则需要在一体化管理中引进各种反馈，其中主要内容如下：①为保证工程顺利的实施，实现定期对整体项目的进度以及质量，资金等方面的监查。②对于项目工程进行如期例会，对各个区域的专业负责人对其管理的区域的进度以及出现的问题进行归纳总结，并对所提出的问题给予合理有效的解决方案，从而保证工程的可持续行进行实施。
三、结束语
通信工程管理项目一体化管理组织模式对于传统模式对设计项目的分专业管理的信息传递方式得到了有效的改善，以及提高对通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的应用价值。本文通过对通信化一体化项目管理模式进行深入的探讨与剖析，从而增大我国通信工程一体化管理模式应用效率。
参考文献：
[1]池晨.初讨一体化的通信工程项目管理组织模式[J].经营管理者，2015，（10）.
一、项目管理概况
（一）项目管理的内涵。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理与传统的部门管理相比，最大的特点在于，项目管理注重综合性管理，且项目管理工作有严格的时间期限，项目管理贯穿于项目的整个生命周期，对项目的全过程进行控制。
（二）项目管理的发展。项目管理作为一种管理活动，其历史源远流长。到上世纪80年代末，项目管理被公认为是一种有生命力并能实现复杂企业目标的有效管理方法。至此，项目管理对传统管理模式提出了挑战，并已具有广泛的应用基础，在管理界也得到前所未有的认可，备受推崇。
二、高校文档一体化工作项目管理的导入
高校文档一体化管理还存在诸多问题和不足，如组织形式僵化，人员配置不合理、管理效率低下，资源浪费严重，信息沟通不畅，成本及过程缺乏控制，验收及后评价形式单一等。从项目管理理论应用领域的多元化发展角度出发，在高校文档一体化管理中导入项目管理理论，从而规范管理行为，优化资源配置，加强人员管理，强化信息沟通，突出高校文档一体化管理的结果和后评价，为进一步提升高校文档一体化管理的质量和效率开辟新途径。
三、高校文档一体化工作项目管理的构建与实施
（一）文档一体化项目规划论证管理。基于项目管理的高校文档一体化管理实践中，必须严格执行国家和部门（行业）的有关法律法规、标准规范，同时规范和完善校内文书档案管理制度，加强文档一体化管理项目的调研和论证，制定统一的业务标准和规范，强化校内文件和档案管理的标准化、规范化、科学化，尤其要加大对电子文件的规范和管理力度，制定电子文件归档管理制度，严格统一和规范揭示电子文件内部、外部特征的各项数据信息。
（二）文档一体化项目实施控制管理。
1.组织与人员管理。现代项目管理学认为，组织是一切项目管理活动成功的基础，高效运作的组织形式对于高校文档一体化管理来说至关重要。文档一体化项目作为一项复杂的系统工程，宜采用矩阵式组织形式，由校长担任项目总经理，各中层主要负责人任项目经理，从而有效地整合资源，加强沟通，充分发挥项目团队成员的主观能动性，使人尽其才，才尽其用。
2.时间与进度管理。高校文档一体化管理涉及面广，专业化程度高，必须从组织结构、时间进度、人力资源管理、质量管理、风险管理、前端控制等方面进行前瞻性和科学合理的设计与管理。如时间管理，以一个自然年度为界，要细分到每一个月、每一周完成哪些工作，什么部门在什么时限内完成等；要落实任务，厘清责任，并以书面形式确定并发放到每一个责任人手中；要在计划执行过程中，加大监督检查力度，确认进度与计划是否一致，如有偏差，及时查找原因或调整原计划，并采取必要的补救措施，确保项目的如期完成。
3.前端控制管理。文件生命周期理论揭示我们，现行文件的管理质量直接决定着档案管理的成败，它要求文书、档案部门或人员必须积极进行文件的前端控制，从而确保档案自身及其管理的质量，避免重复劳动。进而言之，文档部门或人员对文件实行前端控制，本身就是现行文档一体化管理的实现途径和重要体现，可以消除因现行文件管理不善而导致档案部门得不到完整档案的弊端，也可避免因现行文件管理质量低劣而导致档案部门重新整理的浪费。因此，在项目实施过程中，强调文档部门或人员一定要提前介入、主动介入，积极实施前端控制和业务指导。
4.风险管理。任何项目的实施总会有意外发生，再好的计划也难保万无一失，因此在文档一体化项目管理中要有风险意识，实施风险管理。所以，项目经理要把注意力高度集中在项目控制与风险管理上，要组建一支精干高效的项目团队来实施计划，并对项目实施中的风险和干扰因素做到防患于未然，以避免和减少损失。
（三）文档一体化项目验收和后评价管理。项目的验收和后评价是指对本年度文档一体化项目管理的目标、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统、客观分析，也可理解为对管理进行管理。通过对文档一体化项目验收和后评价，确定项目预期目标是否达到，规划是否合理，效益是否体现，从而总结经验，吸取教训，完善制度，在下一个自然年度的文档一体化项目管理中予以改进和借鉴，周而复始，持续优化，使得文档一体化项目管理工作不因人员变动而改变，进入常态化运行轨迹，实现螺旋式上升的良好态势。
在一体化项目管理中，各种管理制度均进行了调整优化，从而使得整个一体化体系也得以科学的健全完善。在管理模式中，巡检主要是指由工程总负责人组织安排人员进行工程巡检，对其建设施工进度、投资成本、施工质量等多方面工作进行巡检管理，从而有效确保整个工程建设的顺利进行，各工作的巡检频率为：工程进度巡检每周一次；投资质量巡检每月一次。另外，在工程例会中，组织各管理区域负责人对各负责工程进度、存在问题具体状况进行汇报，对其原因进行分研究，并制定出有针对性的解决办法。
二、一体化的通信工程项目管理组织模式的应用建议
2.1加强协调沟通，提升管理效率
在一体化管理模式的实施中，各个监理部门需加强彼此之间的协调沟通。如果出现一些细微的矛盾冲突问题，则应及时运用一个耐心、认真的态度予以解决。在传统的监理工作中，各单位之间存在问题的协调处理通常是交由建设管理人员解决。而当实施了一体化管理模式后，各个区域、项目的总控制人员便需承担起监理部门的协调责任。具体表现在于各区域、项目的无线设备管理负责人员需对自身负责范围内容的事务协调工作进行负责承担。如果在一个区域中，存在多个监理部门各自负责不同专业事务的情况，就需从其中选出一家建立单位进行总控，其它监理部门对其予以帮助支持。
2.2应用设计支撑系统，健全完善管理体系
所谓一体化设计支撑系统主要是指建设、建立、设计单位通过此软件平台，对相关信息数据进行传输、反馈及决策的制定实施。此支撑系统的建设应用对于一体化设计项目具有极为重要的意义。支撑系统的主要建设目的是通过大量信息数据的传输帮助各单位的负责人对整个工程建设状况全面掌握了解。此时便需要进行各单位负责人信息传输载体的建立，此承载体可以为项目控制表单。控制表单的建立使得无论是建设、监理还是设计部门都可以对整个项目的建设进度，处于哪个环节清楚了解，对工程建设进行全面跟踪。与此同时，监理及设计单位也可将工程建设进度作为依据，对下一步的施工工作进行提前安排，在第一时间对工程进行管理。
三、结语
关键词：通信工程；项目监理；一体化监理
Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.
Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
1．引言建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。2．通信工程项目管理
多年来，通信工程项目管理尤其是专线网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式。工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照传输接入专业、集成专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。
近年来，国家在宏观政策把控上，对通信工程项目管理提出了更高的要求，由于国家政策的导向、企业生存发展的需要，迫使监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了降低管理成本、提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用一体化合成作战的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。
3.一体化监理体系的构建
3.1一体化监理定义
一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。
3.2一体化监理的主要优势
3.2.1内外部的组织协调更紧密
一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。
3.2.2 监理内部人员素质提升
通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。
3.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率
当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。
3.2.4 一体化监理的构建要素
在驻地网一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。
驻地网一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。
4 一体化监理的实施
监理的职责包括四控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制、投资控制和安全控制，合同管理和信息管理及组织协调。
4.1 施工准备
4.1.1协助设计查勘
协调设计查勘工作的入场、实施;协调解决查勘现场的问题;填写查勘工作签认。
4.1.2协助设计会审
参加由建设单位组织的设计技术交底会，对设计技术交底会 议纪要进行签认。熟悉设计文件，并对图纸、概预算表和设计文件中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。
4.1.3 施工组织审查
审查施工单位报送的施工组织方案，提出审查意见，签认后报建设单位。审查施工单位现场质量管理制度、技术管理制度和质量保证 方案，确定能够保证工程项目施工质量时予以确认。审查施工人员专业资格证和上岗证。
4.2开工准备
审查施工单位提交的开工报告，确认施工许可证、施工人员、 施工工具和主要工程材料已落实。确认施工组织方案已获监理批准，具备开工条件，签发开工条件确认，并报建设单位。协助建设单位主持召开开工会。
4.3质量控制
关键词：机 电安装工程；项 目 管理 信息化管理
中图分类号：F407文献标识码： A
引言
施工项目管理控制是一项多层次、全方位的管理与控制，工程的质量好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的体现。只有做好施工项目的管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理结果，故搞好施工项目管理工作至关重要。
一、机电工程项目质影空制的原则
（一）质量第一
在机电工程项目建设中，存在三个建设目标:投资目标、质量目标和进度目标，但值得注意的是，这三个目标当中，最为关键的还是质量目标，只有保证产品质量，投资者才有可能得到收益，只有保证施工质量，才有利于完成进度目标。
（二）以人为本
在机电工程项目施工当中，整个施下讨程都有人的参与，因此，人员控制具有非常重要的作用。在施工质影空制中，应该弈丰豁空制管理人员、施工人员和技术人员，要求技术人员切实指导施工技术，管理人员应该具备一定的司王意识，施工人员要保质保量完成任务，才能实现机电工程项目的质影空制。
（三）重从业道德
每个项目参与人员都要讲求职业道德，依据客观事实做事，在实际工作中，可以依靠准确的数据开展工作。
（四）预防为主
每一个机电工程项目，都要投入较大资金，并且一旦开工建设，则不可能逆转，因此，一定要将质量问题控帘临萌芽状态，不然将会给公司带来重大的经济损失。机电工程在实际施工当中，要能提前预测到质量问题的产生，以预防为主。
三、机电安装工程项目信息化管理的内容
随着网络技术的进步及知识经济的不断发展，机电工程项目管理的信息化已经成为大势所趋，由于管理的多变性及多样性，各单位、部门需交换的信息量越来越大，信息交流的频率也明显增加。当前，市场上有大量关于合同、进度、预结算、工程资料的管理软件。机电项目的信息化运用及管理，即利用这些软件将各职能部门变为一个端口，将信息化技术引人项目管理中，将各个端口汇总到一个终端，使机电工程既能进行信息互通又能进行集中管理，最终使项目运行的每一个环节都实现科学化、标准化及规范化。
（一）机电安装工程信息的收集与整理
(1)公共信息。包括法律法规及部门规章信息、市场信息、自然条件信息。法律法规及部门规章信息采用编目管理储存到计算机，市场信息包括设备价格表、设备供应商表、材料价格表、材料供应商表，自然条件信息包括天气、气温、交通条件、施工类别等。
(2)工程概况信息。如设计说明、工程名称、工程编号、建设单位、施工场地环境概况、监理单位等。
(3)施工相关信息。如计数资料信息、施工记录信息等。
(4)项目管理信息。如协调信息、施工合同、成本信息、进度控制信息、材料计划信息、竣工验收信息等。
(5)商务计划。如施工图预算、合同、中标投标书、工程款与索赔等。
(6).文明施工信息。如安全设施验收、安全交底、安全教育、安全措施、安全事故、安全处罚、复查整改记录、安全检查等。
（7）机电安装工程文件的信息化管理
机电安装工程文件是说明工作质量状况与建设工程质量的重要依据，也是工程档案的组成部分，是全面反映工程质量的文档资料。施工文件档案管理的内容主要包括施工技术管理资料、工程质量控制资料、竣工图、施工质量验收资料等。
1.施工技术管理资料
(1)施工图设计会审与技术交底。工程开工前，由建设单位组织相关单位进行施工图设计会审，设计单位进行技术交底并作交底纪要。
(2)施工前，施工单位进行施工技术交底，并留有交底文字记录。
(3)施工组织设计.由施工单位制定施工组织设计，大型工程须根据设计编制分节段、分部位的施工组织设计。
(4)施工日志记录文件、设计变更与工程洽商记录文件。
2.工程质量控制资料
工程质量控制资料是机电工程施工全过程全面反映工程质量的证明资料，包括工程项目的成品、半成品施工试验记录和隐蔽工程验收记录，构配件、项目原材料进场检验报告和交
接检查记录，设备出厂合格证和鉴证检测报告等。
3.竣工图
竣工图是反映完工项目全部情况的技术文件，能完整记录各种地上、地下、隐蔽项目等项目的所有情况，是改扩建、维修的重要依据，应当进行备案并长期妥善保存。
四、加强机电工程项目的全面一体化管理的措施
（一）加强机电工程施工建设中大型机械的安全管理
对于物料提升机、塔式起重机以及其他大型机械设备，必须重点控制其采购、拆卸、使用、维修、保养、报废的各个环节。严禁采购没有通过国家强制认证或者是无合格证的机械产品，并且在机械设备的使用前都必须经过检验部门的检测合格。对这些大型机械的拆卸要组织具备拆卸资质的专业人员进行。在拆卸工作开展前，要根据施工现场的实际环境制定出拆卸方案，对操作人员进行安全技术交底。拆卸技术人员要进行严格的安全技术培训，并持有特种作业操作证书。在拆卸范围内要设计警戒线，任何与工程无关的人员一律不得进入工地。提前设定出可能出现的事故应急预案，将损失降低到最小范围。
（二）施工进行阶段
在施工阶段，各专业公司包括总承包商根据各自的具体任务，参考相应的图纸以及详细进程表，有条不紊地进行施工。因为机电系统的安装过程是一个极其复杂的技术活，所以仅仅靠前期的准备是远远不够的，所以有必要有总承包商成立一个施工调解组，负责施工期间个的施工监督、调节，发现问题，解决问题，协调矛盾，同时保持与土建部门的紧密联系，掌控现场的施工状况，总领全局，承上启下，上至土建总包、业主、监理，下至个承包商，施工组。同时定时召开工作总结会议，总结之前工作，要求之后工作。总之，总要有良好的调控能力，控制机电系统的安装施工过程能够有条不紊地进行下去。
（三）采用以综合实力为中标标准的策略进行竞标
就目前国内的竞标标准来说，被机电建设市场普遍接纳的中标标准是“最低价中标”这样因为绝大多数的企业都希望以最低的成本投入，获得最大的经济效益，然而，“最低价中标”也不是最规范最健全的中标策略，因为在机电市场上并没有十分明确的行业标准，再加上市场操作不规范等原因，所谓的最低价竞标，其实并没有最低价的标准，甚至有的时候中标的价格还会低于合同上要求的价格，中标单位就只能通过其他方式来提高利益，最终还是会给业主的整体利益带来损失，针对这种情况的出现，选取一种有明确标底规范的并且集技术实力!服务能力和工程业绩以及高效信誉度于一身的综合竞标策略是势在必行的。
（四）机电工程的工期管理，需要在确保工程品质(控制成本的先决条件下，在预定的期限内完成项目
同时要确保工程项目的速度及质量，我们第一点就要在项目开始之前按照项目的实际情况对项目的各环节工作予以安排，找到制衡点，加以完善，有效、准确、科学的安排进度，制定妥善且有可行性的工项目计划，通过网络等手段安排并统筹项目的相关内容，在项目的进行过程中要严格遵循进度计划，而且要按照实际情况第一时间予以修改或调整计划，尽可能在所有环节节约时间，进而保证项目的工期进度，这样可以从根本深化机电工程的施工质量。一般来说，机电工程的进度控制需要管理人员对项目不同建设环节的工作内容、顺序、时间以及衔接等给出相应的计划，对过程中所产生的偏差予以第一时间的调整，同时要控制整体计划的进行。通常进度控制在基点的工程项目中和质量和成本控制会相互的影响及作用。我们若站在经济层面进行分析，那么并不用刻意要求工程项目的工期。但是若没有目的性的缩短工期，那么就会导致工程项目财政上支出过高，甚至会出现一些不必要的开销。在明确基点工程项目的工期后，就要按照工程项目的实际情况利用有效的控制措施，这样可以确保工程项目在预定实践内完成建设，进而防止工程延期。
（五）施工调试阶段
在施工过程中，部分系统完成安装后，首先先进行这个部分的调试，保证部分系统的运行参数达到要求后在进行；然后在机电系统整体完成安装后，就要进行整体系统的调试。这些调试都需要总承包商进行组织，严格按照施工前的设计方案进行参数对比，保证系统各方面的运行参数达到要求，安全性能得到保障，表面装饰完成后，方可确认系统完成安装，可以交付。
结束语
总之，机电工程项目施工需要较高成本，因此一定要重视机电工程施工质量，严格控制施工的全过程，管理人员一定要明确管理与控制责任，使整个施下讨程小存在质量问题，使完工后可以利通过各种验收，工程质量与设计图纸的要求相一致。
参考文献：
[1]周柏龄.机电工程项目的全面一体化管理[J].企业改革与管理,2014,20:22.
