时间：2023-09-28 15:45:03
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21世纪的今天，随着社会主义市场经济的快速发展与繁荣，“横向一体化”的质量管理思潮涌现，并且成为现代主流管理思想，同时也滋生了一种新型的物流运作管理模式——供应链管理模式。供应链管理模式旨在尽最大的可能，在较少的物流资源的情况下，实现低成本、高质量、快速的生产出适应时展需求的新产品，并且要不断的提高现有产品的质量，保障潜在客户的现实需求，提高企业的核心竞争力，同时，赢取广大客户的信赖，获取丰厚的社会效益，实现经济效益与社会效益的双赢，推动物流事业的可持续快速发展。
关键词：
物流；供应链管理模式；质量管理
近年来，随着企业发展的不断革新，其质量管理已经不再仅仅的局限于企业内部的质量管理，逐渐的延伸到整个物流产业链的质量管理、控制，为了有效的提高企业产品质量管理水平，研究开发新的管理模式势在必行。目前，供应链管理模式的兴起逐渐的引起学术界以及企业界的广泛关注，有相关研究已经证实，供应链管理模式协同物流质量管理，能够有效的督促产品质量的保障，提高企业的核心竞争力，但是，对供应链管理模式的系统性认识还是比较欠缺的，基于此，本文简单分析了物流和供应链管理模式下的质量管理，探究其产生的经济效益和社会效益，期望能够为物流质量管理工作提供一定的参考与指导。
一、企业产品质量管理的内涵
在制造性质的企业管理中，产品质量的有效控制是最为关键的管理性工作，只有保障生产各个环节的质量，才能有效的实现产品的真正使用价值，而且能够为产品带来不错的增值效益。物流作为制造性质的企业运作的重要环节，保障产品质量存在各种各样的安全风险，我们不能独断的判定产品流通环节独断疏忽，而且只有在产品的根源上保障质量，产生高质量的，满足客户实际需求的产品，才可能降低流通过程中的产品损失，同时增强客户对企业、产品的信赖，从而督促所有相关工作人员做好质量保障工作。质量是产品在标注售价后一个重要的度量指标，是消费者着重关注产品的点，同时，质量的优劣可以决定产品最终的量化，即数量，在满足固定客户的需求的同时，使得潜在客户关注到该产品，获取潜在客户的消费行为，从而扩大该产品的消费人群，从而获取更大的经济效益，而且高质量的产品，不仅可以帮助企业获取最佳的经济效益，产品所产生的经济价值还会反作用于社会建设，创造更大的社会效益，实现经济效益和社会效益的双赢。除此之外，质量存在很主观的一面，不同的消费者，对产品质量的认知不同，且接收能力也是存在很大的差异，产品质量的内涵是随着消费者需求的变化而变化的，这并不与产品质量的客观性相违背，因此，企业产品质量的管理工作应该涵盖方方面面，是一项复杂而艰巨的工作，其内涵需要结合特定的时代背景、人民消费观念以及消费需求的变化做出相应的调整。
二、物流和供应链管理模式下的质量管理体系
物流和供应链管理模式下的质量控制是立足于企业的市场调查和调查结果分析进行的，其控制内容包括产品的最初设想、产品的制作、产品的销售以及售后服务等整个运作流程的质量保障。这是企业内部产品质量保障的关键，除此之外，从企业外部因素分析，我们可以观察到产品的供应商、合作伙伴、分销商、外协厂商等实体性产业链是一个经济、社会效益直接挂钩的，与产品自身的质量形成统一的整体，综合形成质量管理体系中的两大组成部分，即企业内部的质量控制和企业外部的质量控制。所有的产品环节均围绕质量的不断改善而进行。所谓的物流和供应链管理模式下的质量管理体系，总体来说，便是产品的核心企业与产品的各个供应商面对消费者的各种需求，尽可能的满足，在同一的衡量标准及平台上保证产品质量。物流和供应链管理模式下的质量管理是在完全打破“质量壁垒”的基础上，综合分析产品生产所采用的先进技术、与各大运营商的协作模式，以客观公正、系统集成的态度对待产品生产周期与质量控制的整个环节，在销售观念、方法等各个方面进行开放式的质量控制，保证在整个过程中，尽可能的降低产品的损耗，并且建立一条通畅的、优化的、敏捷的、受控的质量链路，在整体上加强物流和供应链管理模式下的质量管理体系的建立与完善。企业内部产品质量控制得益于供应商、合作伙伴、分销商、外协厂商等外部控制因素的协同配合。从产品的设计到最终的售后服务，整个运营体系的完善，不仅取决于产品本身质量的过硬，而且得益于合作伙伴、分销商、外协厂商等对质量保障的坚守，各大外部产品质量保障环节真正落实到产品质量的本质坚守，避免不必要的质量破损，做好相应的服务工作，获取消费者的信赖，可以产生好“蝴蝶效应”，带动相关产业的发展，同时形成良性循环，督促产品质量的保证。
三、物流和供应链管理模式下的质量管理的具体实施框架
物流和供应链管理模式下的质量管理的具体实施框架表现为：(1)保证产品质量控制的基础环境干净、卫生，避免环境对产品质量的不良影响，尽可能的创设优良的生产环境，对各项检测指标进行综合评定，生产前，保障产品生产的无毒无害、干净卫生，产品成型后，还要对产品进行各项指标的监测，确定生产环节无漏洞，在销售的过程中，要选取产品适应的环境，避免质量损耗，产品的整个设计——销售过程，每个环节均要保证质量的无损。(2)保证产品生产技术的先进，物流和供应链管理模式下的质量管理需要先进技术的支承，而且先进技术的应用，能够节省人力、物力、资金等，提高产品质量的控制率，同时提高消费者对产品的信任度，增强产品的市场竞争力，最终形成市场良性循环，在市场的监督下，保证产品质量的更上一层楼。(3)在产品量控制的执行层上，要加强管理人员的专业素质以及文化道德素质，对管理人员进行综合培训，提高他们质量保证意识，每个操作人员认真的做好质量保障工作，才能有效的避免人为失误，造成质量损失。(4)确立规范的运营目标，建立顺畅、连续、平稳、受控的质量流，摆阔产品设想的质量流、市场信息流、消费需求流、质量计划流、以及产品质量的改进流和控制流。在正确的运营目标的指导下，明确企业的社会形象与责任，提高质量管理水准，不仅要获取相应的经济效益，更重要的是获取绵延不绝的社会效益，综合实现经济效益和社会效益的双赢，为物流和供应链管理模式下的质量管理事业的可持续发展贡献一份力量。
四、物流和供应链管理模式下的质量管理链条(企业内部、企业外部)的实施方案
俗话说“工欲善其事，必先利其器”，物流和供应链管理模式下的质量管理要想实现质的跨越，只在理论上下功夫是远远不够的，必须具备切实可行的实施方案，并付诸行动，才能实现质的突破与完善。物流和供应链管理模式下的质量管理链条(企业内部、企业外部)的实施的最大特色在于：在企业内部质量管理及外部管理的基础上，为其提供更加系统、科学的运营方法，而且需要依靠技术人员的精确衡量，避免产品缺陷，尽最大的努力及时的筛查出产品质量问题的根本性原因，采取恰当的处理方式，解决质量问题。除此之外，物流和供应链管理模式下的质量管理链条(企业内部、企业外部)的实施要确保企业文化及运作方式的与时俱进，优胜劣汰，及时的更新运作观念，形成符合时展要求和市场消费需求的运作模式，积极的培育锻炼工作人员的综合素质，提高服务质量，增强产品的柔性指标，即软实力，从而提高产品市场的核心竞争力，带动消费市场的活跃。另外，在物流和供应链管理模式下的质量管理认知上，要不断的强化管理知识的学习及更新，为其注入源源不断的新鲜力量，刺激消费者的感官，在获取丰厚的经济效益的同时，要将这些收益重新用于产品质量的打造上，满足广大消费者的购买需求，形成产品运营市场的良性循环，获取消费者对企业的信赖感，从而增强企业的核心竞争力，推动消费市场的和谐发展，为社会发展贡献应有的力量，保证权利和义务的均衡，实现经济效益和社会效益的双赢。
五、结语
物流和供应链管理模式下的质量管理不是仅仅的局限于企业内部的质量控制，单一的环境控制，是涉及方方面面的，从生产技术、人员素质、社会环境等等多个层面的复杂性的管理，而且随着我国社会主义市场经济的不断发展繁荣以及国际地位的不断提高，与全世界的思想、经济等往来越来越频繁，单一的管理模式会受到严重的冲击，因此，物流和供应链管理模式下的质量管理观念、方法、实施等各个环节均要与时俱进的发展，才能保障质量控制的有效性。总之，供应链管理模式协同物流质量管理，能够有效的督促产品质量的保障，提高企业的核心竞争力，而且企业产品质量的管理工作应该涵盖方方面面，是一项复杂而艰巨的工作，其内涵需要结合特定的时代背景、人民消费观念以及消费需求的变化做出相应的调整。
参考文献：
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【关键词】供应链管理 知识管理 知识共享 知识创新
随着新经济时代的到来，知识资源取代传统的物质资源成为了组织竞争优势的源泉。因此，当前知识管理不论在学术界还是在企业界都成为了研究的热点。本文在供应链管理的背景下研究了知识管理的过程和特点，并提出了与之相配套的相关机制建设。
一、知识管理中的若干概念
知识是一个内涵丰富、外延广泛的概念，学术界有着不同的定义。本文结合诸多学者的观点，认为知识是存在于人脑的结构化的经验、概念、价值以及专家知识的综合，能够给组织带来经济价值以及增加个体有效行动的能力。知识可以分为不容易传递的隐性知识和容易传递的显性知识，前者指建立在个人经验、价值观、方法论等无形因素的基础上，隐藏在个体思维深处的知识；后者指的是内容明确、易于整理和储存且能够正式、方便的在不同知识主体之间传播和交流的知识。所谓知识管理，就是凭借一定的信息技术工具，对组织内、外部的知识资源进行发现、挖掘、整合和存储，在最恰当的时间把最恰当的知识传递给最需要的人，提高决策者的决策水平和决策能力。
二、供应链中知识管理的过程
1、知识的创造与获得。指从供应链内的各成员企业和供应链外部环境获取满足供应链整体发展所需要的知识。结合日本学者野中郁次郎的SECI模型和我国学者耿新的IDE-SECI模型，可知供应链中知识的转化，不论是节点企业内隐性知识和显性知识的转化还是节点企业间内部知识和外部知识的转化都要经历社会化、外在化、合并、内在化四个过程。
2、知识的共享与传播。供应链知识既要存在于成员企业内部的微观环境，更需要出现在供应链整体的宏观环境。通过知识共享，供应链中的每个企业都可以向其他成员传递本企业的知识、共享其他企业的知识，有效消除成员企业之间的信息不对称，扩大所有成员的知识存量，为知识的转化和创造提供有利条件。可通过知识推送、电子公告、知识订阅、教育培训等方式，以页面浏览、Email、文件传输等形式来实现知识在企业之间以及有关人员之间的传递和分配。
3、知识的运用。企业的竞争优势是源于知识应用而不是知识本身，也就是说知识本身不能产生竞争优势，只有运用知识，发挥知识的作用才能产生企业的优势。它需要各成员企业在知识存储、知识吸收、知识利用等力面加强知识水平的协调，促进供应链功能的协调和优化。不同的企业、不同的人员对知识有着不同的需求，可以通过知识搜索、知识挖掘等工具找到自己需要的知识。
4、知识的创新。知识创新能给企业带来巨大的经济效益，形成并巩固企业的竞争优势，而知识的共享又加剧了知识创新的竞争，缩短了每条创新知识的生命周期。知识这种随时间推移价值递减的特性，使得任何供应链中有新知识出现后，必须在最短的时间内将其转化为产品，才能得到知识创新的回报。供应链中的员工通过知识管理平台进行个人学习、知识共享和交流，特别是工作小组(Team Work)通过创造性的摩擦以及协同工作实现知识的创新。
三、供应链中知识管理的特点
1、知识来源更广。供应链的知识来源从一个企业内部各个部门，扩展到供应链上所有相关企业的所有部门，还包括技术支持中心的相关机构和技术咨询机构。知识的拥有者从一个企业内所有员工及其客户，延伸到供应链上所有企业的所有员工及其客户，还包括技术支持中心的相关人员。知识主体的多元性、各节点实体的异构性、地理分布性及规模的巨量性使得供应链的知识来源具有多重性，各层的知识经过重新整合，知识量将随知识结构层次的增加成几何级数增加。
2、管理更复杂。供应链各成员企业及其员工具有不同的社会文化背景和企业文化，企业间的联盟可能是临时动态的，企业间的关系比较微妙。供应链的知识管理如何在不危及各成员企业自身利益的前提下，实现供应链知识的无缝连接；如何让各成员企业的员工具有主人翁意识和奉献精神，为供应链联盟的成功贡献自己的知识；如何在不动摇各个企业内部文化的条件下，建立供应链联盟文化等都是将要面临的问题。显然，其管理复杂程度将更高。
四、供应链中知识管理的相关机制
1、建立供应链知识的学习机制。组织学习是当今企业最核心的能力之一，供应链知识的共享、转移及创新都是建立在学习机制的基础之上。建立学习型供应链，建立起有利于整个团队成员学习的良好氛围，指导每个成员有目的、创造性地学习，并充分发挥他们的主观能动性，为实现整个供应链组织制定的目标共同努力。每个供应链的成员要从整个供应链的角度去理解和企业相关的知识，从供应链所形成的知识链的角度出发去拓展知识空间，通过知识链的传递关系使个体成员的学习获得拉动和推动效应，从而提高组织的学习效率。
2、建立供应链知识的共享机制。供应链知识管理的核心是知识共享，通过共享可构造供应链知识优势。随着对知识共享问题的深入研究，知识共享对于高水平的知识创新所起到的关键作用已经得到广泛承认。
首先要营造尊重知识，鼓励知识共享的文化。虽然文化是属于意识形态的东西，但具有相当大的能动作用，它可以渗透到知识共享的许多方面。所以，供应链企业知识共享的文化机制要对原有的文化环境按照知识共享的要求进行适当的改造，建立有利于知识共享的积极的组织文化，使各个成员企业认识到知识的重要性，乐于共享知识，自觉地成为共享主体。
其次要建立知识共享的激励机制。在供应链中，各成员企业不会主动把自己的独有知识奉献出来供其他企业使用，除非这么做对自己有利无害。供应链的各成员企业之间不可能有行政强制命令和措施，可采用把各成员企业的“知识奉献程度”与其业绩考核和利益分配等直接挂钩的做法，来激励供应链成员企业进行知识共享。
3、建立供应链知识的创新机制。供应链的知识创新是供应链企业发展的永续动力，所以应该有相应的机制保证知识创新的顺利开展。知识项目与传统项目不同，它在更大程度上依赖于人的智力和创造力，而且知识创新项目的目标具有很大的不确定性，会随着时间的推移和环境的变化而改变。同时，供应链的知识创新又是有风险的，不可能每一次创新都能成功。应该建立一种宽容的机制以允许一定范围的创新失败，同时建立供应链知识创新的激励机制，鼓励各成员企业及其员工不断创新，使供应链更具有竞争力。
4、供应链知识管理平台建设。
(1) 相关信息技术的支撑。知识管理与信息技术是密切相关的，虽然知识管理远非技术问题，但是，某些新技术能为供应链实施知识管理提供了一个优秀的平台。技术所担任的最有价值的角色是扩展了知识转换的区域、提高了知识传递的速度。技术还帮助知识管理进行知识编码，有时甚至帮助知识的产生。
(2) 由核心企业来充当供应链知识的管理方。核心企业担任管理方可以保持知识市场运行的稳定；而且一般情况下核心企业比较受信任，由它担任的管理方来运作知识市场，可以保证其它节点企业愿意把自己的知识信息传送到管理方的知识仓库中。
(3) 知识安全体系建设。供应链的知识共享是在知识得到有效保护的条件下，通过知识管理平台有原则、有限制地进行知识交流和共享。因此，供应链的知识保护和知识安全管理体系非常重要，必须建立供应链知识保护的相关措施，防止知识泄密，保障供应链节点企业的核心竞争力。
【参考文献】
经济进入新常态，政商界越来越意识到，没有实体经济，就没有未来，这是中国经济的基石。但是我们发现，企业的增长逻辑在科技和互联网的推动下，借助供应链和金融的杠杆，可以从一位数的传统增长转变为呈级数式的高速裂变，上市公司更是可以借此实现市值倍增。
实体经济的“产业+金融”的产融结合趋势，可以从政府所扶持的相关政策中得到体现。2016年8月初，银监会表态将扩大财务公司外延产业链金融试点；8月中旬，央行等四部委联合发文启动产融结合城市试点。从城市到企业，无不体现供给侧结构性改革和脱虚入实的明确态度，很显然，国家更希望资金能流动到实体经济里去。
同时我们看到，不少上市公司已经尝试将供应链产融结合作为转型利器，给行业和市场做了个试水，并带来了充满信心和希望的数据结果。海尔作为一个30年的龙头企业，以产带融，利用自身产业优势连接金融服务，从而调动上下游沉睡的大量资源。2015年4月供应链金融板块上线，一年交易量达到101亿，用户规模为200万。
但也有一些上市公司尝试以失败告终。那么对上市公司而言，如何借助供应链金融高速业绩倍增实现市值管理呢，如何搭建体系，如何找到方法论运用其妙呢？我们不妨以一家做印刷油墨的上市公司作槔子，看其利用供应链金融进行市值管理的三部曲。
第一步，依托供应链金融垂直纵向做供应链金融挖潜。具体来说，就是让这家企业从自己熟悉的上下游产业链条出发，通过对上下游供应商和经销商基于供应链实现金融支持，从而打通或进一步加强垂直产业链上的公共服务，比如公共仓储等。换言之，你能通过供应链金融的卖点解决供应商和经销商的资金短板释放他们的潜能，同时能快速从竞争对手那里把供应商和经销商吸引到你的平台上来。而且，通过参与供应链金融后，你能宏观涉足到产业链的各个节点，从一个产业链的核心企业转化成一个产业链的资源组织者。
第二步，依托供应链金融横向产业链倍增。由于油墨只是印刷厂所需耗材的一个小品类，只占印刷厂耗材的5%。沿着印刷厂需求，搭建印刷产业链服务平台，将原来只供应油墨的服务横向拓展到纸张/PS板等其他95%的品类，不经意间，已经把自己的潜在市场空间扩展了20倍，从5%到了100%。整个产业在下滑，我们看到的巨大机会却是让自己的潜在市场份额扩张20倍。这个过程，实现从制造业到新实业的转型。
第三步，依托产业链做并购。我们来看看前面两步中的资本机会：一个是上市公司可以联合券商或银行发起供应链债权基金，服务第一步和第二步中出现的金融需求，同时锁定相关企业的优先投资权；其次，上市公司可以联合合作伙伴设立产业链股权投资VC基金，在纵横向体系里，寻找好的标的企业做股权风险投资。最后，上市公司还可以联合合作伙伴发起并购基金，对产业链上优质标的和战略标的进行并购。这种产业链上并购，标的情况基本透明，产业协同价值大，成本低，可以大幅降低并购风险。同时，产业链协同故事概念性强，增长快，行业壁垒大，可以极大获得资本市场认可，通过产融结合释放巨大市值拉动。
上述是一个利用供应链金融进行市值管理的系统性解决方案。在这个大战略框架下，撬动垂直产业链到横向产业链一个很重要的点，就是供应链金融。而供应链金融最核心的就是风控。所以要让这个战略落地，就一定要做好供应链金融的风控管理。
要做好供应链金融的风控，一方面要依托上市公司的交易数据和行业数据，更重要的是要构建好金融的底层风控模型，应用供应链大数据的底层挖掘和数据分析，在贷前能做好供应链大数据的反欺诈分析和征信，贷后做好供应链大数据及经营数据的动态跟踪，并一定要建立供应链过程闭环实时风控的体制和流程，并固化在系统中，避免人性弱点导致的风险，在预设的过程风控模型下开展供应链金融业务，做到商流、物流、资金流的管理，实现泛中心化、交叉验证的供应链风控过程化管理。引入专业独立第三方供应链大数据风控服务商来辅导并打造体系，是一种省时省力并且安全的做法。
对于协同供应链中的知识管理内容的界定，学术界还没有达成共识。笔者将其分为协同供应链中知识的识别、知识的流程化、知识的梳理、知识成果的维持和创新、知识管理的评价五块。
一、知识的鉴别。协同供应链中各组成成员应该首先明确自己所掌握的知识，并且了解哪些知识是企业最核
心的知识；哪些知识应该是在协同商务平台上共享和转移的；而明确核心知识的目的不仅是要保护企业的核心机密。通过各企业的协同研发可以给各自带来更大的启迪，在丰富企业内部知识库的同时，核心知识也得到了创新的机会。我们可以依此将知识划分为A类共享知识、B类共享知识和C类共享知识。
在协同供应链中，知识鉴别的广度就要延伸。立足于协同商务平台的高度，作为一条协作的供应链应该对各组成企业的知识拥有量、知识的吸收以及应用和创新能力进行鉴别。协同供应链中要体现知识的凝聚作用自然要考虑各成员间知识的协调性、相容性以及互补性，这也能给协同供应链选择成员带来重要的参考。因此，可以毫不夸张地说，知识作为一种资源，是协同供应链中协同效应的真正来源。
二、知识的流程化。在协同供应链环境下，供应链体系内的关键业务流程中所需要的各项知识，就可以称之为协同供应链中的知识流。
在协同供应链中，笔者认为包含知识流和商流，知识流是信息流和物流运行的动力机制，商流则是物流、信息流和资金流的总称。在协同供应链中，需求的信息流拉动了协同商务，协同商务做出协同决策，产生了供应信息流，它进而推动物流在各协同成员间顺次流动；而资金流沿着供应链相反的方向流动，体现着对物流的回应，这些归并在一起就是协同供应链成员之间的商流。知识流则是对信息流的识别和集成，只有能形成知识流的信息流才能引导物流和资金流的正确准。
三、知识的梳理。笔者认为，知识的重组方式有横向和纵向两种方式。横向的重组又包含企业内部和协同供应链中的跨企业边界两种。在企业内部，一项业务往往涉及到多个部门或业务小组，应设法加强这些小组之间的知识交流。这些交流得来的知识，再经过专门的处理和汇编，就可以形成规范的、可清晰表达的知识来广泛推广。跨越企业边界的重组可以发生在不同类型的企业之间，也可以发生在相同或相似业务的同种类型企业之中，尤其是在协同商务这个大背景下，各成员要求有相似或相同的业务流程，或者其他可共享之处，在建立信任的基础上就可以实现业务知识的共享与重组。
纵向的重组可以实现业务流程大幅度、跨地域、跨部门，甚至跨企业的整合。在协同供应链中，项目小组是由各合作成员共同投资建立的临时性项目负责制组织。项目小组的成员来自业务流程中处于不同步骤的部门或企业，这些具有不同业务流程知识背景的专家共同处理日常业务，共同分享业务知识并承担风险，在工作中，更有利于增进不同业务流程知识的交流和相互理解，有利于隐性知识的传播。
四、知识成果的维持与创新。如何将将知识转化为供应链中可保值、增值的资本，进而形成供应链竞争能力要素成了协同供应链中不可或缺的任务。
协同供应链中企业提供自身拥有的内部知识参与协同，也促进了企业本身知识创新模式的变革。各成员利用集成的知识资源这个竞争优势，可以大大缩短产品的设计周期和避免各成员的知识浪费。供应链中的知识创新反过来促进企业的知识转化和加工，将本身的隐性知识向可编码的显性知识转化，丰富了企业的知识库，有利于知识在企业内的推广和实现。当企业内的知识推广和利用率达到一定高度时，整条供应链各成员间知识接受能力和创新能力的差异性会减小，这又有利于供应链的整体知识创新。
在供应链中要建立知识库，将各自知识库中的知识加以识别、梳理和加工，形成系统的可增值的知识资源。我们可以通过建立知识库来实现供应链中显性知识的共享和转移；还应建立知识地图便于各成员查找所需的知识。而对于供应链中的隐性知识的共享，由于牵扯成员中员工作为人及其行为和不便于识别和编码，很难建立统一的模式，我们可以通过建立供应链中的培训体系以及培养协同供应链的联盟文化来实现。
五、知识管理的评价。笔者借鉴平衡记分卡的四维度评价体系，仅提出协同供应链知识管理的评价切入点。通过对客户维度、多流集成维度、知识协同利用维度、创新维度进行指标设定来进行评估。
1、客户维度。满足客户的多变和个性化需求，赢得关键客户是协同供应链存在和良好运作的关键和根本。只有对客户的需求、反馈等信息充分地了解、整理，演变成知识，进而融入到供应链中的知识流中，来指导产品的协同预测、设计和创新，才能使产品的价值得以实现，协同供应链也才能获得持续增长的经济源泉。
2、多流集成维度。“多流”集成是指协同供应链中的知识流、信息流、物流和资金流的集成。各个节点企业需要认真识别为实现共同的战略目标的关键业务流程，将关键业务流程中的各流融入到协同决策系统中。多流集成维度的指标侧重于评估主要业务流程对整体目标和知识管理目标的贡献和集成效应。
3、知识协同利用维度。在知识管理绩效评价体系中，知识协同利用维度作为是其他几个维度获得卓越成果的最终动力因素。知识作为无形的隐性资源在协同供应链中的利用，保障供应链能更好地发挥优势互补效用。
4、创新维度。平衡记分卡将创新维度引入到内部业务流程维度中，是与传统绩效评价体系的不同之处。创新流程是企业、供应链价值创造的“长波”。根据卡普兰和诺顿的定义，创新流程相当于以市场客户为导向的供应链协同研发活动。竞争压力和外部环境的风云变幻，迫使供应链这样一个动态组织必须保持对知识成果的有效利用以及持续的创新。创新维度中重要的指标之一就是学习。整个协同供应链中知识的共享依赖于信息技术的成熟架构，而学习则是对人这个主体提出了要求，这也是知识管理带来的最大挑战。
【关键词】绩效评价；供应链管理；知识管理；竞争优势
一、引言
21世纪的竞争不再局限于单个企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间核心竞争力的比拼和角逐。每一个企业作为特定供应链上的一个节点存在并不能体现出其竞争优势，它必须要与供应链上的其他成员企业形成整合功能的体系成员，才有机会真正发挥其核心竞争力，获得持续的竞争优势。供应链绩效是供应链上的各成员企业整合、协调和共享知识，在供应链流程、人及技术等方面对供应链的信息流、资金流和物流进行增值的过程总和。供应链绩效评价是供应链管理的重要组成部分，不仅是衡量供应链管理整体运行情况是否健康的重要标准，更是供应链管理目标实现的战略性要素。在知识经济的社会大环境下，引入知识管理这一新的管理思想对于供应链管理具有重要意义，供应链绩效评价的不断深入改革是摆在供应链管理面前的棘手问题。供应链战略需要决策，决策直接影响供应链绩效，而供应链绩效评价就是解决这一问题的关键。本文对三种典型供应链绩效评价方法进行分析，以价值链模型作为理论基础，建立基于知识管理的供应链绩效评价模型，运用知识管理对供应链绩效管理的实践进行指导，对供应链管理与知识管理交叉领域理论研究的深入尝试。
二、典型的供应链绩效评价工具
（1）绩效标杆法。绩效标杆法（Benchmarking）广泛存在于各类行业竞争之中，就是寻找业界的绩效“标杆”企业，制定战略并将自己的现状与该标杆进行比较找出差距、改进绩效，辨别并吸取优秀经验和管理方法的绩效评价工具。绩效标杆法实际上是一种面向实践、面向过程的系统优化和持续改进思想。在供应链绩效评价中，首先选取行业中的供应链绩效卓越的“标杆”企业，确定学习内容及目标；其次，制定实现目标的具体的计划和策略；然后，是供应链绩效全方位比较与学习的系统过程，对自身供应链内部的优势、劣势进行分析找出差距；最后，建立起在绩效标准、设计绩效过程、确定度量方式方法等方面的绩效评估和使自身得以提升的“追赶路径”。（2）目标管理法。目标管理法（Management By Objectives，MBO）是一种复杂的、涵盖组织目标设立和评价的体系。是管理人员与被管理人员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期检查目标完成情况的绩效评价方法。在典型的供应链绩效评价中，目标管理法就是层层分解目标：首先，制定供应链战略层目标，比如，供应链网络设计、供应链节点企业的工作设计等；然后，制定供应链战术层目标，比如，库存策略、配送渠道和运输及转运方案的选择等；其次，制定供应链运作曾目标，比如，订单及作业计划、车辆送货路线等；最后，界定供应链预期成果，进行绩效审查，提供反馈。（3）平衡计分卡。卡普兰和诺顿于1992年提出的平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）几经演变，已经成为具有战略地位的绩效管理思想，而不仅仅是最初的绩效评价工具。围绕供应链的战略目标，平衡计分卡从四个维度对供应链管理进行评价：财务角度，供应链管理的难点之一是在提供给用户具备一定质量的产品和服务水平条件下，系统成本最低。财务角度的目标与供应链绩效管理目标是一致的，那就是用财务指标说话。主要体现在股东价值、资产利用率、利润率和销售额等方面。顾客角度，顾客需求作为供应链拉动型战略的驱动力，其重要性不言而喻。供应链绩效集中体现在顾客对产品质量、成本、服务、交货期等要素上。衡量指标通常有送货准时率、顾客满意度、合格品率、退换货率等。内部过程角度，供应链整体绩效水平的衡量就在于其围绕核心企业，整合供应商、制造商、分销商和零售商，控制物流、信息流和资金流形成的功能网链结构。内部过程的合理、畅通是供应链提高效率和反应的根本。比如，生产率、新产品的研发速度、成本控制、生产周期、应急系统反应、内部纠纷处理和利益分配等。学习成长角度，供应链的竞争就在于核心竞争力的挖掘和竞争优势的持续。在不断变换的市场环境下，只有学习才能成长，使得供应链成为一条不断创造价值的“价值链”。最终体现在知识资产、市场创新能力、员工学习能力、新产品研发技术等指标上。
三、基于知识管理的供应链绩效评价模型
（1）供应链与价值链。供应链被认为是通过对信息流、物
流、资金流的整合与控制，从采购原材料开，制成中间产品的过程到把最终产品送到消费者手中，所涉及的供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构的模式。价值链是由美国学者迈克尔・波特在《竞争优势》中首先提出：价值链是一切企业进行设计、生产、营销、进货以及对产品其辅助的各种活动的集合，企业最终通过价值链实现价值增值。我国学者郑霖、马士华从哲学观点深入分析了供应链与价值链的关系与区别，首次得出“供应链是价值链的一种表现形式，两者是内容和形式的哲学关系”的结论。迟晓英、宣国良通过对供应链和价值链的涵义、发展和研究状况的研究，探讨了两者的区别与联系。得出结论，价值链思想是面向效益，着眼点是企业的价值增值过程；供应链思想是面向效率，主要是围绕物流、降低成本和提高生产率方面。随着价值链和供应链的不断发展，两者将在更多的方面交叉重合，彼此互为补充和借鉴，相辅相成，最终为企业创造竞争优势。因此，具备卓越绩效的供应链本身就是一条价值链，价值链的增值功能体现在供应链的每个环节上，两者是相辅相成的、互相促进的关系。（2）基于知识管理的供应链绩效评价模型。作为知识的承载者和创新者，人力资源管理与知识管理更加密不可分。达文波特曾说：“既然知识主要寓于员工之中，是员工对其加以利用和分享以获得的经营结果，那么知识管理就不仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”即人的因素才是知识管理的关键因素。建立基于知识管理，运用绩效评价工具的供应链管理是实现供应链绩效评价的新途径，引入知识管理的理论后供应链绩效管理有了新的含义和架构（如图1所示）。
该模型可以理解为一个管理实践系统。供应链绩效评价是合力的作用且力的作用是相互的。知识管理、绩效评价方法和供应链管理形成三个互相作用的合力。知识管理是供应链绩效评价的理论基础，是供应链实施绩效评价的前提；在实际运用中，并不存在一种适用于任何供应链的绩效考评工具，而基于知识管理就是一个导向；供应链管理最终建立在基于知识管理的绩效评价基础上，为供应链绩效管理提供实现路径。
四、结论
第一，基于知识管理的供应链绩效评价模型是一个管理实践系统；第二，供应链绩效评价是知识管理、绩效评价方法和供应链管理合力的作用。本文的不足之处是缺乏实证研究数据的支持，可以进一步深入探讨并解释其作用机制。
参考文献
[1]Christopher M．Logistics and Supply Chain Management：Strategies
for Reducing Costs and Improving Services[M]．Financial imes．London：Pitman Publishing．1992
[2][美]迈克尔・波特．竞争优势［M］．北京：华夏出版社，2005
[3]郑霖，马士华．供应链是价值链的一种表现形式[J]．价值工程．2002（9）
[4]迟晓英，宣国良．正确理解供应链与价值链的关系[J]．工业工程与管理.2000（4）
供应链管理是指尽量以最少的成本,从供应链最初的采购到各个销售企业和生产企业,直至最终满足客户的需求,达到供应链在运作时的最优化。而库存作为供应链环节的一个重要组成部分,是指一个企业或组织所存贮的所有资源和货物,库存成本则是这些资源和库存所花费的总费用。而超市要达到成本最小化,实现供应链能美运作,就应该在明确自己的实际发展状况的前提下,采取一系列措施,不断完善库存成本控制系统、建立良好的超市库存成本控制管理结构、对货物进行分门别类和系统管理、正确选择供应商、不断提高工作人员综合素质,最终提升自身竞争力,实现可持续良好发展。
关键词:
供应链管理;库存;成本控制;超市;分析;研究
一、供应链管理下的库存成本控制对超市的整体竞争力与未来发展的重要意义及深远影响
随着我国市场经济新格局的快速形成及经济的飞跃式发展,各大企业陆续兴起,在复杂的环境中力求寻得一线生机,并实现可持续发展。这就需要各个企业深层次的对自己的内部结构和体系进行审核,不断完善,以提高自身竞争力。而成本的控制对企业来说也是一个竞争的方面,尤其对超市这种本身就是以交易各个货物、为人们提供便利的企业而言,实现供应链管理下良好的库存成本控制可大大提升其实力和竞争力。供应链管理是指尽量以最少的成本,从供应链最初的采购到各个销售企业和生产企业,直至最终满足客户的需求,达到供应链在运作时的最优化。而库存作为供应链环节的一个重要组成部分,是指一个企业或组织所存贮的所有资源和货物,库存成本则是这些资源和库存所花费的总费用。因供应链的各个环节的不确定性和不稳定性,需要以一定的库存来保证供应链的正常生产销售。而做好超市的库存成本控制,明确其供应链,将其运作的过程反复研究,以达到成本最优化,可以节约大笔不必要的开支、优化超市内部管理结构、有效维持超市整体成本和利润的平衡,达到整体效益最大化。这也为超市的未来长远发展提供了一条道路。但是就目前的实际情况而言,超市在供应链管理下的库存成本控制还做得很不到位,存在着许多问题,需要进行调整来实现最优化管理。
二、供应链管理下的超市库存成本控制所面临的问题和困难
(一)超市库存成本控制管理结构的混乱,没有很好的进行分门别类和系统管理
随着我国国民生活水平和消费能力的提高,超市在各大城市和区域的需求变得越来越大,超市所交易的货物也变得越来越多、越来越丰富。这也就使得超市的库存也相对较多,而我国目前的形势是,许多超市在进行各个货物的管理时,没有进行详细的分门别类,也没有一个系统的管理,这会导致货物在管理上的混乱,也很难对各个成本进行有效控制。超市本身的货物交易就多,在没有明确库存在所货物中所占比例的情况下进行运作,不仅极有可能出现断货等情况,还会因此浪费大量资金,花费不必要的成本。同时,库存成本控制结构的混乱,也造成了超市内部整个供应链的模糊,使得整个交易过程不清楚明了、不细致,无法再进行进一步的降低成本。
(二)对供应商的胡乱选择,超市内部库存成本控制人员的认识层面不够、综合素质能力不高
我国超市数量庞大,竞争也相对较大。能实现供应链管理下良好的库存成本控制对其在行业内的竞争是很有优势的。但目前我国大多数超市仍旧没有形成良好的供应链管理,没有进行好的库存成本控制。特别是在对供应商的选择上,许多超市都因为货物杂而多或者其他各种原因,没有进行深思熟虑,仅仅按照所需量的最低价或者其他片面的标准而进行选择,显得较为随意。这就很可能会出现产品质量问题、未按时到货问题等各种问题,而为了解决这些问题,会重新进行购买等,造成不必要的成本开销。同时,超市内部库存成本控制人员的认识层面不够,对库存成本控制没有太重视,导致无法按照综合的系统的管理模式进行控制和运作,这直接造成了成本的流失和过程的繁复,再加上其相关人员本身的综合素质能力不够,在处理相关的工作时难免会出现问题,造成损失。
(三)没有根据超市内部实际情况细化到各个方面进行库存成本控制
我国大多数企业在供应链管理下的库存成本控制还做得很不到位,显得不成熟,也没有根据自身实际情况进行分析总结,从而对各个成本进行细化。例如在运输成本上,大多数超市没有对各个运输方式进行综合考虑,没有为长期的运输做准备。这忽略了自身的实际情况和优势,本来对于大中型超市是可以采用电子订货来进行库存成本控制的,小型企业也可以适宜的采取一些方式,但是许多超市在这些方面上没有进行详细思索。再例如货物的订购、发出等也没有建立细致的成本预算和控制,也没有对实际操作过程进行跟踪收集数据,使得整个交易流程中都没有一个细致的分析,将成本控制工作的难度增加了,也没有达到预期的效果。
三、供应链管理下的超市库存成本控制的方式方法
(一)建立良好的超市库存成本控制管理结构,对货物进行分门别类和系统管理
一个良好的库存成本控制管理结构可以帮助超市顺利进行供应链的有序运作,实现成本最低化。因此,超市应该要建立一个库存成本控制系统,将各个物品的库存数量都录入系统,并且要进行分门别类的管理,对于需求量大的要分一类,以便随时进行进货,价格容易变动的要分一类,这样防止之后的涨价可以适当增加库存以减少成本,对于不可用的库存要单独列为一类,并且要尽量减少此类库存,避免成本的不必要花费。分类管理可以对所有的货物一目了然,在进行成本控制的时候会更加容易。同时,库存数量要随时根据超市的实际需求量进行变动,系统的数据也并不是一成不变的,超市本身日交易量就是非常庞大的,因此要随时对数据进行更新,以便进行更系统的管理。并将各个货物的需求、库存数量、价格趋势等列成图表,进行严格的成本控制,以推动供应链管理,实现良好运作。
(二)对供应商进行正确选择,全面提高超市内部库存成本控制人员的认识层面和综合素质能力
超市在进行成本控制时,首先就是考虑采购问题。而采购必然就涉及到对供应商的选择。超市一天的交易量大,产品需求量自然而然也相对较大,这时候一个好的可长期合作的供应商不仅能带来很多便利,还能大量节约成本。因此,超市必须要对供应商进行严格筛选。而筛选的条件应该综合考虑,既要根据超市的实际情况和预算价格这一层面进行考虑,还要对所提供货物的质量进行考虑,并且还要考虑到货物的数量、供应商的信誉、是否会出现断货缺货等问题,最终选择最适合的供应商。与此同时,还要全面提高超市内部库存成本控制人员的认识层面和综合素质能力,对此超市可对相关人员定期进行培训,并开展库存成本控制讲座和一系列实践活动,从各个层面加深他们的了解和认识,并召开相关会议,随进行工作上的分析总结,不断提高其综合素质能力。
(三)根据超市内部实际情况细化到各个方面进行库存成本控制
超市在进行成本控制时,不能盲目的采用一些其他企业的方式方法,而是要在自己的实际情况下进行,超市规模的大小、主要运营的商品货物、每日交易量都是需要进行统计并分析的重要数据。并且,在对超市自身的实际情况有了详细的统计和分析后,必须要细化到各个方面来进行成本控制。超市规模较大,就采用电子订货的方式,超市规模较小,就尽量选择近的或是相对实惠的运输方式,在方方面面上节约成本。供应链的各个环节都应该有一个详细的计划,列出成本控制方案,再根据自身超市的营业情况选择最为适合的方案实行,并且随时对情况进行反馈,以便进行更好的调整。
四、总结
我国大多数超市在供应链管理下的成本控制都或多或少存在着一些问题,造成了资金的浪费、成本的提高,最终降低了市场竞争力。因此,超市应该在明确自己的实际发展状况的前提下,采取一系列措施,不断完善库存成本控制系统、建立良好的超市库存成本控制管理结构、对货物进行分门别类和系统管理、正确选择供应商、不断提高工作人员综合素质,来使得成本实现最小化、供应链能完美运作,最终提升自身竞争力,实现可持续良好发展。
参考文献:
[1]沈俊敏.企业供应链管理下的成本控制研究[J].商场现代化,2015(20).
关键词：供应链 物流成本 制造企业
一、供应链视角下物流成本的内涵
一般物流管理的主要对象包括采购物流、销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购物流、销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。
供应链物流成本，是指制造企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下成本：
（1）采购物流成本，指制造企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用，包括为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等。
（2）生产物流成本，指在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。
（3）销售物流成本，指产品从制造企业到客户，全过程发生的各种物流费用。
（4）逆向物流成本，指产品从客户到制造企业所发生的物流费用。
二、制造企业物流成本管理的必要性分析
制造企业的竞争优势源于两个方面：一是成本优势，即以低成本经营而获得高利润的能力；二是价值优势，即企业能够使自己在顾客眼里形成与竞争者差异化的能力。
高效、合理的物流管理，既能够降低制造企业的经营成本，又能为顾客提供优质的服务，使企业既能获得成本优势，又能获得价值优势。因此，现代物流管理己从传统的支持性的企业职能转变为重要的竞争手段，被纳入企业战略管理的范围，甚至成为企业发展战略的基石。物流成本管理作为企业物流管理的重要组成部分，对企业提高物流管理效率、确定物流服务水平、增加顾客满意度起着至关重要的作用。
三、制造企业物流成本控制的措施建议
物流成本的控制主要是管理问题，本文认为控制物流成本的途径主要有以下几个方面。
（一）增强企业成本管理意识
随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
（二）优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理的方法,有效管理企业物流成本。
（三）完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。
（四）再造业务流程
制造企业物流管理部门必须进行以客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。
（五）借助第三方物流公司降低企业物流成本
在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。
（六）构筑现代物流信息系网络系统
局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,实施“全程供应链”管理，形成物流快速反应系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。制造企业应建立MIS系统，ERP系统，实现零库存。从而使生产、流通全过程的企业或部门充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。
参考文献：
[关键词]逆向供应链知识管理知识型逆向供应链再制造隐性知识
[分类号]F252 G302
1 引 言
逆向供应链是通过信息流、物流、资金流的贯穿，由供应链下游逆向上游，为了重新获得废弃产品或有缺陷产品的使用价值，或者对最终废弃物进行正确处置而进行的一系列活动构成的网链结构。其中比较复杂的再制造活动是指废旧产品被完全拆解后，其零件经过清洗、检验、修复和必要的更新，再重新装配和检测，使得产品性能恢复如新的过程Ⅲ。现在一些国家的政策法规对某些特定行业产品的回收利用作了明确规定，要求生产商要对其产品的整个生命周期负责，以减少资源浪费和保护环境。另外，一些产品的再回收也可以为企业带来新的收益。比如，Sun Microsystems等跨国公司拥有国际零部件翻修中心，来自亚洲或拉丁美洲的零件经过翻新，可以达到最新设计的要求，Hewlett-Packard经常采用翻新或改制的零件，以不同的方式再销售其产品，Thomson家用电器公司委托第三方物流企业，将可回收的零部件运往墨西哥进行翻新。
虽然当前的全球经济使得某些产品的生产和销售遍布世界各地，但是各地相应的生产商或者回收商并非都具有优良的再制造处理技能，一些复杂产品的再制造等的逆向处理工艺不同于原始生产，而且技术要求很高。比如，废钢铁回收中减少处理环节、降低污染的熔融还原炼铁工艺和烧结烟气脱硫技术以及那些具有较高技术含量的组装产品(如复印机、移动电话、印刷电路板等)的回收、鉴定、拆解、打磨、翻新和材料循环等活动，都需要专业的技术支持。在逆向供应链中，一些原始制造商考虑到对核心技术的保密以及回收网络对信誉、品牌的影响，可能会选择独自负责再生产过程；但对于大多数的企业而言，可能自身并不具备专业技术优势，且处理逆向物流能力有限，或者考虑到与正向物流的冲突，而会寻求技术合作或将相关业务外包。协作和外包使得每个企业更集中于各自的核心竞争力，通过合作来提升整个网链的整体收益。简单的供应链成员关系通常仅仅局限于产品、物料或者服务的转移，而企业各自的技术是独占和专有的。而一些特殊的逆向供应链联盟，其中某些成员需求的是其他企业的专业技术，他们之间通过知识技术的共享来满足各自的效用，这时的成员关系便成为一种知识契约关系，形成知识型逆向供应链。由此协作企业间会形成以传递和共享专利知识技术为核心的合作伙伴关系，它是逆向供应链和知识管理结合的产物。
2 知识型逆向供应链的结构模型
2.1 知识型逆向供应链的特点
首先，在知识型逆向供应链中，成员关系不仅仅局限于产品、物料或者服务的转移，更为基础的是技术的授权和使用关系，注重知识的传递。知识型逆向供应链中的知识资产一般包括：对复杂废旧产品的鉴定、引导消费者使用有效回收途径、分解和组装材料配件、翻新技术、材料循环回收技术、产品标准以及循环材料和可再用配件的市场销售、商业秘密等。
其次，在知识型逆向供应链中，以受法律保护的契约的形式决定收益分配，知识在其中起着很大的主导作用，这种契约关系使得链上的参与人员主要是更高层次的管理者及律师。拥有知识产权的成员可以申请专利，并通过法律来阻止其他企业制造、使用、出售包含该专利的产品，当该权益受到侵害时，可以申请经济赔偿。建立契约关系的成员可以消除技术壁垒而共享这些知识，并保证合理的利益分配，避免互相损害。非知识型逆向供应链上成员之间的利益分配主要取决于物流和生产的价值，其逆向物流处理中的技术含量较低。
另外，非知识型逆向供应链中成员关系的存在时限是不定的，而知识型逆向供应链时限取决于契约关系中的知识资产价值的存在时间。因为知识创新是不断研发和改进的过程，而且不同成员的不同知识层面根植于产品的不同零件，无法在短期剥离，所以这种契约关系历时较长。
2.2 三种知识型逆向供应链模型
知识型逆向供应链中的合作关系通常包括知识主体对知识客体的培训和协助，以确保知识的有效应用。在知识型逆向供应链中，如何有效管理知识资源的给予和接收是合作关系的主要关切点。根据知识的主导地位、成员能力以及知识需求的主动和被动关系等的不同，可以将知识型逆向供应链分为不同的类型，下面着重介绍这些类型的构成、特点和知识内容以及与其相对应的模型。
2.2.1 技术指导型先前的企业一般将专利知识作为竞争优势而私自使用，然而，这种保守的占用方式并不能最大化地发挥知识资源的价值，当企业的财力物力有限且知识的时效性很强时，这种局限性就更为明显。为此，企业会和其他需要这些专业知识支持的成员合作来充分挖掘知识资源的潜在应用市场。而对于那些不具备技术优势的企业而言，当其产品的回收和再制造需要的高新技术成为进入该行业的门槛时，如果选择自己开发，则投入会很大，周期过长，因此他们往往希望能够与拥有技术专利的知识主体企业合作，来快速进入新市场，并满足政府回收法规。这时的知识主导企业与其伙伴就形成技术指导型逆向供应链，其中知识主体一般是拥有技术专利的专业的回收、拆解或者组装的公司，知识客体是与其签约的需要技术指导的原始生产商或者其他回收商，如图1所示，箭头指向知识需求的方向。
对于一些专业的再制造或者回收公司而言，他们拥有精湛全面的复杂产品的再制造技术，可以通过丰富的网络信息资源，对合作伙伴进行最优的拆分指导，对构件和材料的图像进行鉴定，传递构件和材料的市场信息以及产品的相关新闻等，并总结产品设计的改进建议，以减少易损配件或使之更便于再制造过程。这些知识会在合作者之间不断交流，成员间保持有效的知识传递，具备相互的适应性学习能力。
具体而言，指导型逆向供应链中的专利知识通常包括：①产品标识系统：用于废旧产品鉴定和拆分费用等回收利用成本的确定，并将产品编码与网络数据库联接；②拆分或拆卸系统：利用全球网络工具，将详细的回收信息与生产商的技术结合，产生最优的产品拆分或拆卸计划，指导产品拆分或拆卸过程，鉴定和标识目标材料和构件；③材料循环再生技术专利：包括技术使用中的指导和更新；④市场购销系统：为合作者提供政府政策、市场供需信息指导等，通常采用电子商务网站的形式，为合作伙伴提供交易平台。
在这类知识型逆向供应链中，知识主体通常会获取知识客体支付的专利使用费，并通过往后合作中不断向知识客体提供技术支持和更新而使得收益持续不断，这些收益又为知识主体企业的科技研发和工艺改进提供经济支持，促使专业回收企业的技术优势进一步提升。
2.2.2 联盟标准型在逆向供应链，尤其是复杂产品的再制
造中，回收产品或零件的数量和质量是不确定的，如果多个厂家的同类产品间可以实现配件的相互调配，这一难题便可得以消解，此时，产品的统一标准就成为核心问题。当前，许多产品采取集中回收的形式，即同类产品的生产厂家联盟回收的方式，他们受益于更专业的回收利用技术，共同分担自然和经济责任，并为小生产商提供回收利用机会。但是，产品的差异化过高时，这种联盟的优势是难以体现的，当逆向供应链致力于产品设计中的产品技术和配件标准统一时，这种联盟标准型的知识型逆向供应链便会出现，如图2所示。
在正向供应链中，同类产品的厂家形成联盟，其材料、接口和工艺标准的统一可以带来整个团体的规模经济，从而降低成本。不仅如此，这种标准的实施对于产品的回收再加工也是至关重要的。联盟标准型的逆向供应链中，多个企业的回收和再制造实行集中处理，他们共享和遵守一些标准技术，并致力于这些技术的革新改造。这些技术通常包括：①标准化的配件、材料和接口；②产品的模块化设计；③拆解、打磨、组装等流程的标准化。④其他，如增加可循环材料的利用、减少人工调整、增强可修理性等。这些标准通常由多个厂家共同拥有，其他企业可以加盟。标准的采用除了可以提高产品可再造性外，还使得多个厂家的产品有利于集中加工，并便于回收组件的互相调配和再制造设备利用率的提高。
为了减少知识的外部性效应，知识技术含量越高的联盟标准对参与成员的约束性和要求越高，需要企业本身的技术及生产规模达到一定的水平，并对标准采用的范围和报酬有法律规定。这种联盟标准型的知识逆向供应链可以推进复杂产品的整个产业回收利用能力和收益的提高。而且，最初建立和推进技术标准的成员能够从别的企业的不断加盟中获取收益。由于联盟共同维持相同的标准，成员对标准技术的改进和推广有较强的主动性。
2.2.3 知识互补型 当某种产品的回收再制造涉及多种技术，且被不同的企业占有时，这些企业间需要通过合作来实现技术互补，这时便产生了知识互补型逆向供应链，如图3所示。这些技术专利通常具有零散性和垄断性，且难于在短期内由某个组织单独攻破。有时当某些产品再制造的技术含量很高，技术涉及的企业数量较多时，为了避免某些企业对知识专利技术的独占，这种合作需要由某个强势企业带头，或者通过政府行政性干涉形成企业联盟，以保证整体的技术共享，并共同促进技术革新。这种类型对于那些技术复杂、对生态环境负面影响较大且被强制性要求产品回收的尤为适用。由于合作成员具有各自的核心竞争力，整体技术推进力是很强的。
在这种知识联盟中，成员通常都不希望因知识共享而出现势均力敌的情况，丧失技术优势，所以愿意结为互补关系的各企业的规模和竞争力是有一定差异的。但即使是其中的强势企业，也必须保证成员合作中知识收益的公平分配问题。这就需要有契约和很好的协调机制来确保每个企业对技术的投入和更新都获得相应的收益，当这种收益分配难于计算或者失衡时，契约关系也是难以维持的。
3 知识型逆向供应链中隐性知识的流动转化
知识分为显性知识和隐性知识，在各类知识型逆向供应链中，显性化的知识专利技术大多以书面的文字、符号等编码化的形式来进行转让和传递。但知识型逆向供应链中也存在大量的隐性知识，这些隐性知识在技术创新中往往起到主导作用，比如一些再制造专业技术使用的经验和诀窍、管理者对产品发展的思考、产品设计和模块标准化的改进想法等，大多内化于员工心中，是高度专有且很难确切表达的，不易被模仿，必须有合理便捷的时间、空间、激励机制和知识协同机制来促进其显性化。知识型逆向供应链中隐性知识的显性化和共享可以采用与模型特点相适应的运作方式。
3.1 基于知识交流平台的会议形式
会议是一种近距离的交流方式，经历少，空间的相近性有利于建立信任关系，使得主体愿意与他人分享和交换知识，便于隐性知识转化。会议形式对知识互补型和联盟标准型知识逆向供应链最为适用。会议可以采取面对面的交流形式，也可以使用视频会议、电子会议、论坛等虚拟形式，并在知识数据库、基于案例的推理(cBR)、人工神经网络(ANN)、商业智能(BI)、专家系统(Es)等的支持下，由高级管理人员、技术人员、律师和用户等对回收再造专利技术、产品配件标准、产品设计改进等问题发表个人看法，共同讨论推理，并达成共识。无论参与者是大型或者小型的企业均可提出广泛意见，从中直接了解到最新技术发展趋势，并对知识技术使用过程中出现的问题和难点及时进行沟通。
3.2 逆向供应链的知识联盟机构
知识型逆向供应链的成员较多时，可以共同设立科技研发机构，主要负责逆向供应链整体知识技术的创新、技术管理和服务，对知识联盟形成和发展过程中的技术转让和共享关系进行协调，并处理知识共享中的法律纠纷问题。另外，也可以设立功能健全的法律机构，为知识主体的知识产权和收益分配提供保障。
3.3 逆向供应链上成员企业间的技术人员流动
技术人员的流动有利于技术指导型和知识互补型逆向供应链。劳动力在企业之间的流动促进了知识在成员企业间的扩散，而且外部劳动力的流入为外部知识的转换及其与企业内部原有知识的重新组织提供了可能。具体而言，劳动力流动的路径包括：①知识主体建立技术团队，到合作伙伴企业作培训或指导，并解决技术难题；②知识客体组织员工到知识主体方接受培训和技术指导；③知识联盟机构的技术人员到成员企业进行指导，并与员工交流获取建议，为进一步技术创新提供基础。当然，这种形式必须要把握流动频率，并对人员的知识交流范围有比较明确的规范，以免知识流失，并以法律规范阻止对企业战略性知识资源的破坏。
[关键词] 装备保障；供应链；框架模型
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 035
[中图分类号] E075 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）23- 0056- 03
装备保障供应链是指围绕部队装备使用、维修需求，通过对信息流、物流、资金流的控制，从装备制造原材料或零部件开始，经过生产、采购、储存、运输、补给、维修等环节，最终抵达部队用户，由装备原材料或零部件供应商、装备生产商、修理厂所、采办机关、装备使用部队等节点连成的一个整体功能网络。随着装备保障管理的网络化、集成化及知识管理的兴起，在装备保障领域推行知识管理意义日益突出。装备保障需要大量机构或组织参与，各机构高度关联，需要把寿命周期各阶段的经验、智慧积累起来；通过知识管理实现全过程的知识及信息的互通、共享，提高保障决策效率和管理质量，并使装备使用人员及装备技术人员在能力方面实现跃升。装备保障供应链中的知识管理是装备保障供应链各环节的知识管理过程，是供应链节点部门通过获取、共享和运用存在于部门内部和外部的显性和隐性知识，使其产生协同价值，提高供应链知识创新与运用效率，增强装备保障供应链的整体活力。本文首先建立了装备保障供应链知识管理体系框架，基于装备供应链特征对装备供应链知识进行了应用分类，建立了知识管理系统导航图，最后提出了装备保障供应链实施知识管理的一些具体策略。
1 装备保障供应链的知识管理框架
传统的供应链管理主要目标是降低不确定性、成本，提高对外界响应的速度与质量。装备保障供应链管理可以整合装备保障供应链上的活动和资源，以实现快速、高效、准确的装备保障需求。装备保障供应链中的知识管理的根本出发点是现代组织所面对的生存环境发生的革命性变化，其目标是提高知识创新与运用的效率，使供应链各环节的知识水平达到协调与优化。
我们将装备保障供应链的知识管理体系框架定义为层次结构模型，如图1所示，分为装备供应链知识资源层、知识获取与存储层、知识应用层、知识服务层。在这一框架下，建立知识管理系统平台，实现知识产生、积累、交流和应用，并驱动组织显性知识与隐性知识相互转化，使装备保障人员能在需要的时候获得所需知识，在适当的时候将适当的知识传递给适当的人员，从而最大限度地激发组织知识的潜力，提高装备保障的速度与质量。
知识资源层表示知识来源类别。装备保障供应链知识来源按成员分，来自装备供应链各成员实体，如装备承制方、备件及部件生产单位、物流服务部门、维修厂（所）等；按来源分，来自装备保障供应链中的信息流、工作流、技术流、资金流等供应链流；按所面临的环境资源分，来自外军的装备信息、国家政治、经济、军事形势需要等；按形式分，可能来自网络、会议、电子邮件，可以是文本、多媒体等。
在知识创造、应用、分享的动态过程中，个体的知识与组织的知识不断积累，相互转换，不断丰富个体和组织的知识库。通过知识管理系统的动态更新，来达到知识创造的目的。
知识获取与存储层表示知识的获取、提炼、分类与创造，以及知识库的存储。利用知识存储实现对装备供应链知识的“记忆”。
知识应用层表示装备保障知识的应用与装备保障方案执行中的经验总结及知识创新。这一层包括利用已有知识产生新知识的过程，工作场所即是创造知识的场所。
知识服务层重在向装备保障提供知识服务支持。知识服务包含服务内容、知识评估、搜索引擎以及信息过滤等内容。
装备保障供应链的保障知识平台的建立需要针对不同类型、不同特性的部门业务需求，在日常事务管理、部门协作业务、知识专家指导过程以及跨组织协同创新方面充分应用知识管理。在装备保障供应链中应用知识管理需要关注以下几个方面。
（1）在装备保障各部门的具体业务工作中，需要通过知识管理的系统化、自动化，应用知识管理工具来提高装备保障日常活动的工作效率，防止重复劳动和重复错误。
（2）在装备保障中离不开跨部门的协作，保障业务活动的相互依赖程度高，关键在于跨部门、跨组织的统一协调与快速响应。知识管理应用需要考虑通过业务集成的方式促使掌握相关知识的各部门形成统一的运作规则和行动标准，充分发挥共享目标体系和知识反馈体系的作用，使各部门的功能性决策建立在装备保障整体绩效最大化的基础之上。
（3）促进协同创新的形式主要是建立团队、知识异质的合作单位、知识社群等。协同创新形式为员工的知识交流、共享提供了良好的组织环境，使员工在相互了解、合作中分享知识，进行创新。在装备保障供应链上，建立跨越地理和组织边界的装备保障虚拟团队，将分享经验、技能和协同工作的服务员工联接起来，将知识专家与工程师组成虚拟工作组，通过远程系统共同诊断设备故障，相互协同工作，共同商讨解决方案。
2 装备保障供应链中的知识分类及导航图
