全面预算信息化管理优选九篇

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第1篇

[关键词] 企业战略 全面预算 信息化管理

为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。

一、全面预算管理工具与应用

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。

三、预算管理实施的思考

预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，对现有的预算编制模型进行了细化和改进，如对收入、成本、费用等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；对烟台万华的预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。在预算指标体系方面，根据企业发展战略和行业竞争趋势，建议采用以现金流为核心的预算指标体系。将各责任中心的关键职责转化为可核算和控制的量化指标。预算指标既包括业务指标也包括财务指标，并建立了指标间的联动关系，体现由业务指标变化而引起的财务指标变动的影响，从而支持深层的预算执行及差异分析，同时将这些指标按照公司各预算责任中心所承担的责任和所拥有的权利进行了分配。一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。其次，避免过繁过细。预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。再次，避免因循守旧。预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。

四、建立多种指标相结合的业绩评价体系，在全面预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用

传统全面预算管理的业绩评价体系中财务指标通常占有主导地位，但是仅靠财务指标不能全面衡量企业的整体绩效，无法反映企业战略目标的实现程度。战略性全面预算管理指标体系在平衡记分卡的基础上，将财务（包括企业风险）、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源以及制度（下转第297页）这几个方面衡量指标结合起来，用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而描述了战略在公司各个层面的具体体现。在实际应用中，企业应在4M原则的基础上，根据自身情况选择相适合的预算指标。

此外，还应确立“严格考核与有效奖惩’的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。

总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。

参考文献

第2篇

关键词:全面财务预算管理，财务信息化，财务网络

中图分类号：D412.67 文献标识码：A 文章编号：

引 言：维持和创造电力企业的核心竞争力,不仅需要合理的战略规划和经营计划,更重要的是拥有一个合理的平台来提升企业整体管理水平, 通过财务信息化、利用现代化的智能工具对企业各种与财务相关的信息进行信息获取、信息处理、信息传递、信息利用和信息再生的过程,在整体信息管理上形成财务网络,通过IT来加强企业的财务信息的管理和使用。

一、电力企业全面预算管理信息化建设对策

1、财务管理是企业一切经营活动的基础,也是企业管理的中心环节。应该从核算型转向经营型,把收支记账型财务和利润导向型财务提升到经营增值型财务，提升财务管理的水平,不能停留于简单的电算化替代传统手工记账。随着信息数据随着实际情况进行及时充分的动态调整,推动财务流程再造,促进企业实行财务和业务协同, ,预算管理是集团企业战略管理工具,通过优化财务流程,与BPR伪usinessprDces!reengineerin目紧密集成,在BPM中完成战略目标的制定后,可以下达到预算系统中,指导后续预算的编制,使得预算流程真正成为以战略为核心的预算。

2、以预算管理中心为和各个承担不同预算责任指标的责任中心构成虚拟的信息网络组织,各个财务预算责任主体由实体化转为虚拟化,突破了企业传统的组织功能,建立虚拟的市场网络和交易行为,实行虚拟预算管理,以虚拟技术为手段,适应网络化时代企业信息快速变化的要求,在网络下实施的财务预算决策、计划、核算、控制和考核。各个预算责任中心和预算管理中心直接互动,交流信息,使得信息处理上更具敏捷性和快速反映能力,可视为信息平台组织结构扁平化)实现了优化的组织结构再造"减少中间管理层次,交易信息的处理可以与内部其他系统进行一个互动以及数据的及时更新,减少管理节点,降低管理成本,加快内部信息传递和决策速度。

在协同系统整体采用的企业信息网状管理图中,在同一系统中,如果你能找到一个信息点,与这个信息点相管理的所有信息都被找到?全体员工共享知识和信息,互动协作"在整个流程的管理中,需要根据情况的变化,对预算进行调整,如增减施工项目范围!设计变更!企业对整体运营的跟踪分析等,这些变化的因素和数据的差异,在信息系统中能够实时更新并体现,实行业务协同化管理"协同业务管理的目的就是需要所涉及到的相关点及时地对变化的因素做出反应"协同商务系统具有良好的可扩展性和强大的自定义功能,以适应组织结构和业务流程调整的需要,而无需进行最底层的开发,大大提高了系统的灵活性和实用性。

二、电力企业全面预算管理信息化建设存在的问题

电力行业的绝大多数单位都已经普及会计电算化,财务软件主要涵盖了帐务核算、报表编制、资产管理以及收人往来管理等多个方面,财务人员的工作效率和财务数据的准确性!完整性得到提高"但是,在财务信息化建设过程中,特别是在全面预算管理中,没有依赖网络环境进行科学合理的信息管理规划,使得全面预算管理无法实施全面!实时!动态的监控。

1，全面预算信息化管理建设沿袭行政组织结构一一企业信息业务流程缺位

电力企业属于资本和技术密集型,经营多元,，规模庞大,所属企业、分公司、部门、项目遍布全国各地且地域分散,在预算管理上,不少电力企业除了增设一个预算管理中心来进行预算的日常管理外,仍然按照行政组织结构直线型或矩阵型结构来行全面预算管理,仅仅靠预算中心的几个人进行管理,而不是全员参加预算管理;预算的编制模式主要采用自上而下,例如仅根据工程项目中标价,没有做具体的信息分析,盲目乘上固定比例来确定目标利润,对这些信息的解读很难一致,为内部冲突造成了隐患;各个预算中心以各自的目标为主,追求自己的利益最大化,往往为争夺有限的资源,不顾企业的整体目标;信息无法共享,形成信息孤岛;信息膨胀,无法有效整过滤;息不能及时传输,且收发的数据容易产生堵塞。由于信息化管理组织建设的不足,导致内部管理资源和财务信息无法共享,企业整体业务协作无法有效开展,使得全面预算缺乏管理执行力。

2，部分电力企业财务软件尚未发掘，利用预算模式管理——财务信息业务流程缺位

“三分技术,七分管理,十二分数据”数据是财务信息系统的基础和核心,对于一个数据失真、不完整或采集不及时的信息化系统,无论其功能多么完善,使用如何方便,都不会有任何意义。缺少完善的预算管理模块,财务整体信息化只能停留在核算和简单的管理水平上,无法迈出战略管理的实质性步伐。

结语：

电力信息化将由电力生产过程自动化向企业管理、经营和决策信息化发展;由信息化基础工程建设向信息化应用系统的开发和建设发展。电力行业竟争决胜的关键也将变为能否建立下一代的智能化协同电力信息网络，以获得更高的效率、更安全的运行、更高效益的应用。因此,全面预算管理的信息化,无疑是智能化协同电力信息网络至为关键的基础性工作。

参考文献：

[1] 王化成，佟岩等. 全面预算管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2004，（1）.

[2] 李小璐. 地级供电企业财务管理研究[J]. 商业经济，2001，（1）.

第3篇

关键词：全面预算 信息化 管控能力

全面预算管理是一个庞大的系统工程，涵盖业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等内容，其中财务预算是反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是反映各项经营业务和投资的整体计划，是全面预算的核心。

一、全面预算面临的实际问题

（一）单位基本情况介绍

该单位是某集团公司下属的研究所，是国家财政拨款的差额预算的事业单位，其主业为靠国家财政拨款从事科学研究，实行“收支两条线”事业单位的预算管理；其不足部分靠预算外咨询、技术服务等业务收入给予补充，该部分实行“自收自支”。该研究所下设有财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司，子公司独立经营并设有独立的财务部门。所财务部和公司财务部都用金算盘财务软件系统进行财务核算工作，具有全面预算管理等财务管理功能，但财务管理功能尚待开发、利用。

该研究所全面预算管理设有全面预算管理委员会，所长任主任，全面预算管理办公室设在所财务部。所财务部将下属单位和各部门上报的预算材料按照集团公司要求汇总上报并对其实施全程监控。全面预算的范围包括财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司。成立全面预算管理的组织机构并明确全面预算管理的执行机构，建立健全全面预算的编制、执行、分析、考核体系和相关制度，为全面预算管理工作的全面深入开展奠定坚实的基础，为快速推进全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对企业经营管理的指导作用，强化内部控制，实现资源优化配置，提升经营管理水平。

（二）全面预算存在的问题分析

1.对全面预算管理认识不到位

目前单位简单地把“全面预算”定位于“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，在思想上没有意识到全面预算是全员参与的一项综合性很高的工作。

2.全面预算管理的控制和考核机制不健全

目前，该单位在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于单位尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大。在分析预算执行情况时，仅仅将预算值与执行情况进行简单的比较计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与单位经营状况有机地联系在一起。

3.财务与业务沟通不畅，预算准确性差

预算编制中存在财务部门与业务部门缺乏沟通，财务预算与业务预算结合不紧密的情况。业务部门在按财务部门要求编报业务预算时，由于对财务专业术语理解有误，错误填报报表数据，而财务部门只负责将收集上来的业务部门编制的预算表进行汇总平衡，对预算草案中所显示的信息没有进一步追根溯源，导致预算与实际支出严重不符。

4.财务信息化基础比较薄弱

所财务部和其子公司财务部虽然同样使用金算盘财务软件进行会计核算工作，但使用的会计科目名称和编号未能达到统一，网络上还不能达到互联互通，业务部门只是靠纸质材料报送。所本部对下属单位及各部门的监控职能降低，风险控制能力减弱，财务管理系统还是一个自封闭系统。财务系统与企业内部其他管理信息系统分离，存在“信息孤岛”，无法实现信息共享。企业内部对相同数据还存在反复填报的现象，造成资源的浪费。同时，单位内部还缺乏既有财务能力又懂信息化管理的复合型人才。

二、以预算管理的信息化提升财务管控力

在上级管理部门的要求下，以及基于自身业务发展的需要，研究所将预算管理作为提升管理能力的措施。在多方调研、学习基础上，建立通过运用信息化手段来实现全面预算管理信息化的思路，从而整体提升财务的管控能力。所采取的措施如下：

（一）确立科学的预算管理理念，加强财务管理信息化队伍的建设

要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，全员参与。实施科学预算管理的核心就在于企业的业务流、资金流、信息流和人力资源的全面整合，通过对资金流和业务流进行事前规划、事中控制、事后奖惩，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上。

财务管理信息化队伍需要的是既熟悉企业财务管理发展目标又精通技术的复合型人才。为尽快将金算盘软件中全面预算管理模块运用于公司全面预算管理实践，需要在财务系统中进行金算盘财务管理功能的全员培训教育，使每位财会人员都能尽快掌握财务核算和财务管理的信息化手段，成为懂技术、会管理、善协调的复合型专业人才。

（二）健全全面预算管理的控制和考核机制

全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业战略目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化过程管理，必须围绕实现企业预算落实管理制度、提高预算的控制力和约束力。要按照预算的具体要求，跟踪实施预算的控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，形成全员和全方位的预算管理局面。

坚持以人为本，建立合理的考核激励机制。通过预算和管理机制相结合，使单位真正拥有明确、可行的目标。促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。以预算标准和目标考核责任单位和责任人为基础，建立配套的奖惩措施，依据各责任单位对预算的执行结果，实施绩效考核。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理真正落到实处。

（三）强化财务预算与业务预算的融合

全面预算管理的关键要靠落实，只有财务预算与业务预算相融合，才能提高预算编制的准确性，保证预算的落实。

为了更好地满足企业发展的要求，预算单位应加强与业务部门的沟通，要及时了解业务、熟悉业务，懂得业务部门的语言，并尽可能地用业务部门能听懂的语言向业务部门表达出自己的想法、建议。业务部门也应多学习一些财务方面的知识，及时向财务部门提供业务信息及资料。要注重财务预算与业务预算的有效衔接，结合内部管理特点与管理要求，建立并优化具体业务的预算管理流程，为财务与业务的融合提供基础和平台。要通过全面预算管理这一工具的统筹功能，提升各业务的协同效应，将财务的管控功能覆盖于各个业务领域，从而更好地实现全面预算管理对企业发展战略的支撑作用。财务要主动融入业务，要充分利用财务掌握企业管理较多信息资源的优势，主动为各业务领域的管理做好相关基础性工作，要在信息分析、资源配置、投入产出测算等方面发挥好专业优势。

（四）实现全面预算信息化管理，提升财务的管控能力

1.实现金算盘财务管理软件在所财务部及子公司财务部全面预算管理实践的应用。按照财务预算管理模块的要目规定，首先要建立编码标准化管理体系，做好基础数据的规范管理工作，从单位整体角度制定统一的科目管理体系和报表管理体系，做好预算业务事项编码、核算项目的统一管理，做好业务往来客户单位的编码标准化、管理统一化，做好会计账套初始的标准化。其次，要从单位总体化管控的需要，制定统一的财务制度和管理流程，能实现同一会计制度下账套的汇总与合并，实现财务预算报表的汇总编报，再次，财务管理要向业务延伸，实现财物价值链管理，从而达到财务对全面预算执行全过程实时监督与管控的作用。借助金算盘全面预算管理信息化手段，实现预算的事前准确预测、计划、事中控制、事后分析；财务依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制 。

2.财务人员协助单位各职能部门和业务部门创建统一的计算机网络平台，实时填报业务预算相关的项目数据和资料，为实现全面预算信息化管理战略落地提供保证与支撑。利用单位内部网络系统创建统一的计算机平台，统一规章制度，统一信息与业务编码，统一管理，统一监督的财务与业务一体化建设，实现系统内信息集成和数据共享，保证单位总体控制资金、物流、信息流，实现有效监控效果。

业务预算要根据不同责任人的需要编制多维度的电子表格。预算表格维度包括：预算期间、预算的责任主体、预算的业务类别、客户信息（客户名称、客户的信用程度）、供应商信息（供应商名称、供应商的信用程度）、业务合同电子版明晰条文等。在每个维度下，还可以选择多个度量。这样，可以根据不同预算的编制信息需求特点，设计不同的填报表格和展现表格。

3.围绕战略目标，明确预算需求动因，采用按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，编制本成员单位下一年度预算方案。各直属部门和成员单位，在年度预算目标分解的同时，自下而上，基于业务编制各自的各项预算，并按各类预算归口性质，逐级审核、汇总。然后，待单位下达年度预算目标后，再结合单位预算办公室对初步预算目标的落实情况的意见，对自下而上编制的预算进行调整、上报、汇总、平衡、再调整，最终形成年度预算。

年度预算制定后，单位要加强预算执行环节的控制。首先，要建立预算执行责任制，确保预算目标的实现；其次，各部门和成员单位要加强预算管理基础工作，借助信息化手段，对预算的执行尤其设计资金支出进行事前审批控制；再次，要严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。纳入预算的各项货币资金支出项目，按照授权审批程序支付业务，未纳入预算且未经调整批准的货币资金支出项目，不得办理支付。

在预算执行严格控制的基础上，要对预算执行情况进行分析、监督和考核。单位预算管理办公室要定期充分收集有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力，针对预算执行中的偏差，进行客观分析，找出原因，指出解决办法。预算执行单位和部门每月召开一次预算执行情况分析会，预算管理办公室每季度召开一次预算执行情况分析会，预算管理委员会每半年召开一次预算执行情况分析会，及时掌握单位预算的执行情况，分析预算执行中存在的问题，研究改进措施，纠正预算执行的偏差。各部门及成员单位应将上报的部门预算执行情况分析报告，作为本部门预算考核报告，单位应以各有关部门审定的预算执行情况报告为依据，坚持公平、公正的原则，建立和完善预算执行情况奖惩制度，落实奖惩措施。

三、结束语

信息化系统能够让复杂问题简单化，让简单问题标准化，让标准问题流程化。预算管理的信息化，能够实现财务、业务、管理的有机统一，能够统一预算体系和计算方法。统一预算编制方法和表格，统一预算编制和执行控制流程，统一预算分析建模，实现多层次、多级次、多维度预算分析，统一预算考评体系。

全面预算管理信息化建设，对财务管理工作逐步从核算型财务向管理型财务转变，对促进企业管理的转型升级都有巨大的现实意义。

参考文献：

[1]陈龙章.《全面预算管理信息化案例分析》，经济管理出版社，2012年版.

[2]侯龙文，侯岩，何瑛.《现代全面预算管理》，经济管理出版社，2012年版.

第4篇

［关键词］信息化；出版企业；全面预算管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.005

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2013）02-0010-02

全面预算管理是以预算管理为核心，对企业管理的各个环节进行全面的控制，是企业实施目标管理的方法和工具。管理信息化为完善、发展和应用全面预算管理创造了条件。

1　传统预算管理的局限

全面预算管理作为一种先进、有效的管理手段，在我国一直受到理论界和实业界的强烈关注，然而在实际操作中，大部分出版企业全面预算管理仍停留在编制年度生产计划和财务预算的水平上，显然已不能适应现代企业发展的需要。传统的电子表格式的预算编制方式，在不同程度上制约着企业全面预算的编制、执行、监督。主要表现在：①传统预算以财务预算为基础，不能做到“事前、事中控制”，仍只是“事后控制”；②预算编制周期较长，耗费大量的人力、物力和时间，可执行性差；③无法进行预算跟踪，及时分析预算差异，并采取相应的调整措施；④预算信息和预算执行信息相互孤立，无法实现共享，影响决策准确性；⑤忽视长期目标，短期预算指标与长期企业发展战略难以适应，各期编制的预算衔接性差。

2　信息化对实施全面预算管理的影响

全面预算管理涉及到出版企业各方面的数据和流程指标，而管理信息系统集成了企业的全部信息，能够整合数据与业务流程，实现企业全过程的控制与管理，充分体现全面预算管理的基本内涵。管理信息系统可以作为全面预算管理的载体，满足全面预算管理的要求。

2．1　信息化实现了业务的经营考核与预算的编制控制的有机融合

从预算编制到经营活动，从会计核算到考核控制，信息化使它们有机地融合在了计算机系统中，让各职能部门在信息系统中整合为一体，实现信息的充分共享，从而实现全面预算管理。通过全面预算体系的建立，有效地协调各部门之间的业务运作。预算编制过程变得简单，编制周期大大缩短，预算实行情况得以及时分析，可以及时采取相应的调整措施。

2．2　信息化使预算管理成为一项基本管理制度，并成为提高员工工作绩效的行为导向

信息化管理克服了传统预算的不足，调整了组织架构，改造了业务流程，推动了预算管理由财务预算向全面预算管理转变，使预算管理成为出版企业管理的一项基本制度。全面预算管理过程涉及出版企业各部门、各项具体业务的方方面面，信息系统既使预算成为引导和控制经济业务顺利流转的重要标准，又为预算与业务活动的差距分析提供了方便的技术支持。以全面预算为指导，有效提高了业务运作效率。信息化管理使每位员工都参与了预算的编制工作，使他们明确了自身工作目标，实时掌握自己的工作状况与预算的差距，使预算成为提高员工工作绩效的行为导向。

2．3　信息化使预算控制成为内部控制的重要手段

信息化构建了全面预算管理体系，首先对组织机构的职能部门进行了结构重组，建立了负责全面预算管理体系的专职部门，负责实施全面预算管理和制定相关制度；其次构建了全面预算管理的控制系统，在财务业务一体化管理的基础上，明确各责任中心的预算考核体系和制度规定，提高了信息传递的及时性和准确性，通过预算指标对比实现对业务活动的预测、监控和分析，预算的控制作用得以有效加强，使预算控制成为内部控制的重要手段。

3　全面预算管理的实施

在管理信息化条件下，全面预算管理方案包括：全面预算系统的制订、编制预算、预算执行与控制、预算的分析与考评。全面预算管理作为财务信息化的重要内容，是出版企业财务信息化的重点之一。

3．1　年度的预算管理工作

出版企业各业务部门结合上年度自身生产经营计划和市场发展态势，按照出版企业预算管理相关制度的要求和统一格式做好年度预算的编制，进行指标的分解与制定，并通过全面预算管理系统模块逐级上报。预算指标包括销售收入、费用情况、利润增长等指标。主要包括：①销售量预测。主要是根据历史产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定下一年销售目标。②价格预测。主要是结合政府部门对教材等产品的限价、企业定价策略、当年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等因素，进行价格预测。③出版物标准成本计算。根据销售量计划，结合出版生产工艺和物料单，计算出版物标准成本，并分析成本构成。④间接费用计划。由营销、财务、编务等销售和管理部门编制间接费用预算。

3．2　财务部门的预算管理工作

通过信息系统支持的预算模板和指标定义，实现预算的编制、审核、调整、汇总。通过财务业务系统的集成，在编辑、印刷、发行等核心业务流程实现对预算的实时控制。通过系统支持，实现对预算执行情况的跟踪、比较，提供深入细致的预算比对分析。

3．3　建立全方位的预算执行监控体系

在信息化的支持下，出版企业建立了全方位的预算执行监控体系，通过全面预算管理来加强企业管控的力度，加大财务监控力度，从事后稽核向事前控制转移。在信息系统中，预算管理的执行涉及到企业的所有部门，全面预算管理的控制在财务部门的参与和监督下，建立以各责任中心自我控制为主体的全方位监控体系。主要是：①预算执行监控渗透到各个业务过程、各个经营管理环节，覆盖所有的部门和岗位，真正做到精细化。②健全监控措施。既有事后的监控措施，又有事前、事中的监控手段；既有约束措施，又有激励手段。③与会计、审计等工作相结合，形成多道安保防线。既有财务指标设定、现金流量控制及会计报告信息的及时跟踪，又有会计检查、内部审计、人事委派等措施。

主要参考文献

［1］王海林，续慧泓．财务管理信息化［M］．北京：电子工业出版社，2009．

第5篇

预算管理即指预算控制,它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中,对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而预测生产、成本以及现金收支等等。作为现代企业管理的一种手段,其作用发挥的程度对于企业年度目标的确定、经营活动发展方向的把握、内部资源的重新配置以及企业内部管理绩效的评价等多项管理活动均会产生一定的影响。

二、企业为什么要实现全面预算管理

(一)促进企业能够进行科学化的经营决策,提高企业综合盈利能力

企业推行以目标利润为导向的预算管理,从企业的短期预算,比如单一的销售预算、生产预算等,延伸到企业的中长期预算,比如资本预算、经营预算、财务预算等,都是以目标利润为导向的,这就要求企业管理者在编制各种预算之前确定目标利润时,必须要把握市场的动向,还要着眼于企业的全局,能够做到科学地进行预测,尽量减少决策的盲目性,以此降低决策风险,并且能够合理地挖掘现有资源潜力,从而努力使决策达到科学化,并使企业的行为符合市场的客观需求,使企业的综合盈利能力更进一步地提高。

(二)能够明确工作目标,激发工作的积极性

企业预算管理是以目标利润为导向的,通过预算的分门别类,使目标利润有层次地分解到各职能部门,并延伸细化到每一位员工,这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标,目标的实现与否与每一位员工的收入、利益都是紧密相连的。因此如果遇到困难或阻碍,它能起到激发员工产生克服困难的勇气和信心的作用;当逐步接近目标利润时,它还会给人以鼓舞;如果当目标利润得以实现时,它又给人一种满足感、荣誉感与归属感,能够推动员工向着新的目标迈进,以此全面调动职工为此而努力的积极性。

(三)企业的管理方式由直接转向间接

一般情况下,预算的编制具有一定的刚性。在实施过程中,预算作为一种标准,能够起到限制和约束执行者行为的作用,从而使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来,拿出更多的精力来考虑企业的发展战略,把握企业全局。预算作为管理的载体,能够使管理者通过对目标利润的控制实现对企业进行全面管理的间接控制,管理方式由直接变为了间接管理,管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果。

(四)各部门的经济活动协调一致

随着企业规模的不断扩大,企业的组织机构也会逐渐变得庞大复杂,这些组织机构具有相对的独立性,但是必须要协调一致,才能保证目标利润的实现。预算管理作为企业管理的一条主线, 统率着企业的全部经营活动,对企业各方面情况进行综合平衡。

(五)能够正确评价各级各部门的工作绩效

预算的执行过程和结果可以作为考核各级各部门工作业绩的主要依据,通过与实际的比较,可以对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价。这种考核评价方法,相对来说,是比较具有说服力的,也是比较客观公正的,可以作为进行奖惩和人事任免的依据,能够调动员工的积极性。

三、企业如何实现全面预算管理

(一)明确组织机构

预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。

(二)建立程序和流程

在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上,设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。

(三)实施全面预算管理

依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算,实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理,落实了企业各级管理人员的责任和目标,简化各项支出的审批程序,增加了决策的效率,使企业具有更强的适应市场的能力。

(四)完善企业的内部管理系统

企业的内部管理系统不仅强调流程的管理,更加注重量化各项指标,特别是对财务状况影响重大的指标,在执行预算的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配,使成本与费用的支出更加合理,财务部门监督与信息稽核更加有依据,同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据,有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

四、全面预算管理与信息化的结合

(一)构建全面预算管理模型

构建信息化的全面预算管理体系,首先是要规划好预算管理模型。预算管理模型必须和企业实际的情况相适应,具体来说,就是与企业现有的子系统,比如财务、计划、销售、采购、生产等相匹配,并结合企业自身的情况,来设计信息化的全面预算管理模型。

(二)构建信息化的全面预算编制系统

企业预算可分为经营、投资和财务三方面的预算。经营预算包括销售、生产、生产成本、生产单位成本、销售及管理费用等等方面的预算;投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等等方面的预算;财务预算包括现金、预计利润表、预计资产负债表等等方面的预算。企业在实现ERP之后,应该在全面预算管理模型的基础之上,建立信息化的全面预算编制系统。

(三)构建信息化的全面预算管理控制系统

通过ERP处理企业业务,最突出的特点是实现了企业业务―财务一体化,在业务处理同时自动产生会计信息,提高信息传递的准确性和及时性,而对于全面预算管理同样如此,在实现了信息化以后,企业不仅仅是进行预算的编制,更重要的是对预算进行控制和管理,工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面,真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。

(四)建立专职部门对信息化的全面预算管理体系负责

第6篇

关键词 信息化环境 全面预算管理 运用 策略

一、引言

在现代信息技术飞速发展的今天，计算机的应用已经遍布到世界的任何角落。在计算机基础上不断深入运用的各种经济信息系统得到了广泛的应用。信息化环境下我国企业也在不断地探索、不断地努力来适应环境变化带来的影响，并努力探索适合自身发展的预算管理系统。目前，就我国企业的整体发展状况而言，大部分企业在管理素质、管理能力等方面有限，很多企业甚至认为预算管理在企业中的地位并不重要，在加之信息技术水平有限，更造成了很多单位的预算流于形式，经常是轰轰烈烈开场，最终又草草结束。长此下去，企业的绩效管理与改善动力将严重匮乏，信息技术的建设与发展将被企业抛之脑后，企业的核心竞争力将被削弱。而企业的外部环境日新月异，瞬息万变，面对这样的外部环境，企业的发展将何去何从？企业的压力将越来越大。21世纪，是现代信息技术高速发展的年代，各大企业纷纷从国外引进先进的管理思想、管理技术、专业人才，并以此来推动企业核心竞争力的提升。从成功的经验来看，在企业内部为适应当前的发展形势，信息环境下的全面预算不失为一种最为合适的现代管理手段。

二、信息化环境下全面预算管理的实现

企业的全面预算并不是独立于企业的各项经营活动而独立开展的，而是作为企业组织经营活动中的一种重要的管理与控制手段，与企业的投资决策账务核算、绩效管理等共同构成保证企业可持续发展的重要保障。在信息化环境下企业的全面预算管理的实现需要企业根据其长远的战略规划、发展目标进行预算的编制、执行、监控、调整、分析，这样一个循环往复的过程进行。

（1）信息化环境下全面预算管理中预算的编制。由于企业的经营范围不同、生产规模不同，经营项目也是千差万别，企业所关注的经营环境业格局特色，侧重点不同。同理，在企业内部的不同职能部门中，不同的工作人员对预算管理的要求也不尽相同。对于企业的管理者而言，更加关注的是对企业的投资回报的实际情况与预期回报数额之间的差距；对于企业的财务部门而言主要关注的是企业资金的筹措、分配、使用情况的实际金额与预期的金额之间的差距；对于企业的销售部门而言，更为关注的是产品售收入、利润的实际数额与预算数额之间的差别。另外，企业的管理者还会更为关注内部各业务部门在成本、费用的控制情况与预期的成本费用上的差别。可见，处于不同发展阶段的企业，对预算的要求也是不同的。例如，如果企业准备进行一个新的工程项目的投标活动，那么企业的财务部门在进行预算编制时将会关注项目投资所需要的资金、投资的期限、投资的回收期、相关的企业内部资金活动的状况等。而企业的投资者的关注点则集中在投资的回报率与预算之间的差异是否相差无几。可见，在信息环境下，企业全面预算要求现代企业必须根据自身的实际需要，充分利用企业的现有资源来编制适合各部门的预算数据资料。而企业内部各部门之间是相互联系、相互勾稽的。因此，企业在信息化环境下，借助外部顾问公司成功经验，运用SAP、ERP等软件系统的强大运算工具，将生产、销售、管理功能整合在系统中进行预算编制，确保数据精准、核算快速，使损益核算及目标设定科学、客观、透明，同时为后续的预算执行、管控与分析提供全套完整的系统数据库。

（2）信息环境下全面预算的执行与控制。在信息环境下，现代企业的全面预算一经核准，通过完善科学的软件系统直接下达到各职能部门，那么，相关部门就必须严格按照预算指标的内容执行。信息软件系统在进行编制时，会针对部门的职能编制相应的预测。例如，企业的销售部门的预算编制与生产部门的预算编制有着本质的差距。因此，信息软件在进行预算编制时已经明确了相关部门的权利与职责。这样的条件下，企业的各部门就可以按照自己的权限范围内来执行预算。当然，我们必须强调的是各部门的预算执行并不是盲目的，在信息化环境下，企业内部的相关信息是公开的、透明的，各部门之间可以在预算执行时进行信息沟通与交流，也可以及时与上级部门进行商讨，对于一些特殊情况，如果预算数额与实际数额之间出现偏差，可以及时与上级部门沟通、汇报；如果预算执行时遇到突如其来的灾难，那么相关部门可以在讨论的基础上适当地对预算指标进行调整。关于预算的控制，可以分为事前、事中、事后全方位的控制，在信息化环境下的事前控制是企业在其内部资源共享的情况下，对各部门的具体情况进行分析。信息化环境下的事中控制，是企业预算控制的重点与难点环节，企业应通过相应的软件对企业内部的各项业务的控制条件进行设置，一旦出现异常情况，软件系统将自动提醒相关的部门或工作人员，以期引起他们的重视。信息化环境中的事后控制主要是完成对相关数据的分析，也就是对预算结果的控制。在分析结束后将分析结果通过内部网络传递给企业的领导者、相关部门，并提醒企业的工作人员在下一年度中的预算注意事项。

（3）信息化环境下企业全面预算的分析与考核。企业在执行完当年的预算后，必须对预算的数据与实际数据之间的差异进行分析，并总结出造成差异的真正原因，并针对这些原因提出改进的具体措施。在预算结果分析中，企业可以将企业内部各项业务活动中的优势、劣势部分找出来，并进行总结，对于强势部分，应在以后的预算执行中加以利用，而对于弱势部分一定要找到造成弱势的原因，并在短期内进行改进。信息化环境中的预算分析时企业内部信息化技术与软件技术的融合，大大减少了企业人工预算分析的工作量，有效地避免了在人工预算分析中的出错率，软件系统通过自动的数据传输，生成分析结果，而对于重点的预算项目的执行情况，软件系统依预先设置好的考核标准自动对异常进行标示，单独进行分析。这样可以更客观、更精准，更容易依托系统进行原因追踪、指标修正、策略调整、对市场快速反应。在信息化环境下的预算考核工作，主要是指在软件内部就已经自带了关于员工考核的模块，可以在系统中自动完成对员工的绩效考核公式的计算，对与优秀的员工要及时予以奖励、对于表现差的员工也要相应的进行惩罚。这种有软件自动生成的绩效考核结果相对而言比较公平，避免在传统的员工绩效考核中出现的人为因素的干扰。

（4）信息化环境下全面预算的调整。进行预算的调整的最佳时机是企业在每年的固定的月份中，对前期的全面预算管理工作已经完成分析与总结后进行的。在信息化环境下，企业内部拥有自己的信息共享平台。因此，企业与预算相关部门能够快速找到预算与实际之间的偏差，并且能够很快找到造成偏差的原因，如果是由于人为因素造成的，那么一定要根据企业的相关规定追究当事人和当事人所在部门的责任；如果是一些意料之外的状况。例如，国家突然颁布的行业政策、企业所处地区的经济动荡等，那么就需要企业根据发生的情况，通过企业内部的网络环境对相关的数据进行调整。

企业全面预算的各环节之间是相互影响、相互制约的，这些环节在通过循环完成企业的全面预算管理，随着现代信息技术的发展与科技的进步，在传统的预算管理中部门满足企业的发展需要情况下建立信息化环境下的全面预算管理已是大势所趋。信息化环境下的全面预算借助网络的环境运行，保证了预算的准确性、合理性、规范性、科学性，为我国企业增强核心竞争力，进军国际市场奠定了基础。

（作者单位为武汉顶益食品有限公司）

参考文献

[1] 李小乙.从信息化典型案例看全面预算战略大趋势[J].现代商业，2008 （04）：56-57.

第7篇

摘 要 信息化建设是企业现代化建设的重要内容，尤其是基于信息管理平台，全面预算管理发生了本质性的转变，管理体制得到了实质性优化。本文主要基于全面预算管理的问题展开论述，进而针对全面预算的重要性，阐述信息化建设对全面预算管理的影响。

关键词 信息化建设 全面预算管理 影响

一、前言

在信息化时代，企业的发展离不开信息化建设。在企业管理中，管理模式的信息化，是优化企业结构体制、调整战略方向的重要举措。当前，企业的全面预算管理还不够完善，在面对现代化建设上，实现企业管理上的信息化建设，对于企业的发展具有重要的战略意义。

二、企业在全面预算管理中的问题

（一）缺乏对预算核心价值的认识。全面预算管理是企业战略管理不可或缺的部分，是实现企业现代化建设的一种管理模式。企业在预算工作的开展中，常常孤立于预算工作的核心价值，即预算的编制在战略管理之外，忽视了预算管理的价值。企业的全面预算管理过于形式化；预算的有效性和战略性，与财务管理缺乏统一；将预算管理与全面预算管理等同化，失去了全面预算管理的实质价值。同时，全面预算管理工作过于单薄，出现财务部门单一工作的局面，造成预算有失全面。全面预算的全面性是指预算指标体系的结构性，而体系的结构性需要基于多部门、多机构，科学完整地进行全面预算。

（二）缺乏实质的战略指向。全面预算管理在企业的战略发展中具有指向性，对企业的结构建设起到积极的作用。全面管理的战略指向性体现于预算的编制和实施，尤其是全面管理的实施力度，是企业优化产能结构和管理机制的重要方面。企业忽视全面预算管理的战略指向性，等同于企业的战略发展缺乏支撑点。预算编制工作具有长期性，而当前企业的预算管理多以短期目标为基准，缺乏长远的战略指向性。全面预算管理服务于企业的战略实施，其实施的空洞性，直接造成了企业的经营体制与产能结构脱节的问题。

（三）缺失全面预算管理的有效性，尤其是预算的精准性。全面预算管理是企业内部管理的重要部分，其管理的项目涉及企业的各个方面，诸如生产经营、市场计划等。没有统一的量化标准，加上管理项目本身的不确定性大，给全面预算管理带来较大的阻力。比如全面预算管理工作中，缺失有效的市场调研，就会造成预算的数据缺乏动态走向的分析性。因此，当前企业的全面预算管理，在短期有效性上效果明显，但在规模较大或时期较长的情况下，其有效性会有待商榷。

三、信息化建设对全面预算管理的影响

目前企业全面预算管理还不够完善，面对日益发展的社会现状，实现企业管理上的信息化建设，对于企业的发展具有重要的战略意义。尤其是对于企业的全面财务管理而言，信息化建设对于预算体制起到优化的作用，突出其管理的核心价值。

（一）优化全面预算的管理体制，促进管理工作的程序化。信息化建设在一定程度上优化了管理的体制，在全面预算管理中，更多地体现在预算编制和实施的程序化。程序化的管理体制，体现了预算管理的战略指向性，把管理工作的重点置于预算控制下。全面预算管理的制度化，优化了企业的管理结构，其中各部门协调合作的模式，有助于管理工作的开展和控制，进而提高了全面预算管理的有效性，尤其是预算编制的准确性。

全面预算管理的信息化建设，突出了其核心价值。通过信息化平台，将预算管理的各个环节，形成流水线的管理模式。全面预算管理就可以很好地融于其中，避免了企业各方面对预算作用的忽视。同时，管理体制的转变，带给全面财务管理更多的战略性，尤其是处于核心“流水线”位置，其指向性就更加地明显；程序化的管理模式，强调了管理的执行力度，也就是信息化建设，为全面预算管理提供了一个良好的管理平台，提高了管理的执行效率。

（二）规范全面预算管理，实现考核指标的统一化。企业全面预算管理涉及企业的方方面面，其规范的管理机制非常重要。全面预算管理信息化建设的最大优点，在于对管理项目的事先控制，尤其是预算数据的处理，减少了人为因素下的主观判断。同时，信息化的管理平台，实现了考核指标的统一化，制定考核指标，实现全面预算管理长远的战略指向性。

信息化的管理平台，重在管理信息的及时有效。信息的有效性是预算价值的所在。全面预算管理的开展与实施，都实现了一体化的控制，提高了管理的执行力度和有效性。

（三）推动管理队伍的专业化建设，促进相关人员（尤其是财务人员）专业素养的提高。信息化建设是企业现代化发展的平台，该平台对于人才的要求，尤其是专业素养的要求较高。全面预算管理服务于企业的管理，其要求财务人员不仅要有扎实的会计知识，更重要的是全面综合能力。现阶段我国的会计从业人员综合素质偏低。有的只是经过简单的会计培训就开始从事会计行业，缺少对相关知识的学习。全面预算管理的信息化建设成为督促会计从业人员加强学习、提高专业素质的催化剂。

四、结语

信息化建设是全面预算管理发展的必然趋势，也是一个漫长的动态过程。建立全面预算管理体系，推动全面预算管理信息化的建设和应用，对提高企业整体管理水平、促进可持续发展具有重要意义。

参考文献：

第8篇

[关键词]信息化 全面预算管理 影响

随着企业的规模扩展和业务多样化，手工作业下的全面预算管理信息，无法完全保证以合理、严谨、高效的程序上传下达，各部门的阶段性目标和公司高层的总目标很难保持一致，从而难以形成一个真正全面有效的管理控制体系；同时，随着数据处理量日益增长，公司下属分公司、各部门全面的业务和财务数据，都需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍，繁复的工作告示着全面预算管理体系的应用瓶颈。

一、传统全面预算管理的局限

全面预算管理对企业来说很重要，做好预算对控制企业成本，合理支配企业资源，控制企业关键经营指标有着重要意义。长期以来，全面预算管理做为一种科学管理手段受到了各方关注和实施，然而在实际工作中，众多企业把全面预算管理的重心都放在了财务及资金预算和编制生产计划水平上，在使用工具上仍停留在传统的EXCEL电子表格上，因此已不能适应现代企业管理的需要，在不同程序上制约着企业全面预算的预算编制、预算执行、预算控制、预算调整。相关问题集中表现在：①全面预算管理意识不强，对预算管理的认识过于片面， 认为预算仅是财务行为，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。②预算编制存在问题，预算编制比较零散，缺乏协调性，部门间对资源的分配容易发生冲突，且信息化不足，预算编制工具不联网，数据无法得到有效共享，同时预算编制内容不全面，缺乏月度和季度预算，仅涉及管理费用、销售等的编制，对业务预算、资本支出预算和现金预算缺乏有效的整合，这也使得全面预算管理作业难以发挥预期效果。③预算执行和控制不到位，一方面，重编制轻执行的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主， 缺乏事前和事中控制。④缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法全面获取预算分析所需的实际数据。 同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。

二、全面预算管理信息系统的应用

全面预算信息系统除了提供一个实现企业制定全面预算管理的编制、执行、分析、评价的平台外，还要发挥信息系统在数据保存、计算、分析、传输方面的优势，提高预算管理的编制、执行、分析的速度、效率以及准确性。同时，结合计算机系统的特点，全面预算信息系统将尽可能地减少手工编制和执行预算的人为干扰，以达到预算科学、执行有效的目标，全面预算管理信息系统是全面预算管理得以有效实施的保障。同时该信息化系统是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段；是企业管理信息化的切入点和突破口。从应用需求层面上来划分，全面预算管理信息系统大概分为四类：一类是以“财务为中心”的全面预算管理软件，如用友、金蝶等，这类软件功能侧重于财务管理；一类是以“流程为中心”全面预算管理软件，如厚盾、久其等，这类软件功能侧重于企业业务流程数据管理；一类是以“协同为中心”全面预算管理软件，如浪潮等，这类软件功能侧重于部门业务协作管理；一类是以“数据分析为中心”全面预算管理软件，如海波龙等，这类软件功能侧重于数据分析管理。

在ERP 环境下，全面预算管理系统的功能包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个主要功能模块。其中业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、销售费用与管理费用预算等；这些预算前后衔接，相互勾稽，既有实物量指标，又有价值量和时间量指标；资本预算主要指技改项目预算及长期投资预算；筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。财务预算作为预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期资本预算与业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算，财务预算在预算管理体系中占有举足轻重的地位。

三、信息化对实施全面预算管理的影响

（一）完善了全面预算的管理体制，促进预算管理工作的流程化、程序化。全面预算管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。在全面预算管理中，更多地体现在预算编制和实施的程序化。同时把管理工作的重点置于预算控制下，优化了企业的管理结构，其中各部门协调合作的模式，有助于管理工作的开展和控制，进而提高了全面预算管理的有效性，尤其是预算编制的准确性。

（二）信息化能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制能力，预算执行控制建立预算执行实时监控制度， 及时发现和纠正预算执行中的偏差。 建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施，实施预算控制。 对超警戒线的开支发出提示信息，对超预算的开支实施控制， 不予通过执行。 通过信息化技术手段控制和监控预算执行 提高预警与应对水平。

（三）信息化有利于企业灵活采用指标分析、 对比分析和环比分析等多种分析方法进行预算分析，预算反馈分析建立健全预算执行情况内部反馈分析和报告制度， 确保预算执行分析传输及时、 畅通。 做好相关反馈分析报表的计算开发，能够自动计算各部门各时期的预算执行率情况，为预算分析提供参考数据。

四、结束语

信息化应用是全面预算管理发展的必然趋势，对优化企业资源配置，规范企业内部控制，具有重要的现实意义，也是一个漫长的动态过程。我们需要不断创新优化，努力提升全面预算管理信息化的应用水平，为企业健康稳定的发展提供有力保障。

参考文献：

[1] 周航，罗龙滨，李小青.全面预算管理的管理会计[J].思维与艺术，2009，1：55-56.

第9篇

廉强选 胡蕊

天津天钢联合特钢有限公司 天津市 301500

摘要：随着计算机网络工程技术的不断发展，越来越多的计算机网络工程管理技术渗透到人们的日常生活中，也可以说，工程管理将会逐步实现信息

化管理。目前我国诸多企业成功应用了工程项目信息化管理系统，极大提高了处理信息的效率。该文旨在分析计算机网络工程全面信息化管理的现状，并

且提出问题和解决对策。

关键词：计算机；网络工程；全面信息化管理

21 世纪信息化高速发展的世纪，将计算机网络技术深入的渗透到各个

领域中。计算机网络技术不仅能够为工程信息化管理提供必要的条件，还

能够提高工作效率、减少漏洞和事物。但是，计算机网络技术在发展的同

时也在信息化管理方面存在诸多困难和问题，仍亟待完善。

一、计算机网络工程全面信息化管理的概述

（一）计算机网络工程全面信息化管理的相关概念

计算机网络工程全面信息化管理是现代社会发展的必然趋势，也是推

动社会经济不断进步的重要推动力。简单的说就是通过项目工程信息化管

理软件的方式，将计算机网络作为传输的媒介，以此来实现对信息数据的

收集、整理、分析、储存等作用，这对企业的发展与信息工程的健康运行

有着至关重要的影响。计算机网络工程全面信息化管理的方式在一定程度

上加强了信息数据的采集与使用效率，进而达到对信息数据的系统化与科

学化管理，在实际运用的环节中，其涉及的范围也比较广泛，高效的对数

据信息资源进行整合。

（二）计算机网络工程全面信息化管理应用的重要性

工程项目中将计算机网络工程全面信息化的方式受到广泛的关注，其

所产生的重要性也是有目共睹的。首先，全面信息化的管理方式可以加强

文献记录与数据采集的实时性，准确的数据更是为企业的发展奠定基础。

其次，也可以加快不同项目信息之间的资源共享，进而提高沟通的效率，

帮助相关的监管工作人员加强对项目状况的了解。最后，计算机网络的全

面信息化管理更是加强了信息数据的利用效率，通过数字化的方式来对资

源高效配置与科学分析，降低不必要的风险，并使企业经济效益达到最大

化。

二、构建全面信息化管理系统要点

（一）构建项目信息管理模块

在全面信息化管理中构建项目信息管理模块之前，应当充分调查了解

项目管理系统的开发演技，并且确定开发应用目标，结合实际情况将项目

信息予以分类，分类项目包括项目技术信息、项目经济信息、项目管理信

息以及项目组织信息等。分类后，明确全面信息化管理模块结构，并且通

过数据软件实现数据管理模块的构建，该模块连接了服务器、通信设备、

计算机网络设备以及终端设备等，不仅能够及时完成输入储存工作，还能

够实现信息远近程采集，优化成本，提高工作效率

（二）构建工程项目信息编码

将原始编码结合数学规律予以变化、组合和排列，从而促使原始符号

转换为计算机识别的语言。工程项目信息处理中，信息编码是最基本的工

作，从一定程度上来说，信息编码更容易理解和掌握，且便于信息的储存。

结合信息的不同类型及用途实现分类编码，例如项目竞标单位以及项目组

织结构等。利用这种形式保证组织信息结构的公开透明化，提高项目进行

的流畅度，且促进构建信息服务平台的进程。

（三）构建项目门户网站

构建项目门户网站是最简单有效的信息服务平台组建方法，项目门户

网站，即结合所有的项目信息，对其进行分类管理，通过网页的形式表现

出来。展开工程项目与项目的视频、音像以及文字等密切相关，利用这种

方式表达项目的技术优势以及核心思想等信息。项目信息管理能够对项目

的系统、数据和环节予以分类管理，便于信息的交流和处理，加快信息的

流通速度以及流通程度，提高工程项目事业的发展速度

三、面临的困难

如今主要面临以下困难：由于各个行业建设项目组织和地点所存在的

临时性显得特别强，有些项目处在偏远地区，面临比较差的通信条件。立

足于计算机网络技术工程项目全面信息化管理如果保持高效性，这就应该

存在计算机软件和良好计算机网络提供相应的支撑，这就会和如今运行工

程项目条件存在一定的矛盾，比如有极个别的项目仅仅凭借拨号上网与项

目信息化管理系统相连，这就会使得出现一定的困难实现网络化全面信息

管理。

立足于计算机网络技术工程项目全面信息化管理要想做到定量投资回

报分析特别难，这就使得管理决策者往往存在着观望质疑通过大量人力、

物力、财力的运用实施开发信息化管理系统。即便从国家层面上已经通过

立法将法律上电子文件的合法性进行认可，可是哥哥公司考虑法律的安全

性，特别是部分牵涉其自身关键性利益问题，比如商业机密、变更单、合

同等，觉得电子文件并不可靠，通常排斥电子文件。导致实际操作环节当

中项目管理组织依然还是对之前信息管理模式偏好，这对于应用与普及电

子信息化管理系统造成影响。

从当前我国的情况进行分析，如今还没有形成信息化管理有序化环境，

也并没有出台相应的统一性的各个领域信息化标准，这就使得各个企业开

发出与自己特点相适应的信息化管理系统软件，各个软件相互之间交互性

比较差，另外还面临着过高的成本，使得在运行环境下项目信息出现流通

不畅的局面，将立足于计算机网络技术工程项目全面信息化管理系统功能

降低。

四、强化全面信息化管理的措施

（一）员工信息化意识培养

企业的信息化管理对计算机网络的依赖性较大，可是如果没有人员进

行管理和操控，那么也不能够实现计算的处理信息和自动运行，因此无论

如何，人的管理并不能够省略，所以必须要优化员工的网络技术素质，强

化信息化意识。此过程中，企业应积极举办各种活动，并且定期予以宣传

交易，促使企业员工能够深刻地体会到全面信息化管理的意义所在。培养

员工信息化意识以及学习信息技术的兴趣，只有员工愿意去了解信息化管

理，才能够确保全面信息化管理的有效性。

（二）信息化管理模式要与企业文化相适应

企业的不断进步和发展，与自身的企业文化密不可分，企业的建设十

分依赖于企业文化，实现全面信息化管理过程中，应当满足其企业文化需

求，保证企业文化和信息化管理相适应，不发生冲突，让全面信息化管理

得以顺利进行，防治实际管理情况和信息化管理之间存在“代沟”，为企业

的工程全面信息化管理奠定良好的基础。

（三）提高对基础建设的重视程度

信息化建设的主要平台即信息网络，如果信息网络不通畅，势必会阻

碍自动化办公的实现进程。因此，应当对企业的基础设施建设提高投入力

度，完善基础建设。利用互联网平台能够实现各部之间的联系，并且方便

员工工作，促进信息交流，进行信息化建设过程中，要将网络通信系统的

核心视为企业本部，让企业内部员工更方便快捷的查阅信息资源。建立网

络窗口，可以促进自身企业和外部企业之间的交流，并且保证信息精准，

降低信息交流成本，促进企业的工作效率。

（四）培养管理人才

企业的发展过程中，人才是第一要素，一个优秀的人才能够为企业提

供巨大的经济效益和潜在利益。全面信息化管理尽管是通过计算机网络实

现的，但归根结底终究不能摆脱人的管理而单独存在，所以人才才是企业

管理的重要部分，企业应当重视人才的培养，对人才的要求除却基本的计

算机知识之外，更要熟练操作内部信息系统。除此之外，企业还要定期对

员工进行培训，更新相关专业知识以及管理人才知识储备，保证工程全面

信息化管理顺利进行。

总而言之，信息作为21 世纪重要的资源，无论是对个人还是企业来说

都至关重要，所以，基于计算机技术的全面信息化管理对项目的顺利进行

起着重要租用。信息化管理能够促进企业信息化进程发展，并且完善信息

库和自身水平，从而在复杂多变的市场中谋求发展，准备好迎接新时代的

众多挑战。

参考文献

[1]徐磊.计算机网络工程全面信息化管理[J].科学中国人,2015,09.

[2]彭德芳.计算机网络工程信息化管理[J].无线互联科技,2013,10.