时间：2023-10-07 15:45:25
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通知
××公司所属各科室（队）：
为了认真贯彻落实公司二oo*年经济工作会议，职代会精神“全员入市，全员经营，全员创效”，激发广大干部职工转变观念，增强发展意识，品牌意识，改革意识，推进××公司的整体发展，与时俱进，全面完成公司下达的经济技术指标，特对××公司的经营、劳务、项目等管理执行与部门、个人的经济利益挂钩，奖罚兑现。
一、经营
1、经营指标分解到部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩兑现。××公司每位领导、科室和队2005年的经营指标分别为500万。
2、奖励办法
⑴全年××公司承接施工任务达到1亿，将给予经营科8000元奖励；超过1亿，每增加1000万，给予经营科奖励3000元。
⑵各部门、个人承接的施工任务，均按实际收取的管理费，参照如下比例给予奖励：市区工程奖管理费的5%；市外、省内工程奖管理费的8%；省外工程奖管理费的10%。。经理、书记和经营经理要完成指标，但不实行奖励。版权所有
二、劳务
1、劳务输出
二oo*年××公司劳资科、施工队的劳务输出任务共为650万。
2、人员的清理与安排
加强人员清理，搞好班组建设，做好劳务输出工作，对通知安排上岗
而不服从安排的，一律停发困难救济费。
3、奖励办法
①整体劳务输出（不包含××公司内部项目部）将按实际收取的管理费用10%奖励给联系劳务输出的部门或个人。
②对人员的清理工作到位；清查出确已上岗或从事了其它工作（仍在领取救济费）而给予停发了救济费，将给予劳资科（或施工队）以15元/人.月的奖励。
三、项目管理
1、要求
工程技术部门必须对××公司所有的项目进行全过程、规范参入管理，措施到位，确保所有工程项目优质快速。
2、奖惩办法
⑴对获得市文明工地、市优质工程奖和市建设主管部门书面表彰的，每项给予工程技术部门500元奖励；对获得的省文明工地、省优质工程奖和省建设主管部门书面表彰的每项给予工程技术部门1000元奖励；每获一项芙蓉奖，奖励工程技术部门3000元。
⑵对被建设主管部门书面批评的，每项（次）对工程技术部门进行1000元罚款；被省建设主管部门书面批评的，每项（次）将对工程技术部门2000元处罚。
关键词：水电施工队伍建设作业经理制
中图分类号： TV 文献标识码： A
中国水电十一局是世界500强中国电力建设集团旗下的全资子公司，具有国家水利水电工程施工总承包特级资质，是一个以承建传统水利枢纽工程为主，积极拓宽非水电和国际市场的大型国有企业。公司职能划分自上而下由决策层、公司管理层、分局管理层和作业层组成。当前参与项目施工的作业层主要由一线职工、派遣劳务、外协队伍三部分组成，但在工程施工过程中逐步暴露出各种各样的问题，与公司提升整体管控能力，加强成本质量控制，努力建设质量效益型国际公司的目标要求有较大差距。作业层建设的根本问题，就是要建设经济关系清晰的、认同公司企业文化的，与企业共进退、谋发展的“双赢”施工队伍。在推行作业层建设中应重新审视，与当前公司班组建设、四个一流职工队伍建设的思路相结合，打造多种形式的可靠的作业层。笔者以为可以在公司或项目经理部内部推行作业经理制。
一、当前作业层与班组建设的困惑
1、项目施工作业层多依靠外协
当前体制下，公司、分局是两级决策和管理层，项目经理部、综加厂、拌和站、土建队、风水队、浇筑队等班组队则是刚性的作业层，是重大决策、管理制度、进度履约和成本控制的执行和落实者。项目法实施后，项目管理趋向扁平化，项目人员组成结构的变化与职能的细化，使管理重点更多地放在了经营结算和制度管理创新方面。同时由于规模扩大、施工任务的增多，客观上要求我们必须借助和充分利用社会资源。各种外协施工队伍成了工程项目施工的主力军，制约着工程的进度，决定着工程的质量。随之，也导致了公司自有作业层骨干人员培养意识淡化，职工动手能力弱化，而且由年长到年轻越来越弱。
2、班组建设的根基逐步薄弱，构建架子队资源不足。
由于公司多年来不招工或者很少招工，班组作业层人员相对于规模的快速扩张很是不足，缺口越来越大。一方面大中专院校重基础理论类教学忽视了技能教学，加大大中专毕业生在择业应聘时，对蓝领作业层职位无人问津，基本都补充到了管理技术或者行政后勤层面；另一方面一线作业骨干如中队长、班组长的薪酬待遇与上层管理人员、项目班子之间差距很大，造成现有蓝领作业层人员不安心本职工作流动性大，加之蓝领作业人员通过技术提升至高级蓝领之后，上升空间狭窄，大多千方百计、想法设法向白领转移，所以一线作业层人员年龄结构老化。即使我们现在大力提倡构建架子队作业模式，但基础薄弱，资源相对不足的问题十分凸现。五分局中队长班组长平均年龄近46岁，30岁以下大多是近年毕业的大中专毕业生，目前，企业和他们的共同认知不是在一线班组；30——40岁年龄段人员只占17%，存在明显的高技能人才、攻坚作业队断层现象，当然五分局长期的施工作业期间实际执行的就是项目经理负责制下的作业队，整体管控效果不错。但长远看，培养中队长，班组长队伍，提升作业层能力和薪资的任务刻不容缓。
3、劳务公司法律地位不清晰，责任不到位。
近几年来，分局大量采用公司旗下劳务公司提供劳务派遣，意在防范经营管理和施工作业过程中的各类风险和法律纠纷。但运行几年后问题也浮出水面。现状是大部分劳务公司为公司在职职工注册，劳务公司法人与公司之间的雇佣关系造成了法律地位不清晰，经济关系不清晰，责任分担不清晰。从形式上看似乎是转嫁了用工的风险，但实质上各类风险仍然由企业承担，各类事故依然由企业买单。久而久之，培养产生了一大批内部包工头。劳务公司的管理不到位，劳务人员处于双重管理状况，两边都没有归属感，给整体管控带来较大的难度。
4、协作队伍关键时候的管控没有得力办法。
虽然公司各项规章制度三令五申明令严禁，但是在协作队伍管理方面仍然程度不同地存在“以包代管”的现象。而且在确保进度、质量控制、安全防范、成本管理等关键环节中没有得力的制约办法和对策，导致管控工作横向到不了边，纵向到不了底，执行力大打折扣。尤其是，在“大包”或“分包”的管理模式下，生产过程管理容易失控。协作队伍在出现阶段性亏损或工程关键节点时控制和胁迫我们，制约出现严重的不对等，最终使经营效益被侵蚀，企业效益得到损害。
二、尝试推行作业经理制的思考
当前，对于公司来说，充分借助社会资源，规范使用劳务公司和协作队伍，并逐渐强化对社会资源的培育和控制，是企业发展的必由之路。在合同标的超过1亿元的一级项目中可尝试推行作业经理制，增强项目管控力量，管好派遣劳务和协作队伍，逐步走出一条强化管控的新路子。
1、推行作业经理制的主体思想
一级工程项目在过程控制和社会资源方面的管理思路要致力于效益最大化、风险最小化。效益最大化的途径要从成本控制上下功夫，风险最小化的途径要在组织架构上找办法。不论是劳务分包还是工序分包，从制度完善和流程规范上再三推敲，不出现被协作队伍制约的条件。如果不可避免，采取有效监督措施予以控制防范，将风险降到最低。在当前全面加强班组建设的形势下，建立作业经理制度和作业层建设结合起来互相推动是个思路。
2、作业经理制的实行主旨
在标的额较大的项目管理序列中增设作业经理职务。对项目经理部作业层生产直接进行管理。重点是在生产组织中依据施工组织设计，解决资源配置与共享、动力激励与行为约束。这个管理团队与经理部目标一致，但职能有不同的侧重点。对于工期、产值、质量、安全、文明施工及直接成本实施管理。对项目经营结果承担部分责任，实施过程控制是其主要职能。项目部可对作业经理授予相应的权利，比如现场生产作业指挥权，对作业班组长的聘用权，作业区人员的调配权，奖金的分配权，作业区内资源的调配权，职工的嘉奖和处分建议权，对协作队伍及员工的评价权等等。作业经理团队由技术、安全质量、试验、计量人员构成，管控的对象是作业面上的各专业分包、工序分包、劳务分包、架子队及协作队伍作业单元。作业经理层团队成为项目生产过程管理的刚性结构。
3、作业经理制和传统的班组长制的区别
传统的作业中队和班组是以分工为导向而构建的，着重强调的是同类工种和工作性质的相关性，同原来的队、班制度相衔接。如木工班，钢筋工班、吊装班，电子工班、测量队、运行班等，是刚性组织，是以完成上级分配的任务为工作目标，不兼有经营的职能。较大项目分作业区设作业经理，是以进度、质量、安全目标为导向建立的，同项目法施工相匹配，按照任务目标来组织作业区，配备作业经理，全面负责作业区的一切工作，具有一定经营的职能。
班组长与作业经理对比一览表
类别 目标 权利 责任 待遇
班组长制 完成计划安排的生产任务 职权小，仅有生产指挥权 责任小、生产任务目标完成 比工人稍高
作业经理制 结合节点目标，施工进度与工程效益兼顾并重 职权大，既有生产指挥权，还有行政管理权，如任免权、奖金分配权、建议权等 责任大，包括工期履约、质量控制、成本测算、环境保护、安全管控和员工思想教育等。 相当于项目副经理或小项目经理，薪酬介于项目副经理与科队长之间
三、试行作业经理制的可能优势
作业经理制作为施工企业一种新的管理模式，具有班组作业所不具备的突出优势。
1、有效分担责任和权利。作业经理制可以分担项目部经理过于集中的权力、责任和压力，对施工作业的管控力量大大加强。作业经理对作业区全面负责，实际上是一个第二层级分区“项目经理”，对该分区内的所有事项计划统筹管理，可以使项目经理空出更加的时间和精力集中搞好整个项目的上下沟通协调、经营管理，处理好内外事务，项目职能部门可以更加专注于各自的职能。同时由于作业经理的分权，部分承担了项目承包制中项目经理过于集权的弊端，共同来控制作业过程，可以对执行过程中存在的问题及时予以动态反馈和及时纠偏，确保执行落实不走样。与此配合，项目部副经理的职位数可以同比适当减少。
2、有效解决上升通道狭窄问题。作业经理名称富有时代感，容易被现在的年青人接受，同时在执行落实上级决策时拥有一定的权力和较大的自主空间，薪酬待遇介于项目班子成员与各科队长之间，具有一定的职位吸引力。大中专毕业生或技校生通过个人的努力，具备一定的实际工作经验、必备的技能后，可通过技能和综合素质考评作为作业经理的后备人选。之后经过在作业经理职位上的锻炼，不断提高综合管理能力，特别优秀者可以向项目副经理、项目经理方向发展。另外企业可以通过制度规定，要求项目经理提拔之前有一定的作业经理任职时间，避免出现理论与实践的脱节。通过政策导向、薪酬待遇使作业经理成为人人向往的职位，吸引大批优秀人才加入其中，逐步提高作业经理的从业人员素质。
3、有效提高工程利润空间。经过几年的实施和培养，企业有了一批高素质的作业经理之后，由作业经理去自主选择劳务工，并对劳务工进行自主管理，有效收回被“包工头”侵蚀的利润空间，这样就有能力进一步提高劳务工的工资，雇用素质更高的劳务人员。
为了规避风险，项目部及时调整了属地化用工管理方式，采用了专业劳务公司管理方式。专业劳务公司管理方式即由项目部确定一家或几家正规的劳务公司，项目部与劳务公司签定劳务用工合同，项目部向劳务公司提出需用劳务工人的数量，由劳务公司在指定的时间内将人员送到指定的地点，劳务公司设专人负责劳务工人的管理，项目部通过转账或支票方式向劳务公司支付费用，由劳务公司通过银行提现后给当地工人发放工资。劳务公司管理方式的益处是明显的：一是方便快捷的解决了项目越来越多的本土用工需求；二是所有本土用工均按该国法律要求与劳务公司签定了用工合同；三是通过银行转账和支票方式支付劳务费用，规避了现金支付劳务费风险；四是完成了本土用工在当地相关政府部门的备案工作，积极履行了社会责任。
2本土化用工管理存在的问题
（1）员工整体素质较低，人员队伍结构不合理。乍得属西非地区落后国家，工业化发展刚刚起步，本土用工人员基本上没有接受过职业技能教育、培训和施工企业工作经历，人员素质普遍较低，基础施工技能知之甚少，基本没有从事过管道和站场施工，因此只能从事普通力工和后勤服务等技术水平低的工作岗位，缺少专业技术人员和管理人员。（2）自我约束力差、工作随意性强，管理难度大。由于地域文化差异，加之没有经受过职业教育和培训，工人工作随意性强，工作积极性不高，工作效率低，自我约束力差，擅自脱岗、迟到早退现象时有发生，严重影响施工。（3）当地员工的技术水平较低，短期内不能达到施工生产要求，由此制约本土化用工发展进行。工期紧、任务重是国际工程建设项目的普遍特点，但由于当地员工基本素质较低，在短期内通过有效的培训走上工作岗位十分困难，加之本土员工能从事的工作面窄，工作效率低，直接造成了施工机组使用当地员工的积极性不高，使得整个项目员工本土化的推进工作进展缓慢。
3管道四公司乍得项目本土化用工下一步工作计划
3.1积极转变思想，加大本土员工比例，加快员工本土化进场
不能因为本土化员工自身素质不高，培训难度大。而在项目管理和专业技术岗位热衷于使用中方人员，这种思想的存在，必然影响项目本土化的发展程度，增大项目的成本，因此在海外项目管理中，在员工本土化方面转变管理和经营管理思想应该是最重要的。
3.2依法管理，建立健全本土化员工管理制度
在海外本土化用工管理上，项目管理人员在严格执行当地劳动法律法规的基础上，应首先借鉴国内管理模式并进行实践优化。积极履行企业社会责任，树立国际工程建设公司的良好形象，依法正确管理本土用工，避免触及当地法律和陷入劳动纠纷。
3.3倡导中外员工平等，加强沟通建立和谐雇佣关系
在本土员工管理上，中方员工应尊重当地员工的风俗习惯，关心、爱护当地员工，有计划对当地员工开展技能培训，加强同当地员工的联系沟通，争做他们的“良师益友”。项目管理人员应站在全局的角度，进一步缩小外方员工同中方员工的对待差异，特别是一些细小的方面，如福利待遇、当地节日、劳保用品、处罚等方面要同等对待，不能搞双重标准。从而建立和谐稳定的雇佣关系。
3.4制定完善管理制度，加强绩效考核和技能培训
关键词：“营改增” 建筑施工企业 税制改革
一、相关概念解释
（一）营业税与增值税的区别
营业税是国家对工商营利事业按营业额征收的税。这些工商盈利事业包括抓让无形资产、销售不动产以及其他应税劳务。增值税是一种销售税，属累退税，是基于商品或服务的增值而征税的一种间接税。营业税与增值税在征收范围、与价格的关系、计税方式等方面存在着明显的区别。
（二）“营改增”的概念
“营改增”，即营业税改增值税，是我国在2011年，经国务院批准，财政部、国家税务总局联合下发的税制改革方案。
二、我国“营改增”的概况
2011年11月16日，财政部、 税务总局《关于印发的通知》，根据文件精神，上海的交通运输业和部分现代服务业作为“营改增”的试点领域。试点工作的展开，拉开了我国货物劳务税制改革工作的序幕。此次“营改增”的税制改革大潮自展开以来以一种迅猛的速度迅速席卷全国，2012年8月底，试点工作扩大到全国10多个省市，到2013年的8月，“营改增”已在全国范围内广泛推行。自初期的试点工作取得成功后，国务院决定从2014年开始在铁路运输和邮政服务业开始进行“营改增”的试点工作。至此交通运输业已全部纳入营改增范围。2014年3月13日，财政部税政司营改增试点运行的基本情况，2013年减税规模超过1400亿元。
“营改增”的税制改革方案自施行以来取得了巨大的成果，切实减轻了企业的税务负担，推动了建筑施工企业的发展，但是，就目前已取得的试点工作的结果来看，“营改增”也给我国建筑施工企业带来了一些挑战。
三、“营改增”背景下我国建筑施工企业面临的问题
（一）建筑施工企业实际税负增加
营业税改增值税后，由于企业应缴税额计算方式的变化，直接带来了建筑施工企业应缴税额数目的变化。且由于施工材料、设备等原因，从理论上来讲，“营改增”能够减轻建筑企业的税务负担。然而，目前，我国大部分建筑施工企业依然采用的是较为粗放的税务管理模式，财务管理制度落后、承包模式宽松，这些都造成企业进项税额的减少。从实际的效果来看，许多建筑单位的实际税负不但没有减少，反而增加了。
（二）建筑企业施工成本增加
建筑施工企业的施工成本增加主要是由于新的税制和建筑劳务公司之间的矛盾造成的。根据已有的施工经验，在我国市场上，建筑施工企业的劳务成本和人工费占到总成本的30%以上。然而，新的纳税方案没有将建筑劳务公司纳入“营改增”的范围内。劳务公司无法提供有效的增值税发票，建筑公司也就没有办法抵扣30%左右的成本费用，相比于改革之前，成本增加了。另一方面，即便建筑劳务公司呗纳入“营改增”的范围内，由于建筑劳务公司几乎没有进项税抵扣，其增值税最终也将转嫁到建筑施工企业头上，加重了建筑施工企业的负担。
四、应对措施
（一）提升企业管理的现代化水平，改变传统管理模式
营业税改增值税的重要目的之一是促进经济结构调整，支持现代服务业的发展，其中也自然包括促进企业经营管理模式的现代化。在当前大多数建筑业企业的仍采用粗放型管理方法，管理水平良莠不齐的情况下，无疑会加重企业负担。甚至有的学者把“营改增”看作倒逼施工企业加强自身管理提升管理水平的良好机遇。不管是出于适应“营改增”形势的目的还是加强企业管理水平的目的，建筑施工企业都应该改变传统的粗放的管理模式，转向集约化生产。
（二）加强税务及票据业务的管理
“营改增”给建筑企业带来的最基本的改变就是税务计算方式的变化，因此，要适应新的税务形势，推动企业发展，就必须改变原有税务管理模式。一方面，注意完善合同约定，在合同中药特别注明由对方来承担增值税发票，并明确付款程序。另一方面，选择具有增值税纳税人资格的合作商，并且要考查其相应的扣减税率，以免无法抵扣企业增值税。
（三）其他对策
除了以上两点措施外，建筑施工企业还能采取一些其他措施应对“营改增”带来的挑战，如：成立专门的税务管理部门，派遣雇佣专业的税务管理人员进行企业的税务管理工作；其次，对于试点地区的企业来说，在购买固定资产和服务时尽量从改革后的地区和行业购买，以抵消相应的进项税额；最后，对于大多数企业来说，在资金管理、如何提高资金利用效率方面都有待加强，以提高企业的经营管理效率。
综上所述，“营改增”在推动建筑施工企业管理改革，提升企业经济效益的同时，也给建筑施工企业带来了许多的问题和挑战，与此同时，企业旧的管理体制等方面的问题也在新的税制下暴露出来，建筑施工企业应该充分利用“营改增”的机遇和政策，加快对于企业自身管理水平的改善和建设，以适应“营改增”带来的新的经济形势，有效减低企业经营成本，提升企业的经济效益，推动企业的健康快速发展。
参考文献：
[1]王建成.“营改增”背景下建筑施工企业面临的问题及其应对措施[J].全国商情，2013
20XX年是公司加快调整优化业务结构，谋求企业生存与持续经营的关键年，公司必须以创新的思维和改革的精神开展各项工作，20XX年主要工作目标是：控成本，降费用；抓安全，提效益；调业务，促转型；保生存，谋持续经营；在多经改革及规范经营的环境下，寻求新的持续经营机遇，谋求新的生存经营方式。
一、经营目标管理
根据20XX年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，20XX年各部门营业收入力争完成××万元，成本费用控制×××万元，营业利润力争完成×××万元。
各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成20XX年各项经营管理目标。
二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环境
（一）公司的安全生产目标
不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标； 不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故； 不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故； 不发生同等及以上责任的重大交通事故；不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件； 不发生职业健康危害事故。
（二）主要保障措施：
深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。
强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。
继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。继续做好班组的检查与辅导工作，遵循“边检查、边研究、边整改、边提高”的原则，对活动开展情况实时监督，确保各班组切实、有效开展创优活动。
三、以人为本，加强人才队伍规划与建设
（一）从战略的高度加强人才队伍规划与建设
着眼长远，立足当前，对公司现有人才结构进行全面调查分析，科学制订适应公司持续经营的中长期人才队伍整体规划，在用好公司现有人才的基础上重点培育和引进急需的新型专业人才，全面提高员工队伍的整体素质，为提升公司核心竞争力和创新能力做好人才储备。
以人为本加强人才管理。秉承“以人为本”的理念，从“尊重人才、激励人才、培养人才、关心人才”出发，将“以人为本”的思想贯穿于人力资源管理和人才资源开发的全过程。除了贯彻落实公司现有绩效管理政策外，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制，通过学习上提供机会、工作上给予平台、薪酬上公平回报、文化上情感关怀、生活上处处善待、政治上组织关爱等具体措施，稳定队伍，留住骨干；敞开渠道，鼓励员工积极为公司发展献计献策，调动他们的才干，发掘他们的潜能，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高经济效益，按贡献大小给予不同的奖励，充分发挥员工的主观能动性和积极性，增强员工的归属感和成就感，促进人才成长为企业发展的主力军；生活上要多关心员工，善待员工，尽力解决员工的后顾之忧，满足员工物质文化生活需要，切实提高员工主体地位，让员工真正感到企业的人文关怀，自觉为企业分忧、出力。
（二）创新劳动用工管理，探索劳动用工新模式
面对多经企业改革发展的新形势、新任务、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不断创新，要在执行落实国家、省的有关法规政策以及集团公司用工管理要求的前提下，大胆探索符合实际的劳务用工的新途径，积极研究劳务派遣、业务委外承包等经营方式，实现用工模式的新突破，以彻底解决员工的工龄及劳动合同等历史问题，并达到用工精细化管理的目标。
一要缜密策划，积极探索新的劳动用工方式。要着眼全局，以稳定为前提，着重以劳动力配置的灵活性、用工成本、用工风险、管理要求、劳动生产效率等要素为基点，积极探索与本公司发展战略相适应的又符合精益管理方针的劳动用工方式，合理规划劳务派遣员工、劳务工程承包员工和在册员工的比例，逐步调整劳务用工结构，形成科学高效的劳动组织体系。
二要加强劳务用工精细管理。在业务转型后，无论是采取劳务派遣还是业务委外承包方式，加强劳务用工精细管理，全面提升劳动生产效率都是必须的。首先公司要建立健全劳务公司、外来队伍、外协单位考核体系，把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标，严格把好准入关；增强对劳务公司的管控能力，实行末位淘汰制，消除劳务队伍只顾完成任务、干活赚钱而放松管理的倾向，让公司的各项业务质量处于可控状态；其次要创新管理模式，改变过去“以包代管”的粗放管理模式，实行外包队伍组织管理班组化和“班长负责制”，把管理任务落实到班组，落实到每位员工，将粗放式管理转化为深层次的精度管理，不断提高劳务用工综合素质和生产效率，实现企业和员工和谐共赢，把劳务用工管理水平推上一个新台阶。
四、推进精细化财务管理
精细化财务管理是促进企业降本增盈的前提和保障。财务部门要以“细”为起点，增强市场主体意识，提高对精细化管理的认识，将精细化管理的思维贯彻到每项任务、每个流程，通过不断深化财务管理手段和方式，优化财务核算，加快信息化进程，最终达到企业盈利最大化的目的。
完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，用足现有人才，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位，适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，细分目标、细分任务、细分流程，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，全面落实财务管理精细化。
完善内控体系。根据《企业内部控制基本规范》和集团公司多种经营监督管理的要求，围绕企业相关管理制度及下达的主攻目标，按计划增订或修订近年来的内控制度，出台匹配的经营目标细化与考核、物资材料比价与采购、经济业务核算与监督、目标成本核算与控制、固定资产建帐与盘活等管理制度，并深化实施，进一步完善内控体系，强化内部监督，彻底堵塞管理漏洞，促进经济健康持续发展。
深化全面预算管理，健全涵盖财务、股权、投融资、资产、人事、绩效与薪酬管理等全方位的预算体系，并实行与绩效挂钩考核，确保公司整体目标的实现。重点要加强成本费用预算的精细化，为降本增效树立标杆和尺度。从源头开展成本目标控制，实行标杆管理、作业成本管理和责任成本管理，综合考量各部门的业务量、收入、人数和资产等要素，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高到一个新台阶。财务部门要及时和生产、运输、采购、维修等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，将过去的固定预算发展成为滚动预算，确保预算目标的实现。
强化财务调控力度。针对目前存在的资金回笼困难、利润空间压缩、资金链和现金流严重吃紧等突出问题，加强对资本结构、资产质量以及现金流量的合理调控，使公司具有合理的资本结构、资产质量和充足的现金流量，保证公司的偿债能力；加强与银行等金融机构的沟通，改善融资方案，加强融资能力，增强公司参与市场竞争的总体实力。
五、审时度势，适时调整战略定位
20XX年是多经企业改革后全面规范运作的一年。
在当前严峻的经济形势下，国家对电力多经企业提出面向市场、减少关联交易比例的改革要求，公司开始面临新的竞争环境，脱离“遮阳伞”的保护接受市场的考验，独立承担市场风险。公司必须摆正自身位置，加强外部政策和市场环境分析，认清多经改革后的形势及任务，在充分挖掘内部市场的基础上，依靠主业增强发展内力，利用自身优势形成市场合力实现战略谋变，模式突破，理性发展，把战略重心调整为依法经营、规范管理，加快推进以市场化为导向的经营体制与机制变革，要让市场在公司资源配置中发挥基础性作用，实现多经企业持续经营。
机制变革的前提是观念的变革，观念变革的切入点应强调危机管理。因此各部门要摒弃“等靠要”思想，大力向员工灌输企业所面临的挑战和危机，重新修编企业文化手册，并将企业文化的宣传、培训纳入年度教育培训计划，组织有关讲座给员工特别是关键岗位、管理人员以市场意识教育，激发员工勇闯市场的信心和热情。多经改革是必然的，主动适应实现持续经营才是硬道理，公司要以全面提升运营效率和发展能力为立足点，用积极的心态主动改革和迎接挑战。
六、全面推行管理标准化生产精益化
“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”，公司要全面进军社会市场，不在于生产设备等方面，而在于管理和生产方式，因此我们必须大力推行管理标准化，生产精益化。
（一）细化标准，量化考核，全力推进管理标准化。随着各项管理要求的不断提升，公司自成立以来制定的系列管理制度和标准出现了一些细节性漏洞，因此公司要根据国家现行政策法规、一体化管理手册和公司的发展战略及时完善和修订与市场需求相适应的管理标准、技术标准、工作规程、作业指导书等，不断提高制度执行的有效性；要强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划，加强生产过程的计划控制，持续增强计划执行力；要进一步明确各部门职责、岗位责任、履职标准，并量化考核，完善奖惩兑现、各有侧重的绩效考核和评价体系，实施全员考核，使标准化管理的触角延伸到各个层次、各个工序、各个岗位、各个环节。
（二）高度重视生产精益化。一要生产技术精益化，各部门要以消除浪费、提高投资效益为重点，大力开展技能竞赛、技术攻关和科技创新，广泛征集合理化建议，对公司安全生产、经营管理、节能减排等方方面面存在的操作技术问题实施攻关，优化工艺流程，坚持“新技术，新工艺，新设备，新材料”的推广应用，不断提高公司整体技术水平和自主创新能力；二要现场管理精益化，要将生产现场管理关口前移、重心下移，强化5S可视化管理，推行PDCA闭环管理模式，注重全面质量和过程跟踪管理，确保各项活动从事前谋划、方案出台到精准执行、严格考核、效果强化等整个生产流程精益化，做到事事有结果，件件有着落；严格按照工作票、工程联系单组织生产，根据生产计划制定具体施工方案和作业指导书，确保每个项目均有预算、有工艺文件、有质量标准、有原始凭证、有节点进度，做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产；三要生产成本精益化，大力推行预算定额管理和第三方审核把关，严格控制支出，采用作业成本法、成本倒算法等精益技术，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，以最优品质、最低成本和最高效率达到经济、安全双重效益最大化。
七、加大力度做好与股东及主业各部门的沟通工作
合规的前提下，想方设法争取主业各方面的理解和支持，以主业为后盾抢占更多的外部市场份额，实现多经与主业共荣、共存、共赢。
（一）转变观念，主动改进服务方式。牢固树立服务主业、支持主业发展就是支持自身发展的思想，贴近主业，加强与各部门信息沟通与工作交流，建立完善的沟通反馈渠道和机制，及时了解主业各经营环节的服务需求，积极有效地为主业发展排忧解难；定期走访主业各部门，主动征求各部门意见，主动改进工作，强化管理和服务，提高内部市场的综合满意度和认知度；只有主业发展了、效益提高了、实力增强了，才能更好地为多经企业的持续经营发挥积极的推动和保障作用。
（二）加强联系，规范治理。按照《公司法》和公司章程加强与股东的沟通交流和良性互动，认真履行投资回报义务，不断完善运作机制，强化公司治理，推动科学决策，促进稳健经营，切实维护公司和股东的利益；
（三）积极主动，争创收益。增强工作主动性，积极主动联系，多方面积极协调沟通，充分发挥公司的综合优势与有效资源，在遵守集团公司有关规定的前提下设法承揽更多的业务和服务，延伸服务领域，增强自我发展能力，同时要切实做好各项业务收入的定期结算工作，提高结付率，保障企业持续经营。
八、加强党建和思想政治工作，争创新优势
面对新形势新挑战，我们要坚持以科学发展观为指导，不断强化和改进企业党建和思想政治工作，为推动企业持续经营提供保障支持，形成新优势。
积极开展创先争优活动，要把创先争优工作作为全年党建工作的主线，围绕企业发展中心环节开展丰富多彩的系列活动，广泛吸引员工群众积极参与，通过创优争先活动，致力于把支部建成堡垒，把党员树为旗帜，发挥好党支部的凝心聚力和广大党员的先锋模范作用；要充分发挥好思想政治工作在企业改革中的重要作用。以真诚的态度、细致的工作，及时化解员工的疑惑和忧虑，凝聚人心，共同前进。
重点强化员工执行力建设。执行力对企业整体战略目标能否实现至关重要。今年我们将把提升执行力作为队伍建设的重点来抓。进一步增强执行意识，引导广大员工争做执行决策、制度的宣传者、落实者和带动者。要依靠有效决策，夯实执行的基础；依靠素质提升，增强执行的能力；依靠制度约束，加强对执行的考核，做到有令则行、有禁则止，求真务实把各项工作一抓到底，抓出成效。
湖南安华建筑装饰劳务有限公司
董事长
确保公司骨干利益，确保公司品牌信誉。创新劳务用工方式，创新项目结构管理模式，创新劳务报酬分配及支付方式，创新横向经营和深度管理。
随着我国建筑业的快速发展，建筑劳务用工的数量也飞速上升。据统计，在进城务工的农村剩余劳动力中，有近三分之一以上从事的是建筑劳务业，如何规范建筑劳务用工问题、实现建筑劳务向专业化发展成为迫切需要解决的问题。
建筑业是劳动密集型行业，人力资源是建筑业的第资源，如果没有相对稳定的一线劳务队伍，建筑业很快就会萎缩。我国六七十年代的建筑公司就是现在的建筑劳务公司，过去的建筑公司提供的是人工、机械设备和周转材料，现在劳务公司的扩大经营也是人工、设备、辅材。过去的建筑公司虽然是集体所有和国有，但是劳务用工形式相对固定，在经营管理上比较完善。
随着建筑规模的扩大，特别是经过基本建设管理体制的改造和建筑业产权制度的改革，建筑业的用工形式发生了很大的变化。老企业自有队伍逐渐减少，有些老职工也转到管理层。大量的一线操作工人都是从农村招募上来的，于是建筑职工被社会统称为“农民工”，称呼的改变也带来了建筑业职工的身份变化。在一些人的潜意识里似乎建筑工人也就不属于产业工人了，不可否认，由于传统的建筑业都是人随项目走，人员流动性大，加上相当多的农村进城务工人员没有一定技术，几乎是丢了镰刀拿瓦刀，未经培训，所以人员素质参差不齐，纪律性较差甚至自由散漫，与传统的产业工人，特别是与正规建筑职工有一定的差距，因此建筑农民工也就列在建筑产业工人之外。试想，再过十年八年，我国老一辈的正规建筑职工都因年龄和身体原因退休或生病以致难以上岗了。现在城市职工子女一般都是独生子女，没有多少人愿意从事这个苦、脏、累的行业，而从农村进入这个行业的人员培训又跟不上，可想而知今后的建筑业是什么样子。
因此，无论是从建筑企业的自身发展，还是从建筑行业的发展看，无论是从城市的建设需要，还是社会稳定的需要，考虑把建筑农民工逐步变成建筑产业工人是迫在眉睫的事情。农民工要变成产业工人，就必须要让农民工有归属感，享受与产业工人同等待遇，如果还是些散兵游勇，甚至还不如六七十年代的建筑工人，又怎能抓住建筑工人的心。
我公司是一家自主经营的独立法人建筑劳务企业，没有依托任何总承包企业，一直致力于劳务用工管理研究，不断总结经验，不断完善管理，提出了自己的一套劳务管理模式，即“四确保”“四创新”，即：确保农民工的利益，确保合作方的利益，确保公司骨干利益，确保公司品牌信誉。创新劳务用工方式，创新项目结构管理模式，创新劳务报酬分配及支付方式，创新横向经营和深度管理。
改变用工方式
传统的用工方式：建筑承包商承接工程业务后按工种划分成若干个小组，每个包工头负责一个小组，包工头承接业务后，开始组织生产工人，以计时或计件的方式组织管理。包工头在发包过程中，首先考虑的是自身利益，工人的利益对包工头而言，并不十分重要，如若发不出工人工资，就找承包商索要，承包商若不给就停工闹事，再有一点就是，项目完工后，工人的去向工人自己找，如此用工方式会造成如下几个问题工人的工资得不到保障；用工随意性突出，无组织、无纪律；工人工作酌连续性无法固定，工地完工后，工人要自己寻找新的工地；一旦发生拖欠，受害的是农民工，并有可能被人利用发生欧斗事件，群体上访事件。
改变用工方式的有效方法：由劳务公司代替包工头，减少中间层层克扣，由劳务公司直接与工人签订劳务合同，工人工资能否及时到位全部由劳务公司负责，项目的资金能否到位，不会影响民工工资的及时发放。一个工地完工后，劳务公司就及时安排应退场的工人进入到劳务公司第二、第三个工地，从而保障了工人工作的连续性，建筑承包商在项目劳务管理中，只要管住劳务公司的项目经理就够了，项目经理不称职，承包商随时可要求劳务公司更换。项目劳务作业的所有质量、安全、进度，成本节约全部由劳务公司项目部统一管理，并落实到位。
改变劳务管理模式
传统的劳务管理模式：一个项目一个总包工头，每个工种一个或多个专业包工头， 个专业包工头下面又按人员数量形成多个小包头，形成了一个大包工头只管专业包工头，专业包工头只管小包头，小包头管工人的组织结构。这样的结构会带来下列问题：包工头只考虑自身的利益，不会考虑专业包工头、小包工头和工人的利益，每个包工环节的包工头都只顾自身利益，既不考虑上层利益，也不考虑下层利益，如此形成了上下脱节各顾各的利益。
有效的劳务管理模式：劳务公司承接一个项目后，根据项目各个因素，成立项目劳务管理部，项目部代表劳务公司全权管理项目劳务。项目部根据项目各工种和专业的需要配备专业管理人员，并且代表劳务公司与工人签订劳务合同，从而形成了劳务公司既管项目部又管理生产工人，项目部在管理好项目时，又管理好工人，并对劳务公司直接负责，如此以来，没有中间环节，生产工人只与劳务公司发生合同关系。
改变劳务报酬分配制度
传统的劳务报酬分配：总包工头吃掉一定的份额，再发包给专业包工头，专业包工头吃掉一定的份额，再发包给小包头，小包头吃掉一定的份额，剩下的才是一线工人的。当无法满足一线工人的报酬时包工头欠钱通常采取如下手段：安排工人加班不加钱；利用低水平工人代替高水平工人操作；工人做完事少给钱追使工人离开，经常更换队伍；低价承包后，中途卷钱跑，把工人交给工地承包商处理：中途停工无理索价。
合理的劳务报酬分配制度：项目劳务管理部应根据项目施工部位、技术质量要求，测算出与市场价相对应的工种基价，组织该生产区域的生产工人进行友好协商，形成工人小组集体承包制模式，并确保工人报酬及时到位。工人与项目部直接发生关系，项目管理部的主要工种专业负责人的报酬，直接与生产工人的报酬、质量、进度、安全、成本节约挂钩，项目部和劳务公司都是围绕一线工人服务，一线工人所有报酬收入到位后，项目部和劳务公司才会有所得。
建立劳动合同
由于农民工不懂法，很多包工头利用这点，采用拖、欠、卡、扣对待农民工，造成农民工权益得不到保障。随着国家的法律健全，国家对农民工权益更加重视，有一小部分农民工利用国家政策，并采用一些不合法的手段高额索取工资和费用，使一些老板有苦难言。要想杜绝类似事件发生，就只有建立劳动合同，在签订劳动合同上，有一些公司认识不足，认为签订了合同就会对企业不利，根据劳动合同法，签合同比不签好，如果不签劳动合同，公司除对劳动者的要求满足外，还要受到行政部门的处罚，并且对劳动者无任何约束，与其不签劳动合同，还不如签订劳动合同，这样既保护了企业的权益又保护了农民工的权益。
改变劳务人员培训方式
不管是农民工学校培训还是培训机构培训，所有的培训都逐步变为一种形式，原因就是农民工培训后没有受益。用六七十年代和现在相比，建筑工人整体文化提高了，部分手工作业革新成机械化和半机械化，生活水平提高了，工作环境提高了，但是，仍有相当部分纯手工作业的专业技能还不如从前，为什么？过去学徒要拜师学艺2—3年才能出师，而现在，跟着大家一起出去闯，不要找师傅，相当一部分是丢了镰刀合手泥瓦工，干上几个月就成了师傅，如此下去，我们的专业技能素质怎么能提高？要想提高，必须要让农民工有着自愿学知识的兴趣，要让农民工知道学了东西能赚更多的钱。
有效的培训方式是；员工由企业培训，班组长和劳务队长由培训机构培训。有定规模的劳务企业，都必须设立自己的培训机构，培育自己的员工，采用师带徒结合培训学校的模式，让学徒跟师傅学专业技能和在培训学校学理论知识同步进行。
培训机构重点培育专业班组长和劳务队长，以点带面，对专业班组长必须强调持证上岗，而且要分等级，等级由管理班组人数多少来决定，并给予带徒的指标。班组长在整个项目管理中，起着关键性的作用，而班组长所得利益又远高于工人，所以班组长会主动要求参加学习和培训，并会多次参加学习和考试，获得更高级别的证书，谋取更大的利益。而年轻的工人要想今后成为班组长，首先要通过拜师和培训，获取技能资格证，获取技能资格证达到一定年限才能参加班组长的考证，班组长持证达到一定年限，才能参加劳务队长资格考证，如此以来，整个行业就会出现学习热潮，职工整体素质就会提高得更快。
改变工资发放方式
在工人工资发放时，尤其要讲诚信，很多企业都知道，工人工资是一道不能碰的“高压线”，所以有些企业在资金紧张的情况下，宁可所有管理干部的钱推迟发放，也不欠农民工一分钱。但即使这样，还会因工资由包工头代领，而引发工人的欠薪上访，甚至企业还要再拿出笔“冤枉钱”来平息事端，实际上企业不仅要把民工工资按时足额发下去，还要讲究方法。最好的方法是，工资和奖金的发放采用实名制，工人工作出勤要张榜公布，或者逐月打卡，工人工资表由公司造册统一发放，最好采取银行卡发放，如此发放，有效杜绝某些包工头或其他个人从中截留工人应得收入，在工资发放上取信于农民工。
扩大横向经营，延伸深度管理
建筑业是劳动密集型行业，建筑产品的成型主要依靠劳动力，产品质量好坏、成本高低都取决于人，建设项目三大成本“人、材、机”，劳务管理只是三大成本管理之一。劳务企业要赢得市场，除自身加强劳务人员管理外，还要有扩大横向经营的思路，将机械和周转材料纳入到管理范围，做好机械的保养和维护，使机械效率提高，合理的计划周转材料数量，有效地利用周转材料的周转次数，将机械和周转材料利用率提高，有效地降低了工程成本。劳务用工管理是最基础的管理，想要人工成本越低，就要延伸深度管理，将子目细化。例如：砌体作业在传统作业中，劳务作业工资只考虑到每立方米砌体多少钱，而现在应提升到更深更细的方面考虑，在每立方米砌体子目中包含多个小项：纯瓦工砌筑工资；砌块转运工资；砂浆拌合工资；砂浆转运工资；砌块湿水工资；筛砂工资；工具用具费、设备费及影响工资的其他因素。建筑劳务子目细化，有利于专业技能的发挥，更有利于成本的节约和质量控制。深度管理，除了子目细化外，还要好好地利用数据掌控。
数字化管理能更加有效的提升劳务管理水平，项目实施前认真细致的做好项目成本分析表，使项目管理过程中严格按照成本数据指标进行控制。项目实施过程中，分段或按月做好产值完成记录，做好成本实际支出记录，及时检查分析各项成本费用情况，让所有参与项目管理成员全方位掌握项目一切数据，有效地控制成本。
朝集团化发展，走品牌化道路
建筑劳务企业要实现持续健康发展，未来必须通过走集团化、品牌化道路，同大型建筑总承包企业建立长期的战略合作关系，成为建筑业价值链中重要一环，同时也给劳务企业带来很多益处。
有利整合社会劳动力资源。目前我国绝大多数劳务企业规模偏小，且地域特征非常明显，有些区域的劳务人员技能强项在结构方面，有些则在装修方面，企业实力普遍效弱，使得一个大型工程往往需要几个甚至十几个劳务企业参与建设，给现场施工管理和协调带来非常大的困难。劳务企业走集团化和品牌化道路，有利于建设项目时整合社会劳动力资源，根据不同的技能特色合理调整作业班组，降低现场管理难度。
受托方： (以下简称“乙方”)
为对 建筑工程施工项目成功进行项目施工管理，保证完成工程施工各项指标，经甲乙双方充分协商，自愿达成本项目经理责任书，希双方严格执行。
一、建筑工程施工项目简况：
(一)项目名称：
(二)所在地点：
(三)建设单位：
(四)工程预算造价：
(五)
(六)
二、乙方即建筑施工企业项目经理(简称项目经理)，是指受甲方及其法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是甲方及其法定代表人在工程项目上的代表人。
三、甲方主要职责和义务：
(一)为乙方开立内部项目结算账户，协助乙方收取工程款和工程决算。
(二)向乙方提供企业现行的管理制度和规定。
(三)为乙方提供技术支持，审批施工组织、施工方案，提供工程创优指导。有权对乙方在技术、质量、安全、进度等方面进行检查督促，如发现乙方在施工及经营管理中发生的问题时，有权提出整改意见、限期改正或停工。
(四)向乙方委派会计，行使财务管理、掌控印章等职责，监督乙方严格按公司的印章管理办法使用公章。有权对乙方的财务进行不定期检查、监督和审计。
(五)协助乙方做好材料采购、工程验收、备案等工作。
(六)做好工程项目管理的考核工作，并按甲方的有关规章制度和文件进行奖励和处罚。
四、乙方在承担工程项目管理过程中，履行下列职责和义务：
(一)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;
(二)严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;
(三)执行项目承包合同中由项目经营者负责履行的各项条款;
(四)对工程项目施工进行有效控制，交待有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
(五)乙方应加强资源的优化和动态管理，执行和服从甲方对项目管理工作的监督检查和宏观调控。代表甲方与劳务作业层签定并履行劳务分包合同。
(六)乙方应根据按甲方与建设单位订立的施工承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、期限和其他指标和要求，对施工项目自开工准备至竣工验收以及收取工程款、工程决算实施全过程全面管理。
五、乙方在甲方授权范围内，行使以下管理权力;
(一)组织项目管理班子(甲方派员除外);
(二)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同;
(三)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;
(四)选择施工作业队伍;
(五)进行合理的经济分配;
(六)企业法定代表人授予的其它管理权力。
六、乙方获得经济奖励和应承担经济责任。项目总款项，经依法缴纳各项税费、摊去各项成本，按核定结算工程款 %扣除管理费后，如项目亏损的全额由乙方承担弥补;盈利全额奖给乙方所有。
七、乙方应当完成以下责任指标：
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
八、乙方确认在甲乙双方结算之前，拨给项目部的工程款、工程借款和用上述款项购置的财产(包括赊帐购买的财产)属于甲方公司财产，严禁乙方及其工作人员侵占、挪用。乙方对外发生购材料、租赁设备、设施及外协等合同关系涉及金额在 万元以上时，应及时报甲方备案。
九、乙方用工应当与有营业执照的劳务公司订立劳务分包合同，确保不发生拖欠民工报酬事件。
十、乙方应当完成管理内容包括但不限于：
(1)组织编制项目管理实施规划。
(2)对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
(3)建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
(4)搞好组织和协调，解决项目管理中出现的问题。
(5)搞好项目部内部利益分配。
(6)进行现场文明施工管理，预防和处理突发事件。
(7)搞好后期管理，包括竣工验收、结算、资料整理和总结分析。在解职之前接受审计。
(8)处理项目经理部善后的工作，包括协调签定工程保修书，项目经理部解体后人员的处理，善后工作小组的建立，帐目的移交，工程价款的回收债权债务的处理。
(9)协助企业进行项目的检查和评奖申报。
十一、乙方有下列情形之一的，甲方有权终止本项目经营管理责任书，撤换项目经理，构成犯罪的依法追究其刑事责任：
(1)施工项目发生重大安全、质量事故。
(2)违反法律法规、严重违反甲方规章制度。
(3)未经甲方书面同意，私自刻制公章、私设帐户或者以擅自以甲方及其项目部名义对外借款、赊欠货款。
(4)侵占、挪用工程款、专用借款或财产的。
(5)明显不能完成经营指标、出现经营危机或者有其他根本性违约的。
十二、根据乙方完成项目指标情况，按甲方奖惩规定给与奖励或处罚。
十三、担保人为乙方就本项目经营责任书中全部义务、责任,向甲方提供不可撤销的连带责任的担保书。
十四、未尽事宜双方可另行协商解决。因本项目经营管理责任书中权利义务发生争议的诉讼，由甲方住所地法院管辖。
十五、本项目经营管理责任书一式 份，甲方双方各执 份;自双方签字之日起生效。
甲方(盖章)： 乙方(签字)：
法定代表人： 身份证号码：
电话： 电话：
乙方担保人签字：
电话：
XX年xx月xx日 XX年xx月xx 日
关键词：项目管理 工程 思考
1 人力资源的优化配置
要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
2 向项目管理要效益的重要途径
要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理。
2.1 规范使用制度
坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳人劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
2.2 严格资质审查与分包
做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。
2.3 加强动态管理
突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
3 加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。
3.1 切实转变观念，强化成本意识
一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
3.2 建立健全项目责任成本集约化管理体系
体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3.3 堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”
即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
4 加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
4.1 实行严格的审计监督制度
要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
4.2 全面推行项目考核制度
要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
4.3 搞好项目管理过程中的监督
落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用
大家下午好！今天我们在这里隆重召开建工集团第一建筑工程有限责任公司二五年度劳务工作表彰大会。首先，请允许我代表公司做劳务工作报告，并向前来参加表彰大会的建工集团领导表示热烈欢迎！向关心和支持劳务工作的上级各有关部门及公司机关处室、各分公司、项目表示衷心的感谢！向被评出的先进劳务基地、先进劳务企业、先进作业队和先进个人表示祝贺！向参与公司项目施工的全体外用职工道一声“你们辛苦了”！
过去的一年，是公司进一步推进企业改制，积极迎对建筑市场的竞争与挑战，努力化解经营风险，外拓市场，内抓成本的关键之年，虽然我们经历了国家金融政策的调控，建筑市场房建工程趋减，工程任务不足的困境。目前，企业的发展遇到一些困难，但是在全体员工的努力下克服重重的困难，实现经营产值亿元，各项工作取得了一定的成效。
一、劳务管理工作
改革劳务管理方式，培育劳务市场，规范劳务用工行为，完善劳务市场机制。建立公平、公正、有序的劳务市场，充分的发挥各省劳务基地在劳务市场中的调剂作用，展现各劳务企业、作业队的优势和在施工生产的重要作用，公司为此进行了卓有成效的工作。针对劳务管理工作制定了《劳务管理办法》等三个具有强制性的文件，把劳务管理工作列入到公司非常重要的一项工作，并且已经成为公司生产经营管理方面的一个重要环节。
今年，劳务公司在劳务用工上采取市场准入制、劳务分包招投标制等管理模式，在劳务层内部引入竞争机制，协调配合好分公司项目部做好外用工的管理和调配工作，保证了各施工项目工程的顺利进行。劳务分公司在工作中，一是积极执行公司的劳务政策，建立劳务市场准入制，对新开工的项目严格执行招投标制度。二是积极调配劳动力，协调各专业工种配合项目施工生产。三是办理签订劳务分包合同。
⒈建立劳务市场准入，提供公平竞争环境
劳务企业、作业队是我们公司项目施工中的生力军，是建筑企业的一支重要力量，有些劳务企业、作业队进入一建劳务市场多年，转战天山南北，形成了良好协作关系，有深厚的合作基础。年初，按照要求，劳务公司对进入劳务市场的劳务企业和作业队实行市场准入，并对历年劳务作业队业绩进行评定，其目的是维护优秀作业队伍，净化劳务市场环境，给市场提供优秀的、高素质的劳务作业队伍。今年严格按规定办理准入手续的共家劳务企业，支劳务作业队。基本满足了项目施工的需求。
⒉履行劳务、劳动合同，维护外用职工权益
依法用工，信守合同，维护对外劳职工权益是公司劳务市场用工管理的一项非常重要的工作，在进入施工阶段，劳务公司加大了对合同履约情况的检查力度，通过每月公司的现场联合大检查和内业检查，对项目工程的用工准入，劳务合同单价及任务书的结算、劳务费用的支付、劳务企业与作业人员的劳动合同等情况逐一检查，对存在的问题当即予以纠正，检查合同执行情况维护了合同双方体的经济利益，又避免了劳务纠纷，特别是维护了劳务作业队人员的权益，形成了良好的依法用工，履约守信的氛围。
⒊遵循市场经济规律，实施劳务招投标管理
为体现公平、公正、公开的原则，凡今年新开工的工程项目一律实行劳务招投标。公司成立了招投标领导小组，制定了招投标规则。在工作中，劳务公司时刻关注劳务市场价格的动态信息，及时了解情况，并根据不同季节、工程的结构、劳务市场各工种的缺乏及饱和程度进行价格预测，成功组织了高新区国税局联合办公楼工程，库尔勒中天国际上华城商住楼等个项目的劳务招投标。除个别项目因建设方资金不到位，未能及时履行劳务合同外，其他项目工程均能很好的履行合同，工程质量稳中有升，成本控制取得了较好的效果。通过招投标确定劳务作业队，运用市场经济规则，实现了双赢。
⒋调配劳力余缺，服务项目用工需求
今年，由于国家政策和建筑市场大环境的影响，公司施工任务不足，在施工的大好季节，致使一些劳务作业队进场后不能进行施工作业，而一些再建工程项目交工，又急需一些工种作业人员，为此，劳务公司积极的与各劳务基地沟通信息，及时的选调各工种作业队，调配到项目部。一年来，调配到市内、外区各项目部劳动力达多人次，为项目部正常施工提供了保障。
⒌做好劳务费用的结算和支付工作
按时对劳务费用进行结算和支付是外劳队伍稳定的前提和保证，也是维护权益得以保障的体现，公司主要领导多次在各种会议上反复强调，按时结算人工费，依照合同约定支付外劳工资。在公司组织的多次现场检查中，任务单的结算，支付工资数又是被检查的重点，各级领导都给予了高度的重视。××年劳务公司对各分公司项目劳务费的审核过程中，发现任务书签定的单价及工作内容与当时招投标和《劳务分包合同》的约定不相符，经审核后对高出单价部分、工程量多结算部分、零工部分、分包工作内容重复结算等，共计扣款万元。有效的控制了公司的生产经营成本。
从客观情况来看，一些在建工程条件苛刻，资金不到位，垫资施工，工程款拖欠严重，造成了当前部分分公司、项目部支付困难。尽管如此，公司还是下大力气，采取了定指标，收欠支薪等多项措施，加大收取欠款力度，努力实现支付款目标。截止十月末，共结算人工费万元，支付劳务费万元。虽然公司目前资金困难，但公司将严格按照《劳务分包合同》约定的支付比例在年前给劳务企业和作业队伍支付劳务费，让广大外劳工人安全返乡。在此期间，很多的劳务企业和作业队伍保持了相对的稳定。如：四川省广元劳务基地、巴中劳务基地的等同志，在人工费支付不足的情况下，稳定队伍，快速优质的搞好施工，在公司资金困难之时，识大体、顾大局，克服了人员返乡，支付工资等诸多困难，与企业共度难关，至此，我代表公司向你们表示感谢！
⒍加强岗位和特种作业培训，确保安全生产
建筑施工易发生人身伤害，安全生产尤为重要。为减少和杜绝工伤事故，提高特种作业人员的安全意识，劳务公司在今年月份对劳务企业的特殊工种（架子工）计人进行了培训，其中：复审人，新取证人，保证和促进了项目施工的安全生产。与此同时，劳务公司还对名劳务管理人员进行了安全知识培训；对人进行了职业资格等级认定，其中：高级技师人，技师人，高级工人，中级工人，初级工人，有效的提高了公司的整体实力，为公司的发展奠定了良好的基础。并在劳动厅多次的检查中获得好评。
⒎强化法律意识，维护企业稳定
近年来，外来务工人员已成为公司以至建筑行业离不开的主力队伍，随着公司的不断发展和改革的深入，加强对劳务队的法制化、规范化管理，已成为公司管理的重要内容之一。
多年来，尤其是到年终，公司、分公司和项目部因经济纠纷不断发生外来务工人员集体上访、堵塞交通、围攻政府、对企业管理人员进行人身攻击等过激行为，严重危害了社会稳定，同时给企业声誉造成了不良的影响。这些事件的发生使我们清醒的认识到，必须加强对劳务队的管理，尤其要加强对劳务队负责人及每一个外来务工人员的法制和道德教育，使外来务工人员自觉维护社会秩序，走正规渠道，用法律保护自身合法权益，维护企业稳定，促进公司各项工作的顺利进行。从月日—月日，劳务公司共培训外来务工人员人，取证人，超额完成公司下达培训人的指标。受到市建委的高度赞扬。
⒏发挥劳务管理职能，规范市场劳务行为
×年，在公司项目施工的劳务作业人员多达人，其中在外区施工人员人，市区人。为规范市场用工行为，体现劳务市场规则的严肃性，公平性，强化劳务管理和体现职能作用，公司组织了数次的市内、区外劳务用工大检查，仅对市区所属项目部每月进行劳务用工准入，劳务劳动合同签定情况，人工费结算与支付的检查，对在用工过程中存在的问题当场指正，对问题严重又不及时整改的分公司和项目部在公司进行通报，限期整改，收到了一定的效果。
为落实外区项目工程劳务管理的情况，由劳务公司于××年月和月两次赴南北疆对项目工程，进行专项的劳务用工，费用结算，支付工程款等情况的检查并对各劳务企业、作业队进行慰问。对各项目工程经检查从中发现了存在的问题和违规用工的情况，当场予以纠正和责令整改，并专题报告了董事会，对扰乱劳务市场，违规用工的当事人进行了处理。
⒐调解和处理劳务纠纷，化解矛盾促进稳定
一年来，在规范用工行为，依法用工，依照规定履行合同的情况下，劳务纠纷少于往年。通过市场准入的劳务企业、作业队基本上没有发生劳务纠纷，但是个别的分公司、项目部由于历年的人工费陈欠或违规擅自用工，违法转包，由此造成了一些劳务纠纷。劳务公司通过不懈的努力和细致的工作，共调解劳务纠纷起，有效控制了事态的蔓延，保证了生产经营工作的正常进行。
⒑年末岁首，劳务管理工作重中之重
劳务作业队的员工辛勤劳作一年，家中妻儿老小企盼你们带着收成回家团聚，为保证民工顺利返乡，十月以来，公司党委书记、董事长董来军同志及主管领导多次主持召开会议研究部署劳务费结算和支付，工人生产与生活安全等工作，要求各分公司领导切实把民工工资、冬季安全生产和取暖安全当作一项十分急迫和非常重要的工作进行，确保广大民工顺利平稳的返乡。在年末岁首之时，全力作好民工返乡工作是与会同志们一项艰巨而光荣的使命。各分公司、项目部要加大收款力度，想方设法最大限度支付劳务费，各劳务企业的领导作业队负责人要做好队伍的稳定工作，安排好工人吃住和取暖安全，同心协力，善始善终做好劳务管理工作。
二、劳务管理工作中存在的问题
公司的劳务市场在企业改制的进程中不断的发展，但市场机制更需完善，这也是今后劳务管理工作努力的方向，经过一年的工作，劳务管理取得了成效，但在一些方面还存在着问题，主要有：
⒈有些分公司、项目部不认真执行公司的劳务管理规定，擅自招用无分包资质，无市场准入资格的劳务作业队进入项目施工；一些劳务作业队私招乱雇，又将劳务分包工程层层违规转包，造成劳务分包主体责任混乱，扰乱了劳务市场秩序，使不稳定因素聚增，给企业的声誉造成恶劣的影响和经济损失。
⒉一些分公司、项目部，在使用管理劳务作业队时以包代管，缺少有效的监督和管理手段，对劳务作业队没有签订、履行外劳职工劳动合同制度和外劳职工二次分配表的规定，发放人工费缺乏监控。
上述问题反映了我们在劳务管理方面亟待要解决的是执行力度、管理理念和制度创新的问题，以科学的管理，严谨的工作推进劳务市场健康有序的发展。
