时间：2023-10-08 10:20:09
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇销售公司的文化范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
一、石油销售公司文化建设的内涵及作用
石油销售公司文化是石油销售公司在长期生产经营中倡导、积累，经过筛选提炼而成，是公司的灵魂和潜在的生产力，是打造公司核心竞争力的战略举措。由于公司文化与公司的经营业绩息息相关，优秀的公司文化对于提高公司经营业绩、提升公司竞争力、促进公司长远发展发挥着不可替代的积极作用。
首先统一员工的思想和价值观。公司文化经过长期有效的宣传和推行，通过培育公司员工的认同感和归属感，可以引起员工的共鸣，使个人的行为、思想、感情、信念逐渐统一到公司文化的要求上来，逐渐实现个人思想与公司倡导的价值观的有机结合，并在此基础上，激发出员工的主观能动性和创造性，并为实现公司目标而努力。
其次是提高公司形象。公司形象是公司文化的外在表现，公司文化是公司形象的核心和灵魂。公司文化创新过程就是塑造公司形象的过程。此外，公司文化还有助于突出公司的特色，界定公司与其他公司不同的角色，同时还可以使不同公司的产品相互区别开来，便于消费者识别和选择，便于树立公司在消费者心中独特的形象和地位。
二、石油销售公司文化建设的措施和方法
（一）确立共同的公司价值观，形成与时俱进的营销理念
在新发展环境下，石油销售公司必须要有一个共同认可而遵循的公司价值观。在新的条件下，石油销售公司传统价值观也需要赋予新的内涵，服务于公司的生产经营目标。提炼、树立共同的新的价值观，是确立正确的公司价值观的本质要求，是公司员工奋斗的信心和动力之源，也是公司文化建设着力点的精髓所在。
石油销售公司文化创新就是要对公司的各项理念、价值观、规章制度等进行改革和创新，要想实现文化创新首先要在理念上做到与时俱进，这就需要石油销售公司树立起与时俱进的现代营销理念。现代营销理念是一个全方位、立体化的概念，不仅要有正确的指导思想，还要求公司有明确的目标，公司在日常营销活动中还必须融合灵活、巧妙手段的运用。将这三者有机地结合起来，就构成了现代营销理念的深刻内涵。石油销售公司要树立与时俱进的现代营销理念就必须做到从公司实际出发、从公司发展的需求出发、从公司员工的实际情况出发，形成符合公司实际、能够获得员工认可、有利于公司经营业绩提高的营销理念。只有树立起了与时俱进的现代营销理念才能从思想意识上保证石油销售公司文化的与时俱进。
（二）实行“以人为本”，加强危机意识的培育
公司文化在一定意义上讲是企业家的文化，但是当公司的经营者采取措施把由经营观念演化成的价值标准化为广大职工的共识，成为职工自觉行动时，公司文化又成了广大职工共同参与的文化。实践证明，“以人为本”的程度决定着上下共识的程度，只有充分保障职工的主人翁权利，才能使职工在认识上取得共识，行动上取得一致，干劲使到一处。
在开放的市场经济中，石油销售公司所面临的市场竞争环境已经发生了根本的变化，但是石油销售公司员工依然深受计划经济的影响，市场竞争意识十分淡薄。在新形势下，国内石油销售公司应当通过多种形式向公司员工宣传当前公司发展所面临的国内外市场环境，向员工讲清当前公司所面临的机遇、挑战、困难，以及应对困难的举措，引导员工正确认识公司的优势与劣势，增强员工的危机意识、责任意识。定期向员工公司的各项改革措施，使员工了解公司的改革进程，促使员工能够将个人利益与公司利益协调一致，引导员工关心公司的长远利益和全局利益，激发员工的危机感、责任感、使命感。
（三）完善制度文化，树立良好的营销形象。
制度文化则是精神文化转为生产力的中介，是管理的硬件，是公司文化建设的着眼点。首先，要针对本单位存在的问题，制定相应的制度，不能单纯为建制而建制，要根据不同的情况采取不同的措施，以达到建制的目的。其次，要讲求制度的科学性和民主性。制度是公司权威的象征，具有较强的约束力，但制度的权威性来自制度的科学性和民主性。科学性是建立在对实际的深刻把握之上的，民主性则以采油厂上下的共识为目的。
我的销售工作计划如下：
一；对于老客户，要经常保持联系。
二；要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
三；对自己有以下要求
1：每周至少要保障有8台机器入帐，在保障有机器的情况下必须保证每台机器的成本以及成本之间的利润，尽量能够保证商用笔记本单台的利润空间不能够底于300月之下。家用笔记本必须争取在不亏的其他适当的把自己的利润点数提高点。而且也要必须保证完成笔记本的单台量。
2：经常把自己所做下来的单子和客户记一下看看有哪些工作上的失误有那些地方还可以改进，确切的说就是能不能够还把自己的毛利点提高一点呢，及时改正希望下次还能够做的更好。
3：在和客户交谈当中必须要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。
4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。
5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。
7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。
8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。
一；对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
二；在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。
三；要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
四；今年对自己有以下要求
1：每周要增加?个以上的新客户，还要有?到?个潜在客户。
2：一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。
3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。
4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。
5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。
7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决[本文由网站收集整理]。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。
8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。
9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
新年度我拟定三方面的销售人员个人工作计划：
一、实际招商开发操作方面
1、回访完毕电话跟踪，继续上门洽谈，做好成单、跟单工作。
2、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻；抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。
3、做好每天的工作日记，详细记录每天上市场情况
4、继续回访xx六县区酒水商，把年前限于时间关系没有回访的三个县区：xx市、x县、x县，回访完毕。在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。
二、公司人力资源管理方面
1、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。
2、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。
3、做好公司20xx年人力资源部工作计划规划，协助各部门做好部门人力资源规划。
4、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。
5、公司兼职人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。
6、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘（人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及介绍）；强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法（筛选求职简历、专业笔试、结构性面试、半结构性面试、非结构化面试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏）。
虽然本人上任不是多久，接触这份事业也不是很长，但也不足以可忽略所存在的问题，这些问题都是来自于客人投诉和反馈意见部门自查， 问题之明显，整改之必要，主要体现反映以下几条：
1、客服意识不强，客史档案的不健全。
2、成本控制的力度不大，绩效管理尚未到位。
3、业务人员的水平与要求还有很大的差距。
4、硬件改造、设备维保力度不够，进度太慢。
5、满足现状的大有人在
6、设施设备不尽完善。
反复出现的问题有：有些岗位员工，仪容仪表不整洁，礼节礼貌不主动，接待服务不周到，处理应变不灵活。此外，清洁卫生不仔细，设备维修不及时等，也影响着整体的服务质量。
新年工作发展总结计划：
一、铸造团队精神，强化整合意识
团队建设是自管理有效沟通的重要组织形式，以团队合作精神作为团队建设基础，以及时快速沟通作为团队建设渠道合作观念的培养，带头树立良好的工作作风，积极营造精诚团结的合作氛围，坚决反对“事不关已、高高挂起”的工作态度，彻底消除“各自为政、不闻不问”的工作现象。
二、在细微服务上下功夫 着力塑造优良的服务
作好日常经营的同时，深入挖掘服务细节，全面提升服务档次，以客人为中心，以质量为核心，牢记“用心做事，真情服务，注重细节，追求完美”的宗旨，视客人为上帝，牢记‘客人永远是对的’观念，突出个性化和细微化服务，让客人感受到与众不同的服务特色。
三、推行战略营销，稳定客源市场，从而来提高自己的业绩
企业分为生产、销售两大块（当然从企业管理的角度要分的话就多了，这种分法是针对当时企业的实际情况），生产、原材料的采购包装等均是有老板自己来做，而销售是由一个销售经理来负责的，销售人员有十五、六个，从这一点可以看的出来企业主对销售的看重。销售也分成了两条渠道：第一是正常的分销渠道，也就是我们说的经销、分销；第二是以本生产工厂所在的省会城市做深度分销，直接面向终端市场，这一部分的销售人员有十个。销售经理是由基层销售起来的，应该来说具有比较多的实战经验，了解市场情况，并且跟经销商的关系相当不错的，对于市场拓展、渠道建设、竞争策略应该有比较多的想法才对，但是销售情况一直不太乐观，而且销售有一直下滑的趋势！04年全部产品的销售额为1000多万，而产品多达60多个品种。当地市场的竞争状况来看有一家湖北比较大的公司因为进入市场早所以占了想当大的市场分额，而另外一家老牌子的国营企业市场严重下滑，K公司算是市场分额应该在第三，这就是当时企业的基本情况。
针断问题：
1、 企业资金实力一般、知名度低，产品质量方面存在一定的隐形风险。
2、人力资源工作严重滞后并且已经给市场销售带来负面影响，
3、而战线拉的长、市场区域大，导致资源分散，到处都是“毛毛雨”。
4、物流不能有效的配合销售结果是物流费用居高不下。
5、库存量不是按照销售情况而是盲目的备库存结果是在淡季库存高，占用大量资金。
6、经销商合作模式不明确，只是一味的赊货，就所知的河南一家经销商的赊货额高达20多万，回款额全年不超过80万元。
解决问题的基本思路：
1、建立适合企业和当地市场的绩效考核体系及薪酬体系。
2、收缩市场区域，退出某些特定市场同时加强某些市场的开发力度。
3、建立“中心物流仓”，解决物流费用居高不下的问题。
4、调整与经销商的合作模式，建立协销体系，把实物促销转化为人员促销。
5、优化销售人员结构。
具体解决办法：
1、建立区域经理负责制，人员从现有销售人员中提拔，如无适合人选面向市场招聘。在招聘的过程中确实也招到了有经验、能切实操作区域市场的区域经理，这一问题解决并且效果良好。
2、完善区域市场绩效考核体系，让区域经理知道年度销售规划、阶段性目标的实现，同时建立奖励基金。奖励基本的来源有四个：第一：建立的制度从四月工作会议开完后执行，如有违反以罚款形式，所罚款项直接进入销售基金；第二：阶段性目标不能达成而所罚款项直接进入奖励基金；第三：目标达成良好，从年度销售额直接按比例提成进入奖励基金；第四：阶段目标实现良好，直接申请费用进入奖励基金。这一问题的完善解决给区域经理无非给了一针强心剂，会议开完大家信心十足。
3、收缩市场区域，把有限的资源用在重点区域，实行“蚕食和渗透”策略来拓展市场、深度开发市场。从兰州向东，市场区域调整为沿陇海线向东直到山东境内的济南，而从陇海线动北进入河北、陕西，向东进入四川、安徽、及苏北区域；从兰州想西到新疆境内的乌鲁木齐，辐射宁夏及内蒙周边区域以及青海。区域市场的有效收缩，费用投入降低，目标市场进入策略也有据可依了！
对于公司的管理者来说，应当如何调节不同部门间的利益和行为，以使其能够通力合作，从而团结一致地实现公司的整体目标和使命呢？尤其是，管理者该如何化解不同部门间不可避免地存在的利益冲突呢？
四个领域四种文化
审视各家公司不难发现，一般每家公司都有四个组成部分，它们分别履行着以下四项职能：销售和营销、产品开发、运营和质量控制、财务。当然，在不同的公司里，这些职能的分类和组合可能有所不同，但大的职能领域不外乎就这四个。
这四个职能领域有着不同的目标，每个领域都需要不同的技能组合、行为方式和思维方式来配套。有时候，不同职能领域中的人甚至连相貌体格和衣着风格都有所不同。
四种文化主导着四个职能领域的运转，这不仅体现在专业方面，也体现在人际交往中。每个职能领域的团队往往会视其他职能团队为竞争对手，还可能感到这些对手对自己不大友好。换句话说，四个职能领域通常有不同的文化。于是，在绝大多数公司里，存在着四种截然不同的文化。
有统计表明，公司的CEO大多出身于销售、运营、产品和财务这四个主要的业务领域。当然，也有些CEO来自其他领域，比如偶尔会有法务部门的人士得到晋升从而执掌整个公司，但绝大多数情况下，CEO还是来自这四个主要领域。
正如下面将要谈到的，虽然实际并非必然如此，但通常来说，公司文化的类型是由CEO的专业经历和背景主导的。也就是说，如果CEO之前在销售领域的经历较多，那销售文化就会成为这家公司文化的主体。同样，如果他或她拥有在产品、运营或财务方面的丰富经历和背景，公司也会产生与之相对应的职能文化。而结果是，大多数公司的企业文化会以这四种文化中的某一个为主导。
互不买账的四种文化
下面让我们来看看，分别由上述四种职能文化主导的公司，它们各自有哪些显著特色。
销售文化：在这样的公司里，销售被视为最重要的事。销售人员经常看不起产品人员，甚至对从事产品开发和质量管控的员工怀有轻蔑态度，觉得他们是在浪费时间。
对销售人员来说，最重要的通常是赚钱，而不是重注客户利益，或者着重于帮助客户及本公司实现可持续发展。销售人员有时会将自己明知不合适的产品卖给客户，因为在以销售业绩为导向的薪酬激励政策下，即使可能有损客户利益的销售行为也能得到奖励。但从长远来看，这不利于公司的声誉和未来发展。
在销售文化中，最重要的财务指标是营业收入而不是利润，更不是毛利。而毛利其实很重要，如果不重视这个指标，就无法对产品的附加值做出考量，也无从得知客户对此的看法。
在销售文化中，销售行为本身通常比收款或客户付现款更重要。由此可能导致的结果是，公司的应收账款数额巨大，但其中相当一部分无法收回。所以，在销售气息浓厚的企业文化背景下，公司的真实销售业绩是值得怀疑的，其利润也可能比账面显示的低得多。
产品文化：这种文化与销售文化完全不同，而且在很多方面与后者截然相反。在产品文化中，重点是给产品添加更多的功能和特色，即便客户并不需要这些。
在这种文化里，“销售”往往被视为一个肮脏的词汇。销售人员经常被人瞧不起，他们的工作似乎低人一等，技术研发和产品开发人员才是公司里地位最高的人。
在客户这边，他们的需求无人倾听，因为他们被看作是不知道自己真正需要什么的人，似乎公司的产品研发人员比客户自己更了解他们的实际需求。通常公司会在产品研发方面投入巨大，但这种努力并不被市场接受。
在这种文化里，产品研发人员总是沉浸在不切实际的产品设计构思中。他们的想法从商业角度看行不通，但即使营销人员告诉他们这样的产品并不是客户想要的，他们还是会一意孤行，哪怕这样做会威胁到公司的生存，而且这种事经常发生。
运营和质量控制文化：在这种文化中，运营效率以及产品或服务的质量才是公司追求的重要目标。
这种文化通常由工程师主导，他们追求的是不惜代价地提高产品质量，而不管其设定的质量目标是不是高得离谱。在这个类型的文化中，销售人员的形象是负面的，因为他们经常言而无信，并试图把没有得到质量管控人员首肯的产品推销出去。在这种文化中，企业管理者对产品质量的重视甚至连客户都会觉得有些过头。
秉持这种文化的群体主张将现有产品的质量推向极致，而不重视产品创新。他们认为在创新方面投入精力会损害他们最看重的产品质量和性能。在运营和质量控制人员的主导下，公司很少甚至根本没有创新活动，而且对新产品研发和加强市场营销的规划抱有成见，因为这些活动都会被认为背离了公司的产品质量导向。
财务文化：这种文化主要关注两类事物：首先是成本，目标就是尽可能压缩成本；其次是规程，目标是确保事事都按章而行，即便有时候规章本身制定得并不合理。
财务文化与销售人员完全不相容，因为后者被视为不懂成本控制、花钱大手大脚的人，同时他们还不爱遵守规章制度，行事过于随兴，而财务文化本身是非常严谨的，容不得玩笑。财务文化也看不惯产品文化，因为后者技术至上的理念被视为过于脱离财务现实，不利于压缩成本和提高短期盈利能力。
秉持财务文化的群体往往对产品本身一知半解，正是由于不了解，他们更倾向于压制后者。此外，财务文化认为产品管理人员在成本控制方面做的不够，因为他们总想把钱花在产品功能的改进方面，而这种努力能达到的最佳效果也就是锦上添花而已。
财务文化一般还很反对企业战略，因为战略涉及大视野和长远考虑，而财务文化一般更看重短期效果，它认为大视野和长远考虑会让企业陷入财务困境。
公司文化的来源
公司文化的来源有两个：一是来源于CEO，二是来源于公司的发展史和成立背景。在第二种情况下，公司会聘用一位与其历史和背景相符的CEO。一般来说，小公司的文化遵从第一个来源，而大公司的文化遵从第二个来源。当然，凡事也都会有例外。
当公司文化由CEO决定时，决定的依据几乎总是他或她的特定专业背景。有销售背景的CEO会在公司里推行销售文化，有产品背景的CEO会倡导产品文化，有财务或运营背景的CEO也是同理。
文化冲突的后果
每家公司内部都存在矛盾冲突，很多时候，冲突的产生根源就是上述四种不同的文化。虽然从理论上说，产生这四种文化的职能部门的大目标是一致的，也就是要实现公司的成功发展，但它们各自的工作背景和具体目标毕竟还是很不相同的。
当公司的文化明显过度集中于四种文化之一时，不被局外人所知的公司内部冲突会变得更多。当偏重某一种文化的CEO确立相应职能部门在公司中的优势地位时，其他三个部门的员工会感到愤愤不平，他们会把大量时间和精力用在跟公司主流文化对着干上，但他们会做的很巧妙，不会轻易被人察觉。
当一种文化在公司中占据主导后，其他三个不受重视的职能部门的活力和发展动力将趋于下降，这会导致公司面临销售、运营、财务或产品问题。每个部门都会说问题是他人造成的，四个部门之间的冲突将由此加剧，而公司整体面对的麻烦也会因此变得更大。
在最坏的情况下，这种冲突的连锁反应可能导致公司倒闭。不过更有可能的是， CEO不会放任这些问题，他会使用坚决手段去对付那些与他偏好的文化背道而驰的人。在这种情况下，那些公司主流文化的反对者会离开公司。一方面，这会降低冲突的烈度，但另一方面，这也会导致公司各部门间的力量失衡，从而容易在经营绩效方面产生更大的问题。
如何减少文化冲突
为了减少公司内部的文化冲突，CEO、董事会和公司管理层各自需要做如下一些事情：
1、聘用一位具有多职能领域工作经验——例如，同时拥有销售、运营或者财务、产品部门工作经验——的CEO，这会好过那些把全部职业生涯都放在一个领域的CEO。
2、CEO应当采取一定措施，确保自己不会不恰当地偏重于一种文化而忽视了其他几个。当然，出于短期绩效的考虑，有时候可能会因为一个好的商业理由而将企业资源更多集中于某一个职能领域，但在长期中，CEO对每种文化的注意力应当保持相对均衡。
3、为这四个职能部门聘用或者提拔管理者时，要力图选择那些在不同职能领域中都有工作经验的人。这样的人更知道如何实现不同文化的均衡，以此促进公司顺利发展。
4、在公司内部设置至少一个有四个职能领域代表共同参加的管理委员会，在这个机构中，大家的地位平等。
5、CEO和公司其他管理者的言行所传达出的信息应当是，他们会对四个职能领域做到一碗水端平；他们不应偏向任何一个领域，还应积极劝导手下员工不特别倾向或反对任何一个领域；公司高管应当总是倡导公司利益高于某个职能领域利益的理念；他们还应当用实际行动来证明自己确实秉持这一理念。
6、对员工和高管进行交叉培训，比如说在开展销售培训的过程中，邀请产品、运营和财务部门的同事参加。让他们看到销售职能的重要性，并借此机会使他们从公司发展大局的高度更好地理解销售的重要性。
7、调派员工到他没有工作经验的职能领域工作。例如，调一个财务部门的员工去销售部门，让他在那里积累6个月的销售工作经验。
8、对某一个职能领域的管理工作展开研讨时，邀请其他领域的代表参与。
9、在对公司的整体发展战略展开研讨时，邀请所有职能领域的人员参加，并确保每个领域的地位同等重要。
10、定期轮流向四个职能领域传递信息，对其做出的成绩表示赞赏，以此显示正是由于该部门的持续努力，才使公司取得了良好绩效。
随后的几年是李明比较轻松的阶段，销售团队日趋成熟，品牌知名度也越来越大，销售也步入平稳增长期，但李明的仕途却从此失去了向上的势头，所谓职业生涯的瓶颈期。一直以来中国区销售总监的位置空缺，李明在业务上是直接向亚太区销售总裁报告，李明认为：无论从资历还是业绩，中国区销售总监的位置将来都非他莫属，除对打下江山的感情因素外，这也是李明能在公司一待8年的原动力。可最近一个来自台湾的空降兵成为公司中国区的销售总监，彻底打破了李明的梦想，他的内心渐渐不平静了。
过去也有不少猎头公司鼓动他跳槽，对方也都是500强的跨国公司，职位比目前要高薪金和待遇也不菲，李明都是礼貌的拒绝。一来他考虑目前公司的大好江山是他和兄弟们打下的，轻易拱手让人感情上接受不了，再说销售总监的位置迟早还不是他的，忍忍吧。二来自己的年龄也近不惑，公司在薪金和待遇方面也待他不薄，家里上有老下有小，万一跳槽一脚踏空，要东山再起这把年龄可不是件容易的事，身边这样的例子李明也见的不少。
但这次情况不同，当一个业内有很好声誉的猎头公司打来电话相邀时，李明毫不迟疑的答应见一面，对方的客户是一家美国的上市公司，要寻找一位负责中国区业务的高级经理。随后的进展是相当的顺利，经过几次三番的会谈和面试，客户的总部还从美国请来专业咨询公司的心理学家，对候选人进行评估，目的就是为了找到不但能合适目前职务而且能适合公司长期发展有担当更高职位潜力的人才。最终对方对李明各方面都非常满意，猎头公司也一直为找不到合适的候选人而现在终于可以结案，极力鼓动李明加入新的公司。现在轮到李明做决定了。
其实李明对这家公司的背景也做过一番调查，这是一家位列美国500强的工业品公司，在美国股市上的表现也一直十分出色，同时对方提供的职位薪金和待遇也确实让李明心动，除了薪金要比目前提高不少外，还有许多住房医疗子女补贴等，完全是与总部的高级经理待遇相同。但有一点使李明有些迟疑不决：公司的亚太地区总部还在香港，他的直接上司是一个美籍华人，见过几次面对方也是客客气气，李明以前的上司都是洋鬼子，崇洋媚外的想法李明的确也有一些，但对海外华人在跨国公司中的工作作风，李明也是有所耳闻。
一方面猎头公司的鼓励和怂恿，再想想在现在的公司确实也没有上升的空间，与其这么耗着，到不如闯一闯，也可能是另一番天地。李明最终决定与新公司签约，但同时也对未来与新上司和新的团队的合作和市场竞争等所带来的可能困难作了充分的心理准备，把它看成人生中的又一次创业。其实李明的内心还有另一种冲动，就是要证明目前的成功不是偶然的，他要用再一次的成功来证明自己的能力。
二周的美国总部培训结束了，刚在新的办公室前坐下，打开电脑的第一封邮件是他的香港上司的，第一句话是欢迎他加入公司，随后就要求李明开始熟悉公司在中国组织机构、业务状况、团队和市场和竞争对手等等，三天后他会来上海与他讨论未来三个月的工作计划，随后上司的邮件源源不断扑面而来，虽然李明理解上司需要他迅速熟悉情况进入状态同时对美国公司的快节奏工作有些心理准备，但他还是感到了一些压力。
一个月过去了，李明对公司的状况有了更多的了解。在他以前一共有三个前任，最短的任期只有三个月，最长的也只有八个月，离开的原因只有一个业绩。这是一家比所有美国公司更美国的公司，具有极强的企业文化和价值观，其核心价值观：“为股东创造利益”是每年公开财务报表的第一页全球CEO讲话中反复强调的一句话，完全彻底地以业绩为导向，准确地说主要以短期业绩为导。所以高薪高待遇不是公司给的，是要自己挣的。但这不是李明所担心的，事实上他相信自己的能力，也做好面对最糟糕局面的准备。
三个月后，李明在三个月一次的亚太地区业务会议上又见到了他的上司，似乎他的笑容比三个月前少了许多。中国区的业务上季度勉强完成原定的目标，但利润率和库存水平都不理想，而且行政支出高出去年同期的50%。不过库存过大是前任留下的尾巴，行政开支过高是因为招兵买马也在计划之内，李明也就勉强过关。
从香港回来后，新一季度的销售目标和计划又要开始执行了，上司的电话来的更多了，电子邮件、计划、各种报表扑面而来，李明每天要花大部分时间来处理这些事情，根本没有时间去思考、深入市场和拜访客户，只有本月销量、销售利率、费用和库存这些数字像梦呓一样围绕在他的脑海中，甚至连下个月的工作都没有时间考虑，李明感到很不适应，完全没有在以前公司那种得心应手的感觉。很显然与有些急功近利的美国上市公司相比，以前的欧洲家族企业对中国市场更有些长远规划，他开始怀疑跳槽决定是不是错了。
另一个使李明不适应的问题是：目前的这家公司有极强的企业文化，在全球实行统一的大客户第一商业管理，同时要求中高级管理人员每年必须参加总部的培训（李明称之为洗脑），使之成为公司全球管理的灵魂和基石，并将它应用在生产、销售、客户服务、仓储物流、财务等所有部门。李明认为：虽然公司的商业管理模式在全球非常成功，其实中国市场和西方市场很不相同，期望以一招一式打遍天下显然是不现实的，但在公司强大的文化中，这种想法在公司的高层看来是很不合时宜也很另类。
以前企业的那种“看重员工今天的活动给企业带来长远利益”的文化在李明身上留下深刻的烙印，但李明知道必须完全彻底忘记过去，努力学习与认同新公司的企业文化和价值观。公司的企业文化和核心价值观不会因为某个个人而改变，甚至全球CEO都无法做到这一点。否定过去是一件极其痛苦的事尤其是李明这样年龄的人，但李明知道不这么做连在公司生存都会有问题。
李明的确非等闲之辈，用365天日日夜夜的外出奔波、瘦了整10斤的肉和太太女儿的强烈抗议，换来了一年后李明领导的中国团队也不负众望，完成了公司所有目标。也在同一天他向总部提交了正式的辞职报告。原来公司的那位台湾总监因为种种原因而离职了，以前的老上司正式邀请李明重新加盟，李明接受了这一邀请。他从内心还是觉得更喜欢原来公司的那种文化氛围，还有他所熟悉的团队。
李明自我总结这次跳槽的经历，认为至多只是成功了一半，至少证明了他的能力还有开阔了眼界，但要是说一年的工作经历给李明的工作履历留下什么辉煌的一页那就很难说了。
专家点评：
跳槽对于如今的职业经理人来说，似乎是家常便饭。部分人是带着无奈和苫涩被动地跳槽，而更多主动跳槽者，则是源于追求自身价值的最大化。但统计资料也显示: 中高级经理人跳槽的成功率仅有40-50%，专家认为：中高级跳槽者中50%的失败者，绝大部分是因为无法认同新公司的企业文化和价值观所致。跳槽者带着原公司的惯性思维，对新老公司文化差异所带来的冲击完全没有心理准备，导致工作开展中处处受制，个人才能大打折扣，甚至危及自身在企业中的生存地位；而企业在挑选经理人时更多关注个人品行能力如：是否有战略的头脑，发现商业机会的能力；有事业心等，很少会考虑应聘者原公司的背景和企业文化的影响。
中国的民营企业和西方企业文化背景巨大的差距， 使原被外企玻璃天花顶所累，欲满怀豪情在民营企业大展宏图实现自己人生价值的职业经理人纷纷折戩而归。其实不要说在西方企业工作很久的职业经理空降到民营企业会由于文化背景差距导致水土不服，就是同为西方公司的不同企业（如本案例所述）也存在这样的问题。
虽然同为西方公司，如欧洲公司和美国公司的企业文化和价值观还是有很大的区别。在美国股市主导经济，大部分美国企业（也多为上市公共公司）衡量业绩的唯一标准是股东权益，企业存在的目的就是增加股东利益，利润是衡量效果和效率的唯一标准。在美国公司工作很有挑战性，但一切以业绩说活（准确地说是短期业绩）的企业文化也很残酷。而典型的欧洲企业的企业价值观是创造和维护客户利益，认为客户是真正推动企业健康持续发展的根本因素，而不是股东或股东利益。欧洲公司看重员工今天的业绩，但更看重员工今天的活动给企业带来的长远利益。
GE就是通过“价值观-业绩”图来评估不同的员工。
第一种：能够实现很好的业绩，又能够认同GE的价值观。这些人是GE的“明星员工”
第二种：这类员工业绩不很理想，但能够认同GE所有的价值观。GE会给这部分员工多次机会来改善业绩状况。
第三种：既做不出好的业绩，又不能认同GE的价值观。GE会毫不留情让他卷铺盖卷走人。
关键词：公司竞争力 战略地位 创新意识 公司外化
一、公司竞争力的含义和特点
公司竞争力指的是自身与竞争对手比较而表现出来的综合能力，它是公司管理能力、科学技术、产品创新的结合，它能使公司的产品在行业竞争中表现出优势，最终脱颖而出。
二、竞争力对公司发展的重要性
1.一个公司是否有竞争力，公司竞争力的大小决定了这个公司在其行业发展所能达到何种高度。注重公司竞争力的提高比仅仅局限于关注公司某一产品和业务项目的发展更具有战略意义，更加符合公司可持续发展的客观需要，而且还可以避免公司为了眼前的蝇头小利而让公司出现战略性错误。
2.竞争力可以提高公司产品在市场上的地位。它的意义不在于一城一地的得失，它对于公司的长久发展有十分深远的战略意义。
3.竞争力的提高是通过公司长期内部的发展和管理形成的，所以它不会像单纯的一项技术那样容易被对手窃取，这对公司来说，是竞争中的又一个优势，并且这个优势具有一定的持久性。
4.竞争力对当前经济全球化形势下公司的可持续有着重要的意义。公司只有提高竞争力才能在现在的经济形势下实现可持续发展。
5.竞争力是公司面对市场激烈竞争的有力的武器，一个公司在行业中有了竞争力，就为公司后面的发展奠定了基础，就能在竞争中立于不败之地。
三、我国中小公司现状
1.中小型公司资金少、后劲不足
由于市场经济宏观调控不足，我国的一些公司对于一些新起的产业盲目投资，不考虑后续发展，这一点在中小型公司中表现尤其突出，其恶果就是由于中小型公司的资金不足，后劲不足的市场表现就是很多中小型公司在占得市场先机时，由于资金的原因，不得不放弃乘胜追击，占领市场的大好时机。
2.公司产品竞争力不足
上面说到我国中小型公司资金不足导致公司没有过多的精力开发新产品，其实，创新度低、科技含量低、产品质量差，，很多生产出来的产品并没有任何的优势，产品当然就没有竞争力了，这些都是我国中小型公司生产的产品现在所面临的问题。
3.公司人员素质不高
中小型公司人员素质不高，这是制约我们中小型公司竞争力提高的又一大问题，公司人员素质低，其原因主要是公司没有良好文化氛围。
4.创新能力不足
我国的科研经费一直以来都是拨给那些科学研究机构，对公司的投入可以说是几乎没有，这严重影响了公司的创新投入，限制了公司产品的开发，没有创新，没有新产品，在激烈的市场竞争中败下阵也就没有什么奇怪的了。
5.公司发展方向定位不够准确
由于我国中小型公司的决策层盲目谋求市场一时的得失，对公司未来没有一个长远的机会，或者有计划，但是对公司的发展方向定位不准确，对市场的竞争准备不足，对市场潜在的风险预测不到位，对公司的消费阶层估计出现偏差，这些都是公司战略上的失误，这些在我国中小型公司当中普遍存在。
6.公司管理水平低
由于现在我们国家正处于经济体制转型时期，很多的中小型公司仍然固守过去的管理思路方式，根本没有想过建立适合当前的管理体系，还靠着过去那种凭经验管理，凭喜好管理。管理思路陈旧注定没有竞争力，难以适应市场，到最后必定淹没在全球经济化的浪潮中，另外，管理人员没有学习系统的管理理论和管理知识，管理能力不足，他们不能让公司按照市场规律运作，不能科学化管理员工，使得公司在市场竞争中处与被动。
四、如何培养公司的竞争力
1.积极打造人才资本提高管理者素质
人才是市场竞争胜负的关键因素，一个公司丰富的人才储备是公司提高竞争力的基础。有了人才资源，公司就有了提高竞争力的资本，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。所以我国的中小型公司提高竞争力的第一步就必须要打造一支高素质的技术人才队伍，和想方设法提高公司管理者的管理能力。提高公司管理者的素质是培养公司竞争力必然要求，一个精明的管理者必须要具有敏锐的市场嗅觉和长远的战略眼光，因为管理者决定公司未来的发展方向，直接影响公司的未来，管理者直接参与公司的管理，负责公司产品开发、产品生产、产品营销以及公司员工的管理，领导公司的未来发展。培养一个高素质的管理者对于培养公司的竞争力显得尤为重要。除了要提高公司管理者的管理能力之外，培养一批专业性强，技术到位的人才也很重要，特别是在产品开发、产品营销方面的人才。公司只要有了强大的人才储备，才会具有竞争力，才能在市场竞争中生存发展下了。想要提高公司的竞争力，一定要有一支有青春有活力，素质高、专业性强的队伍。所以公司必须重视对人才的培养，和管理者素质的提高。
2.创新是提高公司竞争力的关键
一个公司是否具有竞争力就看这个公司有没有创新意识，提升公司的创新意识是在市场经济中公司提高竞争力的一个重要方法。在激烈的市场竞争中，你生产出来的产品有创意，功能新颖，在销售的过程中，你的意识新颖，你的公司就在竞争中快别人一步，就具备竞争力。一个公司想要发展想要创新，可以从以下几个方面来考虑。
（1）公司管理思路的创新
公司想要战略市场，扩大市场比例，就必须要把与对手的竞争从产品竞争转移到战略发展上来，前文说过，中小型公司的现状就是资金少、后劲不足，所以盲目抢占市场，扩大市场必定导致公司在竞争中败下阵来，公司想要长久的发展，就必须改变原有的管理发展思路，放眼未来，从战略上创新，这样才能提高公司的竞争力。
（2）公司产品的创新
伴随着信息化时代的到来和经济市场的风云变幻，市场竞争也越来越残酷，优胜劣汰，谁的产品能适应市场，谁的产品能博得消费者的喜爱，谁就能立于不败之地。在这种形势下，公司要对自己的产品，从功能到外观进行革新，利用自己本身的优势，发展适合市场的产品，有好的产品，公司的竞争力才能提高。
总而言之，公司要想在越来越激烈的竞争中站稳脚跟，谋求长远发展，就必须创造具有公司自己特点的竞争力，而其中的重中之重就是发展自己的核心技术。公司的科技就相当于一个侠客的武功秘籍一样，公司有了自己的核心技术，可以在市场竞争这场没有硝烟的战争中取得先机，为后面的发展铺平道路。有一位经济学家说过，“公司有了自己的核心技术，有了适应市场的产品，就能以闪电的速度发展壮大起来”。由此可以看出公司自己核心的技术，创新的产品，对于提高公司的竞争力起到的是多么大的作用，所以，创新能力是公司提高竞争力的重中之重。
3.建立完善的销售网络
建立完善的销售网络也是公司发展的重要一步。公司研发出一件新的产品，要让消费者知道，要销售出去，没有一个完善的销售网络的不可能完成的，我们可以把销售网络比作公司产品销售的前沿阵地，公司一旦在消费者中建立了完善的销售网络，那这个销售网络就会是公司在市场竞争中的一面盾牌，这面盾牌能保证公司再很长的一段时间内立足市场，从而为公司的发展壮大提供不竭的动力。
4.形成具有独特的管理模式
提高公司竞争力还可以通过形成具有自己公司特有的管理模式，用新的管理模式、管理思路来管理公司的生产和发展，不同的公司所在的行业环境不同，公司内部环境也不同，所以每一个公司都应该形成具有自身特色的管理模式，只有这样，才能深化公司体制改革，进而提高公司的竞争力，使公司不断进步、不断发展。通过这种具有本公司特色的管理模式管理公司，公司的生产效率就能得到提高，公司的竞争力就在热热的提高了。
5.打造公司品牌
在市场竞争日益激烈的今天，一个好的品牌已经不只是单纯产品的体现，它已经成为了公司竞争力、发展潜力的代名词。品牌具有质量可靠，信誉度高的特点，一个好的、响亮的品牌能个公司带来很大的市场，保持公司长足的反正，而公司竞争力的市场表现形式就是占有市场的比例，这是体现公司竞争力强弱的一个关键指标。所以我国的中小型公司想要提高竞争力，打造自己的品牌，发展品牌战略也一个很好的方法。
6.建立学习型公司
公司竞争力的提高在很大程度上得益于公司才人的储备，而当今社会，科技发展日新月异，新的技术每天都在出现，所以应该把公司创建成一个学习型企业，在学习中不断发展，增强公司员工的文化水平和技术含量，公司要组织员工学习新的知识、新的技术、新的理念。只有跟上了科技的节奏，才能谈得上产品的创新，才能提高公司的竞争力。
7.培育健康的公司文化
提高公司的竞争力离不开公司的文化的培育。公司文化的实质是公司的人文理念，培育健康的公司文化，我们就要注重培育、发展、挖掘、展现公司员工在公司生产、经营、销售这些方面的积极性，同时要关注公司产品的消费者，在管理公司的时候运用人文的理念来约束员工，充分调动员工的工作积极性，生产出更好的产品来面向消费者，有更好的服务态度来接待消费者，从而实现公司竞争力的提高。另一方面，健康的公司文化能够提高公司员工的凝聚力，团结就是力量。这是一句永恒不变的真理，只有团结一心的员工才能组成一个优秀的有竞争力的公司，所以培育健康的公司文化十分重要，一个公司的文化是否健康，就看他的价值观是否正确，价值观是公司文化建设的重心，公司员工的价值观决定着他们对待工作的态度和工作积极性，工作态度和工作积极性又直接决定着公司的生产效率，所以对于一个有竞争力的公司，培育一个健康的公司文化必不可少。
8.承担相应的社会责任
追求更多的利润是公司发展的本质特征，但是我们不能只顾着公司盈利而忽视公司应该承担的社会责任。公司的社会责任包括企业环境保护、公共利益维护、社会道德等方面，由可持续发展责任、经济责任、法律责任和道德责任等构成。当今社会，许多企业以破坏生态环境为代价来发展自己，这就是不负责任的做法。一个公司想要可持续发展，想要长足进步，就必须要承担起公司应该承担的社会责任，而且勇于承担社会责任有利于树立公司的形象，也可以在一定程度上为自己公司打造的品牌做出宣传，从而提高公司的竞争力。
结束语
竞争力是一个公司生存和发展的根本，是公司保持竞争力的动力，竞争力对任何一个公司的发展管理竞争都有着十分关键的作用，只有培养起自己公司的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，是一个公司的灵魂。然而，我国很多中小型公司还没有意识到提高竞争力对公司的发展能起到多么重要的作用，必须要改变这一观念，重视竞争力的培养，提高公司的竞争力，只有如此，我们才不会被市场经济激烈的竞争风暴所刮走。
参考文献：
[1]李银海.竞争力的重要性 [J].国际商报.2002-1-21
