时间：2023-10-08 15:33:35
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇简述采购管理的重要性范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
关键词：煤化工企业；进口设备；采购管理；成本控制
中图分类号： F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0029-04
随着我国社会主义市场制度不断地健全，全球经济化水平加快，煤化工企业竞争压力也开始增加。这样的经济背景下，不只是为煤化工企业发展带来巨大的竞争力，还为其进入国际化发展提供了机会。为此，在这样的情况，美化工企业作为一个跨学科、跨专业的相互结合的技术密集型的行业，其经营管理过程需要各种机械、电子、化工等多个方面的设备产品，在煤化工企业数据处理、开发建设方面需要一些高、精的生产设备，这些设备光依靠国内制造企业满足是不足的，还需要引进国外先进的设备、机械以及化工等机器。而进口设备采购管理则主要是运用各种采购方式来获取国外的资源、服务，从而依靠国际贸易规则，对采购活动进行有效的管理的过程。对于煤化工企业来说，进口设备的合理采购管理，有助于提升煤化工竞争力。因此，合理、科学、有效的实行煤化工进口设备的采购管理已成为其发展的关键性问题。
一、采购管理定义及重要性
（一）采购管理的概念
采购是企业为了实现经营目标，在现实市场环境下，根据企业的经营能力，运用恰当的方式和策略，通过付出相应的费用而向外界获得材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
（二）采购管理的重要性
1．采购管理是生产正常进行的基本保障。保证生产是采购管理的一个基本任务，也成为对整个企业运营具有决定性作用的重要职能。采购部门也不再只是一种单纯的行政性供应中心，而是企业真正的利润中心之一。
2．采购管理是企业竞争能力的重要方面。采购管理的目标就是想法设法加快物料和信息的流通，充分发挥供应商的作用，缩短交货周期、增加送货频率。由于采购过程都有一个比较长的周期，需要接触外部供应商，不确定因素较多，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，如果采购管理在效率上跟不上，很可能形成供应需求的薄弱环节，影响企业在市场上的竞争力。
3．采购管理是企业质量管理的起点。企业进行加工生产，采购物料的质量是一个基本的保证，采购管理供货质量上起到决定性作用。如果采购管理跟不上，采购物料的质量不能保证，就好像盖楼房根基不稳固、建大桥偷工减料一样，这样的企业无法在市场上生存。
4．采购管理是降低企业经营成本的重要方面。在生产制造加工型企业，原材料成本占的比重最大，因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购管理的目标就是降低采购成本，减小开支，用较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。如果不能行之有效的进行采购管理，额外增加了采购金额，就是增加了企业的生产成本，必然降低了企业的利润。采购管理水平的高低直接影响产品的质量和成本，对企业至关重要。
二、煤化工企业进口设备采购现状分析
（一）煤化工企业进出口设备采购特点
煤化工企业进出口设备采购共以下方面特点：一是投资金额大。煤化工企业所需要的设备有的需要几百万，有的甚至几千万元，比如说煤化工企业的一台型压缩机组就会高达五千万元。二是集中度高，投资取向明显。煤化工企业一般都是以化工生产为单位的单位。三是煤化工企业的进口设备技术含量高，构造复杂。
往往一台化工设备的机器涵盖多种系统、功能，并且还具有许多庞大的配送的系统、技术以及机械。四是煤化工企业具有通用和专业设备共同交织在一起，比如说专用的化工机械设备以及通用的机械设备，像汽车、计算机等。五是对于煤化工进口设备的采购往往都是集中在年初、年末，为此企业的采购主管以及工作人员对采购计划下达比较紧。
（二）煤化工企业进口设备采购设备流程
煤化工企业进口设备采购业务审批流程上存在繁琐的领导审核，整个流程大约有6到7个人需要签字审核。因为我国多数的煤化工企业进口使用了较为方便的ERP系统，所以节省了人力来回跑签单的时间，但另一方面因为没有员工直接的催促，煤化工企业进口企业领导很可能不会第一时间审核相关单据。实际上过于复杂的审核流程大大降低了采购效率。现阶段，我国多数煤化工企业进口设备采购流程如下：
图1 煤化工企业进口设备采购一般流程（自上而下）
从图1可以看出，审批流程的复杂不仅仅在于审核人数，更在于审核次数。预算审批完毕后进入采购实施阶段，并需要进行询价采购。在供应商的选择上，由设备服务采购员自主选择至少三家机械设备单位。在收到三家设备单位的报价后再上报采购部领导审批。在这个过程中，对供应商的选择是没有专人进行监管的，如果发生“围标”、“串标”的行为，是无法被发现的。
（三）煤化工企业进口设备采购设备问题
由于种种历史的原因和以往体制的原因，煤化工企业进口设备采购管理问题比较多，如一是观念陈腐，对采购的认识有误区。一般煤化工企业进口设备采购管理层认为采购就是买东西，对采购环节严防死守，对价格的要求非常高，对采购的技术性和应有的地位缺乏认识。采购的工作经常会遭受企业内部各个部门的质疑和不解。企业采购人员的组成多由领导的关系人员组成，设置多重职位监督管理采购权限，上级领导经常越权指挥。二是采购违纪违法现象屡有发生。煤化工企业采购管理人员同时又是采购监督人员，他们既承担者管理监督职能，又直接越权参与采购业务。这种操作模式，缺乏互相制约的机制，难以充分体现“公开、公正、公平，阳光采购”的采购原则。虽然煤化工企业采购管理制度规范严格，仍然是流于形式，致使采购的监督管理存在重大隐患和缺位，这样不利于采购业务中有关环节的相互制约和监督，容易诱发腐败。煤化工企业各个层面上常常将采购项目化整为零、串标围标，严重损害国家利益。
除了以上以外，煤化工企业进口设备的采购管理还存在以下几个方面：一是对于进口设备的采购过分地比较供货源的价格，影响了其与供应商之间的和谐关系；二是煤化工企业进口设备采购业务审批流程不合理，往往造成企业采购不流畅。三是煤化工企业进口设备采购管理制度不合理，其制度执行不好。
三、改进煤化工企业进口设备采购的对策
针对煤化工企业进口设备采购管理中存在的以上问题，我认为，要提高煤化工企业进口设备采购工作的效率，增加员采购工工作的积极性，杜绝违法乱纪现象的发生，采购管理工作需要从以下四个方面着手：
（一）提高对采购管理的正确认识
要想改变煤化工企业进口设备采购认识的误区，就需要对采购管理重新认识。让煤化工企业所有的管理者都从战略上重视进口设备采购管理，把进口设备采购策略和合作伙伴的选择、评估作为企业整体战略的一部分。煤化工企业把精力更多的投入到经营上面，将煤化工企业进口设备采购变为战略采购，主要通过与供应商建立起战略合作伙伴关系，供应商的资源为我所用，来提升企业的经济增加值和核心竞争力。另外，对于员工的观念问题，首先企业高层领导要统一观念，然后通过开展培训统一员工对企业采购管理的认识，转变员工的观念，从意识上重视采购管理，让煤化工企业进口设备采购管理方式决定深入人心，减少了实施的阻力。让煤化工企业进口设备所有的工作员工认为：采购不仅仅是买东西，也是企业经营的一个核心环节，与生产管理、营销管理并称企业管理的三大核心功能。并煤化工企业进口设备采用管理工作应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，并纳入重要的企业议事日程。
（二）优化采购业务审批流程
针对于多数煤化工企业采用了现代化的ERP系统以及针对其进口设备采购的物料品种多的特点，煤化工企业优化采购业务审批流程中采购物资由企业物资保管员利用ERP系统下订单，最大程度实现信息共享，从而提升企业对采购成本的控制和管理能力，提高采购所在供应链的运行效率和效能。采购员进行统计整理，形成采购任务，针对既定的进口设备购任务进行采购的策划和计划，再由采购员向供应商下正式订单，若是没有长期合作的供应商，则设计采购招标书，招标公告并要求各个供应商投标，实施招标采购。为此，煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化，如下图：
图2 煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化
（三）控制采购成本
煤化工企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企业进口设备采购成本控制是企业增效的最佳途径。为此，如何控制进口设备采购成本成为进口设备采购各级管理人员重要工作，工程可以通过供应商会议、质量小组等方式组织实施供应商改进，提高供应商质量，改善供应水平，控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本的控制与降低，可采取提高采购工作效率、定期谈判、优化供应商、实施本地化、与供应商共同开展改进项目等多种途径。间接采购成本控制与降低包括缩短供应周期、增加送货频次、减少进口设备库存、实施来料免检、循环使用进口设备包装、合理利用相关的政府有利政策、避免汇率风险等。
（四）建立完善的采购管理制度
煤化工企业进口设备采购建立完善的采购管理制度，既是满足提高进口设备采购管理水平的需要。也是完善现代企业制度的需要，同时更是全面提升企业经营管理水平的需要。建立完善的内部管理制度体系，通过内部管理制度来规范和管理采购程序和标准，并开展定期的评价和维护，必将为进口设备采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求；建立完善的内部控制制度，能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作有章可循，有法可依，促进进口设备采购工作的规范运转。
煤化工企业要制定完善的采购管理制度，首先要以《中华人民共和国政府采购法》、《广东省政府采购工作规范》和相关采购办法为采购管理制度的指导规范；根据企业相关情况，上要承接进口设备仓库、设备部、后勤等需求部门相关管理制度，下要结合财务部相关管理制度；结合自身特点，规定以采购金额的多少作为区别实施采购方式的标准，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购和定点采购等六种采购方式。详细说明采购流程、报销流程，阐述清楚企业对于采购的重视程度、违反采购制度需要承担的责任和后果，让进口设备采购部的每一名员工都能够熟悉采购管理制度，熟练依照采购管理制度办事。
（五）监控采购管理制度的有效执行
在建立了完善的煤化工企业进口设备采购内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用，定期对采购项目进行审查；对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。另外，还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力，明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任，加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度，对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人员进行责任追究，并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识，以此来提升煤化工企业进口设备采购管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
参考文献
[1] 钱芝网．采购管理实务[M]．北京：中国计划经济出版社，2008．
[2] 丰景春．项目采购管理与评估[M]．郑州：黄河水利出版社，2003．
[3] 诸祝军、肖朝阳．关于设备采购管理的认识[J]．中国科技信息，2009，（15）．
关键词：技术管理；作用；内容；划分；对应关系
项目施工管理是以工程投标，施工准备阶段生产要素的组织和施工条件准备，施工过程中的质量、工期、成本的控制，生产要素的动态管理以及交工验收管理为主要内容的施工全过程的管理。而技术管理作为项目施工管理的一个分支，与合约、工期、质量、成本、安全等方面的管理共同构成一个相互联系、密不可分的管理框架。技术管理工作直接参与到工程的计划、组织、指挥、控制和协调管理工作之中，加强建筑工程施工技术管理是保证建筑工程质量的必然要求。技术作用的发挥，除决定于技术本身的水平外，极大程度上还依赖于技术管理水平，没有完善的技术管理，先进的技术是难以发挥作用的。
1 项目技术管理的重要性
技术管理研究源于20世纪80年代初，技术管理作为专有词汇也是在该时期出现的。技术管理是一门边缘科学，比技术有更广一层的含义，即使技术贯穿于整个组织体系，使过去仅表现在车间及设备等方面的技术也可应用到财务、市场份额和其他事务中，将技术的竞争优势因素转为可靠的竞争能力，搞好技术管理是企业家或经营者的职责。
各工程项目均为典型项目，在实际工程项目管理中存在技术管理部门和人员。同时，可在很多与工程项目管理相关的期刊、文章中找到关于项目技术管理重要性的论述。技术管理在施工项目管理中是施工项目管理实施成本控制的重要手段、是施工项目质量管理的根本保证措施、是施工项目管理进度控制的有效途径。应说技术管理与项目各项主要目标都强相关。
2 项目技术管理的作用
分析项目技术管理的作用，离不开项目目标实现，技术管理的作用包括保证、服务及纠偏作用。利用科学手段方法，制订合理可行的技术路线，起到项目目标实现保证作用；以项目目标为技术管理目标，其所有工作内容均围绕目标并服务于目标；在项目实施过程中，依靠检测手段，出现偏差时要通过技术措施纠正偏差。
技术管理在项目中的作用大小会因项目不同而不同，举例比较，建造一栋单层的房屋建筑，与建造一栋20层的高层建筑，两个项目中的技术管理作用肯定是后者要大。如果建造100层的超高层建筑，技术管理将起决定项目成败的作用。作用大小不同，但作用性质相同。技术管理作用是以科学手段，提供保证项目各项目标实现的方法，是其他管理无法替代的。
3 项目技术管理的主要内容
从项目技术管理时间性看，项目技术管理贯穿于工程项目实施的全过程（施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段）；从内容看，技术管理内容与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为工程项目管理顺利实施而服务，是实现项目管理目标的重要手段之一。
目前，工程项目技术管理包括的主要内容有施工组织设计（方案）管理、技术文件管理、工程技术资料管理、计量器具管理、试验管理、工程技术档案管理及科研开发管理共7项内容。这些工作内容与项目目标均相关，只是相关度不同。对于质量、安全、成本及工期目标应属于强相关。
4 项目技术管理的划分
以上论述从项目技术管理的重要性、作用、内容出发，证明了项目技术管理的存在。前文已提到，在项目管理理论中，包括时间管理、范围管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、综合管理、质量管理及成本管理9项内容。可发现这些管理有的是项目目标，如质量管理、时间管理。有的是工作内容，如采购管理、人力资源管理。按此分析，可把项目中管理划分为目标型和内容型，目标型管理与内容型管理不是并列关系，两种类型管理相互交叉，可用经纬线形式表示，纬线方向表示目标型管理内容，经线方向表示内容型管理内容，绘制成平面图如图1所示。
以采购管理为例，作为内容型管理中的一项，要包括供方的资质审核、合同签订、进场检验以及合同结算等，该工作内容目的和原则均为实现项目的质量、成本及时间等目标。内容型管理与各项目标均相关。而目标型管理，以质量管理为例，要从范围管理开始，覆盖人力资源、采购及沟通等所有内容型管理，才能构成质量管理的全过程。将质量管理进行放大分析，其中包括策划、执行、检查及改进，通过PDCA循环，以实现目标。如图2所示的质量目标实现，技术管理存在策划环节。
由以上分析可发现，内容型管理还缺少如技术管理、检查监测管理。对于工程项目，还有更多的项目管理目标和实际存在的内容型管理，将其补充完善后，可得到与实际工程项目相符的项目管理经纬图（图3）。
在工程项目中，技术管理作为内容型管理，不可或缺的一项。其为项目目标管理的开始，是内容型管理的基础，策划技术路线决定了人力资源、材料设备、风险防范及检验手段等系列管理内容。越复杂、科技含量越高的项目，技术管理的重要性体现的越充分，如在超高层建筑工程项目、大型桥梁市政工程项目中，技术管理将起决定性作用。技术管理主要应包括为完成各项目标而进行技术路线策划、方法选择和改进等内容。
5 工程施工技术管理过程监控
施工企业技术管理工作的重点是放在施工项目部，对于企业总体技术管理来说，项目部是反映技术管理水平的窗口，所以对项目部技术管理实施情况的监控是施工企业技术管理工作的重要手段。实施对项目部施工过程技术管理监控的主要内容如下：
5.1工程项目技术管理组织和职责监控
对项目部技术管理岗位设置、人员配置及执业资格、岗位职责和工作分工等进行监
督，确保项目部技术管理体系健全，技术管理职责全面，人员分工明确清晰，标准规范齐全。
5.2 施工组织设计编制水平和有效性监控
施工组织设计是项目施工管理的大纲，科学、经济、合理、可行的施工组织设计是项目部有效实现各种管理目标的良好保证。
5.3 项目现场施工技术执行情况的监控
人们常说：“上有千条线，下有一根针”。无论是国家标准规范、企业管理目标、施工组织设计等都是为项目现场组织施工服务的；反过来说施工过程中也要执行国家标准规范、施工组织设计，以实现管理目标。
5.4 施工项目部涉外技术管理情况监控
项目部在开展技术管理活动中除进行项目部围绕工程施工的技术工作之外，还有一些技术工作要与外界进行沟通交流，例如：建设单位、设计单位、勘察单位、监理单位、政府技术质量主管（监督）部门等等。项目部的涉外单位在对工程进行监管时，所涉及到的一些专业技术性内容。
6 定位技术管理的意义
项目经理与部门经理对项目技术管理的认识存在差别，产生原因主要源于岗位环境，项目经理看重结果，部门经理考虑流程、制度的作用。但可肯定彼此均一致认同技术管理对应工程项目目标，发挥着不可替代的作用。
准确定位工程项目中的技术管理意义在于以下几点。
（1）工程项目技术管理人员在项目中的作用将会得到普遍认可，有效消除对技术管理人员的不公平待遇，充分发挥技术人员的作用，不断提高改进技术管理工作绩效，培养技术管理人才。
（2）将形成工程项目管理结构变革，以工作内容命名职能部门，使各职能部门的管理职责及工作内容更清晰，并增加各职能部门间的合作配合默契程度，为共同的项目目标而努力。
（3）为推行合理的绩效考核打下基础，并以此为契机推动公司整体人力资源管理水平，为培养、留住各方面人才起良好的促进作用，推动公司健康发展。
7 结语
综上所述，将项目施工管理理论与工程项目实际相结合，在完善项目施工管理内容的基础上，准确定位技术管理，健全合理的项目组织结构，明确技术管理与项目各项目标的对应关系，明确技术管理人员的职责，以促进与项目其他管理人员共同发挥作用，对实现工程项目的各项目标，提升项目施工管理水平具有深远意义。
参考文献：
【关键词】 通用电气；采购管理；制衡机制
采购作为企业的一项基本职能，承担着为企业获取生产和管理所需的物料以及服务的职责，直接关系到企业生产和运营水平。对于对国民经济发展起支柱作用的国有企业而言，更需要不断追求优质、低价、高效的目标，加强对供应商的准入、考核和管理。本文从我国国有企业采购管理的现状出发，借鉴通用电气（中国）的采购实践经验，探讨一些完善我国企业采购机制的思路。
一、我国国有企业采购现状
我国国有企业采购管理的基本现状是采购方法和管理水平严重参差不齐。一些大型中央企业在整体管理水平上都走在国有企业的前列，对很多采购方法的实践上也较为成熟。
例如：中国移动的集中采购。中国移动对于大宗的原材料由集团采购部统一进行采购，其他物资的采购由各分公司自行采购。大宗的原材料在每年年末编制一次采购计划，然后按照采购计划统一由集团采购管理部门与厂家或中间商进行联系、谈判、签订合同等有关手续；其他辅助材料由各分公司的物资配送中心统一编制采购计划，供应部门根据采购计划进行询价或比质比价或招标进行采购，然后确定辅助材料的采购价格，再进行签订合同、办理结算业务等有关手续。再如，中国石化通过集中网上采购，截至2009年12月31日，累计金额达到7 318亿元，网上采购率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累计节约采购资金297亿元，采购资金节约率4.1％。中国移动搭建B2B电子商务平台，2009年上半年集中采购金额272亿元，与上年合同比直接降低采购成本97亿元。
20世纪90年代后国家陆续出台的一些法律法规也对保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系网、人情网，保护所有者权益发挥了积极性作用，一定程度上改变了采购决策一个人说了算，相关负责人员在物资采购上利用职权，牟取私利，损害企业和国家利益的突出问题。
与此同时，我们看到这些企业在取得较大突破和成就的同时，仍然有一大部分国有企业的采购观念和管理方法远远落后于有实力、有经验的大型央企，而且即便是这些先进的央企内部也在某些采购环节上存在着风险点。总体上可以归结为三个方面：一是缺乏完整的流程规范，没有形成供应商选择和准入机制、采购过程的质量控制、反馈控制等。二是制定了流程规范后没有细化、固化的指标来对采购行为进行考核。一些采购制度不规范的企业往往由总公司管理层出台一份采购制度管理指导意见，实践中的操作方法由采购经理以及采购员根据自己的经验和主观判断来决定，这样就阻碍了制度的细化和量化以及固化，也增大了科学决策的风险。很多采购的途径和技巧，例如供应商的选择、价格的谈判和确定等无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。三是在现实的采购实践中，很多企业出台了管理规范也制定了相应的考核标准和要求，但仍然会出现执行不力的现象，其中有很大一部分原因在于没有相应的制衡机制来保证规范的实施。由于缺乏纵向与横向的制衡，导致对于采购物资的决策有两级决策机构，责权不明确，部分人员为逃避集团的集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少或没有发言权，这种不尽合理的管理制度不能客观、系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平，而且容易引起采购部门、供应商以及使用部门等之间的矛盾。
二、通用电气（中国）采购管理实践及经验
通用电气作为历史悠久的跨国企业，涉足的领域遍布各行各业，在其本土化的过程中不仅采用了全球通用的管理方法，也更多地根据中国经济和行业特点作出调整。本文以通用电气医疗集团的采购管理实践为例，简述其特点。
（一）采购流程的设计
在通用电气内部的采购管理规范中，有专门针对流程设计的文档，采购部各个职能部门都要严格按照事先制定好的步骤来完成采购过程，如图1所示。
（二）采购部门组织分工
通用电气采购部的组织结构较为庞大，内部组织分工细致而且相互制约。这部分可以为国有企业借鉴的经验点在于：
首先，对采购业务的分类。通用电气采购团队总体可以分为直接采购和间接采购。直接采购负责与生产相关的物料和设备，而间接团队则负责对管理所需物品和服务的采购。这样可以根据采购物品种类的不同区分重要性，并且以此为依据确定采购成员的组成以及流程规范的严格程度。
其次，采购主管权限的相互制约。通用电气采购经理下属的团队可以分成两种：一种是以项目为依托组成的采购主管，例如某个经理所管辖的主管就只负责核磁共振项目的采购活动；另一种是根据产品类别划分采购主管，例如某几个主管只负责电路板类产品的采购。这样分类的意义在于各个采购组织可以在内部形成相互制约的关系。项目采购主管更多地着眼于某一阶段项目的顺利进行，需要协调服务于该项目的几个供应商之间的关系，增强协作，确保质量和交期等；而产品采购主管由于要重点培养一些可以长期依赖的供应商，因此更多的精力投放在尽可能地降低价格，维持与供应商的长期合作等方面。两种主管的职责范围既有交叉，也可以互相协助。
另外，设立供应商质量工程师团队。该团队由专职的工程师组成，隶属于采购部，但又独立于采购主管团队，专注于对供应商提品的质量控制和过程监督。
最后，采购部还有一个专门的系统操作团队，虽然该团队成员的任务是根据采购主管的需求执行系统操作，例如发放图纸和下订单等，但也是独立于采购主管的团队，隶属于专门的采购经理。系统操作团队有自己的标准规程，一旦采购主管有违反规程的采购请求，成员可以拒绝采购流程。
经验点：通用电气采购组织设计的经验点在于即使同在采购部的隶属下也可以设计不同利益诉求为基础的独立团队，彼此相互制约，必要时又可以相互支持。
（三）采购权的转移
通用电气采购的独到之处是在某个物料或者某个供应商提供的一类产品趋于稳定后将该物料的采购权从采购部转移到物料部门，也就是该物料的最终使用部门。
将采购权转移的好处在于：某一种物料的需求数量和时间的信息需要由物料部门来提供，因此如果改由物料部门来向供应商下订单，会缩短流程，节约时间，提高效率；同时，在现实的采购实践中，如果某个采购主管与供应商长期接触和合作后，难免会出现共同徇私的风险。通用将采购权转移给物料部门后就可以由物料来决定什么时间按照之前协定好的价格购买多少数量的物料，减少采购主管的干预，也减少供应商提供贿赂的动力。
当然，采购权转移也需要一定的客观条件。第一，供应商提供的该产品质量稳定，得到认可。如果供应商是第一次提供该物料或者在以往的供货中时常会出现质量不合格等缺陷状况，则该物料还不具备转移采购权的条件。第二，在未来一段时间内，该物料的采购价格不会发生频繁的变动。因为对采购价格把关的主要责任在采购主管，主管根据市场行情和以往的价格信息，确定了该项目该物料的采购价格后，物料部门就可以以之前协定好的价格进行批量采购。
经验点：通用将采购权转移的做法告诉我们：虽然采购部门是采购活动的主要载体，但采购部职责的重点应放在不断寻求开发新的供应商、谈判价格上，完成了这两个步骤之后可以考虑适当的放权，将量产的采购权转移给物料的使用部门，在需要的时候给予支持而不是全程参与采购的物流过程。
（四）供应商的开发和选择
通用电气根据其提供的产品将供应商进行分类，并且贯穿在对供应商的开发和认证过程中，如表1所示。
通用电气对供应商的开发流程如图2所示。在开发的过程中，需要不同部门对供应商的各项认证资格进行考核，为今后供应商资格的确认提供参考。
通用电气所有的生产用料和产品只能够从已经认证的供应商处购买，擅自未经允许向其他供应商购买任何产品或服务将不被批准并受到处罚。
供应商的资格确认种类根据采购产品或服务的类型和重要性，以及产品或服务对最终产品质量的影响不同而不同。
1.供应商所提供的产品是医疗装置或关键安全部件或被列入《GEMS CKRH》清单中，资格确认的要求包括：全套供应商开发工具程序；所有质量体系审核（Full Quality System Audit）；供应商评定模块（SAM）；程序采购材料质量要求（PMQR）程序。
2.供应商每年提供的材料或服务金额大于两百万美元，且供应商不包括在种类1中。其资格确认要求包括：如果供应商通过了ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）；如果供应商未通过ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），所有质量体系审核（Full Quality System Audit），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）。
3.直接影响通用电气医疗集团（GEMS）客户的所有其他直接材料供应商。资格确认要求包括：供应商开发工具；采购材料质量要求（PMQR）；供应商评估模块（SAM）。
4.不直接影响通用电气（GE）用户的所有其他间接材料供应商，依据采购主管及供应商质量工程师的判断作出要求。
另外，如果是由GE兼并而新添的供应商，评审其前身公司在GE兼并之前的有效质量程序。如可获得供应商资格确认的文件化记录，则该供应商仍被视为合格供应商。新兼并公司的供应商必须签署PMQR，并且必须在6个月内将其返回。该记录文档将被转移到“GEMS供应商主文档”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是当前被另一家GE业务机构使用的供应商，根据其绩效记录以及由GEMS业务机构出示的合格供应商业绩文件声明，可以认为是合格供应商。
经验点：供应商的选择是采购的第一道关口，选择可靠、优质的供应商才能保证产品质量。在这一环节，通用的经验是对不同重要程度的供应商采用不同的准入标准。对于那些关系到量产产品质量的供应商需要严格按照事先已经形成的固化标准来进行资格认证，并且每一个步骤需要独立的采购部的不同团队来完成批准和审核。
（五）供应商考核
供应商监测的目的在于衡量供应商绩效并且执行对供应商的绩效考核，这部分由采购主管完成。
1.供应商绩效监测和监督
（1）每月绩效跟踪包括三个方面：质量方面：每3个月针对每个供应商提供一份验收与缺陷记录；交付方面：提供一份“实际交付日期与Oracle采购系统记录日期之比较”的文件，并且记录交付延迟百分比及交付提交百分比；价格绩效：每月提供一份“供应商材料价格指数”（MPI）的记录。
（2）至少每3个月可向供应商提供一份绩效记录供其或与其一同考核。
（3）可提供有关供应商、零件编号和运输情况的详细信息。
（4）必须确定供应商绩效是否低于所认可的水平，以便进行审核并采取校正措施。
定期绩效考核衡量相对于同行业中其他供应商的总体绩效。
（5）不符合趋势：如果基于月度质量评级报告，供应商的拒绝/不符合数量位于零件列表的前80%，供应商质量工程师将考核近期历史记录，以确认供应商的有效性，并且决定是否批准校正措施。如果报告有效而且没有输入该问题的其他校正措施，供应商质量工程师或同性质人员将启动目录中至少前5个问题的校正措施申请。
2.间接材料和服务控制
（1）间接材料和服务包括不用于产品及最终不出售给客户的所有材料和服务。
（2）对于直接影响生产（也就是合同劳动、校准设备等）的间接材料和服务，使用者应负责建立质量参数，并且控制产品或服务的质量。
（3）关于“间接材料和服务是否影响生产”这一问题，采购部门可以时常进行调查并参考其他绩效报告，以决定对材料和服务的满意程度。采购部门也可以帮助使用者管理间接材料和服务的质量。
经验点：对供应商进行确实可行的考核是保证采购绩效的必要途径。很多企业也对供应商有考核的措施，但只有考核标准明确，指标细化量化，并且形成固化的制度规范才能使考核办法落到实处，发挥其效力。
（六）供应商校正和改进
通用在确认供应商的认证资格后，会在过程中对供应商的绩效和资格进行监控和审核，在这之后如果供应商不能满足通用相关技术和流程的要求，要对供应商采取相应的改进措施。
1.使用相应的系统作出供应商采取纠正措施的请求
（1）通过供应商质量工程师或同性质人员将所有合适的信息输入系统。
（2）系统针对该跟踪分配一个特殊的纠正措施编号。
（3）纠正/预防性措施请求将在30天内发送至供应商，供其审核并由其提交纠正措施计划以及问题的解决办法。
（4）从供应商处获得的所有信息将输入纠正措施文档或在系统中参考。
2.纠正措施结束
经供应商质量工程师或同性质人员审核并批准后，将结束纠正措施。
（1）供应商需要提供能够证明所建议的措施已得到实施的文件证据。
（2）纠正/预防性措施的有效性必须由供应商验证，并以书面形式通知通用。之后，如果要监测未来类似的缺陷，可要求进一步的确认。
（3）完成的措施和有效性的记录必须输入系统或在系统中参考。
3.纠正措施的跟踪工作将在所有正在执行的纠正措施中执行。
（1）供应商质量工程师或同性质人员应定期跟踪供应商的工作，保证迅速地确定问题所在。
（2）纠正措施计划答复日期在系统中初始设定为30天。
（3）如果供应商在30天结束之前没有返回纠正措施计划，供应商质量工程师或同性质人员将与供应商协商第二个到期日，并将该日期输入系统。如果超过第二个日期仍没有得到供应商的回应，应升级纠正措施。
4.升级过程
（1）如果供应商在第二个到期日没有对纠正措施作出答复，将联系采购主管或同性质人员以便与供应商管理部门达成沟通。这种沟通可以是口头的，但也必须以书面形式建立文件，而且必须确定一个最终延长日期。
（2）如果供应商不能满足最终延长日期的要求，采购主管或同性质人员应与供应商管理部门会面，以便解决问题并决定采取何种措施。这样可能导致停止该供应商的交货订单。
经验点：现在绝大多数企业都能认识到需要与供应商建立长期合作的关系，这就需要企业建立与供应商共成长的战略。当供应商的绩效暂时未能满足要求时要适时启动校正和改进措施，一方面帮助促进项目的顺利进行，另一方面也可以让供应商看到企业对其的重视和诚意。
（七）采购质量控制
在通用对于采购物料的质量控制明确规定了各个主体的职责范围：责任采购主管或同性质人员负责制订供应商产品验证要求；供应商应确保符合产品验证要求；全球供应链部门、运营部门或同级部门有责任进行产品验证并记录产品验证事项，以及根据具体的变化定义特殊产品的验证要求；设计工程部门负责定义产品要求，定义针对产品性能的任何特殊验证要求，并确保所定义的CTQ在制造时可使用现有的可重复和可再生的技术加以衡量，设计工程部门还应负责在修订控制工程文件中记录所有这些要求；供应商质量工程师或同性质人员有责任协助制定产品要求并与设计工程部门定义特殊的验证要求，以及确保供应商遵循产品验证要求；设计工程部门、采购部门和制造工程部门共同负责相关规范的验证与批准。在流程上主要包括如下几个阶段：
1.当针对新零件加工或材料改变、现有零件的新供应商、由分销商改变为新的OEM而出具采购订单时，或者针对首次物品检验报告所导致的变化出具采购订单时，采购部门、制造部门或工程部门可能要求进行首次批次检验。
2.供应商必须在首次批次/物品检验时验证所有打印的参数。该供应商检验包括但不限于：图纸或适用标准中表明的验证、测试检验和视觉比较。供应商必须确保接受检验的产品能够代表供应商的处理过程。供应商可能会被要求填写首次批次检验数据表格，供应商可以使用不同的表格或有标记的印刷品，但至少包括下列信息：零件编号、修订级别、规范/容许偏差、实际结果、供应商名称、检验者签名和日期。必须使用可清晰辨别的标签确定获取数据的样品。
3.所有供应商数据符合通用电气规范，相关偏差请求必须在一个批次交付之前通过通用电气用户设备当前的偏差程序获得。
4.通用保留在供应商处审核供应商的首次批次检验结果的权利。供应商必须将首次批次检验结果保留在制造厂中，并与通用采购物料质量要求规定的质量记录保留政策一致。
5.如果接收到的材料没有所需的首次批次/检验数据单或标签，将会被通用供应商质量工程师或同性质人员拒绝和处置，并且会通知供应商。
经验点：通用对于采购物料的质量控制经验可以大致归结为三点：一是明确质量标准，工程师在最初设计图纸时已经将每个部件需要达到怎样的质量标准进行了明确的说明，详细程度从标签，外观，到设置参数都有可以接受的误差范围以及技术要求，这些文档随订单一起发放给供应商。二是全过程控制。在供应商进行生产之前，会被明确告知产品的技术要求，确保供应商了解图纸的质量要求；在生产过程中，也会定期要求供应商出具质量报告，并且进行样件抽检；在发货之前，采购部会就供应商一段时间以来的生产状况出具评估报告，没有该报告则工厂拒绝接受货物。三是设置专门的职位――供应商质量工程师，以形成制衡机制。供应商质量工程师隶属于采购部，为采购活动提供技术支持，但同时又独立于采购主管，应严把质量关，对供应商在生产和检验过程中的所有质量问题负责，当然也对供应商定期提供支持，解决技术问题。
三、总结
以上以通用电气（中国）的一些采购实践为例，提出可以为我国企业所借鉴的采购管理方法。归结起来无外乎三点：首先，对于采购规模比较庞大的制造型企业，建立一套环环相扣的流程是必要的步骤，凭借主观判断作出的采购决策无法保证其科学性也不利于企业的长远发展；其次，对于任何管理条例都需要相应的考核制度作为保障，包括对不同职责人员制定针对员工绩效的考核标准，又或是对供应商的各种评估项目都需要事先明确规定；另外，在流程和组织机构的设置上要体现制衡机制，采购部与其他部门在质量、成本以及交期服务几方面互相制约，争取总体效益的最大化。
通用电气作为世界级的跨国企业，其管理风格和管理方法带有全球化的印记，在吸取经验的同时也应该结合我国企业的实际情况进行变通和改进。例如通用在保证流程规范和制衡的同时也带来组织机构庞大的问题，有些程序在现有的体制下需要很长时间才能够得到审批，难以避免效率低下的问题。因此，还需要对我国企业的现状进行深入调查和研究，总结出一套符合我国企业特点的采购制度。
【参考文献】
［1］ 翟光明 .采购与供应商管理［M］.中国物资出版社，2009.
（一）内部分析
从企业内部分析来看，企业采购的会计风险主要有预算风险、计划风险和验收库存风险。采购预算的制定一旦缺乏科学性、精确性，那么企业采购就会有严重的预算风险；企业采购之前需要制定采购计划，对于采购计划来说，只要有计划就有存在偏差的可能，对于采购计划所定的采购目标也存在偏离风险，不切实际的采购目标将会造成盲目采购的计划风险；验收风险主要体现在验收数量以及质量方面，同时产品规格与规定是否相符都属于企业验收风险。由于企业根据供应生产需求进行库存管理，库存管理直接影响企业生产并伴随着短缺风险与储存风险。
（二）外部分析
从企业外部分析来看，企业采购的会计风险主要有供应商风险、价格风险和收付风险。企业采购的供应商风险主要表现在供应商选择和供应的市场情况，企业实际采购时，将会面临不同的供应商，供应商的数量和运作方式不同、招投标工作、供货质量、供货价格的合理性以及供货商的专业性都是影响企业采购的重要因素。企业采购的价格风险表现为：供应商定价的不确定性，价格的波动直接影响企业采购预算和购置风险；供应商的采购政策变化，或者其他外部市场因素导致的政策变化；企业采购的收付是采购活动的最后阶段，不仅需要制定严格的操作规定，同时收付程序是企业采购支付风险发生的主要因素，而资金计划的合理性、汇率的变化、合同的法律性等都会产生一定的收付风险。
二、企业采购会计控制与预算管理
（一）企业采购的会计控制
企业采购需要从采购的各个环节建立有效的会计控制机制，属于企业内部控制管理的一种手段，也是加强企业管理的重要内容。企业采购的会计控制主要有三方面：采购目标控制、采购相关人员控制和采购收付控制。企业采购的目标控制，企业采购的数量和品种必须要与企业的生产销售需要相匹配，企业采购涉及面广，除了原材料、商品的数量规格和价格等，还包括收付款项、相关资金与货物的匹配以及偿债的合理性与可靠性的有效控制。企业采购的内部人员控制，企业采购需要从生产销售、收付实现以及储存使用各个方面建立相分离的职务部门，根据不同的功能和职能需求建立一系列职务，包括采购职务、审批和付款职务、验收职务、存储管理职务以及审核付款职务等。企业采购的收付控制，企业采购的各种收付款项的会计控制主要表现为企业采购收付款项对企业财务状况的影响，不同类型和影响的账款需要不同的管理手段和方式，同时不同的交易类型也需要不同的会计控制方法。
（二）企业采购的预算管理
预算管理是企业内部管理控制的一种主要方式，预算管理是企业根据经营计划，按照财务方式进行货币量化的管理手段。采购的预算管理是具体到企业物资与其他各方面的预算工作，具有联系采购各职能、职务的作用，同时能够有效减少企业财务风险，为企业业绩评价提供数据依据，也是企业未来进行预测和制定预算的参考依据。企业采购的预算管理是集采购计划、控制为一体的全职务、全方位的系统性采购预算管理过程。企业采购的预算管理主要包括采购预算管理的制度制定、采购预算管理与会计控制的协调控制等，通过预算管理的管控，企业采购的各个职务部分才能实现合理的人财物匹配，并优化资源配置，将不同采购职务部分与相关责任进行具体落实，实现阶段性的统计和追踪考核。通过采购的预算管理能够实现有效的企业采购管控。
（三）企业采购会计控制与预算管理的关系
预算管理是企业内部控制的一种方法，也就是说预算管理是会计控制的一种手段，也是会计控制不可缺少的管理环节。因此，预算管理与会计控制存在一定的区别也有着密切的联系。一方面，预算管理与会计控制都是企业内部控制与财务管理的方法，可以共同完善企业内部采购监督管理体系，二者在内部控制的大环境下有着共同的企业目标；另一方面，预算管理与会计控制互相影响、互为前提。会计控制是实现预算管理的有效过程，能够加强企业预算管理的执行能力；预算管理能够根据具体的采购业务能够发挥企业采购的会计控制作用，落实会计控制管理，实现企业财务目标。总之，会计控制的目的就是加强企业预算管理，预算管理同样是企业会计控制的有效手段。
三、企业采购会计控制与预算管理存在的问题
（一）缺乏完善的企业采购会计控制与预算管理体系
企业采购会计控制与预算管理体系的建立需要考虑企业采购的方方面面，各个内部采购流程以及管控的职务分离情况等，在现实中，企业普遍存在内部管控基础缺失或采购管控体系基础薄弱的问题。这也是我国企业普遍存在内部控制制度不完善的原因造成的，因此，企业采购缺乏完善的会计控制和预算管理体系。
（二）企业内部缺乏对企业采购的沟通与协调
企业采购的管控需要将会计控制与预算管理进行有效的结合，这在无形之中增加了会计控制与预算管理各职务以及职能部门之间的沟通难度，而企业采购相关的部门之间以及各职能职务之间缺乏良好的沟通，也难以协调不同部门和职务之间的管控冲突，因此，企业内部缺乏必要的内部采购沟通与协调。
（三）企业采购的会计控制与管理意识薄弱
企业采购的管控工作时常会被管理者忽略，而采购的会计控制与预算管理的重要性也被企业忽视，这都造成了企业采购预算和管控的不规范，因此，企业对采购管控的意识薄弱是企业难以建立有效采购会计控制与预算管理的直接原因。
四、措施建议
（一）完善企业采购会计控制与预算管理体系
完善企业采购会计控制与预算管理体系是完善企业采购计划的基础条件，而完善企业采购的管控机制需要根据企业具体的实际情况来制定与完善，一方面，需要清楚了解企业所处行业以及采购所面临的会计风险，只有根据具体的企业采购情况才能很好的完善相关采购管控体系；另一方面，需要清楚企业采购内部管控存在的缺陷，这是完善企业采购管控的直接影响因素。
（二）充分利用企业采购的财务控制手段
将采购系统与财务相关系统进行对接以实现企业采购的全过程管理，充分利用财务控制手段是提高采购管理效率的有效方式。一是事前的预算管理，基于企业经营预算做出公司的采购预算，预算到部门、具体项目，同时协同管理者制定采购人员的考核绩效，让采购人员能够基于预算通过有竞争力供应商的引入或更多开放渠道的采购，实现企业采购成本的竞争力；二是基于事中的动态管控，根据采购业务的全过程，进行过程式管控，在合同供应商中引入流程合规性、定价合理性、付款风险的全流程合同审核，实现公司合同成本的竞争力；三是事后的闭环升级，对采购预算偏差及时进行分析，提升采购预算制定的合理性。
（三）建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系
企业采购管控涉及内部控制的会计控制与预算管理的方方面面，其中采购涉及的各职务、职能部门之间需要建立良好的信息沟通体系，建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系才能发挥企业采购的管控功能，采购管控的信息化发展也需要建立良好的信息沟通机制。
（四）加强企业采购管控的管理意识
关键词：建筑工程 造价控制 策略研究
Abstract: In today's society, the construction in the face of increasingly fierce competition gains greater competitive advantage is the key goal of enterprises in the project construction. In construction projects, not only to ensure project quality at the same time, also want to pay attention to management and control of engineering cost. The best period of cost control of construction projects for the construction of the project decision-making and design stage, but the project formally on cost control can still have a greater impact, but this is often ignored. This paper is based on this background, the construction project cost control and management of the formal stage.
Keywords: construction project; cost control; strategy research;
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：
1建筑工程造价控制的重要性
建筑工程的造价控制贯穿于建筑工程实施的整个过程，项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段和项目竣工结算阶段都关系到建筑工程的造价控制。有资料显示，初步设计阶段对投资的影响约为2O％；施工技术设计阶段对投资的影响约为40％：施工图设计准备阶段对投资的影响约为25％。由此，我们知道设计阶段对于工程造价的控制起着至关重要的作用。但在施工阶段同样也不可忽视，因为施工阶段是设计的具体体现，工程变更、过程中的不确定因素等，都需要得到很好的控制。一个建筑工程项目是否能够科学地组织，达到最好的效果，实现最大的效益，首先取决于项目成本的控制，做好工程造价的控制是降低工程成本的主要手段，为此，在建筑工程的实施过程中，必须加强对保阶段的造价控制，只有控制了工程的造价，才能有效降低成本、提高工程质量。近年来，随着我国经济的发展，建筑工程越来越多，工程造价控制和管理成了建设方和施工方共同关注的问题。对建设投资者来说，良好的工程造价控制不仅可以最大限度降低投资成本，缩短建设周期，而且还能最大限度地提高有限资金的利用效率。对施工方而来说，科学合理的造价管控可以促进管理水平的提高，避免资金和材料的浪费，从而降低成本，实现经济收益的最大化。要实现这些目标就需要从源头的项目立项开始实施造价控制。特别是在建筑工程领域，整个建设过程时间较长，对造价产生影响的因素较多，一旦出现成本失控，将造成资金的巨大浪费，同时就无法获取效益的最大化。所以说，做好建筑工程的造价控制对完成好整个工程具有十分重要的意义。
2建筑工程造价控制的基本原则
2.1要恰当的处理好工程造价和工程质量之间的关系。工程造价工程中需要的各种人力物力所需要的费用，工程中的各方面都要做好相关的计算，而工程质量也就是工程建筑需要达到的某一个标准。工程造价和工程质量相互关联，都是影响工程使用周期的因素，一般说来，在其他条件不变的情况下，造价越高其质量约有保证。
2.2把价值工程的概念引进来。通过价值分析来评估工程，工程价值的提高是核心，同时也要分析工程的功能，实现低成本高功能。有机的将建筑工程的投资和项目功能结合在一起，不纯粹的追求工程的低成本，也不单纯的追求工程的高功能，要将这两者综合考虑，寻求一个最佳的比例和方案。
2.3推进工程管理的信息化。随着工程建筑的发展以及信息管理优势的凸显，在建筑工程里引入工程管理也成为一种必然。工程的进度管理，工程的合同管理，工程的质监管理，工程的安全管理，工程的采购管理还有工程的库存管理以及办公自动化管理都需要信息管理作为支撑，通过信息管理一方面可以提高工程管理的效率，另一方面也可以降低工作的成本。
3建筑工程的有效管理策略
3.1投资策划和决策阶段造价的有效管
合理策划和决策阶段是工程造价管理的首要环节和重要方面，它们决定着项日的建设规模、产品方案、建设地址、建筑工艺以及建设的进度安排利资金筹措等事项，其中任何一项决策失误都可能导致整个投资项目的失败。由于投资决策阶段对项目的建设成本影响重大，因此必须缜密考量、科学论证，组织专家和委托咨询机构从技术、经济和环保等多个方面对拟建项H进行市场分析预测、财务评估。具体来说应该从以下儿个方面来把握，规模要适中；建设项目的估算不能有大的疏漏；对多种合理方案要进行比较择优实施：提高土地的使用效率；认真执行项目建设法人责任制，提高业丰的责任意识；投资估算必须真实有效；需要选派高素质的人员或委托专业项目管理公司进行项目管理等。
3.2设计阶段造价的有效管理
设计阶段的控制是工程造价各阶段控制的重点，在施工阶段所进行的控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资的多少，在设计阶段已经确定。做好设计是为了准确确定工程造价，防止任意扩大投资规模或出现漏洞，减少投资缺口，缩小概算和预算的差距，避免故意压低概算投资，最后导敛预算超概算现象的发生。冈此，无论从造价管理系统环节还是从投资利用和控制方面看，设计阶段工程造价管理都很重要。要实现在设计阶段工程造价的有效管理就必须做到：实行限额设计和跟踪审查设计概算；积极推行设计招投标制度；增加有效的合同约束条款；实施设计监督的有效管理；提高设计成果质量，要求设计单位提高设计深度，优化设计方案；对工程项目实行限额设计以控制工程造价；正确处理技术与经济的对立统一关系并确保设计的科学性等。
3.3招标阶段造价的有效管理
实施招投标制是我国建筑市场走向规范化，逐步完善的重要举措，推行工程招投标制度，对降低工程造价，进而使工程造价得到合理的控制有非常重要的影响，实行招投标制可以降低工程施工造价，提高建筑产品质量，同时双方责任明确，可以充分发挥建筑安装施工企业的专业化施工优势，调动企业职工的积极性，促进和加强经济核算，改进企业经营方式，多快好省地完成建设任务。因此，要做到工程造价在招投标过程中的有效管理，必须做到以下几个方面：加强招投标文件及合同文件的审查力度，避免因出现合同漏洞造成的索赔费用，招标文件要完善，详细化、规范化，不可模棱两可，以达到预控目标；通过了解工程设计图纸的深度、工程技术的复杂程度以及项目的周期、承包商的特长来确定项目的承包模式；采用工程量报价承包，有效避免社会资源的浪费，避免合同纠纷和索赔，做好施工合同的履行和管理；认真对待标底价格，加强标底的审查和保密工作，保证标底的准确、严谨和科学性；加强外部制约机制，在投标人投标时，要缴纳投标保证金，签订合同时，要求缴纳履约保证金或要求第三方担保。
3.4施工阶段造价的有效管理
施工阶段工程造价管理的理想目标是，质量好、工期短、造价低。但往往很难实现，这三者相互影响、相互制约，因此，施工阶段工程造价管理的目标是，在满足合理质量标准和保证计划工期的前提卜，尽量的降低丁程造价。在工程造价管理过程中，这个阶段也是出现问题最多的阶段，施工管理水平的高低直接关系到建设项目的成败，关系到能否保证工程质量，降低工程造价，缩短工期，从而全面合理地提高建设效益，所以施工阶段是投资方管理难度最大的阶段。施工阶段投资控制的丰要仟务是按图施工，不突破标价，减少因各种原因产生的费用增加索赔。因此在施工阶段对工程造价的有效管理需从以下几方面入手：鼓励采用新工艺和技术，严格把关检查，保证顺利实施，促成工程成本降低；控制现场工程索赔费用的审核与确定，确保承包商资金周转以及工程的进度、利息、预期利润的补偿等；严格控制施工质量，认真分析原因，必要时向对方提出反索赔，避免更大损失的发生；掌握施工进度款的支付额度和进度，避免因计划超前而造成资金的沉淀和资金成本的增加；加强建筑材料的采购管理，材料进场要组织合理，既要避免采购过多造成的资金积压，又要防止采购过少，造成供应短缺、停工待料；加强合同风险管理；向保险人支付保险费，转移不可抗力风险；加强设计变更风险管理；做好工程的现场管理。五、竣工结算阶段的有效管理竣工决算是控制造价的最后一道闸门，关系到建设单位和施工单位的切身利益。因此要做到有效地管理必须做到：各级管理部门密切配合参与把关；严格审查工程签证和变更的有效性；实施全过程跟踪审价；选择信誉好的造价审计机构；合同签订内容与实际完成情况进行检查；对甲乙双方账目进行核对；双方结算时，不要轻易改变参与结算的人员等。
4结语
综上所述，我们发现，只有对各个环节的消耗进行严格的监控，在监控过程中，不仅要有足够的耐心和细心，而且还需要有充足的控制资本消耗的能力，要完善工程建设的编制，这样才能更加有效地实现工程造价的控制。
参考文献：
关键词：计算机网络技术；企业；物资管理；应用
中图分类号：TP315
自二十一世纪开始以来，我国的经济就一直保持着迅猛的发展。我国是外向型的现代化国家，现在已经跻身于世界贸易的大市场中，计算机技术作为我国经济市场中利益最高、发展最迅速的经济组成成分，对我国经济的发展和社会的进步起到了不可替代的作用，它不仅是我国市场经济中的支柱，同样也是推动我国经济飞速发展的必要力量。现在的企业意识到了计算机网络的重要性，大部分的企业已经将计算机网络应用在信息存储、统计和使用等方面，以便开展现代化的企业经营模式，进而优化企业的生产和管理，增强企业在全球化经济市场中的实力，确保了优良的企业形象，为我国企业更加快速的发展的奠定了坚实的基础。
1 计算机网络技术对于企业的影响
如今，世界贸易市场中的竞争尤其激烈，现代企业都处于这种竞争激烈的经济贸易市场中，大部分企业都逐渐意识到自己原有的经营模式、管理方法和不公开化的信息反馈等，已经跟不上新的变化形式。首先来说该项技术对企业管理结构的影响，通过应用计算机，企业的管理人员和职工之间就可以相互联系，方便对信息的及时处理，进而提高了工作的效率。同时，网络也解决了信息传递的时间和空间限制，使管理的结构不再是单一的等级型，变成了自由的模式。
然后再来说该项技术对企业决策的影响，从企业内部的角度看去，一旦基础的数据不足，材料、工时等定额计算不准，就没办法科学的考核企业的生产部门、采购部门等。如此一来，企业的决策者掌握的财务信息就不如市场信息发展的快，数据也失去了原有的意义。企业的决策者们不能及时的掌握企业的财政以及企业各部门、各种资源的分配，就很难对市场的变化有迅速的反应。另外还有该项技术对企业财务状况的影响，计算机没有应用之前，企业的成本和资金的核算都是人工完成的，不仅容易出错，核算速度也很慢。
2 对于企业物资管理系统的概述
目前，企业的物资管理已经成为整个企业的一个核心部分，在企业的物资管理当中引入信息技术，有效地提高了企业物资管理的效率，大幅度地降低了企业进行物资管理所需要的成本。物资管理系统作为企业的重要组成，有效地保障了企业各项活动的顺利进行，同时也为企业的一切生产活动的持续发展奠定了坚实的基础。
到了二十一世纪的今天，企业的物资管理系统已经得到了更加完善的发展。大体上来看，企业的物资管理系统主要包括四个部分，首先是是对于物资的计划管理，也就是说制定相关的计划，对于物资管理进行相关的规范；其次是是物资的库存，在这方面，主要是看购置物资的数量以及销售物资数量的比例；再次是是对于物资的采购管理，主要是针对企业所需对物资进行认真的筛选，合理的进行采购；最后是是物资的存货核算管理。企业要想使生产能够顺利的进行，就必须加大力度控制物资管理系统，并且不断地提高企业的物资管理方面的效率。信息技术对于企业的物资管理系统来说有着非常重要的作用，该项技术使企业的物资管理系统更具有准确性以及高效性，不断的推动着企业的物资管理系统进一步的完善。
3 计算机网络技术在企业物资管理中的应用
3.1 重要性。在二十一世纪的今天，信息技术正在飞快的发展着，计算机网络技术顺应信息技术发展的潮流也随之兴起，该项技术应用于各个领域，尤其是在企业的物资管理上，其应用价值更是不可比拟，可见其对于企业的物资管理的重要性。该项技术应用于企业的物资管理上，可以直接的打破传统的企业管理方式的局限性，以一种信息化管理的模式出现在企业内部当中，有效地提高了企业的物资管理的科学准确性，提供可靠准确的物资数据。该项技术还可以最大程度地降低企业物资管理方面工作的时间，带来经济效益。与此同时企业的内部业务流程的优化也需要该项技术的支撑，该项技术为企业提供了先进的物资管理方式，有效地推动着企业更快更好地发展。
3.2 应用效果。首先，运用计算机网络技术可以使企业的物资管理更具有规范性，企业可以通过该项技术进行精密的数据处理分析，使得企业的整个信息的传递流转变得更加的快捷方便。企业可以借助该项技术将物资管理过程中的各种数据统一起来整理，迅速的反映出整个物资管理过程当中的各种信息状况，极大程度上减少了以往人力整理数据当中的误差，使得企业的物资管理更加准确有效。其次，运用计算机网络技术可以使企业的物资管理更加的公开化透明化，企业可以通过该项技术准确的对资金的流动以及物资的流动进行及时的管理，包括物资购置、出库等全部过程，并且将这些过程有机的统一起来进行管理，即及时又方便。企业运用计算机网络技术，使得企业的这个物资管理更加的透明化，物资管理的相关信息可以实时的跟踪，同时可以将企业的物资管理的过程中的各种信息综合共享。最后，运用该项技术可以对企业的物资管理进行时刻的监控。在计算机网络技术的帮助下，企业可以更轻松而且更准确的做好日常的物资管理工作，对于企业当中所有的有关物资的流程都能够实时的进行监控，这样在物资管理的过程中即使出现问题也会在第一时间被发现，并将其解决。与此同时，计算机网络技术可以有效地提高企业的物资需求等方面计划的准确性，在很大程度上降低了企业购置物资的相关风险等。再有一点，这项技术还可以对企业的物资管理过程中的各种问题进行警示，给企业充足的预防准备，降低问题出现的可能。
3.3 注意事项。企业的物资管理在计算机网络技术的促进作用下有了很大的发展，但是该项技术要想完全的应用到企业的物资管理当中，仍然有一些问题需要引起高度的重视，不加以重视很可能就会带来严重的后果。首先是观念上不能停滞不前，需要进行一些转变，必须充分地对企业员工进行再教育，让员工们充分的意识到计算机网络技术对于企业的物资管理的重要性所在。还需要注意的就是避免冲突的发生，企业的物资管理由原来的人力操纵变为现在的计算机的控制，难免会有冲突，这些冲突不加以解决势必会带来不良的影响，一定要及时的对其进行解决。
4 结束语
计算机网络技术的影响范围，对于一个企业来说是非常大的。企业要想将这项技术发挥到最大程度，就必须不断深入研究。一个企业，很难将计算机网络技术一次就运用的非常纯熟，只能一步一步的完善。企业管理的信息化的层层深入，直接导致计算机网络技术愈发成熟，但是，仅仅这些还不够，我们仍然需要进行进一步的研究，理论结合实践，这样才能将计算机网络技术彻底的落实到企业的物资管理当中。计算机网络技术在不断的发展，企业的物资管理也在不断的完善，相信企业的物资管理在该项技术的带动下会得到更加完善的发展。
参考文献：
[1]刘华.浅谈计算机技术在企业物资管理中的应用[J].现代经济信息，2013（15）：02-04.
[2]宋彦红.现代管理技术在企业物资管理中的应用[J].科技致富向导，2012（15）：10-11.
[3]李树华，许清岚.现代物流思想在企业物资管理中的应用[J].新西部（下半月），2009（15）：09.
[4]陈志强.计算机网络技术在企业财务管理中的应用[J].2007年度中国总会计师优秀论文选，2008（15）：09-10.
[关键词]市政工程；基础建设；施工管理
中图分类号：F299.24 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0195-01
市政工程基础设施建设与其他工程建设项目差异较大，其施工应具备良好的质量管理控制，以便提升市政工程的整体性能，从而确保运行中的功能可适应现代化社会发展需求，市政工程项目质量要求十分严格，探讨市政基础设施建设施工管理，对市政基础设施建设施工管理水平提升有着极大推动作用。
一、 市政基础设施建设简述
1、 城市给排水设施建设
城市给排水设施建设工程是为城市居民提供生活用水，且为部分工农业生产提供用水，施工管理应全面分析工业发展区域及生活区域中的用水口增加量，其给水与排水管网施工应是同步的，要尽可能避免城市供水能力偏低。而健全和完善城市市政给排水设施建设施工管理十分关键，其强调的是对地方水资源保护及其合理利用，要严格根据相关规定与实际情况扩建市政水厂工程，确保水厂供水规模大小及布局科学合理，积极完善目前的管网，为水厂配备新的水管网。
2、 城市能源设施建设
城市供水系统是城市能源基础设施建设的关键内容，城市供电要求具备更高的可靠性，而不同地域的城市其供电可靠性亦是不同的。相关部门应积极协调土地增值，以便严格控制城市电力网设施发展用地，科学合理的规划线路走廊用地，且于城市范围内以不同区域要求规划用地。
3、 城市燃气供应设施9建设
我国城市燃气供应绝大多数均是天然气、液化石油气能源，其间主要是城市中燃气结果均是不合理的，从而导致了燃气输送配管设备限制与浪费很大。应积极采用多种气源，强调因地制宜的利用能源，以便充分使用天然气与液化石油气能源。
二、 市政基础设施建设施工管理中存在的问题
1、 工程材料选择、管理不科学
市政建筑实施时，其间会采用诸多原材料，这时就为了确保建筑质量，则于原材料采购前应制定科学合理的原材料采购计划。不过目前我国并没有完善的原材料采购管理体制，且很多企业为了节省时间，采购之前大都不会制定相应的计划，这时的原材料采购极易超出预算，且质量达不到标准，还有许多特殊原材料保存方式不合理，从而导致其间出现诸多隐患。
2、 工程材料检验机制不合理
在市政建设的准备过程中，工程材料的检验也是不可忽视的。如果原材料没有及时进行科学的质量检验，就可能出现误将不合格材料用到市政建设中，而导致出现建设质量不达标的情况，甚至可能出现一定的安全隐患而导致一些严重的后果。而在建设一些大型建筑时，没有按照规划图纸上的要求对钢筋进行采购，并且忽略对所使用的钢筋等承重钢材进行焊接检查以及承重测试都可能导致出现建设质量不合格返工的情况。
3、未能合理规范施工企业行为
完成施工前的准备工作后，就将进入正式施工时期，在整个施工时期做好质量管理工作时十分重要的。只有做好施工质量控制才能最大限度避免豆腐渣工程的出现。但是由于我国的施工质量管理规范化管理程度不够，也没有完善的质量管理体系。许多企业没有得到相关管理部门的约束，为了得到更高的利益，能够更快地完成建设工作，抢工期现象频繁出现。
4、施工过程缺乏监控力度
近几年，各地的市政建设工作都开展的比较多，因此各类市政建设项目层出不穷，这样也导致了各类市政建设项目的工期紧张，施工企业需求量大，技术人员紧缺，也出现了一些综合素质不高的施工团队。这些施工人员不具备符合建筑标准的施工技术，施工很容易出现偏离标准的情况，给施工监管到来了一定的阻力。
三、完善市政基础设施建设施工管理措施
1、加强施工材料的质量管理
市政工程施工前期的准备阶段、 施工阶段要严格做好施工材料质量的检查及管理工作，目前，很多素质水平低下的施工单位充斥在市场当中。 他们为了获取更多的利益，将一些价格低但是没有任何质量保证的施工材料运用到施工工程当中，使市政工程中产生了不同程度的质量问题。 所以无论是从材料的采购人员还是施工人员、 监管人员必须要严格的按照施工材料的采购工序的要求执行，选择高质量的材料。
2、建立并利用设施综合监管系统提高管理水平
为解决设施数据管理、安全运行、专业应用、民生服务等方面面临的问题，增强对市政各行业的综合监管，系统利用物联网、地理信息、大数据等先进技术，以市政基础设施为对象，整合各行业运行服务数据，集资源管理、运行监控、服务监督、调度指挥为一体，形成横向集成、纵向贯通；政府、企业、民众全面参与的市政管理运行体系。
3、增强工程管理人员素质
市政工程质量管理人员的素质水平， 在很大程度上决定了工程质量能否得到有效监控。 目前大部分施工单位质量管理人员的素质水平与技术能力不高， 施工单位必要通过大量的企业培训和技术专项培训来全面提高管理人员的素质。 对管理人员的责任意识和工作态度也是一个重要考评的方向，应该使每个质量管理人员都能充分意识到质量监管对于市政发展的重要性， 这样才能及时发现工程施工阶段存在的质量问题并解决。
4、做好施工现场的质量管理工作
对于市政工程施工质量管控工作来说施工现场的质量管理是其最为重要的一环，这是因为工程质量管理人员通过施工现场管理可以及时发现工程存在的质量问题，并且可以对各施工队伍在施工阶段的质量管控制的落实情况进行监督管理，同时对提高施工人员在工程具体实施阶段的施工效率和积极性也有着重要作用。
5、施工条件投入的质量控制
按照承包单位城建的工程状况、合同规定条件以及施工组织的设计规定，审核工程的测量放线、高程、标高等测量成果与记录工作，以确保工程按照设计要求施工；审核施工项目部的岗位设立与岗位工作人员、施工人员的资格能力、质量保证制度、每项质量管理制度与措施能否满足工作的需要，推动施工企业健全质量保证体系；审查项目监理部门的机构设立、总监以及专业监理工程师的任职资格与工作能力、监理实施细则以及各项管理制度措施， 以此确保监理在施工中是依据“公正、诚信、守法、科学”的细则履行监理职责，为施工作业与结果的质量控制做好充足的准备。
结束语
随着国家经济水平的不断提升，推动了建筑行业的进一步发展，且各项市政基础设施建设规模亦随之加大。但目前的市政工程施工质量管理工作仍存在许多不足之处，这也说明探讨市政基础设施建设施工管理，对市政基础设施建设施工管理水平提升有着极大推动作用。本文对市政基础设施建设进行了简述，并探讨了市政基础设施建设施工管理中存在的问题，提出了适用于完善市政基础设施建设施工管理的措施，为市政基础设施建设水平的提升提供参考依据。
参考文献
[1] 赵辉.浅谈市政基础设施建设的施工管理[J].黑龙江交通科技，2012（9）.
关键词：园林施工管理；问题；对策
0 引言
随着我国经济的发展，人民的生活水平越来越高，为了提高城市人民的居住环境，满足城市发展的更高要求，我国的园林工程面临着越来越大的挑战和压力。但与此同时也给我国园林工程的施工带来了发展的机遇。因此，为了更好地进行风景园林的施工管理，就需要对现存问题作系统分析，并采取有效措施加以解决，以提高园林工程的质量。
1 园林工程施工管理目前的状况
园林施工项目即园林施工企业针对一些园林产品进行施工。园林施工的对象主要是园林工程，施工项目的主要负责人在制定施工目标过程中制定施工制度，管理施工过程。通常，一个园林施工项目会牵涉到多个单位的合作。从这个视角出发，园林的施工还是比较复杂的，其施工具有一些明显的特点：项目养护时间长；施工体积偏大；项目多样性高等。
目前，很多园林企业不够重视城市园林的经营管理，尤其对城市园林施工过程的管理重视程度不够，导致园林施工过程存在很多问题，如资金浪费严重、资源消耗大、施工质量不达标、技术水平不符合要求等。要保证项目的高质量，就要对项目的施工方案、施工材料的质量、施工工艺的水平、施工工程的管理等方面严格要求。对园林的施工过程进行严格管理，能促进园林经济效益的提高，推动园林企业实现可持续发展。
2 园林施工管理中存在的突出问题
2.1 管理理念比较陈旧
园林技术在我国有悠久的发展历史，但现代意义上的规范的园林工程行业在近几十年才成行，完善的管理机制还没有建立起来，管理体系比较松散。我国园林工程行业的发展对外国的经验借鉴较多，拿来主义比较严重，这对我国园林产业的发展未必是好事。目前我国缺乏对园林施工管理的研究，园林施工存在管理水平低下、观念陈旧、质量控制力度不足等问题。
2.2 施工管理技术不符合要求
施工管理技术上的不完善严重限制了我国园林的施工管理，不完善的地方主要体现在项目设计、施工质量、施工安全、施工验收等上。此外，施工技术检验的不完善性、施工质量管理的不严格性、工程设计单位和工程施工单位沟通的不畅通等也是施工管理技术不到位带来的后果。
2.3 施工人员和管理人员专业知识水平不高
园林工程和一般建筑工程存在很大的不同，但在我国的园林工程建设中，这二者却常常被混为一谈，这与园林工程管理人员和施工人员专业素质不达标有很大的关系。很多施工从业人员之前从未接触过园林工程建设，并不具备相关的专业知识和专业技术，整体而言施工队伍的素质不高，使得很难进行高效的施工管理，园林工程的质量难以得到保证。除施工人员外，管理人员的专业知识水平也有待提升，尤其是负责设计工作、决策工作、施工管理工作和验收工作的人员。管理人员专业知识水平的普遍低下使得园林工程的管理质量大打折扣，不利于园林产业的发展。
2.4 资料档案不完善
园林工程施工管理中一个重要的环节就是资料档案的完善，这与项目的竣工结算关系密切。目前，我国园林工程施工过程资料的收集和档案的管理工作存在很多问题，各建设工程、各施工单位在资料档案的收集管理工作上质量参差不齐，缺乏全国统一的资料档案收集管理标准。这导致在项目竣工结算时，由于缺乏可靠的资料档案为依据，投资方和施工方容易产生争议。此外，尽管我国存在专业的建筑监理单位，专业的园林监理单位却并未设立，这使得不同地区对园林工程资料档案管理的要求标准不一，施工方很难做好资料档案的收集管理工作，给了业主以借口，借资料档案不完整之名拖延竣工结算日期。这给园林工程的建设和园林业的发展带来很多负面影响。
3 对策与建议
3.1 秉持科学管理理念，树立园林施工管理意识
园林施工管理对于顺利完成园林工程施工、保证园林工程施工质量十分关键。园林工程施工管理人员认识到工程的重要性，加强管理意识，对施工过程进行科学合理的管理十分重要。在具体的管理过程中，要根据园林工程的实际情况和具体特点，依据园林工程建设规律，制定出科学合理的管理方案，促进园林工程施工的高效管理。
3.2 严格控制施工材料，强化施工工序管理
（1）确保施工材料的质量。材料的质量与园林施工质量息息相关，是最为基础的因素。在材料采购管理这一块，必须在控制成本的同时控制好质量。首先，园林施工的质量保证的材料种类比较多，如树苗、器材、钢材等，对这些材料的管理都存在很多问题。再次，在采购材料时，必须按要求有计划地结合施工要求，并在确保材料符合施工质量的要求的情况下进行采购。在采购植物时，首先应该考虑的问题就是植物的运输，应按照实际情况整体控制。在管理园林施工时，必须控制施工项目的总成本。并遵循目标管理、节约的原则进行施工管理，有意识地降低施工的总体费用，减少浪费，降低材料的消耗量。并结合施工，采用先进的技术合理配置资源，进一步提高对资源的利用率，发挥资源的最大效用，从而降低项目成本，增加工程收益。
（2）加强施工工序的管理力度。进行园林施工管理的目的在于保证园林施工项目按计划完成，实时掌控施工进度，对施工中出现的问题给予解决的办法。同时，加强各施工部门与施工工作人员之间的合作。在进行施工管理工序时，需要掌握施工的规律实施有效管理。对园林土壤，必须做好前期处理工作。为了确保植物能够在移植土上正常生长，必须按照含水量等要求进行前期的处理工作。对于植物的选择，应该挑选一些乡土植物且质量优、生长状况良好的树木。再对植物进行栽种前的处理，主要是进行常规的修剪和除虫。然后按照图纸规定，进行栽种，完成相应的美化工作。在完成最后的工序之后，管理人员进行例行的检查，在合格之后，即可进行下一项工序。
3.3 加大施工人员队伍和管理队伍建设力度
要进一步加强施工队伍以及管理队员的建设，比如从人才入手。改进人才引入制度，积极引进一批具有园林专业知识的专才，不断强化园林专业施工队伍。同时，鼓励现有员工学习新的、进步的园林知识，并辅以专业技能和知识的培训，逐渐提升其专业水平。除此之外，管理者应该持续保持和施工工作人员良好沟通，并通过激励机制、奖惩机制以及严明的纪律来不断促进工作人员的施工效率的提高，并激发他们的工作热情和服务意识，不断提高园林施工的工作质量。而对于管理人员要想提高自身的管理施工水平可以从管理知识与专业知识两个方面来实现。同时，要对园林施工的进度以及具体情况深入了解，确保能够同时从实践和理论两个方面对园林施工实施有效掌控。
3.4 建立健全的园林工程资料档案管理制度
以园林行政主管部门为首，有计划地组织一批专业的园林学者，编制一套系统、规范的园林资料档案管理的制度，能够为全国的园林制度服务。同时，该管理制度编制完善以后，应组织成立专业监理单位，主要以园林专业为主。该单位的目的在于能够对园林施工项目的质量进行监督和管理。
4 结语
综上所述，风景园林工程的施工管理是一门实践性强的学科，它需要的是过硬的专业技能和高品位的审美情趣，在实际的风景园林工程施工中工作人员不仅要了解工作原理，而且还要具备指导现场施工等方面的技能，只有这样才能将园林绿化的科学性、艺术性、技术性充分展现出来，创造出出实用、美观的园林工程。
参考文献
关于传统房地产的成本管理，相信大家都有很多感悟，从项目启动的那一刻起，各项目总每天都在签字，每天的成本如流水支出，很多项目，都存在因成本超支而大大降低利润。试想，普通家庭装修，都存在一而再再而三的超支，何况一个企业，牵扯方方面面的事情。但是，出现这种情况的根源是成本管理意识不强。随着房地产微利时代的开启，加强传统房地产开发的成本管理成为各个地产企业思考的重点。
那么，集团成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些讲究，管理尺度如何把控，集团成本管理实施的关键点是什么，下面我将从以上几个方面论述地产集团的成本管控。
关键词：房地产开发；成本管控
一、绪论
（一）选题的背景及研究意义
1、中国房地产业发展历史
中国房地产业大致经历三个发展阶段：1978年改革开放前：完全由政府计划主导阶段，住房是城镇居民社会与单位福利之一。
1978-1998―中国房地产业雏形建立、市场化开发试点阶段。改革开放，政府开始推动住房改革，1980年北京市住房办改制为北京市城市开发总公司，旧有的住房供应体系开始市场化探索，80年代末以万科为代表的第一批私营房地产开发企业崭露头角，当时的市场环境及基本建设程序使这一时期的房地产市场主要由国有企业主导。
1998-2014―我国房地产业进入政府主导下市场化开发阶段。1998-2003房地产业初具规模，1998年取消福利分房，以后建立按揭贷款买房政策。配合房地产业这个新经济增长点，中国结束过去长期的稳健紧缩货币政策转而进入宽松轨道。2003年，房地产业被政府确认为国民经济支柱产业。
2004-2014―政府宏观调控，维持房地产业国民经济支柱产业地位。从2004年起，中国房地产投资连续保持20%的同比增长率，价格涨幅200%，每年竣工面积达到500万平米，是1998年之前总和的1.5倍，城镇人均居住面积从1978年12平米到2014年约35平米。中国大量城市面貌获得显著改观，商业地产蓬勃发展，人均商业面积在2012年达到20平米。
在房地产业发展的三个阶段中，房地产的成本造价控制也随之发展。
2、传统房地产成本控制的发展历史
第一阶段，1987年改革开放以前，我国工程造价管理模式一直沿用着前苏联模式：基本建设概预算制度。
第二阶段，1978年到90年代初期，是有政府统一预算定额与单价情况下的工程造价计价模式，基本属于政府决定造价。以北京为例，当时的92概算，96概算都是有统一预算定额与单价，工程造价的确定主要是按设计图及统一的工程量计算规则计算工程量，并套用相应的概算、预算定额与单价，计算出工程直接费，再按取费定额计算间接费及有关费用，最终确定工程的概算造价或预算造价，并在竣工后编制决算，经审核后的决算即为工程的最终造价。
第三阶段，从20世纪90年代至2003年，这段时间造价管理沿袭了以前的造价管理方法，同时随着我国社会主义市场经济的发展，国家建设部对传统的预算定额计价模式提出控制量，市场价的基本改革思路。各地在编制预算定额的基础上，明确规定预算定额单价中的材料、人工、机械价格作为编制期的基期价，并定期当月市场价格信息进行动态指导，在规定的幅度内予以调整，同时在引人竞争机制方面做了新的尝试。2003年3月有关部门颁布《建设工程工程量清单计价规范》，2003年7月1日起在全国实施，主要调整为量的风险在甲方，价的风险在承包商。2003年10月，建设部、财政部联合下发206号文，对建筑安装工程费用项目进行调整和规定。在其以后，随着房地产的市场化，房地产成本控制也快速发展，各地产公司均开展目标成本控制、动态目标成本控制，招标管理、采购管理日趋规范。各企业纷纷建立自己的数据库，房地产成本控制日渐受到各大房企的重视。
（二）研究方法
本文通过描述性研究，结合传统房地产项目，阐述集团成本管控，采用制度讲解、方式论证、要点把控等多种手段来讨论、解剖、分析集团成本管控。
（三）论文结构
本文分为三个部分，在绪论阐述了房地产及房地产成本的背景的基础上，第一章阐述了传统房地产控制的必要性；第二章阐述的房地产集团成本管控的方式方法，主要从管控制度、管理方式、管理的主要内容三个方面进行阐述；第三章阐述了集团成本实施的关键点，从合同的备案、领导的关注度，管控的尺度等方面进行重点阐述。后，形成结论。
二、传统房地产集团成本管控必要性
传统房地产项目房地产进入微利时代，严冬之下，如何精打细算，已经成为各个企业思考的重点。当房地产去化率低，房价进入调整时期，各地项目公司各自为政，成本超支直接导致的项目利润的降低，甚至出现负利润。再加上因为开发周期长，各地项目公司期待更高的房价，成本把控不严又不肯将问题提早暴露，低价合同，高价结算，集团总部、或者投资方得到的数据不真实，在结算的时候回天无力，这个时候，建立集团的成本管控就显得尤为重要。提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，确保集团所有房地产开发项目的成本控制在目标成本之内，并对各项业务成本进行动态管理，保证各项业务成本始终处于受控状态，出现问题提早进行风险预警，确保成本控制在规定的范围内，达到预期经营目标。
三、房地产集团成本管控的方式方法
（一）集团成本管理制度
如果说赏罚分明是一个公司的发展导向，那么其依据就是制度。而制度的执行就是这个公司的灵魂。传统的房地产集团开发企业制度无外乎包括成本控制监管制度、合同管理实施办法、招标管理制度等。简要介绍如下：
1、成本控制监管制度简述
制度要求，该制度主要是在目标成本制定的基础上，从项目决策、设计、招标、施工过程、结算、营销等各个环节，对项目成本进行目标式的管理。关键点如下：
（1）成本管控应事前有目标、事中有监控和事后有分析。从项目前期到施工图设计完成后、总包招标前期间，依据项目定位、方案、品质要求，持续对项目的成本进行测算，明确项目的目标控制成本，并以此指导招标、施工、采购等业务活动。
（2）工程实施期间，实行全面的成本动态管理，把目标成本分解落实到每一项招标和合同上，明确成本控制线，落实责任到部门和人员。加强规划、设计、工程招投标、物资采购、工程变更签证、营销、管理等各环节的监督管理，确保项目成本控制在目标成本之内，以达到预期的经营目标。
（3）工程竣工后实行全面的工程审核和决算审核，对成本进行分析和总结，为以后成本控制工作提供经验教训。
2、合同管理实施办法简述
制度要求：要求各项目公司在目标成本的基础上进行合约规划，所有合同必须上报集团方可签订。对合同的完整性、完备性以及付款方式等重要条款进行约定，对合同履约过程中的洽商变更计算原则，以及结算等进行了约定。合同金额必须控制在目标成本范围内，并监管各合约的履约。合同正式盖章后备案管理，并约定合同台账的上报时间等。
以上制度具体详见附录一、二。
（二）成本管理主要方式
1、全面管控――大成本的概念
房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2%-5%；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40%-50%；营销费用约占项目总成本的3%-8%，财务成本5%，管理费2%，税费：营业税+土增税10%，企业所得税2.36%，利润5-8%。
2、全过程控制
立项成本―可研成本―目标成本；目标成本过程管理：即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评审和控制。销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用。工程结算的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结案，预防项目延迟而发生的期间费用。每个阶段要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。但是全程控制的重中之重是事前控制。业内公认的数据是，设计阶段的成本把控比率占70%，招采、施工过程可控制的为20%，竣工结算阶段为10%。所以全程控制的限额设计环节就变得十分重要，笔者在后面有详细介绍。
3、目标式管控：提前确定利润
利润锁定后，并不是指“售价-预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，这也是所谓的价值工程，因为市场不相信成本，只相信价格），而是指在项目开发全程实行“事前控制”的“目标成本”管理方法DD在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。这也遵循成本的逐级递减控制原则。
4、动态成本控制
在全程成本控制过程中，要强化目标成本的“动态控制”。因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。所以动态目标成本需要月度更新。所属公司对预计超出目标成本的事项，应及时做出动态预警。原则上，只要某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。如在月内出现影响成本的重大事项，需及时报批，做出决策。目标成本三级科目，要尽量确保一级、二级科目均没有超支情况。
5、标准化复制
标准化为两个概念，一个是产品的标准化，产品的重复开发，可以将以前的开发经验总结，积累，在以后的开发中应用，并且，若集中标准化产品开发，可以推进集中采购、战略合作等，能降低采购成本。另外，产品标准化后可以推进合同样本的标准化、目标成本科目的标准化、模拟清单等，均能规避开发商风险，降低开发商成本，提高开发商利润。
（三）成本管理的主要内容
项目公司成本部门为本公司开发项目的成本管控主责部门，也是一线部门，对本公司目标成本管控有着不可推卸的责任。按照成本相关制度与法规对项目成本进行控制。集团成本部门，为项目公司各成本部门的主管部门，对全集团的项目成本进行总控。成本管理主要内容如下：
1、目标成本管理
（1）目标成本及限额设计管理。目标成本管理及限额设计：项目公司在可研及方案阶段需进行成本匡算，确定限额设计指标并报集团审批；按照成本制度以及立项、可研、施工图设计分阶段定目标成本；并在施工图设计完成90日锁定执行版目标成本合约规划，确立后经过集团公司审批确认后盖章项目公司、集团公司存档备案，并作为以后目标成本控制的天花板；
（2）动态目标成本管理及洽商变更管理。项目公司目标成本每月更新；工程洽商必须随附造价预算书。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。其中所属各公司预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证必须按‘当时发生当时签证’的原则，严禁事后补签。设计变更费用一般均由业主承担，设计变更、工程洽商应分清责任由责任方承担费用。所属公司应严格控制变更及洽商的发生，当确需发生时，必须执行“一单一签，一单一算”的原则。项目公司的洽商变更原件需要在档案室存档。变更洽商费用原则上不纳入进度款支付，待结算完成后一并支付。如果承包范围发生较大增加或扩展或发生实质性变化的，不应以变更洽商处理，而应另签补充协议。
（3）结算管理。结算应进行全面系统的审核，所有结算应当有审核依据、树形目录便于审计查找资料，附件资料应当汇总分类整理；结算书结果应当有汇总分析，要求分专业、分类型、分析成本加大的原因，项目公司应该做到条理清晰；集团对项目公司的竣工结算进行最终审定。
2、招标管理、材料设备采购及计价管理
（1）项目公司按月度统计项目公司内部招标计划并上报集团。项目公司所有招标要经过集团审批备案后方能签署合同。项目公司为项目招标主体，负责或委托组织考察、资格预审、编制招标文件、编制标底、拟定合同条款、组织开标、清标、询标、评标、定标等工作；
（2）资审入围。很多公司限制入围条件防止围标现象发生，有的限制为三个以上推荐来源，有的采用3+1+1模式，即项目公司推荐至少三家、集团领导推荐一家，集团相关部门推荐一家，以上做法都是为了提高竞争，选优优质合作队伍。入围单位需上报集团审核确定；
（3）开、评、定工作。开标需两部门三人以上，商务评审小组和技术评审小组均应进行清标工作，技术评标出具技术标评标报告（须评审人员签字），商务评标出具商务标评标报告（须评审人员签字）；定标会议，评标委员会综合打分、排名。评标有评分表、书面报考，书面会议纪要。评标过程集团有一票否决权。形成定标报告定标小组将定标报告、定标过程资料及待签订的合同上报集团，经集团同意后方可签订合同。原则上定标单位应确定两家一用一备。
（4）项目公司材料、设备采购需采用招标或内部比价模式，比价结果需报集团批准后方可签订合同；材料、设备等物资的供应商原则上应确定二至三家，价格相近取最低价，如价差较大，不同供应商应分别确认价格，但必须满足技术要求，认价结果需报集团审批。甲控（纳入总包与专业分包的材料设备）适用于商砼、板材、管材、型材、线材等物资，与原材料市场的价格波动联系密切，纳入总包或其他专业分包合同。此类材料，应由项目公司限定品牌范围，原则上限定三家。询价结果应提交集团审批备案。
3、合约管理及付款管理
（1）合约规划。项目执行版本的目标成本确立后，根据开发节奏、施工范围、界面划分，将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。合约规划内容包括合同内容、工作界限、分包形式、合同形式、招标时间及安排等；注意合同与合同之间的交圈。成本科目及合同与《目标成本》、《动态成本及支付明细表》中科目及合同的一致，以免发生数据引用错误。合同规划原则上每季度进行一次调整修正，调整修正过的合同规划及时报集团公司造价合约部备案更新。
（2）合约管理。项目公司所有工程类、物资采购类、营销、租赁、经营类等的合同均要报集团审批并原件备案，项目总包合同需采用集团的总包合同范本，项目公司建安合同需专人管理，全程负责，集团参与各所属公司重大合同谈判；合同签订承接合约规划，合同额不得超过合约规划规定额度的85%。
（3）付款管理。集团公司要对项目公司的付款进行总控，通过年度、月度资金计划的审核，并设立额度标准，超过一定额度的单笔付款也要进行管控。
四、集团成本管控实施的关键点
（一）合同备案的重要性
合约管理中，大多合约管理人员关注的合同的规范性、完整性，以及合同金额必须在目标成本范围内，但是合同备案也至关重要。某房地产公司就曾经发生合同盖章后备案版本与审核版本不一致，且修改的是关键条款。若不重视合同备案，会为集团的成本管控留下隐患。
（二）咨询管理公司的重要性
集团公司的成本管控是全过程管控，咨询公司的配合度直接导致了管控力度。在大宗设备、货物集团战略性采购的同时，必须加强对各项目公司的咨询公司的管控，咨询公司必须由集团确定，集团才能对项目的成本做到百分百控制。
（三）领导的关注性
成本管控非成本部门一部门之力，涉及房地产开发公司各个部门，涉及项目开发各个环节。为全生命周期管理，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。很多家族房地产企业家族成员占据大部分中高层职位，越权越位情况严重，成本管控形同虚设，成本部门有心无力，目标成本可随意调整，合同随意签署，无流程，无标准。集团成本管控仅能起到事后核算、数据搜集汇报的作用，这个时候，领导的关注、重视，以身作则、统一思想的执行制度就成为成本管控的重中之重。
（四）管控的尺度
成本、质量、进度是项目的三驾马车，任何一个决策都要统筹考虑，作为成本从业人员，成本的把控责无旁贷，但是不可过激，建筑施工本身处于产业链下游，本来就是薄利甚至亏损，如果真的让施工单位无利可图，那么施工单位要么偷工减料，要么终止合作。业主的强势并不代表无所不能。项目公司需要平衡设计、监理、总包、分包、材料供应商等方方面面的关系，集团对项目的管控也要张弛有度，让项目公司能在力所能及的范围内完成管控任务。技术再高明那只是术的层次，是工具性的，而道的层次是战略性的。二者只有融会贯通，才能很好的控制项目目标成本，并在保证质量、进度的情况下将目标成本控制合理范围。为房地产公司的发展起到至关重要的作用！
五、结论
只有重视成本、建立完善的制度且不折不扣的执行、落地。才能切实有力的控制项目成本，规避项目风险，保证项目利益。进而保证集团整体效益。提高企业品牌和竞争力。为客户服务提供最优产品，为员工创业提供最好摇篮，为股东及投资人创收提供最肥沃土。
六、附录
附录一：国奥控股集团股份有限公司成本控制监管度
附录二：国奥控股集团份有限公司合同管理实施办法
（作者单位：国奥控股集团股份有限公司）
参考文献：
[1] 郁建忠《工程造价管理的发展对策》2011《经济技术协作信息》
[2] 吴忠友《房地产项目设计阶段的成本管理研究DD以GZVK为例》2009机构：中山大学
[3] 纪文亮《房地产开发项目成本控制研究》2007南开大学；
[4] 宋延庆《打造“one on one”成本管理体系》2010兰德咨询（中国）有限公司
