时间：2022-12-10 09:32:34
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【关键词】绩效管理；行政人员；伦理学原则；公立医院
公立医院改革是新医改的重点任务之一，而绩效管理是公立医院改革中的重点和难点［1］。目前，我国相关部门颁发的有关公立医院绩效管理的政策文件主要针对医院中的卫生技术人员，而未对行政人员的绩效管理作出特别规定［2］，相关文献研究亦是罕见报道。医院行政人员虽然多数不从事临床一线工作，而且其工作也不会为医院创造直接的经济效益，但其工作内容常常会牵涉医院的众多部门，若不重视对医院行政人员的绩效考核管理，导致行政人员绩效工资分配不合理，将引发其不满情绪，挫伤工作积极性，致使其工作的质量和效率难以保证。此现象的发生，不仅使医院的日常工作无法有效运转［3］，更会影响患者正常的就医活动。因此，本研究从伦理学视角分析公立医院行政人员绩效管理中的相关问题，并依据伦理学的基本原则探索相应的解决对策。
1公立医院行政人员绩效管理中的伦理问题
1．1绩效考核指标体系欠缺合理性
一是医院的行政管理岗位职责不同，很难确立一个统一的考核标准对行政人员的工作进行考核。绝大多数医院对行政人员考核所使用的指标体系事先并未征求被考核人员的意见和建议，导致指标体系过于粗略甚至缺失关键性的指标，使得绩效考核的效度低下［4］。二是目前多数医院只重视专业技术人员的业绩考核，而忽略对行政人员的行为进行考核。医院行政岗位的本职职责在于为一线医务人员提供服务，但是其工作形式主要通过内部管理的方式来实现。若不对行政人员的行为及态度进行考核，很容易产生行政人员与其他医务人员之间的人际矛盾，从而影响医院日常工作的有序运转。
1．2绩效考核实施过程欠缺规范性
多数公立医院的行政人员绩效考核机构职责不清［5］，大都采用由上而下的考核方式，并且进行考核的人员自身管理知识和技能不足，也未向医院内被考核的行政人员说明具体的考核方案和绩效工资计算方法［6］。由于缺乏对绩效考核的统筹规范管理，很多被考核者认为绩效考核流于形式，最终的绩效工资与工作情况关联性不强，多劳不一定多得［7］。
1．3绩效考核结果缺乏反馈机制
对医院行政人员进行绩效考核的目的在于，运用考核结果正面引导行政人员未来的工作趋向。但是，目前多数医院未对考核结果进行统一的整合和反馈，也没有设立相应的绩效考核沟通交流平台，忽视针对绩效考核的结果与行政人员进行沟通，导致员工无法通过绩效考核结果反馈自己的意见和建议，考核中出现的问题也不能被及时发现和妥善解决。这种缺乏有效反馈机制的绩效管理方式，不仅无法激励医院行政人员提高工作积极性，甚至还可能导致其不能继续发挥自己在工作中的某些优点。
2公立医院行政人员绩效管理中应遵循的伦理原则
2．1凸显以人为本原则
著名的管理学家罗宾斯［8］认为，以人为本原则在管理中具有重要的地位与作用。基于以人为本的原则，医院在对行政人员进行考核时必须将其作为核心来对待。首先要尊重行政人员的存在地位，正确认识绩效考核的目的。绩效考核的目的并不是要通过考核的方式评出行政人员的优劣，而实质是通过反馈考核结果使行政人员认识到自己工作中的优点或不足，从而激发其将来工作的主动性和创造性。这种目的的实现不仅可以保证医院更好地实现其经济效益和社会效益，而且可以保证医院的健康可持续发展。其次，以人为本原则要求我们重视每个人的价值和尊严，尤其是在一个医院中，如果有人为医院作出实际的贡献，那么他应该获得与他付出对等的报酬和相应的权利。因此，在医院的绩效考核管理中，越是为医院多作有益贡献的行政人员，越应该得到医院给予的精神和物质激励［9］。最后，在对行政人员进行精神和物质激励之前，要充分了解行政人员真正希望得到什么样的奖励，何种奖励可以引导他们继续发挥自己的资源优势，激励他们更加努力地工作，在了解行政人员切实利益诉求的基础上，鼓励、支持和强化行政人员正当的需要、愿望和追求［10］。
2．2遵循义利统一原则
绩效管理过程中的伦理道德涉及利益与道义之间的关系，即义利关系。虽然行政人员绩效管理的最终目的是获取效益，但从伦理学的角度来看，这种为医院取得效益的手段需要符合道德和道义。这种义利关系贯穿绩效管理的始终。义利统一的“义”，主要是指道德精神和合理的法规、法则；“利”主要是指精神和物质利益。义利统一的原则要求绩效考核实施者在对行政人员进行绩效考核时，注重道德精神和物质利益的有机结合。在绩效指标内容的设置中，应注意引导行政人员将其工作视为一种服务患者、服务医院、为社会作积极贡献的有益行为，以此激发行政人员展示自己的道德风范和人格力量，最大化地实现自己的人生价值。促使行政人员在遵守绩效规章和伦理准则的基础上，形成积极向上的精神追求和高尚的道德情操，而不是狭隘地拘泥于对单纯物质利益的索取［11］。义利统一原则肯定行政人员获取自己合理的精神和物质利益，在保障其获取合理利益的同时，要求行政人员的行为必须在绩效管理制度、规章和伦理道德准则所规定的范围内进行，其逐“利”手段必须是合乎道德的［11］。
2．3坚持公平与效率相结合原则
公平与效率是绩效管理的两大主题，进行绩效管理的初衷即是为了获得一定的效率［11］。医院行政人员的效率直接影响医院的综合发展，同时，这种效率要符合公平的绩效管理原则，否则工作难以长久施行。在对医院行政人员的绩效管理中，公平具体是指使其付出与获得相称［12］，其主要包括三个方面的内涵：其一，权利公平。在行政人员绩效管理中，行政人员拥有公平取得精神和物质利益以及本人有参与绩效指标制定和表达相关意见的权利。也即，权利公平要求行政人员有同等的机会参与绩效公平规则的制定和得到与工作绩效相对应的绩效奖励。其二，过程公平。绩效考核过程公平的先决条件是绩效考核的标准统一。对待每个人都应一视同仁地使用各岗位相应的考核标准，而不能因“人情”和“关系”等逾越标准。有了统一的标准，在绩效考核时才能“有规可依”，藉此规范考核过程。谈及标准，就需要再次强调之前谈及的由行政人员这一绩效考核的利益相关者参与绩效考核标准的制定，才能使对其考核所使用的标准达到真正的公平。其三，结果公平。结果公平并不是让每个人绩效分配的结果都大同小异，而是要求经过绩效考核之后，行政人员的绩效工资之间可以保持一个合理的梯度差距。每个行政人员的工作数量和质量不尽相同，因而保证绩效分配结果有一定的区分才是合理且公平的。只有使行政人员的绩效工资形成一定合理的梯度差，绩效考核才能真正发挥其价值导向作用，进而有效调动行政人员的工作积极性，激发医院行政服务和运营管理的生机与活力。同样，绩效管理的效率也有着深厚的伦理意蕴。首先，从对行政人员进行绩效考核的目的来看，要达到考核的效率就必须在考核的全过程中重视行政人员工作效率的提升；其次，在通过绩效考核提高行政人员工作效率时，应考虑所使用的考核方法是否经得起伦理道德的评判。
3公立医院行政人员绩效管理中的伦理举措辨析
3．1以正确的价值观引导绩效考核的方向
在对行政人员进行绩效考核时，首先需要端正绩效考核者和被考核者对待绩效考核的态度，医院相关领导有必要强化两者对绩效考核重要性的认识。相关研究表明，只有考核主体和客体内心均一致认同所实行的考核时，考核才能充分发挥作用［13］。由此可见，成功的绩效考核必须重视行政人员对考核方案的采纳程度，这种采纳不只是表面的签字或点头，要想使行政人员真正认同医院对自身的绩效考核，考核者在制定考核指标时应该对其进行意见征询，向其征求所需考核的行为、技能和素质以及应该达到的工作结果。马克思、恩格斯［14］在《评普鲁土最近的书报检查令》一文中曾提出“道德的基础是人类精神的自律”。医院行政人员所从事的不只是服务和管理工作，更是一种基于自觉和理性的道德践行。通过引导其正确地认识绩效考核的目的和意义，有利于行政人员自身的“自律”意识强化，促使其自发地提高工作的效率和质量，从而提升医院的综合效益。
3．2以标准的实质公正完善绩效考核体系的制定
建立科学的医院行政人员绩效考核体系的第一要务就是确定各类行政岗位的工作职责。马克思、恩格斯［14］曾指出，“劳动，要当作尺度来用，就必须按照它的时间或强度来确定，不然它就不成其为尺度了”。因此，需要根据不同的行政岗位，确定各岗位的工作内容、数量、质量以及需承担的责任，以此为依据进行绩效考核指标的确立。在确定各行政岗位的工作内容、数量、质量和需承担的责任时，必须广泛征集行政人员的自身意见，以确保考核指标与岗位职责之间有良好的契合度［15］。在绩效考核标准制定中遵循按实际贡献分配原则，将劳动的效率、贡献与分配联系起来。
3．3以过程的程序公正保障绩效考核的施行
制度的程序公正，包括权益分配的规则在适用过程中的正当和公道。要想确保对行政人员绩效考核的过程规范，首先要提高绩效考核人员科学规范的绩效管理能力。除此之外，在培训时应着重提高考核者对绩效考核的认识程度及考核专业素质的培养。因为考核工作很容易受考核者的主观因素影响，如不对其进行相关培训，考核时极易出现打“感情分”的情况。依照一定的公正原则建立起来的程序是保证公正的必要条件，没有程序公正就没有实质公正。
关键词：绩效工资改革 高职院校 行政管理人员 绩效考核
中图分类号：G715 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-138-02
我国从2009年开始，分三步逐步实施事业单位绩效工资改革。从2012年开始，广西大力推进包括高校在内的第三批事业单位绩效工资改革，这是又一次重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与个人工作业绩直接挂钩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分，且占据着高等教育半壁江山的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。高职院校的顺利运转，核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍，在当前全国大力推进高校实施绩效工资改革的新形势下，加强对高职院校行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。
一、高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题
目前，很多高职院校都针对行政管理人员出台了具体的绩效考核办法，但总的来说仍比较简单、笼统，不够科学和具体，未能较好地满足绩效工资改革收入分配对绩效考核科学性和严谨性的要求。存在的问题主要有：
（一）行政管理人员绩效考核没有分层分类，有失公平
大多数高职院校在对行政管理人员进行绩效考核时，往往把领导干部和一般工作人员混为一谈，放在一起考核，由于领导干部的权威和职位优势，导致领导干部的考核结果普遍高于一般工作人员，甚至有时候部门“优秀”指标全是部门领导，引发了一般行政管理人员的不公平感。
（二）行政管理人员绩效考核评价主体单一，不够科学
目前的高职院校对行政管理人员的考核，有的采取由全体教职工对行政管理人员进行考核测评的方式进行；有的采取由部门领导直接考核行政管理人员的方式进行；还有的则按照工作性质将行政管理人员分成不同考核小组，由考核小组进行考核的方法进行，等等。总的来说，考核评价主体比较单一，各考核主体的权重设置不够科学，未能运用科学的考核方法对行政管理人员进行全面的考核和评价。
（三）行政管理人员绩效考核结果运用范围小，激励不大
由于当前大多数高职院校对行政管理人员的绩效考核过于简单和笼统，考核结果不能较准确地衡量行政管理人员的真实业绩和工作表现，所以在考核结果的运用方面较为谨慎，仅在年度薪级工资晋升、职称评定、评优评先等小范围内进行挂钩，考核结果的运用力度普遍较弱，对行政管理人员的激励作用不大，难以较好地调动他们的工作热情和工作积极性。
二、高职院校行政管理人员绩效考核的改进思路
针对以上存在的问题，我们通过调查研究，结合长期从事绩效管理工作的知识与经验，针对高职院校行政管理人员的绩效考核提出了改进思路：一是对行政管理人员进行分层分类考核；二是运用360度考核法，结合行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核主体和设置权重。
（一）分层分类考核
高职院校应根据职务层级将行政管理人员划分出不同类别，针对不同类别人员的工作特点和服务对象分别设定科学的考核内容和标准，选择恰当的评价主体，设置合理的权重，从而进行有差别的绩效考核。以广西建设职业技术学院为例，学院将行政管理人员划分为“中层干部”和“一般行政人员”两类人员，并进行分层分类的考核和排名。“一般行政人员”是指除中层干部以外其他行政职能部门的工作人员，包含科级干部。学院对“中层干部”的考核主要包括“述职述廉测评”、“工作满意度测评”、“科研成果得分”和“所在部门考核得分”等四部分内容，所占权重分别为30%、32%、3%和35%；对“一般行政人员”的考核主要由“工作满意度测评”、“科研成果得分”、“所在部门考核得分”和“部门领导评价”等四部分内容构成，所占权重分别为55%、3%、22%和20%（见表1）。
（二）运用360度考核法，科学选择绩效考核评价主体并设置权重
绩效考核评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。根据360度考核法，结合高职院校行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核评价主体，从而对行政管理人员进行全方位的立体考核，以增强绩效考核的准确性、公平性和科学性。
在对高职院校行政管理人员绩效考核评价主体的选择时，应尽量做到客观、公正和科学，所谓“没有调查就没有发言权”，我们应选取那些比较了解被考核者工作的人作为评价主体。仍以广西建设职业技术学院为例，在行政管理人员绩效考核中，针对不同的考核内容和环节，分别选择不同的评价主体。例如：对于“中层干部”的绩效考核，在“述职述廉测评”考核中主要由“学院领导”和“中层干部”两大评价主体参与评分，所占权重各为50%；在“工作满意度测评”考核项目中，评价主体则包括行政管理人员、专任教师、工勤人员等三类人员，评分后取三类评价主体评分的平均值。对于“一般行政人员”的绩效考核，在“工作满意度测评”考核环节中，评价主体包含被考核者的所有服务对象，主要有学院领导、中层干部、其他服务对象（含行政管理人员、专任教师、工勤人员等）三大类评价主体，三类评价主体所占权重分别为：20%、40%、40%；在“部门领导评价”考核项目中，主要由所在部门的领导参与评分（见表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作为行政管理人员的年度考核，也可以一年考核两次，即每学期考核一次，一年两次的考核结果平均值即可作为其年度考核结果。
三、高职院校行政管理人员绩效考核结果的应用
为了更好地发挥绩效考核的激励和杠杆作用，进一步调动行政管理人员的工作热情和工作主动性，应进一步加大高职院校行政管理人员绩效考核结果的运用力度，扩大运用范围，使绩效考核结果能更广泛地与行政管理人员的薪酬、绩效奖励、职务晋升、奖惩、调岗、淘汰等密切相关。高职院校的人事部门按照制定好的考核方案组织实施，完成对行政管理人员的绩效考核工作，对各类考核评分进行汇总和统计，计算出最终考核结果。考核结果可运用于以下几个方面：
（一）考核结果运用于年度考核“优秀”等级的评定
事业单位年度考核的结果分为四个等级：优秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我们上述的考核方法，中层干部和一般行政工作人员的考核结果得出后，再分别从高分到低分进行排序，根据年度考核“优秀”等级15%的比例要求按考核排名确定“优秀”人选，同时把“基本合格”和“不合格”等级的决定权限下放给各个用人部门，其他人员的年度考核结果则评定为“合格”。这样的年度考核等级评定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人员所认可。
（二）考核结果与薪酬和绩效工资分配挂钩
一是根据事业单位有关管理规定，年度考核合格者，下一年度的月基本工资可晋升1个薪级。二是将行政管理人员的年度考核结果与事业单位绩效工资改革收入分配挂钩。绩效工资分为固定部分和奖励部分两大块，对于固定部分是在每月月工资中给予发放，对于奖励部分则可以根据行政管理人员的年度考核得分进行分配。分配的方法可参照以下两种方式进行：
1.根据行政管理人员年度绩效考核等级对应的系数进行分配。首先将年度考核结果不同的等级设定系数，例如：“优秀”为1.2，“合格”为1.0，“基本合格”为0.8，“不合格”为0.5；然后根据以下公式分配绩效工资奖励部分：
行政管理人员年度绩效奖励=（行政管理人员年度绩效奖励总额/∑全体行政管理人员年度考核等级对应系数）*个人年度考核等级对应系数
2.直接与行政管理人员年度考核的分数挂钩。例如：可按如下公式进行分配：
行政管理人员年度绩效奖励=（个人年度绩效考核得分/∑全体行政管理人员年度考核得分）*行政管理人员年度绩效奖励总额
（三）考核结果运用于岗位调整甚至末位淘汰
1.对于年度考核排在末位一定比例的行政管理人员（例如：排在最后的5%），应给予一定幅度的降级、调低岗位，并视其下一考核周期的业绩表现，决定是否恢复其原岗。对于连续多次年度考核均排在末位的行政管理人员，则可采取待岗甚至解聘。
2.考核结果运用于评先评优。在行政管理人员的各类评先评优中，可在绩效考核结果排在前列的一定比例范围内进行筛选和评比，使绩效考核结果成为行政管理人员评优评先的一个基础条件。
3.行政管理人员考核结果还应作为干部选拔任用的一个重要依据，还可运用于职称评定、培训、福利等多个方面。通过一系列更深入、更广泛的绩效考核结果运用，必将为进一步推进事业单位绩效工资改革奠定坚实的基础。
[本文为基金项目：2009年广西建设职业技术学院课题“高职院校行政人员绩效测评体系研究与开发―以广西建设职业技术学院为例”（VI-03）]
参考文献：
1.赵文骅.高等职业院校行政人员绩效考核问题研究―以SXSW学院为例[D].西北大学硕士论文，2011
2.甘忠，韦玉轩.高职院校行政人员绩效测评体系的优化[J].职业与教育，2012（8）
一、医院行政人员绩效管理存在的问题
医院在行政管理人员绩效管理过程中，通过长期的改革和努力，逐渐构建了比较全面、比较系统的机制，每年根据卫生部门的工作重点进行更新，所规定的指标，无论是可以量化或不可以量化的指标，均获得了各个科室和医院管理层的肯定。然而，笔者走访调查了多家医院，根据各个医院的行政管理人员绩效管理制度以及取得的效果，不难分析出，大多数医院以前的绩效管理机制还存在很多不符合当前医院发展现状的地方，在实施过程中也出现了很多问题，对医院行政人员绩效管理的不重视也引起了医院文化的逐渐消失，行政人员流动较大，医院行政管理人员绩效提供效果不明显。本文根据调查事实，列出了目前医院行政人员绩效管理存在的几点重要问题。（一）没有进行科学的岗位工作分析众所周知，岗位工作分析、薪酬机制、绩效管理制度是医院分配激励制度的重要构成部分，缺一不可。医院行政管理人员岗位工作分析有助于协助人力管理部门和管理层在明确医院行政管理人员绩效指标和目标时，准确分析出每个岗位应该承担的角色，这不仅有助于绩效指标更符合每个岗位，并且能够防止指标和目标虽然分配到哪个岗位医院行政管理人员肩上，然而由于其难以对指标产生直接的影响或难以控制指标的现象，最终使得指标形同虚设现象的产生。忽略对岗位分析必然会引起医院行政管理人员绩效管理的诸多问题。由于岗位工作分析能够较好地明确岗位职责和任职资格，并且最重要的是医院能够层层分解目标、落实责任。在我国大多数医院中，岗位工作分析还未被广泛关注，岗位职责模糊。根据走访调查各大医院得知，很多医院并未对行政人员的岗位工资进行分析，造成绩效评估指标设计笼统，评估内容不足，直接影响了对行政人员的绩效管理，降低了管理的可执行性，同时加大了考评者的主观随意性。医院行政人员的工作能力仅仅只占有10%~17%，这明显是不符合常理的。（二）目标设置过于简单，缺少针对性量化指标对于医院来说，医院发展的根本是服务质量的不断提升和医院知名度的不断提高。对于这两点来说，科学的考核指标都是难以考察的。对于服务质量来说，根据某医院月度绩效考核表得知，科室主任在月度绩效考核时普遍按照个人主观意识或为了科室内部和谐的考虑，往往对科室行政人员的绩效评分都是综合责任分数。对于医院知名度的提升，除了有人为努力的因素外，还包括企业对于宣传这一块的投资力度和人员安排等，将医院知名度作为考核标准同样是不科学的。（三）考核时间较长相比于考核管理和年度履职考核来说，考核时间过长，考核管理人员难以清楚记得医院行政管理人员的真实考勤情况，大多数都是直接上报全年全勤考核情况。年度履职考核的排名难以评定，由于日常综合绩效考核得分相对平衡，也缺乏具体的考核实施标准，大多数都是使用民主推荐形式确定的，逐渐形成了轮流坐庄的现象。分析年度履职考核数据可以明显看出，除了优秀外，全部人员均为合格。基于某种意义而言，这两项考核已经失去了自身设置意义。（四）缺乏绩效反馈环节在绩效管理过程中，绩效反馈具有十分重大的现实意义。根据走访调查各大医院分析得知大多是医院在行政管理人员绩效考核后都未与被考核人员进行面对面交流沟通，医院行政管理人员完全不知道领导对自己工作的评定，也不知道从哪些方面来改正工作，打击了医院行政管理人员工作热情，也没有取得绩效管理的目标。
二、提高医院行政人员绩效管理的对策和建议
（一）科学分析岗位工作医院行政管理人员绩效是医院行政管理人员外显的行为表现，这样的行为表现由很多因素引起。最深层次的因素为内在动力，其次是人生观、价值观等等理念因素，一个组织的理念、态度等决定了组织的决策、指令和目标被分解成各个工作单位的目标，从而直接影响了组织的宗旨和战略。组织确定了每个工作单位的目标也决定了职位的职能。处于最外层的职位职能是直接影响医院行政管理人员绩效的因素。所以，要想在组织中进行绩效管理，就需要对每个职位进行清晰的描述，这就需要进行岗位工作分析。岗位工作分析即是把组织的每个职能合理地划分到每个职位上，基于每个职位，确定其工作目标或责任，规定每个职位应该承担的各项职责与需要完成的任务，并基于该职责和任务制定合理的绩效标准，确定各个职位和组织内外其他单位和个人联系，规定每个职位的权限，明确职位工作人员的基本素质要求。（二）改进评估方式，规范考评实施方法评估方式在很大程度上影响评估目标的效果和考核结果的客观真实性，它需要具有强大的信效度，并能够被绩效管理人员所认定，因此必须要求实施程序和方法具有合理性和规范性，这样才能为绩效管理提供基础保障。对于医院具体情况，要求每个科室设置考评小组，使用领导与群众相结合的评分方法，对科室行政人员的绩效管理各项指标进行评定，增强了绩效管理的公正性。（三）设计合理的绩效评估周期1.基于绩效评估对象的不同，采用不同的评估周期。绩效评估周期的确定，其实质是在向医院行政管理人员传递“医院能够为医院行政管理人员提供多长时间进行某项绩效改进”或“医院行政管理人员具有多大的权限来确定怎样安排自己的工作进程”等很多关于工作分配时间的信息。若把医院行政管理人员绩效评估周期时间定为一年，这在很大程度上反映了医院行政管理人员能够在一年的时间内进行绩效改进，达到医院对他的职能规定。这样的绩效管理方式对提升工作绩效是十分不利的。医院中层行政管理人员的评估时间应该定位每半年一次，一般行政管理人员最好设计为一个季度一次，年末进行汇总。2.基于评估内容的不同的，选择不同的评估周期。评估的关键在于对医院行政管理人员工作业绩进行评估，也是对医院行政管理人员岗位职责履行情况的评估，最好是在每月或每个季度进行评估。关于行政人员的工作态度、工作能力等并不需要每个月或每季度进行评估，一年一次最为合理。3.高度重视平常的评估和记载。医院每天的运营都包含了医院行政管理人员工作绩效，绩效评估也必须是动态评定的。特别是在医院，尤其是注重安全和高质量服务，日常的评估十分重要。不能让医院行政管理人员出现这样的想法，评估是年终的事，与日常工作评估无关紧要。必须引导行政人员知道，年终评估结果是平时行为的积累。（四）构建绩效沟通机制建立有效的沟通机制主要指在绩效管理的整个过程中将信息的上达下传制度化，通过具体的制度来保证信息传达的准确性和有效性。有效的沟通在整个绩效管理的过程中都非常重要，具体包括在绩效计划制定环节要全面收集医院管理现状以及出现的问题等信息，在绩效辅导沟通和绩效考核阶段要将绩效管理的具体措施要及时传达给各级医院行政管理人员，并收集医院行政管理人员意见及建议，特别是在绩效结果应用和绩效目标提升阶段，绩效管理体系的制定者与执行者，绩效管理者与被管理者，管理者之间，被管理者之间都要加强沟通等。建立有效的沟通机制除了将绩效管理整个过程相关的信息传达过程制度化以外，还要使绩效管理的各有关方面正确认识有效的沟通对于绩效管理的建立与实施具有重要的作用，同时也是在管理循环中将绩效管理水平不断提升的一个有力推手。对于医院来说，建立有效的沟通机制还要注意建立普通医院行政管理人员之间的良好氛围，促进医院行政管理人员之间的良性竞争，将医院行政管理人员的绩效考核重点由原来的个人业务量向团队业务量转变，以削弱恶性竞争。除此之外，以人为中心，强调尊重人和满足人的多方面需要，强调一种动态的、心理、意识的调解和开发，形成人本管理观念也是非常重要的。（五）建立及时的绩效管理反馈机制绩效管理体制不仅仅只是加强上级对下级工作的监督和检查，而是为了提高员工的绩效从而完成企业总体目标的目标。所以，绩效管理体制中还必须加强绩效反馈机制的建立，通过开展定期和不定期双向沟通活动，使医院准确掌握到行政管理人员完成工作量是否达到所定的绩效目标、行政管理人员工作现实困难、行政管理人员对绩效管理的建议。领导者在沟通过程中查找问题、找出解决方案、改正工作不足处，从而进一步完善医院绩效管理体系。综上所述，医院行政人员绩效管理机制的完善改变了以前医院绩效考核的简单管理模式，使得以前“看不见，摸不着”的绩效考核成为了清晰可见、操作性强、客观公正的绩效管理。经过绩效管理体系的改变实现绩效管理目标，改变了以前仅仅凭借主管意识来实施绩效管理的现象，使得医院行政人员的绩效评估、绩效反馈有了真实的根据。绩效指标的引导促进医院行政人医院行政管理人员作风的改正和医院绩效水平的提升，从而有效地提高整个医院的管理水平。
作者：邵雨秋 单位：宁波市眼科医院
绩效考核是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的，包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈的过程。实施一套设计良好的绩效考核体系能够实现高校的战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目的以及档案记录目的。如果绩效考核体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来负面后果。高校行政管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的干部。他们是学校工作的计划者、组织者和协调者，对于确保学校正常运转，促进高校发展具有重要作用。绩效考核作为人员评价和选拔任命的基础环节，一直是人事工作的重点，也是难点。长期以来，高校行政管理人员的绩效考核沿用政府行政人员绩效考核的方式，无法体现大学与一般公共行政部门的区别，更不能全面、公正、客观地评价高校行政管理人员的能力和业绩，影响了其积极性的发挥，弱化了绩效考核的功能。因此，通过探讨高校行政人员绩效考核问题，有助于我们建立全面考核的体系，也有助于提高大学培养人才、科学研究和服务社会的三大职能。本文试图通过对高校管理干部考核政策、考核过程的研究，分析当前高校管理干部考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的行政管理人员绩效考核指标体系，为高校行政人员管理提供服务。
二、高校行政管理人员绩效考核存在的问题
1.针对性绩效管理认识不清。绩效管理并不是绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理众多环节中的一个。大学的各级领导在对绩效管理的内涵理解上应进一步深化，不能将绩效管理仅仅停留在“打分”和“量化”的基础上，最后以得分高低或多少来评判行政管理人员的工作业绩，或作为年底发奖金的依据。这无疑没有发挥绩效管理在学校管理方面应有的效能，使绩效管理流于形式，偏离其本质和内涵。
2.绩效考核过程及结果失真严重。高校行政管理人员是组织决策和目标实现的执行者，其工作体现出专业化及流程化并存的特点，流程原则上要服务于核心业务流程(教学科研)，主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式，管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、抽象化，无法准确衡量管理人员的真实绩效，具体体现在以下几方面：
（1）工作的非量化。高校管理人员的很多工作无法通过定量指标来进行测量，工作的业绩并不能只以量的多少来鉴定，还需要从定性的角度来分析，要看工作的重要性和贡献度，难以量化。
（2）工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，其结果具有滞后性，成果在当期考核中不能充分体现，特别是针对于跨年度并涉及人员交接的工作，这将影响考核者对高校行政管理人员工作绩效判断的准确性。
（3）工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多，长期计划执行的准确性受到严重影响，直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。
（4）工作的跨部门化。高校管理工作往往需要纵横协调相关职能部门才能开展好本部门的工作，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至整个组织的业绩，反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者，需要不同的考核者框定各自正确的考核范围。此外，我国高等学校管理有其特殊性，管理者一方面必须履行工作职责，通过引导和协调下属或者与下属一起以提高效率、增加效果的方式向着既定的组织目标努力；另一方面他们又基本上是学校的专业技术人员甚至是学科带头人，承担了大量的管理之外的科研教学工作，双重身份加上非行政职能工作对行政管理人员管理工作产生的不确定性影响，使绩效考核的准确性难度加大。因此，建立科学的绩效考核标准势在必行。
3.绩效考核体系缺乏完整性。高校对于行政管理人员的考核重结果，轻过程，考核结果也只是在学校人事部门封存，并不会主动拿出来向大家解释反馈。这种体系导致考核部门与行政人员缺乏必要的沟通、反馈与辅导，造成体系不完整。最终的考核结果也并不能很好的与被考核者的收入、奖金、津贴和晋升等直接挂钩，不能充分发挥其激励作用，造成了多数行政管理人员对绩效考核缺乏信心，考核流于形式，大大削弱了考核结果的作用。
三、高校行政管理人员绩效考核的解决对策
1.正确把握绩效考核管理的内涵。解决高校行政管理人员绩效考核中存在的问题，管理者和全体行政人员都必须树立正确先进的绩效考核理念。绩效考核的目的是通过考核来了解行政管理人员的工作现状，并以此提高行政人员的工作热情和工作效率，只有不断的强化他们的竞争意识和服务意识，才能实现高校长期发展的战略目标。高校可以根据自身实际情况，制定行政管理人员绩效考核工作方案，就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，要让每位管理人员认识到绩效管理是一个循环的系统，包括绩效计划的制定、绩效过程的实施以及绩效结果的反馈，是全员参与的一个过程。在绩效考核过程中，促进考核实施者与其他行政管理人员的沟通与协调，营造积极参与、主动沟通、开放合作的校园文化，增强学校的凝聚力，达到个人发展与组织发展的和谐，从而激发管理人员的热情和潜能，促进学校的全面发展。
2.完善绩效考核体系内容。高校行政管理人员的绩效考核不同于一线教学人员的考核，其工作效率和工作结果很难量化，因此高校应采用定量和定性相结合的考核办法，有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。然后根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责，分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配，实行分级分类考核，增强考核的可操作性。
关键词：量化 行政管理 岗位 考核
考核，意味着阶段工作定论性的评价、绩效工资、奖金、晋级、发展前途等等，这一系列涉及到的东西是职工工作所求、生活之本，所以没有人不去关注考核，没有人不去在乎考核。但是，提及考核，大多数人表示出又爱又恨，爱之是因为考核的开始代表着绩效工资的兑现，奖金发放临近；恨之是认为考核工作与理想相差太远，令人失望。行政管理岗位考核，一直处在考核工作中受忽视的地位，一时处于公开的考核不考的尴尬境界。
一、企业行政管理工作考核现状
很多人眼中，行政管理岗位属于强势岗位、实权岗位，掌握着资源配置权力，很多场合代表企业领导处理工作。然而，在实际工作过程中，行政管理工作绝大多数是处理事务性工作，辅助企业领导完成工作，为其开展工作提供服务，并不是领导的代表。另外，涉及到企业资源使用或者分配，行政管理人员只是依据企业规章制度进行操作，并没有所谓的权力或者强势。日常工作过程中，行政人员工作繁杂，内容五花八门，加班已是工作常态，身影遍布企业各个角落，俨然是企业内管家。
然而，在进行考核工作时，多因为行政人员对企业贡献不明显，不如生产、销售等岗位对企业发展和盈利起着直接的影响，而被轰轰烈烈的一线岗位考核而掩盖。其次，行政人员考核手段缺乏，考核指标不明确，考核工作开展效果不明显。从被考核对象，行政人员的角度来看，考核结果不能如实反映实际工作状况，即使再努力工作也不会得到最高的考核成绩，工作只有苦劳而没有功劳，对考核工作没有信心，感到失望。改变行政管理工作考核方式，是打破行政管理岗位工作倦怠现状的有效方式，对行政管理工作可以起到更好的激励和督促作用。
二、建立行政管理人员量化考核体系
有工作，就要有考核。如何进行行政管理岗位考核呢？既不能影响一线岗位的中心地位，又要切实反映行政人员工作状态，起到奖勤罚懒的作用。这需要企业考核观点的改变和思路的改革，采取科学的考核方法，人力资源管理部门在深入行政管理岗位充分调查的基础上，量身定做考核方案，使考核方案更具针对性和实效性。
（一） 以关键指标权重表自控的自我考核
让被考核人员认识到考核的意义对于考核工作的推进是十分必要的。行政人员大多数性格外向，容易沟通，服从性较高，能较好地领会和贯彻领导布置的工作，有较高的牺牲和奉献精神，工作自觉性较强。在考核工作中，行政人员经常采取较为低调的做法，自我考核多为中等偏上的分数，使考核工作失去了对工作的自我评价，而扭曲为一种谦虚的姿态。改善这种现状，首先要使行政人员认识考核，认识工作，认识衡量工作得失的方法，做好自我考核工作。通过设定工作关键控制点，并对照自查，完成自我考核量化评分，对涉及到加分减分之处需要行政人员附上考核依据，以避免考核的随意性，使行政人员做出对自我较为客观、公正的评价。
（二） 以工作现实表现为参照的主管考核
一直以来，直属领导是职工考核工作的主要操作者，对职工工作成果评价最具影响力。诚然，职工工作业绩、工作表现、工作态度等各方面最为了解，最具话语权。但是作为行政工作人员的主管，一般在谈到下属工作的时候，则多遵循中庸之道，态度诚恳但言之不详，总体肯定但也存在尚需改进之处。除了传统的面子思想影响之外，很多行政人员主管确实也很难量化评价下属，因为公司所给出的评价指标多为虚词，程度不定，很难把握，评低了妄显自己苛刻，评高了也有骄纵之嫌。明确影响考评分数的事项，将考核工作贯穿到日常管理过程中，实时进行考核记录，阶段考核是日常表现的累积和综合。这种考核方法避免了平时不注意收集资料，临时凭主观印象随意考核的情况，并且通过过程监控和实时沟通在考核的同时加强了考核者和被考核者之间的沟通和互动。
（三） 基于沟通和支持的业务部门主管考核
行政人员多从事沟通服务性工作，各业务部门主管在与其打交道过程中会从不同的角度对其工作有较为客观的认识。设计适当的态度量表，将对其在各方面工作表现，分为从肯定到否定过程的五个级别，并以此从高到低赋予分数。采用匿名方式，由各业务部门主管使用态度量表，对行政人员进行考核，不仅可以增强对行政人员工作督促力度，而且可以得到对行政人员服务水平较为科学的评价数据。
（四） 以服务为基础的职工代表考核
行政工作是为整个企业服务的，而一线职工是服务最广泛的受众。很多企业存在基层职工善于服从的状态，一般情况下没有机会发表自己的意见和观点。在行政人员考核工作中，我们要努力打破这个现状。由职工代表对行政人员工作采取无记名投票考核，是考核民主化最直接的体现，可以增加考核工作的公、信、力。从行政人员角度看，职工手中有对自己工作评价的一票，也会促进其服务工作的更好开展。
综上所述，各个渠道对行政人员的考核都可以以分数表示出来，根据企业实际情况赋予适当的权重，就可以得到关于行政管理人员的量化考核结果。通过多角度综合得来的考核结果较为客观、公正能说明问题，可以如实反映行政管理人员工作状态，为考核访谈和工作改善打下基础。
三、行政管理人员量化管理需要注意的事项
当然，行政人员考核也不能一概而论，要进行具体问题具体分析。在进行行政人员考核工作量化的同时，要注意定性和定量的关系，需要时应在定量时作出必要的主观陈述补充，对工作现实状况进行适当把握，尤其要关注不可控因素对其工作的影响，努力做到“量化而不僵化”。
参考文献
[1]曹亮，张秀荣.我国企业行政人员绩效考核的困境及对策[J].求实2008，S2期.
我国的高职院校经过十几年的快速发展，无论是在内涵建设还是在外延建设上都取得了长足的发展，招生规模增长迅猛，办学空间拓展快速，教职工人数不断增多，学校办学和管理运行成本急剧增加，原有的高度集权的一级管理模式已无法适应学校快速扩张的需要，因此，在校生人数在8000人以上的高职院校大多通过变革内部管理体制和运行机制，实施了二级管理体制，转变学校管理职能和角色，将权力下放，重心下移，充分调动系部的创造性和积极性。
我国从2009年开始，分三步本文由收集整理逐步实施事业单位绩效工资改革，这是事业单位的重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与工作业绩挂钩，通过绩效考核衡量事业单位工作人员的工作业绩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。在二级管理体制下，对高职院校各系部行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。高职院校二级管理体制的顺利运转，以及高职院校核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍。只有根据高职行政管理人员的工作特点，制定科学合理的考核办法，客观、公正地衡量高职院校行政管理人员的绩效，进而为其晋升、聘任、奖惩、培训、辞退以及绩效工资改革收入分配等提供准确和科学的依据，才能从根本上激发行政人员的工作积极性和主动性，提高工作效率，提升高校整体的运营和管理水平。
一、高职院校二级管理及其行政管理人员绩效考核
（一）高职院校二级管理的基本内涵。高职院校二级管理是指“高职院校在院（系）二级建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以系部为主体的管理模式，使系部在学校总体目标、原则的指导下，拥有足够的权力和利益，使其成为一个充满活力、相对独立的办学实体”。这种管理模式的特点是权力下放，管理重心下移，学院赋予系部更多的自主权，从而更好地调动系部工作的自主性和积极性，有力促进资源的整合和学科的发展，激活办学活力，有利于教育教学质量的提高。
（二）二级管理体制下对高职院校行政管理人员实施绩效考核的重要性。高职院校二级管理是一种以财权下放系部为核心，以指标考核为导向，以学校调控为保障，以提高办学水平为目标的一种新的管理模式。在二级管理体制下，学院这一级侧重制定宏观战略目标，通过目标管理进行配置资源，并对系部进行指标考核以确保学院总体目标的实现；系部这一级则主要围绕学学院下达的任务、目标（通常表现为绩效考核指标形式）开展教学、科研、实训、社会服务、产学结合等活动，并享有相应的权力和利益。在这样的管理模式下，学院大量的人、财、物权下放至系部，在给系部带来自主权的同时，也带来了巨大的挑战和压力，学院对系部的考核最终将落实在各系部对其教职工个人的绩效考核上。
同时，为了更好地完成学院下达的绩效目标，系部对其包括行政管理在内的全体人员提出了更高的要求。二级管理体制下的高职院校行政管理人员，是学校政策的制定者、执行者和管理工作的实施者，直接为广大专任教师和学生服务，其工作态度、管理能力和服务水平直接影响到学校的运转和发展，因此，系部行政管理人员必须不断加强学习，围绕系部的工作目标，站在更高的高度思考问题，更加认真地对待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能较好地胜任本职工作。而要科学公正地衡量出行政管理人员的胜任情况和绩效水平，必须建立一套科学的绩效考核办法。
二、二级管理体制高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题
目前，很多二级管理高职院校都出台了系部考核办法、行政管理人员考核办法、专任教师考核办法、绩效工资收入分配办法等系列考核制度，对行政管理人员考核的探索在不断增多，取得了一些成效，但仍有很多高职院校在实行二级管理体制后仍采取原有的、简单的、笼统的绩效考核方法，对行政管理人员的考核缺乏针对性和科学性。
（一）绩效考核粗放、笼统，考核效果不明显。一是大多二级管理高职院校对其行政管理人员的进行绩效考核时，往往按照“德、能、勤、绩”几个方面的内容对所有行政人员采取同样的考核内容和标准，考核内容笼统、含糊，不具体，既不能体现岗位特色，也不与行政管理人员的部门目标相关，容易变成形式主义，得不到被考核者的认可。二是在考核时，往往把各种类型和层级的行政管理人员放在一起考核，从中评出“优秀”等级，导致评分的结果往往是中层干部普遍高于一般行政人员，一般行政人员又普遍高于工勤技能人员，“优秀”等级绝大多落在了中层领导干部身上。不同类型和层次的行政管理人员在工作性质和工作内容等方面存在很大差异，对他们绩效衡量标准应有所不同，放在一起考核实在有失公平，引发了被考核者的不公平感。
（二）考核指标不科学，与岗位职责和部门目标相脱节。目前，我国高职院校的编制普遍严重不足，由于编制数的限制，高职院校的人手严重不足，相对专任教师更缺乏的行政管理人员则常常是一人身兼数职，工作十分辛苦，系部对行政管理人员的要求也不像对专任教师那么高，容易忽视行政管理人员的岗位分析和岗位职责梳理，岗位职责不够明确，对行政管理人员的考核也没有那么关注，没有基于其岗位职责来制定具体的、有针对性的绩效考核指标，使得行政管理人员的绩效考核与其实际工作内容相脱节，影响了绩效考核的有效性。
（三）考核主体选择不恰当，考核结果失真。由于15%的“优秀”名额不多，为了方便考核评出“优秀”人员，很多二级管理高职院校在对行政管理人员进行考核时，通常把业务相似或工作联系紧密的几个部门的行政管理人员放在一组考核，由于考核评分主体来自不同部门，跨部门的被考核者也不具有可比性，且对相互的工作业绩和工作能力并不十分了解，考核起来难以操作，通常的做法有两种：一种是同一组的所有行政管理人员相互评分；另一种是同一组的人大家投票，选出“优秀”等级的人员，剩下的人员都评为“合格”，特别不胜任工作的由本部门领导提出评为“不合格”。这两种做法都是极不科学、不合理的，考核的结果自然会失真，难以做到客观和公正。结果往往是那些人缘好关系好的人，即使工作表现不那么努力，也能得到“优秀”，而那些工作能力强、业绩突出的但由于不被其他部门的人所了解，却得不了“优秀”。同时，部门领导才是最重要的评分主体，对行政管理人员的工作最具有发言权和考核权，而上述两种做法都大大削弱了部门领导的评分，不利于部门的管理和系部领导对其下属行政管理人员的工作调动和激励。
（四）绩效沟通与考核结果反馈环节薄弱，绩效改进被忽视。二级管理体制下的高职院校，作为“考官”的系部管理层，从以前的被考核者角色转变为现在的考核者角色，却往往由于对绩效考核的认识和对科学绩效考核方法技巧的掌握不够，使其无法较好地运用绩效管理工具，在绩效考核指标分解、下达绩效考核计划、绩效沟通、绩效考核结果反馈以及绩效改进等方面都有欠缺，无法对下属进行有效的绩效辅导，致使行政管理人员的绩效考核效果不佳，行政管理人员的工作能力和服务态度不能得到持续改进和提升。
三、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的对策
（一）基于部门目标和岗位职责，构建科学的行政管理人员绩效考核指标体系。在二级管理体制下，学院非常注重通过指标考核加强对系部的监控和管理，以确保学院总体战略目标的实现。为此，学院会将制定好的年度总体战略目标分解成具体的系部考核指标，对系部进行部门考核，发挥绩效考核的导向和杠杆作用。作为系部重要组成部分的行政管理人员，对他们的绩效考核理所当然应将系部的考核指标按照行政隶属关系进行层层分解，结合岗位职责细化成个人的绩效考核指标，由此构建行政管理人员的绩效考核指标体系。行政管理人员绩效考核指标制定过程主要包括以下几个步骤：一是收集与岗位相关的资料信息，明确岗位职责。可以从职务（岗位）说明书、组织机构文字材料、员工工作日志、工作总结等方面收集查找关于岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。二是针对具体岗位职责，利用头脑风暴法，由专业人士找出影响其绩效的关键职责和关键任务（事件）。三是根据关键职责和关键任务（事件），逐项进一步分解提炼更细化的关键绩效指标。四是将初步形成的行政管理人员绩效考核指标体系报系部管理层研究、修改。五是将系部行政管理人员绩效考核指标体系返回本人征求意见，进一步完善。六是将再次修改完善后的考核指标体系下发实施。
（二）实行分层分类绩效考核，确保考核的公正性。二级管理高职院校可根据职务层级、工作性质和特点等将行政管理人员划分为中层干部、一般行政管理人员、工勤人员三大类人员，分别设定不同的考核内容，制定不同的评分标准，选择不同的评分主体，进行有差别的绩效考核。在考核内容上，中层干部应侧重于管理能力、工作业绩、改革创新等内容的考核，一般行政管理人员应侧重于履职能力、工作质量、执行力、服务水平等内容的考核，工勤人员则应侧重于工作数量和质量、服务满意度、执行力等内容的考核。此外，在考核方式上应形式多样化，可根据被考核者的工作特点采取切实可行的考核方式组合。
笔者长期从事绩效管理工作，结合实际工作设计了行政管理人员分层分类考核方案，并在实践中进行了运用，取得了较好的效果。此考核方案首先将二级管理体制下高职院校行政管理人员划分为中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员，实施分类考核，然后根据各类人员的考核结果分别排序，确定“优秀”等级。如表1所示，中层领导干部的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”、“所在部门考评”和“述职述廉测评”等四项内容，所占权重分别为25%、5%、40%、30%；一般行政管理人员的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”和“所在部门考评”等三项内容，所占权重分别为65%、5%、30%；工勤人员的考核主要包括“工作满意度测评”和“所在部门考评”两项内容，所占权重分别为70%和30%。
（三）慎重选择考核评分主体，增强考核的有效性。在绩效考
核中，评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。首先，要慎重选择考核评价主体。考核评价主体既不能太单一，但也不是越多越好，应适当选取那些熟悉被考核者工作情况的人，通常包括学院领导、中层干部、部门领导、专任教师、行政管理人员、工勤人员等了解被考核者工作情况的人等。其次，应合理确定各考核评价主体评分所占权重。不同的考核评价主体对被考核者的考核权限和影响力是不同的，应根据评分主体对被考核者工作的了解程度，以及管理关系的紧密程度等因素赋予恰当的权重，增强绩效考核的科学性和合理性。
以上述设计方案为例，在“工作满意度测评”项目中（具体见表2），中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员的考核评价主体及其权重均有所不同。中层领导干部“工作满意度测评”的评分主体，主要由专任教师、一般行政管理人员和工勤人员三类人员构成，权重分别为40%、40%、20%；一般行政管理人员“工作满意度测评”的评分主体，主要由分管院领导、中层领导干部、专任教师、一般行政管理人员和工勤人员五类人员构成，权重分别为10%、30%、25%、25%、10%；工勤人员“工作满意度测评”的评分主体构成与一般行政管理人员的相同，权重分别为10%、20%、30%、30%、10%。
1职业生涯发展的概念
职业生涯发展是指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性活动。它是个体进入职业后所经历的由不同的发展任务、发展活动和关系为标志的不同阶段所构成的连续过程，是个体逐步实现其职业生涯目标，并且不断制定和实施新的职业目标的过程。
职业生涯发展可分为内职业生涯发展和外职业生涯发展。内职业生涯发展指职业者所具备的从事该职业的知识、观念、素质、能力和心理等方面的发展。外职业生涯发展指职业者的工作单位、工作内容、行政职务、技术职称和工资待遇等外在客观条件的发展。在个体的整个职业生涯发展中，内职业生涯发展能带动外职业生涯发展，内职业生涯发展是外职业生涯发展的前提条件，在人生成功中起着关键性作用。个人通过对内职业生涯发展的总结和反思，才能形成全面、清晰的职业锚，指明职业发展方向，并引导其整个职业生涯的成功。因此，在职业生涯的各个阶段，尤其是职业生涯的前期，我们更应该重视对内职业生涯发展的追求，以确保自己的职业生涯能可持续发展。
高校行政人员是高校管理中的一支重要力量，他们与专任教师相比，其职业生涯发展在某些方面具有一定优势，如接触面较广，人际交往能力较高，在培养适应能力和解决问题能力上有更多的锻炼机会等。但是，由于在管理工作上缺乏科学的、准确的定位，高校普遍忽视对行政人员的职业生涯发展研究，导致行政人员工作积极性不高、动力不足等，这已成为制约高校管理水平提高甚至高校可持续健康发展的重要因素。
把职业生涯发展管理理论运用到高校行政人员这一特定人群，可以动态地了解行政人员在职业生涯发展中的职业需要和职业发展障碍等。高校可以根据具体问题采取相应的措施来促进行政人员的职业生涯发展，这也为高校提供了一种有效的动态管理模式。
鉴于此，笔者就高校行政人员职业生涯发展存在的问题及促进行政人员职业生涯发展的对策进行了分析和研究。
2高校行政人员职业生涯发展现状
2. 1工作积极性不高
高校行政管理工作涉及到学校工作的方方面面，除了学校的日常行政事务工作外，还包括学生方面如招生、就业、评优评奖等，教师方面如教学、职称、科研等。这些工作流程都已经是通过相关政策与规定被程序化了的，而高校行政人员所从事的相当一部分工作正是这些被程序化的、繁琐的事务性工作，如印章管理、收发文件、整理资料、财务报销、职称评定、教务管理、学生管理、后勤服务等。这些工作需要花费很多时间和精力去细致地完成，出现任何差错都可能造成严重的恶劣影响。行政人员长期从事这样的工作，相对而言会缺乏创新空间，易产生倦怠情绪。有些行政人员由于常年从事形式化的工作，自身的工作能力提升不明显，专业知识技能却荒废了;还有些从事接待服务工作的行政人员，由于长期疲于应酬，使自己身体出现了不少毛病;还有些学生管理岗位上的人员，每天都要解决很多学生的具体问题，承受了巨大的学生安全责任，压力大，身心俱疲。行政人员长期从事这样的工作极度容易感到厌烦、失落，严重缺乏工作积极性。
2. 2职业认同度偏低
近年来，高校吸纳人才的门槛日益提高，新进的行政人员都要求具有研究生学历，而行政管理工作的性质决定了其中很大一部分是事务性工作，这就造成了对行政岗位要求的高学历与实际工作内容的相对低层之间的矛盾。这样的矛盾难免让行政人员感觉自身的价值无法得以充分的体现。在职业地位上，我国历来都推崇尊师重道，能站在三尺讲台上给学生传道、授业是一件很自豪的事情，作为一名教师也受到大众的尊重。而在高校中从事着辅助教学、服务师生工作的行政人员，普遍被认为学历比教师低、专业能力没教师强。因此，高校行政人员的社会评价并不高，在社会上也没有什么影响力。在这样的环境下，行政人员很难找到清晰的职业锚，他们没有事业成就感，也找不到自我实现的价值，对自己的职业认同度越来越低。
2. 3薪酬待遇偏低
近年来，随着国家对高等教育的重视程度不断提高，高校教师的整体收入也在普遍上涨。但由于在高校人事制度改革中明确提出了要重教学科研，所以高校内部的各种分配制度和奖励政策就明显倾斜于教学科研。一些高校内部分配方案奉行收入与职称、职务挂钩的原则。大部分行政人员每周的正常工作时间是5天，再加上各种大型活动、会议、接待，很多部门的行政人员还要完成临时的工作量以及节假日加班。仅从在校工作时间上来看，行政人员已经是满负荷的工作量。此外，许多为教学和科研提供服务的行政人员还需要承担更多的责任，他们必须保障教学有序地完成，保障学术活动高效地完成。助教和科员在学校都算是收入较低的人员，但助教却可以借助学校的相关政策提高待遇。如高校的专任教师除了有课时费外，还可以通过、申报课题等方式获得奖金和科研经费，特别是教授、副教授级别的专任教师，他们更易获得科研经费。再加上专任教师还享有更多地出国深造、学术进修等机会，相比之下，行政人员的薪酬待遇相对偏低。
2. 4职业发展空间受阻
对于高校行政人员来说，职业前途是他们工作的主要动力，职业是否具有发展空间，直接决定了他们工作积极性的高低。目前，很多高校实行的政策是行政人员仍可以跟专任教师一样通过教师系列的职称评定来获得待遇的提升。但是即使这样，行政人员的职称评定也比专任教师要困难一些。因为行政人员要与专任教师一同竞争有限的职称名额，再加上行政人员由于平时行政工作较多，工作时间较长，不具备专任教师或科研人员在预计进度内完成科研项目的时间和精力。因此，他们能够参与到科研项目的机会很少，能完成的科研量随之就少，在评定职称时极容易出现无成果、无业绩的情况，这些都使得行政人员的职称评定难度较大。高校行政人员要想从管理系列上获得职务的晋升，面临的困难更多。首先，高校行政人员虽然人数众多，但任何一所高校中层以上的管理岗位却是很有限的，呈金字塔走势。很多管理岗位如教务处长、科研处长、系主任等职务一般都是从专任教师中选拔的高学历、高职称、专业技术较强或具有一定的行业地位的人才来担任，通常都是双肩挑人员，低层行政人员在缺乏高职称的背景下，希望晋升中高层管理岗位基本上是行不通的。其次，考核机制自身存在的问题也阻碍了行政人员的晋升通道。目前，高校一般都是从德、能、勤、绩等方面对行政人员进行考核，往往只有一套考核标准，而且是原则性的、笼统的评价标准，缺乏针对性。这样的考核机制直接导致考核的结果一定是笼统的、不具体的。因此，一些优秀的低层行政人员，仅仅凭自己的能力和工作表现来获得晋升的机会是很渺茫的，他们的职业发展空间受到了诸多因素的阻碍。
3促进高校行政人员职业生涯发展的对策
3. 1个人层面的对策
3.1.1积极面对现实问题，保持健康的心理状态
行政人员应该对自己所从事的工作以及有关情况有一个清楚的认识，积极面对现实问题，保持健康的心理状态。要学会正确地评价自己，自我调节主观与客观的距离，理想与现实的差距，这样才不至于产生过多的失望与不满。高校行政人员还要树立起正确的人生观、价值观，努力健全自己的人格。面对压力时要以事先预防、事中冷静、事后缓解的原则应对，提高对压力的免疫力。在现实生活中，对于物质或者虚荣等应正确看待，学会放弃，能有则有，没有也别太在意。保持一颗平常心，有时付出未必一定有收获，努力也不一定就成功，只要有良好的心态去面对这些，就会减少很多不必要的烦恼，心境随之开阔，心理自然健康。
3. 1. 2加强学习，提升个人综合素质
高校行政人员个人综合素质的高低直接影响着工作成效，也可以说影响着职业前途。他们生存在一个充满挑战与竞争的环境中，需要通过不断学习，来提高自身的综合素质，干出优秀的工作业绩，获得大家的认可，争取更大的职业发展空间。对于处于不同职业生涯阶段的行政人员来说，学习的主要内容有所不同。在职业生涯初期，行政人员需要尽快熟悉岗位职责，特别要加强对业务技能的学习，要掌握现代化办公设备和软件的应用技术，熟悉工作内容和工作流程，学习沟通技巧，建立与同事的良好合作关系。在职业生涯中期，这正是突显工作成就的重要时期。这一时期的低层行政人员一定不能因为行政工作而荒废了自己的专业知识，要在加强行政业务知识学习的同时巩固自己的专业知识及技能，并力争有所成就，强化自己的职业道路。处于职业生涯后期的行政人员，表面上看来他们似乎已经不需要再努力提升个人的综合素质。事实上，他们仍然需要学习如何成为一名优秀的工作指导者，通过自身良好的综合素质的体现，获得大家的认可与尊敬。
总之，无论在哪个职业生涯阶段的行政人员都应该树立终生学习的观念，不断深化业务水平，提高个人综合素质，努力发挥自身主体作用，成为本职岗位上具有一定造诣的优秀人才。
3. 2组织层面的对策
3. 2. 1资历导向与绩效导向并重，建立科学合理的绩效考核体系
目前，高校在对行政人员的评价体系中采取以资历为主的导向。无论是在薪酬待遇或是职务晋升上，都把资历作为最重要的参考依据。如同级岗位的薪酬是根据从事这个岗位的行政人员的资历来确定的，换句话说就是同一个岗位资历不同的人来干，薪酬是不一样的;在职务晋升时，首先考虑工作年限长、资历老的同志。这些做法都会挫伤勤奋工作的行政人员尤其是青年行政人员的工作积极性，会使人产生努力工作也没有多大用处，只有熬年限、论资排辈才是发展途径的消极想法。要想达到激励效果，调动行政人员的工作积极性，就必须从根本上树立现代人力资源管理的理念，任人唯贤，资历导向与绩效导向并举，建立科学合理的绩效考核体系。
建立科学合理的绩效考核体系应注意以下一些要点:第一，要以管理制度的规范性为前提，制定明确的岗位职责。第二，绩效考核方法要采用定性与定量相结合的方式。第三，设立行政人员绩效考核机构，保证考核过程的公开透明。第四，进行绩效考核结果的意见反馈。第五，恰当使用考核结果。
3.2.2提高行政人员收入水平，建立有竞争力的薪酬体制
高校行政人员的职业生涯发展离不开科学且有竞争力的薪酬管理体系。建立有竞争力的薪酬体制是调动行政人员工作积极性及加强高校行政管理队伍建设的一个重要方面。目前，高校的薪酬制度还存在着平均主义，不奖勤也不罚懒，没有考虑到行政人员的工作质量和数量。现今高校行政人员依照行政职务来进行薪酬分配的方式是不科学的，只有建立起有竞争力的薪酬体制，才能激发行政人员的工作热情和奋斗动力。目前，高校需要对现行的分配制度进行改革，将收入向教学和科研倾斜的力度控制在合理的范围内，缩小行政人员与教学、科研人员收入的差距，提高行政人员的收入水平。通过物质上的满足，行政人员感觉到自己是受到重视的，自己的工作是得到了认可的，从而才能安心本职工作，为组织目标的实现献计出力。
3.2.3实行多渠道晋升，建立富有实效的激励机制
职业生涯发展需要有效的激励机制来保障实施，富有实效的激励机制可以提高行政人员的工作积极性，启发创新性，有利于高校的可持续健康发展。与其它公共部门一样，职务晋升可以说是对高校行政人员最有激发力量的激励手段。在职务晋升通道上，高校不能仅仅局限于垂直路径上，可以通过开辟横向职业路径、网状职业路径等多维职业发展路径的模式，为行政人员寻求更多的职务晋升空间，给他们创造施展才华的机会，使他们通过一定程度的奋斗，能取得阶段性的成果，获得事业成就感。如高校可以根据人格特性职业因素匹配理论，为行政人员开辟行政管理岗位通道，将有组织管理才能的人员委任到领导岗位;开辟教师岗位通道，让善于教学的人员走上讲台;开辟技术人员岗位通道，允许科研能力较强的人员参与各类专业学术交流活动或科研项目的研究。还可以对专业功底扎实、管理能力强、品学兼优的年轻人实施快车道等制度，使特别优秀人才能够及早脱颖而出。
关键词：中小企业 绩效管理 提高途径
1中小企业绩效管理中存在的主要问题
1.1绩效管理存在认知偏差
多数企业将绩效考核等同于绩效管理，然而绩效考核只是绩效管理的重要组成部分。对绩效管理这种错误的理解，导致绩效管理没有按照完整的程序进行，事实上，绩效管理的一个目标就是考核和记录，而绩效考核是指绩效管理指标的量化，也可以看作是考核绩效管理的进度和效果。所以，我们不能只是片面地认为实现了绩效考核就等同于实现了绩效管理。很多企业只是将绩效考核结果应用于薪酬管理，而不是将薪酬、职位调整和绩效考核结合起来作为一种激励手段来提高企业员工的个人绩效。这种本末倒置的绩效管理观念无法达到提升企业绩效的目的。企业开展绩效管理的主要目的应该是通过对员工和组织的绩效考核评估和反馈，为企业员工和组织完成绩效目标提供指导和帮助，提升员工的能力。此外，一提到绩效管理，人们往往想到的是一堆表格，这些表格里的数据往往模糊不清或不够准确，很多管理人员也都知道，这些数据很难成为人事决策的依据，往往只能存在于人事部门的档案柜里，到最后甚至会被遗弃。
1.2绩效管理的相关体系制度不完善
绩效考核指标体系的设计是绩效管理的关键环节，由于我国人力资源管理行业在这方面起步比较晚，因此了解掌握绩效考核指标体系的企业并不多，能够设计出科学合理的并且能够为企业员工认可的考核指标体系的企业更是少之又少。在绩效考核指标设计时容易出现以下问题。首先，考核指标体系过于复杂，不切合实际，一些考核指标与被考核者的关系不大；其次，一些考核指标不够明确，缺乏可操作性；第三，考核指标体系不够完善，只重视能够量化的数据，对于难以量化的数据不予考核；第四，考核指标分布不够均衡并且时常忽略各指标之间的联系，造成所选指标彼此矛盾或重复。除了考核体系不健全之外，企业绩效管理的制度和反馈机制也存在问题，不利于企业人力资源管理的科学化、规范化，不利于企业领导层和员工之间的沟通，阻碍了员工积极性和主动性的提升。
1.3绩效管理过程中缺乏沟通与反馈
中小企业中对绩效管理的认识上停留于表面，认为绩效管理只是人力资源部门的分内之事，与其他部门毫无关系，甚至采取逃避、不合作的态度。以绩效考核为例，人力资源管理部门制定相应的绩效考核填表单，其他部门只是简单地将填表单打分，对人力资源管理起不到任何的实际性作用。以北京某一中小企业为例，该企业的人力资源管理部门并入行政部门，行政经理下达绩效管理工作后，行政人员就要落实实际的绩效管理全部流程。这一流程实际是繁重系统的人力资源工作，单凭某一个行政人员是无法行使的，其实施范围应当扩展到其他各个部门。
2完善中小企业绩效管理的途径
2.1树立正确的绩效管理认知观念
树立正确的绩效管理观念，明确绩效管理目标。树立正确的绩效管理理念是正确实施绩效管理的基础，尤其是要确保管理者拥有正确的绩效管理观念。企业想要顺利地实施绩效管理，就必须让全体职工树立绩效管理意识，特别是企业的管理者。企业的上级领导要从战略角度考虑怎样才能利用绩效管理提高企业的绩效水平，最终实现企业的战略目标。企业管理人员在设计绩效管理方案时，应该全面考虑怎样才能提升企业、管理人员和职工的业绩，而不是只停留在职位晋升和发奖金层面上。让企业的全体职工转变观念，提升企业理念是完善绩效管理制度和实施的前提条件。为此，企业可以组织专门的培训，让企业全体工作人员认识到自身的绩效管理观念与先进的绩效管理观念之间的差距，并不断地进行改进提高，摒弃绩效管理的目的只是薪酬分配的错误观念，用“以罚促优”的主动监督方式代替“以优代劣”的被动监督方式。通过这种激励手段来达到考核和监督的目的，以树立全面绩效管理的理念。明确绩效管理的目标，然后再通过企业员工和组织的绩效评估、反馈，分析彼此之间的差距，进而从整体战略的高度提高公司的绩效水平。
2.2制定完善的绩效管理体系
绩效评估的本质提高企业的运行效率，优秀的绩效管理系统可以帮助公司获得利润，同样可以实现公司的各种发展需要，使得企业不断发展和壮大。优秀的绩效管理体系能够为企业的战略发展提供了良好的支撑，并发挥了三个非常重要的功能：激励功能、沟通功能和评价功能。绩效管理要解决许多问题，其中最重要的一个问题就是个人的绩效考核指标和企业的最终目标能否联系在一起。可以使用薪酬激励促使员工改进和提高绩效，并提升企业的整体效益。其次，重结果指标，轻行为指标和确保系统的可操作性，明确绩效考核的主体，即考核人员对被考核人员进行挑选和培训。最后是合理运用绩效考核的结果。绩效考核的反馈信息得没得到利用，这是绩效管理成功与否的关键所在，因此要认真且合理的把握好。
2.3建立有效的绩效沟通和反馈机制
加强沟通，注重考核过程公平公正。企业管理人员在进行企业人力资源管理绩效考核的过程中，要注重与企业员工的交流和沟通，对于企业员工的心声和需求要认真听取，合理意见一定要归纳总结并采纳。如果发现各别员工因为企业人力资源管理绩效考核而产生负面情绪一定要积极疏导、并加强思想教育工作，让企业员工从思想上对绩效考核有更深刻的认识。在企业的绩效考核过程中要始终坚持公平公正原则不放松，让每一个员工通过考核来展示自己的才华，让每个企业员工通过绩效考核有更好的发展空间，这样才能更加激发企业员工千事创业的热情，让企业员工自觉提升自身素质，促进企业员工自觉学习新的知识和技能，让企业员工配合考核，积极参与考核。
3结束语
绩效管理就是通过一系列的体系和方法来客观的对各部门和员工的绩效进行评价，对各个层次不同的绩效结果进行相应的应用，持续的改善组织和员工绩效，持续的循环，进而实现企业的战略目标。参考文献：
关键词：艺术类；行政人员；培训；人才队伍建设
一、引言
当前是一个经济全球化的时代，艺术类高校教育发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。艺术类高校要想保障各项工作有条不紊的开展，就必须不断加强行政管理人员的专业培训工作，努力培养出一支专业化、实用型的行政人才队伍。行政管理人才队伍的有效建设，能够帮助学校合理分配各项资源、优化学校各个部门的人才结构，不断提高行政工作的综合管理水平，促进高校建设和谐稳定的持续发展。
二、当前艺术类高校行政人员培训与人才队伍建设存在的主要问题
第一，培训工作不够科学完善。存在一部分艺术类高校领导过于重视教学人员的培养，一定程度忽视了行政人员培训工作的重要性，从而导致学校内部行政管理人员缺乏专业进修和培训的机会，学校行政管理整体水平难以得到有效提高。此外，学校对于行政管理人员缺乏科学完善的培训运用机制[1]，培训工作更多是流于形式，无法起到有效的促进学习作用，行政人员更多是抱着以娱乐为主、学习为辅的心态参加各项培训活动，从而造成培训工作效果不够理想。第二，行政人才队伍建设规划设计不够合理。由于艺术类高校在行政人才队伍上缺乏明确的建设目标，内部结构较为混乱，从而导致当前学校无法有效建设出一支专业化的行政管理人才队伍。与此同时，由于学校高层领导缺乏对行政管理工作的认知，未能够从各个角度去分析思考行政人才队伍建设，容易做出错误的决策判断，促使人才队伍建设过程较为盲目，不能根据科学的建设方案实施培训工作，整体人才队培养水平偏低，难以充分发挥出行政人员之间的互补效应，实现他们的共同进步发展，成为现时代高素质、高层次的行政管理人才。第三，行政人员管理制度的落后性。由于部分艺术类高校在行政管理工作上的不重视，高层领导缺乏创新改革意识，从而导致学校一直仍在沿用传统的垂直性行政管理体制，在行政人员培训与人才队伍建设上缺少与之对应的科学管理制度，各个考核工作无法有效实施，行政人员培训学习激励效果不够明显。此外，学校未能建立起健全的行政管理制度，行政人员之间的信息不对称，各项服务工作执行力偏低，成员之间职责不够清晰，从而导致行政管理工作的混乱局面。高层领导对于行政人员的评价方式也过于单一，缺乏建立完善的绩效考核体系[2]。
三、艺术类高校行政人员培训与人才队伍建设的具体措施
第一，建立科学长效的学习培训机制。艺术类高校要根据自身的发展情况和条件，有针对性应用科学的行政人员培训方式，不断提高行政管理人员的业务专业水平，促使他们树立起先进的工作理念，成为现代高素质、高文化的行政管理仁慈啊。例如，学校可以采取脱产学习、集中时间培训、网络平台学习等多元化培训方式，让行政人员自主进行选择，这样能够充分调动他们的学习积极性和主动性，有效提高学习质量和效率。第二，加强行政人才队伍建设的规划设计工作。艺术类高校要针对行政人才的培养工作，科学制定出科学合理的建设规划，明确行政各部门岗位的发展目标。通过采取行政人员的选拔制度，切实落实职业资格认证，督促每一位行政管理人员都要参加岗前培训，认真修完安排的具体课程。此外，学校要根据不同部门岗位行政人员的职责，明确他们的岗位要求和工作任务，不断优化学校行政人才队伍的结构，注重不同成员之间的互补性，促进他们培训学习的共同进步发展，最大程度满足现代行政人才队伍建设的需求。第三，创新行政管理制度。艺术类高校在行政人员培训管理工作上要积极创新各项制度，打破传统垂直管理模式的弊端，有效建设出信息共享、协同共管的人才建设管理体制。对于不同部门岗位行政人员的任用，各部门领导必须严格遵守相关任用制度，确保行政人员具备专业资格证书。此外，高校要建立起健全的岗位责任机制，根据不同部门岗位行政人员，明确他们的工作要求和任务，实现内部人才队伍建设的规范性和科学性[3]。学校针对行政人员培训工作，要合理设计出绩效考核体系，采取科学的激励措施推动各项培训活动的顺利开展，充分发掘出行政人员的学习积极性，提高学校行政管理的整体水平。
四、结束语
综上所述，艺术类高校要想推动学校教育的持续发展，培养更多的社会人才，就必须不断加大行政管理的培训教育力度，努力建设出一支专业化的行政人才队伍。学校要坚持以人为本的工作理念，针对行政人员的需求，有效开展相关培训活动，不断提高行政人员队伍的专业能力和综合素质，为学校高速发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]许珍花.当前高校行政管理存在的主要问题及创新路径[J].广西教育,2013(5):121-123.
