时间：2023-10-09 16:08:09
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首先，小企业要取得成功，必须在经营目标、战略筹划和领导者素质三个方面进行正确的定位和提高。
目标决定了努力的程度，不同的目标下企业的经营思想和策略会有不同，面对竞争的韧性和选择也会不同。战略筹划则是实现目标的步骤分解，是目标在现实市场中的具体化。但小企业成败的决定因素往往在于领导者本身的素质，包括创业追求、经营思想和能力以及自我不断提升等方面。保持危机感和持续的事业冲动是推动领导者和企业提升的原动力，同时避免过分乐观、自负或是松懈和精力的转移。竞争就是淘汰，对小企业尤其如此。动态的竞争环境和企业发展，要求领导者不断提高经营思想和能力水平，滞后就意味着企业混乱和危机的开始，这是一个不断学习的过程，经验既可能成为竞争的助推器，也可能成为绊脚石。
其次，产品策略方面要对市场进行准确细分和定位，生产出适销对路、物美价廉的产品。
小企业由于自身条件的限制，在市场推广上难以做大的投入，在竞争中的对抗能力也有先天的不足，这就要求小企业在竞争的第一步——产品选项和市场定位上就打好基础，产品的竞争环境和技术先进性不能不做考虑。小企业不仅要在销售推广上分析市场，更要在产品开发、成形前分析市场，以取得产品本身的先天优势，这样就可能大大减小日后推广的阻力，提高沟通效果，收到事半功倍的成效。在产品选项时可划定三个原则：
1．细分市场下的空缺市场，具有较大的市场前景，并且有极大的现实性和消费稳定性；
2．在该细分市场上，虽有同类产品但无领导性晶牌，即晶牌空缺，这样可大大降低进入成本，为迅速取得市场份额提供可能和便利：
3．技术含量要高，与同类产品对比具有明显的技术优势。
市场需要什么就生产什么，而不是生产什么就卖什么。适销对路的营销就是满足消费者需求的过程，它起始于消费者需求，也就是市场需求，满足于市场需求。“适销对路”这一概念应该时刻存在于经营者的脑海中，只有有了适销对路的产品，下面的工作才能展开。
没有产品质量作基础，营销工作是很被动的。除了对质量的严格要求之外，产品质量还应当结合消费者的实际需求和成本来考虑。同时，更要关注竞争对手的质量，只有产品质量比竞争对手更好，才能在竞争中取胜。此外，要牢记产品质量必须稳定如一，质量下滑是企业由盛转衰的一个重要原因。产品质量好坏是产品能否畅销的基础条件，产品质量一定要胜过竞争对手、产品质量一定要稳定如一。
产品价格是产品畅销的杀手锏。由于消费者选择余地很大，而目前产品雷同现象普遍，加之购买力有限，因而在所有营销工具中，最常用也最有用的就是产品的价格，我们应在制定营销策略时考虑如何巧妙运用价格。价格问题的实质是成本问题，只有成本有优势，价格才会有优势。因而要想营造价格优势，就必须狠抓成本工作：一是抓管理，建立成本意识和成本分析、管理制度；二是抓技术，依靠技术进步降低成本；三是扩大规模，通过拓展生产规模实现规模效益。
今天的消费者在消费行为上越来越个性化，越来越注重包装的美学效能，在相同的质量、价格下，人们的购物选择方向可能会转向包装。可以用包装策略配合价格策略，利用包装的 变化来改变价格并强化或淡化消费者的感觉。包装设计经常变化，也给消费者常用常新的感觉，满足消费者喜新厌旧的心理。赋予包装新功能也是一个很好的策略，如果在不增加成本的情况下增加一些功能，会起到很好的促销效果。
因此，我们可以这么理解：营销的核心是买卖，买卖的核心是产品，在所有策略中，最重要、最有效的策略是产品策略。好的产品可以收到“不战而屈人之兵”的效果。
再次，小企业在竞争中需要不断总结提炼一定的营销运作模式，又要根据发展情况不断调整营销策略。
在一个由一家或几家著名品牌把持的市场上占有一席之地并逐渐扩大自己的份额，中小企业除了在产品设计、制造工艺和技术含量上狠下功夫之外，建立一个以自己晶牌为中心，遍布全国市场的销售网络，已经成为竞争致胜的核心步骤。
在建立销售网络的过程中，中小企业要根据自身情况，首先避开与实力超群的大企业的正面冲突，运用“实地战略”取得局部市场的绝对优势后，再实施“蚕食政策”，将各个局部市场连点成线，扩线为面，据此实现建立销售网络的目标，取得市场竞争的优势。
所谓实地战略，是就中小企业为参与市场竞争而建立销售网络的方法而言，即企业在选择一个或多个目标市场之后，通过在该市场建立局部销售网络，并运用产品促销和品牌提升手段，使自己在该市场的竞争中取得绝对优势，成为优势品牌的战略。
企业实施实地战略的指导思想是抢占实地，对目标市场进行完全占领。考核在一个市场实施实地战略成败与否，关键要看企业是否已实现以下四个指标：(1)局部销售网络，即企业要在目标市场建立起一个以产品或品牌为中心的、包含总经销商、各区(县)二级批发商和零售商在内的三级销售网络，使产品遍布全市的主要区域和周边县(及县级市)；(2)市场占有率，即在目标市场同类产品中，本企业产品的市场保有量和实际销售量遥遥领先于其他品牌；(3)晶牌知名度，即在同类产品品牌中，本企业品牌成为大多数消费者购买的首选晶牌；(4)向周边市场渗透的能力，即在目标市场成为优势晶牌后，企业具备不但能向周边市场渗透，而且一旦需要能迅速占领周边市场的能力。
全面竞争的市场环境和中小企业自身的特点，决定了实施实地战略的必要性。第一，中小企业相对薄弱的实力使之很难与大企业在全国市场上层开全面竞争，但这并不排除中小企业具有在某一个局部市场上取得对大企业的相对优势的能力。第二，占领实地是中小企业成长壮大的基础，也是参与全面竞争的第一步。中小企业只有通过对独立的目标市场的不断开发，才能积累起向全国市场进军的经验和实力，取得与大企业全面竞争的资格。第三，产品的生命周期及其市场的发展过程，决定了中小企业建立销售网络必须分阶段进行。在产品的成长期内，企业应将销售市场定位于局部，通过局部市场的发展来带动周边市场；而当产品进入上升期和成熟期后，就应从各个局部迅速出击，连点成片地在全国市场发展起来。第四，同样道理，品牌成长过程也必然是从局部开始，而实地战略无疑给品牌成长奠定了一个良好的开端。
中小企业的实力水平和市场竞争中的实地取胜战略，决定了中小企业的发展壮大过程不能是全面推进，而只能是先培育目标市场，再通过目标市场不断向周边市场渗透的“蚕食”过程。所谓“蚕食政策”，简言之，就是企业在一个或多个目标市场上取得成功以后，通过各个目标市场向周边市场渗透，使多个目标市场连点成线，拓线成面，最终在全国范围内建立起销售网络的措施和方法。
并不是任何一个中小企业、同一个中小企业也并不是在任何时候都能实行蚕食政策。中小企业只有在符合以下三个条件的时候，才能取得蚕食政策的成功。第一，已经对主要目标市场完全占领，成为当地的畅销产品和优势晶牌，这是企业自目标市场向外扩张的前提。第二，在目标市场上取得了运作市场和提升晶牌的方法和经验，这些方法和经验又具有在其他市场的可操作性。第三，企业和目标市场的总经销商具有充足的扩张实力，当市场规模扩大的时候，不但具有充足的货源和足够的流动资金，而且具备一支训练有素的业务队伍和成熟的市场运作经验，可以从容地进入周边市场并且取得成功。
而实施实地战略和蚕食政策，要求企业必须具备较理想的基础条件，这包括：
1．产品具有先进的功能设计和可靠的产品质量。这是企业占领目标市场、向周边市场渗透、吸引其他品牌经销商加入的硬性条件之一，也是晶牌和销售网络赖以存在的基础。
2．生产能力具有迅速扩大的余地。一旦自目标市场向周边市场扩展时，可以满足销售网络扩张的需要。
3．级差价格体系。这是保证销售网络各个层次都能拥有相应利润的必要条件，也是维护正常市场秩序的需要。
4．严格的结算制度。这是为了使企业、总经销商、二级批发商和三级零售商都保持较高的资金周转速度，防止因债务链的凝固而削弱销售网络的活力和竞争能力。
5．完善的售后服务体系。这可以不断提高品牌的美誉度，为目标市场向周边市场渗透创造条件。
一、企业核心竞争力
美国经济学家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文,提出了公司竞争优势的核心是公司拥有自己独特的核心竞争力这一重要观点,并把核心竞争力定义为“能够使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”,引起了理论界和学术界的巨大影响。之后,大量学者在这一领域开展研究,取得了丰硕的成果。总体而言,对于核心竞争力的研究可以归为以下几类:
1.基于整合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力是组织中的共有性学识,尤其是如何协调各种生产技能和整合多种技术流的学识。它不是属于某个人或战略业务单元专有的资源,而是整个公司的资源。核心竞争力的构建在于“协调”和“整合”,它的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌,而是需要有机协调和整合。
2.基于组合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力就是能给组织在某一特定领域带来持续竞争优势的一组差异化技术、互补资产和惯例,同时也是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。这个定义除了指出创造价值和能被多个产品或业务共享这两个核心竞争力的特征外,也把核心竞争力定义在技能上。
3.基于知识观的核心竞争力。该观点认为,应该从企业所拥有的知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。巴顿认为,企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识信息,是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。芮明杰等认为企业核心竞争力是一种隐性知识,企业核心竞争力的形成过程就是隐性知识创新的过程。
4.基于文化观的核心竞争力。该观点认为,企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作系统中,而且存在于企业的文化系统中,根植于复杂的人与人,以及人与环境的关系中。核心竞争力的积累蕴藏于企业文化中,渗透在整个组织中,而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化,为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。
芮明杰、陈晓静、王国荣(2008)将公司核心竞争力的特征概括为以下5点:(1)公司核心竞争力应当是有价值的,即应当能够提高公司的绩效;(2)公司核心竞争力应当是异质的;(3)公司核心竞争力应当是完全不能复制的;(4)公司核心竞争力应当是互补的;(5)从企业未来成长的维度看,公司核心竞争力应具有延展性。
二、影响国有企业核心竞争力的原因分析
当前国有企业的核心竞争力总体上比较偏低,究其原因主要表现在以下方面:
1.市场经济体制不健全和现代企业制度不规范。目前,国有企业处在由传统政企不分的企业制度向较为规范的现代企业制度过度时期,企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础还十分薄弱。“所有者缺位”的制度令众多国有企业缺乏效率;政企不分的“婆媳关系”仍然存在,使国有企业市场化行为扭曲,使一批企业害上了“软骨病”;国有企业冗员多,社会负担重,活力不足,法制不够健全,对国有企业核心竞争力的培育和提高造成极大障碍。
2.国有企业原有管理体制模式中漠视企业核心竞争力。尽管体制改革已经30多年了,我国市场经济体制正在逐步发展和完善,但国有企业关于核心竞争力理论和实践的认识仍然很浅显,国有企业的决策者还未将企业核心竞争力的培育放到关系企业生死存亡的战略高度,缺乏对企业发展的长远考虑。许多企业往往迫于应付当前日益加剧的市场竞争,对短期经济利益过分注重,而对企业的持续竞争力的发展缺乏关注。
3.国有企业知识技能的学习与积累不足。强大的核心竞争力必须重视知识等无形资源的学习和积累,而在我国国有企业中,有相当一部分国有企业经营者文化程度偏低,高级技术人才、高级管理人才、市场营销及技术与管理等复合型人才普遍缺乏,多数企业忽视市场信息、商标、品牌、专利等无形资产的积累与维护,忽视知识结构的重组与知识技能的提高,制约了我国企业核心竞争力的形成。
4.企业内部还未形成创新机制。国有企业核心竞争力的形成,还有赖于在企业内部建立一整套创新机制。包括企业价值观的更新、企业文化的培育、人才获取和使用机制、激励机制、企业创新环境、内部民主及沟通渠道、知识管理机制等。由于受传统经济体制和思维模式的影响,不少国有企业经营者观念落后,墨守成规,惧怕风险,排斥创新,以致企业不能适应外部环境的变化和自身发展的需要,企业成员对企业变革的信心和支持降低,甚至抵制,从而使企业的竞争力和凝聚力弱化,国有企业难以形成核心竞争力。
三、提升国有企业核心竞争力的策略
通过上述对于影响国有企业核心竞争力的因素分析,本文将从树立核心竞争力意识、建立规范的现代企业制度、加大核心技术创新力度、形成团结的学习型组织和建立优秀的企业文化5个方面阐述提升国有企业核心竞争力的策略。
1.树立核心竞争力意识。国有企业同其他企业一样是平等的市场主体,企业之间竞争的实质,就是企业为其存在和发展而进行的对企业所需资源的争夺战,企业竞争力是企业争夺社会资源的能力。为确保企业可持续生存和发展,企业必须要有比其他对手更强的长期性优化配置资源的能力,也就是要有很强的核心竞争力。国有企业要树立核心竞争力的思想,制定和研究以核心竞争力为基础的企业发展战略,并着眼于核心竞争力的提高,着眼于企业的长远发展,着眼于在国际市场上形成持续的竞争优势。
2.建立规范的现代企业制度,提高企业管理水平。提升企业核心竞争力必须有制度保证,所以,提高企业的制度创新能力,实现企业制度的不断创新是提升企业竞争力的基础。企业制度创新就是要根据市场配置资源和企业生产力发展的要求不断地革新和完善以企业财产制度为核心的各项基本制度。规范股份制改革,完善公司法人治理结构。同时,要推进分配制度改革,重点探索企业经营者分配制度和工资总额管理制度改革的途径,建立起与市场经济相适应的激励和约束机制。
3.加大核心技术创新力度,提高科研创新能力。企业的竞争在一定程度上是技术的竞争,国有企业要完善以企业自身为主体的技术创新体系,加强研发投入,以核心技术创新为重点,围绕行业共性和关键技术组织好技术攻关,力争在一些优势技术领域形成自主知识产权技术,既提高自身的竞争力,又能带动其他各类企业在国际竞争中掌握技术主动权,从而创造出整个民族工业的竞争优势和核心竞争力。
4.形成团结的学习型组织。核心竞争力的形成与组织学习方式有重要关系,学习型组织的形成对国有企业核心竞争力培育和提升十分重要。随着知识经济的到来,市场因素更加复杂多变,知识资本已成为第一资本,决定着企业未来竞争优势。企业能否对市场变化作出快速的反应,能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题,都要靠企业组织的学习能力,造就学习型组织已经成为当今企业管理者最关心的问题。
随着商业房地产企业的进一步拓展，人们收入增加，改变居住环境的愿望得以实现。据国家统计资料显示：我国新建城镇住房面积2012年已达102亿平方米，倘若以90平方米为单位计量，则10427万户的居民房产问题得以解决，紧张的住房问题得到有效遏制。除此之外，规范物业管理、加强噪音治理、完善基础设施等辅助举措，也在很大程度上改善了居民居住环境。自1998年住房制度改革后，带有福利性和实物分房性质的政策取缔，为及时顺应居民购房步伐，开放房地产业市场和实行住宅分配货币化政策得以实施。据国家统计局官网数据显示：我国城镇居民个人平均住宅面积在2012年已达25平方米，较2001年有21%增幅。发展迅速的房地产业改变了城镇居民消费结构，践行了国家金融相关政策，进一步推进住宅消费商品化进程，社会消费结构趋于合理。但生活品质的提升必然会对自身衣食住行提出更高要求，住房面积大小成为我国城镇化居民首先要考虑的问题。
基于我国人口基数大，平均用地少的现状，每年居民生活条件改善都会使得住房面积不断提升。其中，2000年-2013年城镇人均住宅建筑面积（单位：平方米）如下表所示。由此可见：1.1平方米成为我国2000年———2013年人均城镇住宅建筑面积增长均值。2000年我国人均住宅面积为20.3平方米，2012年我国人均住宅面积为33.7平方米。据国家统计局统计：2013年,我国城镇化率为53.73%，照此趋势发展，我国6.8667亿城镇居民将会有7.7亿平方米的房地产产品需求。城镇经济和产业结构不断调整导致房地产业需求结构变换，新型房产需求结构产生标志着市场产品结构开始更替。例如，上海政府曾在九十年代初期致力于第三产业建设，“三二一”建设发展战略应势而生，掀起了上海商务办公建设风潮，最终形成浦东新区，虹桥经济开发区，外滩金融贸易区等典型性商务中心。而苏州在九十年代的商务办公区相对较少，主要通过吸收外资进行工业化建设，苏州新区和新加坡工业园就是其中典型案例，外来务工人员的膨胀促使房地产市场着眼点发生变化，流动人口居住问题成为房产开发商新思维模式。区域和城镇产业结构被纳入房产投资方向的考量因素，房地产产业和产品结构的开发调整更加科学合理化。
二、商业房地产企业在我国社会经济结构中的重要地位
1978年改革开放后，国家房地产业在政策扶持下呈现迅猛发展势头，国民经济得以提升。国务院并于1998年7月下发《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设通知》文件，其中明确表示：福利房政策取消，住房分配货币化政策开始应用。诸多条令条例在明确居民住房未来发展趋势的同时，也确立了房地产业在城镇化经济中的重要地位。1998年国家正式实施房改政策，住房商品化和取消福利分房政策得以落实，国内房地产业与国际形势接轨，同时也进一步提升了我国国民经济水平。其中，2003年-2012年中国国内生产总值、房地产投资额和房地产增加值如下表所示。分析表格可知：房地产业投资额度从2003年10153.8亿元上升到2012年72466.8亿元，十年光景上涨近七倍左右，房地产业增加值从2003年6172.7亿元上升到2012年32197.9亿元，上涨幅度大约在5倍左右，但同一周期的国内GDP总额却仅有3.82倍的增长幅度，低于房地产业增速。由此可见：房地产业发展促进了国内经济发展，在我国社会经济结构中占有重要地位。
三、我国商业房地产企业竞争的具体策略
1.构建多层次融资平台建立完善的商业房地产企业债券交易制度，为以后城市基础设施服务分配资源；成立以商业房地产企业担保为主的平台，把原来商业房地产企业进行投资的小额项目交由地方担保公司执行，这些地方平台会根据当地市场的法则对其进行审核，减少了商业房地产企业投资风险，避免出现由于估测不当而产生的资源浪费现象，从而实现了乘数效应；商业房地产企业应慢慢从盈利性市场解放出来，运行PFI模式；在一些类似于经济适用房建设项目中，投资时间短，出成效速度快，商业房地产企业要注意让利于民；积极采用信托方式鼓励大众投资；鼓励和某些前景有保障的企业进行合资操作，向着公私合营化方向改革，商业房地产企业通过运用回收的赢利资金来进一步完善自身组织架构。
2.加大交互式策略应用力度交互性是新媒体突出的特征，全媒体是商业房地产企业广告营销的观念，基于传统媒体结合新媒体是商业房地产企业发展的方式。据相关调查资料统计显示:新媒体的营销成本大约仅占传统媒体的百分之二十，营销效果却达到百分之八十五。因此，处于初步阶段的商业房地产企业应大胆应用互联网，把更有利于企业品牌文化传播的功能充分发挥，在多媒体营销中采用体验和交互式策略，基于全球化背景下最大限度的突破时间和空间限制。传统商业房地产企业营销主要以电视、广播、报纸等为载体，覆盖面广，但缺乏针对性，费用较高，传播效果具有不确定性。随着互联网技术和移动通信在我国的普及与发展，新媒体广告越来越多的出现在商业房地产企业营销过程中，全面深入的了解新媒体，整合营销传播特性成为商业房地产企业在市场立足的着眼点。
3.做好房地产租赁项目的招投标工作对于房地产租赁项目，没有万全准备很难对变化多端的房地产市场做具体评估，“不打无准备之仗”是大多数谨慎派投资者的投资理念。首先，要好事前的市场分析，对其中利弊有所分析，对开发项目的投资前景也应要有远见，一些项目不一定能够在投资后得到立竿见影的回报，但却在后期有个慢而不息的资金回收，累积的最终结果同样是一个不错的投资手笔。其次，需要对城市发展建设方向有一个大致了解，因为很多时候政府是以建设城市基础设施为房地产开发目的，掌握城市建设动态有助于了解政府一举一动，从而更有利于在房地产租赁项目招投标中取得有利地位。抓住政府对城市未来项目的规划投资，则会在同竞争者投招标角逐中略胜一筹。笔者根据统计需要，通过查阅资料对房地产可类比项目进行了市场调查。以上表格把房地产市场上最主要的版块划分成了百分比，我们从中不难看出，地段位置在房地产价值中的比重达到40%，其它则是辅助因素，大多在10%以下。因此，房地产开发需要考虑到方方面面的因素，对国家的相应法律法规有所熟悉，明确相关条例，在规定范围里合法合理经行房地产租赁项目招投标是一切工作的前提，也是保证其最终招投标成功与否的重要指标。
4.注重企业自身形象包装一个优秀的品牌必然有一个优秀的领导，商业房地产企业的领导者就是企业的形象，比如联想的柳传志，阿里巴巴的马云等。由此可见，企业品牌、企业文化、企业人三者关系相辅相成。广告和电子商务是两个重要的传播方式，我国已有二十多年的电子商务发展史，但除阿里巴巴拥有的几个国外大型品牌外，其余几乎都处在一个探索过程中。电子商务在新媒体整合营销中的作用不容小觑，包括一些事件营销等。商业房地产企业在有意识制造文化事件的同时，也要重视自身包装，比如在天津灾害中，在轮船或航空灾害中，在冬奥会等事件中，凭着敏锐的市场嗅觉策划相关活动，社会责任形象便可逐步树立。
5.建立有效风险防控机制针对商业房地产企业在企业融资中融资风险的转移，笔者认为商业房地产企业应建立行之有效的风险防控机制。商业房地产企业应当立足不同于小微企业所属的行业特点，制定不同的风险预警和防范制度，比如针对周期性比较强的商业房地产企业要依据波动周期合理安排担保任务等。同时要在商业房地产企业各部门之间合理分配融资风险比例，对待一些风险较大的行业融资应由企业自身承担更多风险给付比例，让商业房地产企业更加放心大胆地开拓各项目融资担保，帮助商业房地产企业赢得商业银行等授信机构信任。现代企业依托商业房地产企业开展融资，已成为国外企业最常采用的方式，我国商业房地产企业要想走出融资难的困境，必须重视这种模式。
四、结语
[关键词]营销模式；市场赢利；竞争策略
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）40-0012-02
在国际国内市场竞争激烈残酷的时期，企业采取何种销售策略和营销手段对企业在市场上能否赢利起到关键作用，因地制宜、灵活应变，以营销赢利为目的，以市场的动态变化需求为导向，边营销、边分析、边调整策略，把市场动静变化无缝结合，积极主动改善企业人为可控不利因素，宣扬企业优势存在。创造自己的势来进攻别人的弱是擅长市场竞争，并获取营销赢利的企业家们的通用做法，外在的势也同样是一个关键因素，只有善于抓住外在的势的人才能创造有利的市场。《孙子兵法》中曾讲过，“善战者求之于势，不贵于人，故能择人而任势，任势者其战人也”。外在的势——大环境的共享优势企业家们是难以自己创造的，但是小势——营销中的赢利模式和竞争优势是可以让企业家自己操纵的。如何为自己的企业创造市场赢利模式和制定有效的竞争策略是每一个企业家进行市场战必须周密思考的问题。
1当前企业营销模式存在的缺陷
1.1只进攻，不防守
为了抢占大范围的市场、销售可喜的数量，大部分企业家选择只顾往前走，只看自己走过多少路，不会回头看走过的路、路边的人持有何种态度。一味的拼抢市场，价格促销战成了企业家们心中理想的营销策略，大多数成为不计后果进击者，营销思维好像小说中充满激情的浪漫主义者。千方百计的往前冲，在整个营销策划中，总是重于进攻，疏于防守。
许多企业家由于过度进攻，综合调度搭配不当，在竞争过程中败下阵来，像20世纪六七十年代的上海手表、永久自行车、牡丹缝纫机、烟台钟表，20世纪七八十年代活力28洗衣粉、燕舞录音机、熊猫电视机、爱多VCD、小霸王学习机、长城计算机等，20世纪八九十年代长虹彩电、TCL手机、杉杉西服、双星鞋等都曾经长时间占据国内大片市场，基本上是家喻户晓，但是由于疏于后续防守，在佳绩达到顶峰后又逐渐退出了市场竞争舞台。但是企业家们面对过度的追求市场占有率而导致不佳销售赢利，总是归纳为人才短缺，而不是去认真思考企业在组织能力建设、财务安全、人才储备及对已有市场的巩固、对未来市场培育上的不足等缺点。
1.2轻本土、远创新，疏于高层团队管理
我国拥有14亿人口，是世界上最大的消费群体，任何一家国内企业，营销的重点首先要放在国内市场，但是现实情况确是多数企业家本土化观念淡薄，在产品研发设计、市场调查等工作上不以国人需求为出发点，喜欢舍近求远，原样照搬国外产品设计、生产、营销理念。没有本土化创新观念和能力，创新能力严重滞后于社会需求，除了降价、就是收购、要不就仿制，想通过以此模式实现营销大赢利。但结果往往适得其反。我国人口虽然众多，但是大多收入偏低，我国的企业家很少能抓住这一点。在改革开放的30年里，我国大多数兴起的企业家基本上是拿来主义者，他们从美国、日本、韩国、欧洲等国家买来生产线，产品从来不根据本土情况进行创新。虽然我国对技术创新每年都被政府当做重点来抓，但是基本上如行云流水，昙花一现。企业高层松散的管理团队，也是影响赢利模式的另一因素，领导层不团结，各谋私利，分工不清，一塌糊涂，只等享受，不愿付出。在国内我们每年都会听到某某脱离那个集团之类的话，最近似乎又出现比亚迪创始人之一脱离集团之说，这些都严重影响了企业的营销策略和赢利模式。
1.3感觉支配占据思考分析
信息化市场，市场信息对营销赢利起到很大的影响作用，许多企业家却漠视市场信息的搜获，更别说情报信息了，只喜欢凭着感觉走，喜欢追求速度与行动。想上什么产品，想怎么样倾销，一拍脑袋就定下了，不考虑市场调查，不分析方式可行与否。
2市场赢利的关键
市场赢利在于营销模式，营销模式在于销售管理，销售人员是被管理的主要对象，过去甚至现在，企业为了追求高数量的销售数量，获得丰厚的利润，千方百计的对销售人员的空间进行压缩，结果仍然没有良好的效果。问题的关键是企业家没有理解获得市场利润回归的切入点。销售永远都是数字游戏，数字永远是和市场赢利紧密结合的，怎样实现数字和赢利同时最大化？企业家们往往对营销人员的营销结果进行严加管理，以结果来对销售人员的业绩进行评价，作为工作的成就，结果是换了一批又一批，换来换去还是达不到赢利目标。这种严重的错误在于企业家对营销模式的管理只重结果管理，不重过程管理，一个成功的企业家，必定明白就营销环节来讲，市场赢利的关键在于科学做好营销过程管理。
营销过程是一个复杂庞大的过程，看似简单，实则复杂难控，不然全球所有的企业都成为赫赫有名的大型全球500强了。对于企业来讲整个营销过程就是一个隧道管理，要实现好的市场赢利，就要加强营销过程的管理，做到销售动作的科学分解具体可以实行以下做法。
2.1销售流程细分化
过去的销售方式基本上是承包式，一条龙推销，企业给每一个销售人员一定数量的产品，每个销售员负责把自己分得数量在规定时间内售完，即为完成计划，多销多得，少售少得。但是在当前人们社会审美观念、要求层次、文化层次高的情况下，再实行一条龙营销方式，是很难顺应社会需求的，这就需要企业家们对自己产品的销售流程进行科学细分化、动作分解化，实行不同环节各个击破。
2.2销售分工专门化
销售流程科学分解化之后，必须对每个环节、每个动作实行专人负责，主攻某一环节，不得多环节同时负责，实行一环一岗一人，这可以使销售人员集中精力思考、分析，探索有效的策略。
2.3销售分工专业化
对于每个环节的专人负责，必须做到知识对口、专业对口或是擅长对口，并定时进行培训，强化专业知识的更新和适应顾客变化的需求。比如对一种化妆品的销售要尽量避免学美容的去发传单、大学营销老师去化妆、农村小姑娘去讲课的不对称策略。
2.4销售工作团队化
销售流程的分解最后又必须合在一起，各个环节的工作人员不能单打独斗，整个这个流程环节上的人最后必须把这个环节高效的连接在一起，相互顺利承接，不可上面的人做完了，下面没有人去继续。这是需要绝对避免的问题。只有做到分中有合，合中有分，上下层，不同环节的人密切配合，才能取得良好的市场销售赢利模式。
3配备有效的竞争策略
销售流程是动作，竞争是手段，只有销售模式和竞争策略有机搭配，才能取得客观的市场赢利模式。通常采取的最普遍的竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补阙者竞争策略或是波特的总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。但这绝不是固定僵死的，每个企业家要根据自己企业的实际情况，灵活应对。
3.1场定位策略
市场定位策略需要对行业产品整个市场做详细分析，要看自己的产品性能如何、供应能力如何等。比如目前有名的大众系列汽车和广西柳州五菱。大众系列当初引入中国因为源于德国精密的制造技术，对国内将来可持续消费群体做了详细分析后定位于高档系列轿车，例如后来的奥迪、宝马、奔驰均是走高端趋势。而五菱根据自己的情况和国内市场的需求则主攻面包、货车系列，因为各自定位合适，企业均得到了长久的发展。
3.2场细分策略
改革开放以来，我国消费群体整体收入增加、品位提高、需求多样化，要做到良好的销售，产品自设计之初就要充分考虑不同群体的需求，差别对待。满足多样化对待，比如现在的笔记本电脑，联想、华硕、惠普、戴尔等都是采用了这一策略，产品上市变化特别快，种类特别多。消费者可以根据自己的需求自由选择，所以这些产品销量一直非常客观。
3.3策略
品牌是一种产品品质优异的核心体现，品牌定位一定要抓住消费者的欲望与需求。消费者一旦认可了某一品牌，将大大缩减营销环节的难度。比如为了充分满足欧莱雅集团在中国的竞争布局，欧莱雅集团在中国引进了十个主要品牌，分别分布于不同的市场细分和定位，使得集团的竞争策略能够顺利地进行。所以，精确的品牌布局是欧莱雅集团最为关键的策略。没有恰到好处的品牌布局，就没有欧莱雅集团今天在中国大放异彩的成功。
3.4告策略
广告策略是最通用、最普遍、也是效果最快的手段，几乎所有的产品都会有或多或少的产品广告宣传。通过广告对产品展开宣传推广，可以促成消费者的直接购买，扩大产品的销售，提高企业的知名度、美誉度和影响力。当前我们发现遍地都是宣传广告，随处可见，但也确实给企业带了很大销售额。随着经济全球化和市场经济的迅速发展，在企业营销战略中广告营销活动发挥着越来越重要的作用，是企业营销组合中的一个重要组成部分。
随着全球一体化的进程，中国的市场竞争越来越激烈，市场营销模式和竞争策略，是产品属性以外影响企业赢利情况的重要因素，制定合理的竞争策略有利于企业获取最大的市场赢利，也是企业长期稳定发展的不可忽视的一个重要方面。
参考文献：
迈克尔· 波特归纳出三种最基本的竞争手段——成本领先、目标集聚、标歧立异。当作为一种主导竞争战略时，它们有各自不同的最佳适用条件，满足这些条件，效果最优。
最适合采用成本领先策略的情况是：①产品利润空间小，价格弹性高。②价格竞争激烈，短期内创新难度大。③现有市场份额大。此三者条件下，成本的稍稍降低，都能产生巨大的竞争优势，反之，不具备这些条件，采用成本领先策略就不会赢得战略性优势。十九世纪中福特推广T型车时，即采取了典型的成本领先策略，结果福特成为二十世纪最重要的汽车制造商之一。
采用标歧立异策略，对化妆品企业而言，除了创新本身要有市场基础外，主要是一个实力的要求，即企业要有足够的资源去推广这种创新、引导消费者去消费这种创新，否则，“创新”的命运将是“藏在深闺人未识”，或“替他人作嫁衣裳”。当年洗发露市场洋货一统天下，重庆奥妮推出了以首乌和皂角为卖点的“植物”洗发露，令人耳目一新，结果一炮打响。最近市场上又出现了一个以“银杏”为卖点的洗发露，银杏本是一个不错的卖点，但由于厂家实力不济，市场推广见效不大。
只有目标集聚策略，通俗地讲就是专家化，是任何企业任何时候都可以采用的一项行之有效的策略，尤其对中小型企业而言，更具现实意义，理由是：
其一，从企业自身条件出发，中小企业的主要局限就是资源有限，采用目标集聚策略要求企业将有限的资源用到最有优势的项目上，也就是军事策略里的“兵力集中”原则，在局部战场形成相对优势，就有了打赢局部战争的重要保证。比如汕头飘影公司不为五花八门的化妆品“迷乱眼”，专心制作香皂，在质量、款式、包装、卖点上多下功夫，在没有广告支持的情况下，仅靠产品本身即取得的骄人战绩，现在在飘影公司已成为飘影集团，飘影香皂也进入全国五十家商场销售排行榜前10名。
但专家化并不等同于单一化，他着眼于我们常说的“主流”，比如强生，她几乎是婴儿产品的代名词，然而在美国，她的成人商品市场也颇具规模，又如宝洁，其日化产品不下千种，然而在中国十多年，也不过推出了洗发露、洗衣粉等廖廖几个品种。
其二，从市场需要出发，中小企业不能也无需把网撒得太大，因为：①消费的总趋势是日趋多样化、个性化，消费兴趣的转移也有更快、更容易的趋向。企业做市场，既需要一个题目多篇文章，又需要经常换题目，所以，小小侧面也都大有可为。以洗面奶为例，千年春本是一个不知名的小企业，但她却一口气推出各型洗面奶近百个品种，摆在一起蔚为大观，在市场上产生了很强的视觉、心理冲击力，并最终占据了可观的市场份额——专家的力量，就体现在专业领域内的全面和细致。
②供给也能创造需求。对一般化妆品而言，购买已不是大问题，关键是产品本身传递的信息能否让消费者“眼前一亮”，比如索芙特出了个木瓜白肤皂、PM丰韵皂，把过去只有保健品等侈类用品才具备的功能搬到日常用品中来，再配合适当的广告宣传，即刻掀起了一个销售，也开创了高价位香皂的先例，事实说明，消费者的兴趣既要“满足”，也要“激发”。专家型企业将更有热情，更有能力去把握这些形形，或明或暗的“兴趣”，甚至“帮助”消费者创造一些新的兴趣。
其三，从竞争的角度出发，专家化是差异化经营战略的另一种表现，是重要的竞争手段。它旗帜鲜明地打出企业的经营特色，相对于小而全的企业而言，更能赢得渠道及消费者的认同。美宝莲是特色经营的好例子，它推出的唇膏多达数百个品种，成为名符其实的口红专家，在全国五十家商场销售排行榜上，美宝莲已进入前十名，更让人羡慕的是，美宝莲在消费者心目中树立的口红专家的形象，是无与伦比的。
成为专家还有其他一些好处：一是更有利于培养企业核心竞争力；二是资源利用的效益更高；三是专业化企业在对供方、买方的作用力中比非专业型企业拥有更大的优势。
最后的问题是，成为“专家”有哪些注意事项？
第一，慎选目标领域。有一些基本的参考原则，如企业对该领域最熟悉，最有优势，该类产品价格弹性高，价格浮动空间大，整个品类的品牌忠诚度相对不太高，而市场规模大，消费者对质量的态度敏感，等等。
[关键词] 品牌竞争力 提升品牌竞争力
1.品牌竞争路径分析及选择。品牌是市场经济的产物,是企业争夺国内、外两个市场的重要手段。在市场上,若没有自己的品牌,企业将处于产业链低端,只能为名牌企业做OEM(即代工生产),赚取少许加工费。
面对激烈市场竞争,企业要想谋生存求发展,把企业做强并保持竞争优势,必须根据企业所处的市场环境、竞争能力和企业自身的经营条件,结合不同品牌竞争路径特点,扬长避短,走有利于企业发展的品牌竞争路径。
2.自创品牌竞争路径。该路径创牌原则是步步为营,一步一个脚印,逐步扩大市场占有率,扩大品牌影响。其品牌扩张顺序为地方品牌、国内品牌和国际品牌;扩张的地理顺序为本地市场、全国市场、海外相邻市场和全球市场。这种渐进式自创品牌路径创建的步骤是:企业首先在国内市场开发并推出具有特色的产品,以优异的品质和良好的服务打造企业自己的知名品牌;然后通过经营范围的延伸,在国际化经营中逐步将企业品牌打入国际市场,从而创立国际品牌。
3.联合品牌竞争路径。联合品牌是指分属不同企业的两个或多个品牌进行合作的一种形式。通过品牌合作,某品牌可借助其他品牌来丰富自己的品牌内涵,实现品牌认知,引发品牌联想,从而共同创造更多、更大的价值。1991年,为抵御竞争对手,Intel公司推出了奔腾系列芯片,制定了耗资巨大的促销计划,鼓励计算机制造商在其产品上使用“Intel Inside”标志。对参加该计划的厂商购买奔腾芯片给予3%的折扣,在计算机的外包装上注明“Intel Inside”标志的厂商,则给与5%的折扣。一时间,市场销售的IBM、DELL等名牌计算机,除原有品牌外,均加上了“Intel Inside”标志。第二年,Intel公司产品销售量比上年增加63%,取得了巨大成功。
4.并购品牌竞争路径。并购品牌是指某企业收购它企业的品牌所有权,有权使用该品牌资产的方式。包括知名品牌并购非知名品牌,大型品牌并购小型品牌,强势品牌并购弱势品牌,通过市场法则使品牌趋于集中,是企业品牌扩张与品牌运营的重要战略之一。近年来品牌并购席卷全球,尤以跨国品牌之间的并购为甚。这既是经济全球化强势推动的结果,更是全球化市场走向成熟的表现。
5.如何提升企业品牌竞争力
(1)设计企业标志,树立企业形象。企业要注重企业形象,设计与企业产品的商标图案相一致的企业形象图案。如“娃哈哈”集团公司,就以一个活泼可爱的儿童作为企业形象标志。企业的形象标志能使消费者看到其标志就能知道该企业的主要产品、主要品牌,为此,企业在对产品进行宣传的同时,也要十分注重企业形象的宣传。企业可以聘请名人作为企业的形象大使,借助名人的名气为企业扩大影响力,达到推销产品的目的。
(2)提高品牌的品位。品牌文化定位不仅可以提高品牌的品味,而且可以使品牌形象独具特色。通过传达诸如文化价值观、道德修养、文学 艺术 、 科技 含量等,启发联想,引导愿景,建立心智模式,平衡美感等形成一定的品位,成为某一层次消费者文化品位的象征,从而得到消费者认可,使他们获得情感和理性的满足。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的坐骑”;金利来代表着“充满魅力的男人”;索尼“永不步人后尘,披荆斩棘创无人问津的新领域”,成为世界闻名的“创新先锋”。
(3)提高品牌价值,保持和扩大市场占有率。情感是维系品牌忠诚度的纽带,如果一种品牌不能深度引起消费者的情感共鸣,品牌将难以获得消费者的信任;通过提升品牌文化意蕴,以情营销,培养消费者对品牌的情感,使消费者对企业品牌“情有独钟”,增强品牌的人性创意和审美特性,占据消费者的心智,激起消费者的联想和情感共鸣,从而引起兴趣,促进购买。
(4)使品牌形象获得消费者认同和忠诚。英特尔前总裁格罗夫曾说过:“整个世界将会展开争夺‘眼球’的战役,谁能吸引更多的注意力,谁就能成为21世纪的主宰。”吸引不了注意力的产品将经不起市场的惊涛骇浪,注定要在竞争中败下阵来。 只有独具特色、个性化的品牌文化定位,才会有别于同类产品,才能引起消费者的好奇心。
“品牌的背后是文化”,“文化是明天的 经济 ”,不同的品牌附着不同的特定的文化,企业应对文化定位予以关注和运用。
(5)科技创新，提高品牌科技含量，保证品牌质量。也广东省宜华木业股份有限公司品牌之路为例：产品质量是企业赖以生存的根本，科技则是质量保证的基石。宜华从无到有，从小到大，在强手林立的领域里茁壮成长并成为“领头羊”，这一切离不开一个简单而朴素的理念：科学技术是第一生产力。
首先，必须拥有雄厚的技术基础，宜华于设立之初就在设备选型、生产工艺流程设计、厂房布局规划及其与产品结构的匹配等方面进行了精心设计，以满足现代化规模生产。
生产设备方面，宜华引进了德国、意大利、新加坡、我国台湾等国家和地区的先进木材生产设备，形成大型实木家具、实木地板和复合地板生产线。先进的设备为宜华达到规模产量和优良品质奠定了强有力的基础；同时又从国外引进成套的先进技术并自行改良，确保生产经营的顺畅运作。
这封邮件被媒体爆光之后，引起业界一片哗然。虽然从品牌影响力及企业规模来看，联想远不能与戴尔相比，在很长时间里，戴尔也根本不将联想这个“弱势”企业放在眼里。但在中国，实力不断增强的联想却是戴尔最强劲的竞争对手，特别当联想收购了IBM PC 之后，更是对戴尔构成严重的威胁，戴尔开始重视联想这个劲敌，并想方设法进行市场阻击。
从市场的竞争角度出发，联想面对着戴尔这种重磅竞争对手的进攻，最逼切要采取的措施不是盲目顶上，而是围绕自己的资源优势构筑竞争要塞——当强者挟人力、资源、实力的优势汹汹而至时，弱势企业对敌之法就是找准双方博奕之关键所在，依靠占领竞争要塞，扬己之长克敌之短，巧妙化解对方招数，最终令自己屹立不倒。
在市场竞争中，构筑竞争要塞并不仅仅是为了防御敌人，在许多方面也是提高行业门槛、掠夺利润的有效手法，而且也是弱势企业在激烈的竞争态势下能够取得迅速发展的优势策略。
竞争要塞：利润掠夺者的仗方宝剑
在欧洲，治疗眼科疾病的药物曾经被几家大的跨国巨头所垄断，虽然利润可观，但是其他潜在的进入者考虑到几大巨头的竞争报复，不敢轻举妄动。
一家叫ALOCAN的英国医药小公司决心向这一领域发起进攻。由于在当时割除眼膜带会导致病人流血不止，这是常常困扰眼科医生的一个难题，几大医药巨头也没能开发出相关的药物去解决此问题，ALOCAN公司经过长期的钻研，发明了一种可溶解眼膜韧带的药物，这种药物能够非常有效地解决眼科医生的难题，也给眼科患者带来了新的希望。
ALOCAN公司为发明的药物申请了专利——ALOCAN公司决心以此构建自己独特的竞争要塞，向一直被行业巨头垄断的阵地发出冲击。ALOCAN公司清楚地知道，他们可以凭借这个竞争要塞攫取可观的利润。因为不管ALOCAN公司的这种新药物要价多少，几乎没有人会提出任何异议，因为每一次的白内障手术一定要用到它，虽然这种药虽然售价不菲，但是跟整个手术的医药费及手术费比起来，这一种药的费用实在微不足道。
除此之外，ALOCAN公司知道他们所建立起来的竞争要塞是具有独特地位的，这并不仅仅是由于技术的先进性——几大医药巨头如果全力进行科研攻关肯定可以研制出相似的药物，关键之处在于ALOCAN公司所面对的目标市场容量是有限的——全世界的白内障眼科手术市场是如此之小，每年的交易额总共不过几千万美金，所以即使其他行业巨头知道ALOCAN公司所发明的药物利润可观，但也不会想在这个市场上闯天下——世界上的眼科手术次数不可能因为这种药物的降价而增加，所有后来的竞争进所能做的，只是将全球的眼科手术费用降低而已，对于市场需求并起不到增长的作用。
一种特殊的市场形态下的构建起来的竞争要塞，让ALOCAN公司在重重竞争压力下的市场中获取得属于自己的优势地位，同时获取可观的利润。
同样，一家发明、生产油井防爆器的企业采取同样的策略，在特定的专属市场找准了自己的竞争要塞，从而获得迅猛的发展。这家企业明白，开发一口油井需要几百万美元，而油井爆发可能在几十秒内就摧毁所有的资本、设备，所以油井防爆器是最便宜的保险系统——纵使它的要价再高，相对于油井昂贵的开发费用仍然是便宜的。
但是，这个特定的专属市场容量又是如此狭窄，每年数量有量的油井开发规模让不少有实力的竞争力知难而退——在先入者存在巨大产能增量的情况下，竞争者的进入人只能降低油井开发费用，而无法提高市场需求。这一关键要塞的构筑以及市场的独特形势可以让先入者获取了惊人的利润。
当然，像ALOCAN公司与油井防爆器企业所建立的竞争要塞是比较特殊的，这种竞争要塞既有技术上的优势，而有市场上的优势——虽然强有力的对手可以通过资源的投入，在技术上建立起与这些弱势企业相抗衡的竞争要塞，但是由于市场容量的狭小，又逼使这些强势企业必须对投入与产出之间作出权衡，而正是这一点，往往使他们最终为此却步，因而弱势企业凭此竞争要塞成功阻击对手，可以安然进行利润攫取。
主动创造市场和重新定义竞争规则，可以避开与强势企业的正面冲突，以奇取胜，从而形成新的竞争优势与竞争要塞。在新的市场规则中，弱势会变成强势——戴尔用直销方式取得了电脑市场上的主动权，佳能用小型化战胜了大企业施乐，这些都是弱势企业建立竞争要塞、战胜对手的典型例子。
竞争要塞：成就无数隐形冠军
哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙在一次演讲被人问到：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？一时回答不上的他，开始研究这个问题。
研究的结果令西蒙大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的1000多家中小企业。它们有无可动摇的行业地位、有稳定的员工队伍、高度的创新精神、还有丰厚的利润回报——一个隐形冠军的群体从此浮出水面。
隐形冠军们大都是中小型公司，但它们的产品却能够控制着全球市场的50%以上的份额。虽然这些公司的知名度不高，但毫无疑问它们却又是非常成功的公司——从利润率、投资回报率、市场份额、行业地位等各种指标去衡量，这些公司丝毫不比GE、IBM、SONY等大名鼎鼎的巨头逊色，它们是真正的行业冠军。
在中国的江浙和珠江三角洲的许多中小城市中，大批隐形冠军在此卧虎藏龙：圣雅伦公司是中国最大、全球第三的指甲钳大王；长青公司是亚洲最大的燃器灶阀门制造商；天朗电器是全球最大的琴键开关生产企业……这一串的名单可以排列上很长很长。
在激烈的市场竞争中，这些隐形冠军们是如何起步、发展、最终确立地位的？与一般公司相比，他们又是凭藉哪一方面的独特竞争优势卫冕冠军之座？
当我们仔细研究这些隐形冠军的发展历史时会发现：这些隐形冠军大多起步的底子都很薄弱，面临着资金匮乏、竞争激烈等压力，但他们最不同之处就在于，这些公司的发展目标都异常坚定，认准方向之后锲而不舍地埋头钻入，最终通过技术创新、学习曲线、资源配置等多种手段，构筑出自己独特的竞争要塞，并不断抬高竞争的门槛，最终在特定市场中获得惊人的发展，并使自己的市场地位固若金汤。
作为中小企业，无论是在资金、人力、技术还是在资源配置方面，都无法与大公司相比。所以，构建的竞争要塞是这些公司抵御强有力对手的竞争压迫，获得高速成长的有效方法——圣雅伦公司靠着成功的学习曲线及规模效应，以产量作为竞争要塞，巨大产能增长去击退竞争对手；天朗电器则凭着独特的技术与工艺，在琴键开关行业中积累起自己独特优势，将一个技术含量并不太高的产品做深、做透、做精，而从在“经验”上构成独特的竞争要塞。
当然，构筑竞争要塞绝不是一件容易的事情。什么样的竞争要塞才能算是成功有效的竞争要塞？那就是不容易被攫取、被模仿、被超越的竞争优势。真正的竞争要塞肯定无法被快速简单地构建，这需要企业在摸索、学习、创新、总结的漫长过程慢慢发展起来的。社会发展一日千丈，在企业发展的同时，消费者的需求、竞争对手的实力、潜在进入者的野心也在发展与变化，企业必须不断通过实践与观察，在强大创新能力的支持下，最终才能获得具有核心优势的竞争要塞，将自己与竞争对手拉开距离。
从战略选择的角度看，竞争要塞的建立与战争中弱势方选择天险之地去弥补自己力量不足一样，选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使这些弱势企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，正是这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。
从ALOCAN公司溶解眼部韧带的药物、圣雅伦公司的指甲钳、天朗电器的琴键开关，我们从这些隐形冠军们的成功发展史中读出一条规律，那就是：只要找准竞争要塞，锲而不舍地专注发展，小企业同样可以获得惊人的成就。
构筑竞争要塞的关键路径
自19世纪早期的法国赛伊和英国的李嘉图以来的200多年间，经济学家都认为除垄断以外获得较高边际利润的惟一途径是降低成本，通过低成本、高价格来获得较高边际利润，从而确立竞争地位。
这种营销理论往往是片面的，因为行业的高价格、高利润将会迅速吸引大批的角逐者加入。不出几年，新来者就会取代以前领先者的地位，自己称王——如果以前的领先者没有建立起独特的竞争要塞的话。许多行业领先者一味追求最大化而不是追求最优化，忽略在发展过程中构建独特的竞争要塞以阻击竞争者的贴身进逼，这使得不少企业最终丧失自己的市场地位。
构筑竞争要塞对大部分企业来说是一件艰难的事情，因为企业必须对行业发展趋势、市场竞争情况有深刻的了解与洞察，并在此基础上发展起自己特殊的能力。
所以，构建竞争要塞的关键在于发现、定义、发挥企业的“特殊能力”。正是在对企业“特殊能力”不断强化的过程中，企业持续进行着技术的积累、资源的积累、能力的积累，当这种积累达到一定程度时必然会产生质的变化——高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强化深度而不是广度的专注使许多公司获得强有力的竞争要塞，成为各种行业中规模不一定大、但实力肯定强的竞争者。
对于弱势企业而言，由于构建竞争要塞不仅是防御大企业竞争进逼的有效手法，更是掠夺利润、取得发展的重要途径。从宏观的角度看，构建竞争要塞的关键路径有以下几点：
目标战略市场的选择：选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。
模仿性的创新：创新是制造差异化、拉开竞争距离的有效方法，而模仿性的创新更是弱小企业获得竞争要塞的有力手段。
微软刚刚创立时规模非常之小，无论是实力还是资金都无法与其他一些公司相比，但创始人盖茨与保罗却非常善于学习，他们针对当时现有操作系统存在的缺点进行改进，最终将其发展成适合IBM计算机使用DOS操作系统，经过不断的改进与改良，原本弱小的微软公司构筑了自己坚固的竞争要塞——微软生产的操作系统成为了行业的标准，微软公司从此获得了迅猛的发展。
创造新的客户：如果一家公司能够通过分析市场发展趋势，了解消费者的潜在需求，从而创造出新的客户，这无疑为自己建立了强大的竞争要塞——这就是为什么施乐成为复印机的代名词、索尼成为随身听的代名词的原因。任何一家创造出新客户的公司，同时这种创造具有实用性、能够客户潜在的需求，那么这企业必然能在客户头脑中留下深刻的对号入座式的概念——客户的高度认知对企业而言就是有力的竞争要塞。
高度专注：高度专注代表着技术的积累、资源的积累、能力的积累，而任何一种积累达到一定程度时必然会产生质的变化——高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强调深度而不是广度的专注使许多公司获得有力的竞争要塞，成为各种行业的领军企业。
企业业务竞争的成因有进入壁垒、退出壁垒、产品差异化程度、生产能力过剩和市场集中度。根据以上研究结论和现有文献，本文针对五种不利成因分别总结了对应的竞争策略，希望能对企业竞争提供有益指导和建议。
一、低进入壁垒的策略
第一，低价策略。低价策略是企业通常采用的应对竞争的策略。当消费者对价格比较敏感时，企业采取降价竞争策略是应对低进入壁垒的一种有效手段。
第二，推陈出新。企业不断地快速推出新产品，并且将旧产品进行低价销售的竞争策略。此竞争策略可以使企业持续获得创新优势，甩开其他企业不断前进。
第三，控制生产要素。企业可以通过管控生产要素，以达到阻止其他企业进入市场的目的。此时，虽然市场进入壁垒很低，但是企业根本无法进入市场。
4、通路控制。由于竞争的日趋激烈，使得市场占有率的大小，在很大程度上取决于企业对通路的掌控度。因此，企业应该抢先控制通路。
二、产品同质化的策略
第一，低价策略。低价策略是企业通常采用的应对竞争的策略。当消费者对价格比较敏感时，可以采用低价竞争策略，实现竞争优势
第二，异质策略。产品同质化严重时，企业应该想办法使企业产品品质差异化，从而形成竞争性差异
第三，推广品牌。品牌是企业区别于其他企业的最重要的特征，是一种无形资产，如果消费者对企业品牌忠诚，则是企业持久的竞争优势。
第四，抢占通路。通路即渠道，渠道对一个企业的重要性不言而喻，因此抢占通路对企业竞争十分关键
第五，快速制胜。时间是企业竞争的关键因素，一旦错过，则在不能掌握机遇。
三、生产能力过剩的策略
表1 生产能力过剩时的企业策略
企业类型 生产能力过剩时的策略
大企业 开拓新市场
并购小企业
小企业 占领细分市场
剥离策略
生产能力过剩时，大企业可以使用的策略如表1中所示：通过开拓新市场来获取市场份额，通过并购小企业扩大企业的生产规模。小企业可以使用的策略有如表1中所示：通过占领细分市场获得生存空间；通过剥离策略退出该业务行业。
四、低市场集中度的策略
第一，占据市场份额。在任何一个企业中，市场份额对公司的发展起着重要的积极作用。据统计分析，市场份额领先者取得的收益回报率比第五位以后的公司高近三倍。
第二，快速并购。低市场集中度时，企业通过快速并购，不仅可以迅速扩大规模，还可以使得竞争对手数量减少。
五、高退出壁垒的策略
关键词：价格策略；限制性定价；价值导向定价
一、引言
任何市场环境下，定价都是企业管理人员必须进行的决策。价格往往是企业与顾客关系好与坏的关键因素，也是竞争者夺取市场份额的主要手段。价格竞争的压力无时无刻不伴随着企业，竞争导致利润不断被侵蚀，直至行业内企业获得正常利润或退出市场。由于生产技术和生产工艺的不同，使很多产品在基本属性相同的同时，也存在着差异性，这就是“产品的差异性和替代性”。由于这种替代性的存在，与生产同质产品的企业一样，生产替代产品企业之间也存在着竞争，甚至不能避免。由于市场容量的限制，企业主要通过产品定价策略来瓜分有限的市场利润，从这个意义上说，价格决策也包含了价格竞争。例如，一位潜在产品购买者，即便对自己首选的品牌非常满意，但产品价格却让他望而却步，于是他打算转移购买另外一种价格较为便宜的替代品牌。这个例子说明了两方面的问题：从企业的角度来说价格决策就意味着价格竞争；从消费者的角度来说，产品的价格可以改变其购买决策，这凸显了产品价格决策的重要性。本文所述策略性定价，是以博弈论为基础，企业利润最大化的一种不考虑成本因素的价格决策，这种决策是以攫取超额利润为目的，而非一般而言的成本加成定价法。
二、限制性定价
存在产品价格竞争的前提是两个或两个以上的产品具有一定的替代性（同质产品可认为是完全替代）。根据波特的行业竞争分析理论，当某个行业出现高额利润时，就会有潜在的企业试图进入，在位企业为保持其原有利润水平不受侵害，必定会采取一定的“行动”来阻止潜在的企业的进入。限制性定价（Limit pricing）就是这样一种行为，它通过在位企业当前的价格策略来影响潜在企业进入行业后的预期利润水平，从而影响潜在企业的进入决策，是一种短期非合作的策略。限制性定价是垄断市场中常见现象之一。19世纪末到20世纪初，由于现代大型制造业公司在美国的兴起以及美国发生的兼并风潮致使市场上产生了数以百计的垄断产业，占有市场份额达到26%的英特尔公司为了阻止潜在的进入企业，不惜降低了芯片的市场价格，试图通过价格信号传递的方式来震慑潜在企业的进入。
三、竞争性定价
从市场发展逻辑来看，进入与反进入的竞争多见于市场最初期的竞争，这是由初期垄断的市场环境决定的。《国富论》中那只“看不见的手”最初揭示了市场运行机制的无穷魅力，通过高额利润的诱饵把属于不同行业的企业融合到同一个行业进行优胜劣汰的角逐。20世纪80年代以后，由于新的研究方法（博弈论与信息经济学）的应用，使产业组织理论有了突破性发展，即认为企业并不是对外部环境没有反应，作为一个理性的组织存在，而是总是通过一定的策略去影响或改变外部市场环境，使之朝自己有利的方向发展，限制性定价就是一个证明。
企业策略可描述为一个企业通过一定的行为影响竞争对手的预期利益，并使竞争对手在此基础上做出对自己有利的决策。这种对竞争对手预期的影响实质上是通过对共同市场环境的影响来实现的。策略的市场基础是寡头市场，对市场行为的研究主要是企业的价格竞争行为。具体来说，策略的产生取决于企业间的依赖关系，这种依赖关系常见于寡头市场。经典的理论模型有：古诺模型（Cournot，1838），伯川德模型（Bertrand，1883）和斯塔克尔伯格模型（Stackelberg，1934）。
在价格竞争的过程中，如果各企业不注重策略的使用，将会给企业乃至整个行业带来很大的损失。2001年，中国上市公司年报显示，彩电行业已经陷入全面亏损的泥潭。在分析原因时，各企业都纷纷将“罪魁祸首”归咎于无休无止的价格战。据统计，从1996年到2001年间，彩电全行业性的价格大战就已经超过了10次。早在20世纪70年代，保洁与麦斯威尔也演绎了一场极为悲壮的大规模的咖啡大战。相反，很好的利用价格策略会给一个组织带来极大成功，经济学中著名的“后动优势”证明了这一观点。所谓后动优势是指在既定的市场结构下处于从属地位的企业，相比主导地位的企业而言，他们的市场份额以及市场力量较小。华为vs思科、百事可乐vs可口可乐，从开始的产品包装、价格或功能的模仿到竞争甚至超越，都充分说明了策略性定价的重要性。
在现实市场中，这些策略不仅常见于制造商与制造商之间的博弈，而且还见于制造商与零售商以及零售商与顾客之间的博弈。沃尔玛利用营销的规模效应和低价格策略使沃尔玛一直处于零售商的鳌头地位。其广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3，每平方米销售额比第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。
四、效用导向定价
基于中国现阶段制造业不断向服务业的转化，服务型企业在整个GDP中所占比例不断上升，产品的定价也应体现出以消费者为中心这一原则。顾客的感知价值，交易费用，消费者效益等提高产品质量的因素都应考虑到整个体系中来，产品定价也是如此。随着顾客需求的不确定性和多样性，以顾客为中心的管理理念逐渐成为企业运营的一个重要原则。要使企业长期保持生命力，生产业与制造业的融合必然成为一个发展趋势，这也是IBM原CEO郭士纳坚持顾客价值经营理念成功之所在。企业通过改变顾客对产品的价值感知和参考价格来改变消费者的支付意愿，这是在当今买方市场下的根本原则。美国卡特皮勒公司，对拖拉机的定价比竞争对手高出1万美元，但销售量却胜于对方，这就是价值导向定价的魅力所在。
五、小结
随着经济的发展，市场经济模式在我国逐渐走向成熟，在政府宏观调控下，资本流动已趋于自由化，不把鸡蛋放在一个篮子里已成为企业普遍的经营理念。企业尤其是大型企业进行跨行业经营已成为一种普遍现象，在偏向制造业的中国市场的大环境下，行业的进入与反进入的博弈以及进入后的价格竞争已屡见不鲜，如通信行业，计算机行业，石油行业。在中国加入WTO后，产品定价更成为国内企业运作经营过程中必须面对的一个重要问题，面对外来企业的入侵，这种现象更加激烈和显而易见。综上所述，本文根据我国具体市场环境，研究企业在不同市场环境下的价格决策问题有很强的针对性和现实意义。
参考文献：
[1] 斯蒂芬・马丁.高级产业经济学[M].上海：上海三联书店，2004.
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