时间：2023-10-09 16:08:13
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【关键词】施工企业；成本；控制；管理
施工企业在组织建筑工程的生产过程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以发现建筑企业施工经营管理中存在的诸多缺点，也容易发现自身企业管理上的弱点，这样以来就可以不断总结成功的管理经验，克服掉自身存在的管理缺陷，从而不断提高企业综合管理水平。同时提高了企业成本控制管理水平就可以使建筑企业在激烈的市场竞争中取得生存和发展的空间。另外，在顺利实施企业成本控制的条件下，就能不断给企业增加财富积累，企业的利润就会更多，这样以来企业就可以有足够的实力拿出钱来改善企业施工生产的条件和提高企业职工的福利待遇。
其次，加强企业施工项目成本控制管理也是企业提高核心竞争力，加快自身发展的必然要求。当前的许多建筑企业的成本控制工作还没有能从根本性方面开展起来，造成没有能真正开展起成本控制工作的原因主要是企业的短视行为。我国的房地产经济发展是后起的，又是发展非常迅速的，但是在发展初期很多的建筑企业为了能迅猛扩展自己的业务范围，采取的往往是低效率的粗放型经营发展模式。这样的发展模式下通常建筑企业所取得的实际收益要远远大于先前预算的成本。那么为了更好的发展自身，搞好科学管理，建筑企业必须要把企业成本控制管理转向精细化，尤其是做好内部管理，节约成本，创造高效益，只有这样才能不断提高企业的核心竞争力，才能不断加快企业自身的发展壮大速度，也才能适应当前经济发展背景下企业自身发展的内在要求。
二、成本控制管理存在的问题
（1）一些施工企业忽视了投标阶段的成本预测。投标的前期准备工作包含的要素很多，主要有项目性质、规模、所在地条件、管理、设计、监理方及参与投标方、资金来源等，一些施工企业投标时忽视了自己所擅长的和有利的项目，没有结合企业自身和项目业主或所在地的发展战略统筹决策、合理筛选。一些企业工程招标失误给企业带来很高的风险和损失，施工成本预测是成本控制和核算的基础。一些施工企业没有明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，没有做到责、权、利相结合，没做好成本控制的基础。
（2）人员素质不高， 责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人， 成本管理能力有限， 文化水平及专业理论知识水平不高； 具有理论知识水平的大学生经验又不足； 具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人， 则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续， 干多干少收入差不多， 责任心不强。
（3）成本控制制度不完善。没有建立责权利相结合的管理制度。有些企业已经规定了活动的程序以及不按活动程序处理带来的后果，但是可能没有直接与实施员工的切身利益相结合，这就会导致员工没有把认真完成工作当做自己必须完成的任务，没有充分发挥其责任感。建筑施工企业没有从全方位入手，对项目的各项工作进行及时的监控和管理，造成内部监控不利的局面。
（4）材料管理不严，浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%～70%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是对分包承包采用只包工不包料，那分包只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
三、成本控制管理措施
（1）做好投标阶段的成本管理和成本预测。投标是一种激烈的竞争，直接关系到效益的好坏。由于建筑市场的不规范，施工企业为了能够？中标，往往把标价越压越低。这样对企业的管理提出了更高的要求，管理稍一放松则要发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。
投标阶段还应当做好成本预测工作。成本预测是一项具体而系统的工作，它涉及到：根据施工现场勘察，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施，进行机具的配置、公众结构和人员的选配；根据招标文件要求确定材料到场的实际价格；根据工程所在地与现驻地的远近，确定需要调遣人员和机械的规模，进而计算调遣和现场管理费用；根据项目工期成本管要求，平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案计算工程总体施工费用；然后，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测算出工程的直接成本，并以此作为投标的最低底价。成本预测既是成本管理工作的起点，也是成本事前控制成败的关键。所以对施工成本的预测不仅要依靠经验估计，还需要有科学的预测方法，以使其在成本管理中发挥更大的作用。
强化全员成本控制意识
（2）建设项目决策层树立全新的成本控制理念。做到从思想上、行动上重视成本控制管理工作。首先，应制定和实施项目的成本管理战略，促使项目成本最低化。其次，树立“以人为本”的成本控制意识，通过制定、实施奖惩措施来调动项目员工参与成本控制的积极性和能动性。第三，树立全面化、系统化的成本控制管理理念，实施项目全过程的成本控制。第四，树立全方位的成本控制，对工程安全、质量、进度、费用等进行全方位的成本控制。
（3）形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。权责利相结合是企业在岗位设计以及人员管理上非常重要的原则。建筑施工企业也不例外，由于建筑施工企业工作量大，涉及的工作人员比较多，而且一般都是农民工，所以施工企业在选择人员后必须把相应的权利、责任与利益解释清楚，这有利于员工在工作过程中严格规范自己。
（4）材料成本控制
材料价格控制包括：①采购价控制。首先，通过市场调研择优选定材料供应商。在满足材料质量、性能、规格要求的条件下，做到货比三家，价比三家，择优采购，使购进材料既满足生产要求，又符合成本控制要求。其次，把握材料价格变动的趋势。通过市场行情的调查研究，总结经验，研究市场价格曲线，在明确开工时间的前提下，在施工淡季、价格曲线最低点适当地购料囤积，可以减少工程材料成本；②运费控制。材料的运费在材料成本中占有一定的比重，因此应就近购买，采用合理的运输方案，减少运费的支出。
材料用量的控制包括：①控制用量：严格出、入库手续，实行限额领料制度，完善材料计划和材料的领取、补料、退料和回收制度；②加强现场管理，合理堆放，避免发生二次倒运，降低堆放、仓储损耗，即可省时省工，又可减少机械费用；③进场验收：材料的进场验收应严把质量和数量关。质量验收时，检查材料的出厂合格证和性能检验报告，应做好抽样复检，防止劣质材料造成成本支出。
四、结语
建筑施工行业在目前市场上正处于良好的发展趋势，企业应该充分利用这难得的大好机会提高企业的管理水平和盈利能力。企业都是追求成本最小化、利益最大化的，做好成本控制管理工作是提升企业盈利能力最直接最有效的手段。
参考文献：
关键词：隧道施工；成本控制；管理
成本控制是隧道施工管理的一项重要内容，隧道施工成本控制管理并不是一味的降低成本，而是在保障隧道施工质量、进度、安全等前提下，通过科学的管理手段，来合理降低成本的一种方法，可以提高施工的利润空间，对施工企业生存发展有着重要作用。
1隧道施工成本控制管理的基本原则
（1）效益性原则。
隧道施工成本控制的根本目标是在不对工程产生不良影响的前提下，通过对同等资源的优化配置，最大程度的提高资源的利用效益，扩大企业的利润空间，保障企业的经济效益。但是，在此过程中，由于工程质量、工期都有着严格要求，经常会遇到施工成本与工期、质量有冲突的情况。因此，在隧道施工过程中，要遵循效益性原则，做好成本、工期与质量三者间的协调，避免出现顾此失彼的情况，保障企业经济效益不受损害。
（2）全面性原则。
隧道施工成本控制是一项十分复杂的工作，贯穿于整个施工过程，在各个环节之间成本存在着密切关系，在成本控制时，要本着全面性原则，从全局的角度入手，因此，关键的就是在上场前，要集中组织力量优化施工组织方案的设计，即在满足施工条件的基础上尽量减少大、小临的设施的建设，同时又要布局合理减少各种材料的倒运费用，避免考虑不周造成重复建设的浪费，成本的控制，既不能因小失大，也不能只顾重点忽略全局。全面性原则具体包括两方面内容：一是施工成本控制要有全员参与，所有与施工成本有关的施工管理人员以及财务人员，都需要在其职责范围内，对施工成本加以控制；二是要全过程进行施工成本控制，包括准备阶段、施工阶段以及后期的竣工验收等。
（3）权责结合原则。
在隧道施工成本控制管理中，需要多个部门的共同参与，如果职责、权利划分不够明确，就会造成管理的混乱，影响成本控制的结果。因此，必须遵循权责结合的原则，确保成本控制管理的
2加强隧道施工成本控制管理的有效措施
（1）材料成本的控制管理。
在隧道施工成本中，材料成本约占总成本的60%左右，做好材料成本控制管理十分重要。在传统材料成本管理中，其管理效率较低、浪费相对严重、材料核销不准确，材料成本相对偏高。对此，在材料成本控制管理中，需要加强材料管理人员的配置，结合工程的实际情况，制定合理、科学的材料采购计划，并根据工程进展对计划进行及时调整，保证材料供应的及时，且不会出现材料长期闲置的情况。同时，还要对材料的收、发、用、管环节加以细化，采取责任人签字制度，严格材料使用，最大程度避免材料的浪费，加强现场材料的控制，从而实现降低材料成本的目标。
（2）人工成本的控制管理。
人工成本在隧道施工成本中占据的比例约为15%，人工成本控制管理也是必要的，其管理措施有：首先，做好施工队伍的选择，要优先选择信誉好、资质优、经验丰富的劳务队伍，保证施工工作效率，在不影响工程质量前提下，尽量缩短工期，从而降低施工成本。其次，严格劳务承包合同的签订，劳务承包合同是施工方与劳务方权利、责任以及工程款结算的重要依据，在合同签订时，要明确劳动单价，保证单价的合理，符合市场规律，所有的合同条目都需要完整、清晰、无歧义，约定索赔内容，避免非必要损失造成成本上涨。第三，加强现场施工的组织管理，施工组织对施工效率、质量等都有着极大影响，在现场施工过程中，加强现场管控，合理安排施工人员的施工顺序，做好不同工序间施工人员的协调配合，避免施工环节冲突的发生，保证各个环节之间的有效衔接，有效缩短工序的耗时，提高整体施工效率，从而降低施工成本。
（3）机械成本的控制管理。
在隧道施工中，需要依靠大量的机械设备，机械成本也占据着相当大的比重，需要对机械成本进行严格控制管理，具体措施有：首先，做好机械的使用维护。在隧道施工中，要根据施工方案，制定完善的设备使用计划，合理调度各种设备，避免设备的闲置或者不足问题发生，保证施工过程的顺利，避免机械短缺引起施工延误，导致成本增加。同时，还要对机械进行定期的检查、维护与保养，及时更换磨损的元件，保证机械设备工作状态良好，延长机械设备使用寿命，降低维修成本。其次，加强油、电的资源管理。在隧道施工的各种机械设备中，其能源主要有电能、油料两种，且需求量十分之大，对此，需要做好油、电的管理，建立专门的封闭式油库，采取统一采购、分配使用的方式，并辅以严格的核算，避免油料的浪费，控制机械成本；电能设备主要是通风机、空压机，其功率较大，合理安排开关顺序，提高机械使用效率，可以避免非必要运行或者拉合闸过多造成的电费损失，减少电费，降低施工成本。
（4）间接成本的控制管理。
间接成本主要是管理人员、技术人员以及各个部门行政、办公等发生的成本，其比重相对较低，但也是成本容易失控的部分，需要加强控制管理，具体措施有：首先，合理配置管理、技术、行政人员，根据工程项目实际情况，配置数量合理人员，并加强成本控制的宣传，提高所有人员的成本意识，在工作中尽量避免浪费，从而有效降低间接成本。其次，加强对各部门间接成本审批控制，在各部门费用支出上，要本着精细管理的原则，结合工程实际需求，对各种费用的开支标准、范围以及审批流程加以明确规定，并做好内部成本控制，避免非必要间接成本支出。
（5）施工技术的优化管理。
在隧道施工过程中，其成本高低与施工技术水平有着密切联系，优化施工技术，对施工成本降低起着重要作用，因此，对施工技术进行优化管理也十分必要，具体的技术优化措施有：首先，隧道爆破施工方案的优化。在隧道施工中，超欠挖是一个十分普遍的问题，不论是超挖还是欠挖，都需对其进行复杂后续处理，增加施工成本。因此，对隧道爆破施工方案进行优化，在每次爆破前，都对围岩变化情况、爆破效果等数据，来调整钻孔的位置、角度以及炸药用量等参数，可以有效减少超欠挖量，从而降低隧道施工成本。其次，做好测量放线的精度控制。开挖轮廓的测量放线精度是控制超欠挖的重要手段，因此，在测量放线前，需要对设计文件进行充分阅读、熟悉，掌握隧道各断面的详细尺寸、部位，做好预留沉降量、变形量的控制，最大程度提高测量放线的精度，从而避免超挖问题发生。再次，喷射混凝土施工技术优化。喷射混凝土施工是隧道施工中的主要技术，对其进行优化，采取湿式喷射混凝土施工技术，做好混凝土原材料和配合比以及水压、风压、喷射距离、喷射角度等的控制，可以有效降低回弹量，从而减少混凝土用量，起到降低施工成本的作用。
结语
综上所述，在现代隧道施工中，加强施工成本的控制管理是其市场竞争下的必然选择，对施工企业的持续、健康发展有着重要作用。所以，加强对隧道施工成本控制管理的研究，严格遵循基本原则，通过对现场材料、人工、机械以及间接费用的控制管理，做好施工技术的优化设计，可以有效降低与施工有关的各种成本，实现隧道施工成本整体水平的控制，促进隧道施工工作的良好开展。
参考文献
关键词：施工企业；施工阶段；成本控制；管理；措施
【分类号】：F285
企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，由此可见，在保证工程质量、进度、安全的前提下， 项目的成本管理成了项目施工经营管理的核心内容， 项目的成本控制是贯穿在工程建设的全过程， 它是企业全面成本管理的重要环节。
一、施工企业成本控制管理的原则
1、 目标管理原则
确定目标成本，推行目标成本管理，严格实行施工成本目标责任制。
2、开源与节流相结合原则
任何开支，都要查一查有无预算，要检查定额执行情况，防止突破材料消耗定额、工时定额和机械使用效率低于预定目标，检查影响目标实现的各种干扰因素，发现各种新的增收节支的途径，及时付诸落实。
3、全面控制原则
全面控制包括成本的全员、全过程、全方位控制。全员控制就要将成本控制意识作为企业文化的一部分，强调团队精神，使节约资源和提高效率形成一种风尚。全过程控制把工程投标、施工准备、工程施工，直至竣工交付使用后的保修期不同时段中的每一项经济业务都纳入成本控制的轨道。
4、 可持续发展的原则
是从企业长远角度思考与处理问题，某些暂时的节约，可能对今后的成本带来隐患，对客户日后带来不便或伤害，可能影响企业形象与信誉，要防止短期行为和只顾眼前利益的倾向，应考虑企业的可持续发展。
二、施工企业施工阶段的成本控制管理措施
1、 施工准备阶段的成本策划
工程项目中标后， 紧接着就应该进行成本策划， 作为施工过程控制的依据。此时的工作就更为具体和细化。应结合设计图纸的自审、会审和其他资料进一步确定工艺流程、编制实施性施工组织设计， 通过多方案的技术经济比较， 从中选择经济合理、先进可行的施工方案， 编制明细而具体的成本计划， 对项目成本进行事前控制。编制过程中应结合本企业历年来的劳动消耗水平、材料消耗水平、机械使用情况等进行全面分析，确定本项目的人工费、材料费、机械费的目标成本。然后， 以分部分项工程实物量为基础， 将各项成本进行层层分解， 作为成本控制和考核的依据。
在成本策划过程中， 要认真分析当地的市场行情和实际环境， 由于在施工过程中影响目标成本的情况有很多， 目标成本必然会发生一定的变化， 所以应当适时地、不断地对其进行调整和修正。
2、施工阶段的成本控制
（1）人工费的控制。对于一般的分部、分项工程来说，一般都是采用招标的方式优选劳务分包队伍，然后再签订劳务分包合同。一定要做到先算后干，避免先干后算，致使出现人工费无法控制的局面。对于其他的零星用工项目，主要从用工工日方面进行控制。具体做法是首先要求承揽该项目的施工队或班组做一个样板成品，然后根据完成样板成品所需的工日大概计算出完成所有项目所需的总的工日，工日单价根据有效的劳动定额和当时的市场价综合考虑来定价，最后经过双方协商确定总价，一次性包给施工队或班组。实现通过包干的方式对零星用工项目的费用进行控制。
（2）机械使用费的控制。根据工程项目的特点，科学、合理地选用施工相关机械，充分发挥机械效能；并且要充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型中，尽量一机多用，合理地安排施工段落，提高机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，减少设备维修人员的数量和设备零星配件的费用，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。须租赁的机械设备，要搞好市场调查摸底，优选租赁费较合适，机械质量较好的施工机械，实现这方面的成本合理化。
（3）材料费的控制。材料费包括主材费和辅材费，在工程总价中所占的比例较大，控制住了材料费是实现整体工程项目达到成本控制目标的重中之重的工作。在保证正常工程质量的前提下，合理、节约地使用各种施工材料，实现合理的降低工程成本具有非常现实的意义。要实现材料费用的控制，主要是包括材料的
价格控制和用量控制这两个方面。
a、材料价格的控制。材料采购要遵循“质量达标、价格合理、运距适中”的原则。必要时成立项目内部招标小组，采用招标方式，将采购的有关要求送交给专业企业合格分供方或潜在供应商，要求他们在约定的时间提出报价，招标小组经过对各投标单位提供的材料质量、价格、运输费用、供货时间、售后服务等综合分析比较选择报价合理的供货单位，并完成最终的订货合同的签订。进场材料要严格计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的供应，合理确定进货批次和批量，避免停工待料现象发生，同时考虑资金的时间价值，减少现有资金的占用，尽可能降低材料储备。
b、材料用量的控制。施工过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定性因素，因此，合理的降低材料损耗、充分的利用废旧材料，对实现材料成本的控制目标有非常直接的效用。具体措施如下：①实施材料使用监督制度，材料管理人员对材料使用情况进行监督，做到工完、料净、场清，建立用料监督记录，避免一些材料被施工人员谎称丢失或者私拿，施工完的成品，尤其是适用于家庭使用的那些成品要注意看护，以免被盗；②建立材料使用台帐，详细记录材料使用和节超情况，节约奖励、浪费处罚，及时盘点，随时掌握实际消耗数量和工程进度的计划数量对比分析；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放和仓储损耗[1]。
3、 竣工结算阶段的成本控制管理
技术资料及时交付甲方和归档， 及时竣工决算和加强应收账款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求， 也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析， 为成本控制提供数据和依据， 为成本预测和计划提供信息。只有推进成本战略， 逐步建立信息资源优势， 才能对项目管理具有指导意义， 才能适应战略发展的需要。
（1）技术资料的准备与竣工决算的管理。
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定。因此， 要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档， 以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档， 将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段， 项目部将有关决算资料提交预算部门， 对中标预算， 材料实耗， 人工费等进行分析、比较、查漏补缺， 确保工程竣工决算的正确性、完整性。
（2）加强应收账款的管理。
工程竣工后要及时进行结算， 以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系， 力争尽快收回资金， 对不能在短期内清偿债务的甲方， 通过协商签订还款计划的协议， 明确还款时间、违约责任等， 以增强对债务单位的约束力。
总之， 在这竞争激烈的建筑市场环境中， 施工企业只有不断地完善自我， 充分地发挥自身优势， 从实际出发运用先进的成本控制方法， 科学地管理， 才能取得更多的利润， 从而在市场竞争中获得长足的发展。
参考文献：
[1] 张健. 浅谈施工企业的成本控制[J]. 财会通讯（理财版）. 2006（01）
关键词：施工企业；成本构成；存在问题；措施
Abstract: The project is a major source of construction enterprise's cost and profit center. With the increasingly fierce competition in the industry, only do a good job in every project enterprise cost management, obtain the maximum economic benefit, it can make the enterprise has solid strength based on the market, not to be eliminated by the social environment. So the construction enterprise should pay more attention to the cost management of the project, developed a number of target cost management as an important indicator. Combined with the actual construction project, cost management of construction enterprise project and put forward some understanding.
Key words: construction enterprise; cost structure; problems; measures
中图分类号:F234.2文献标识码：A 文章编号：
一、施工项目的成本构成
施工企业的施工项目费用由直接费、间接费、利润、税金四部分组成，其成本构成是由形成产品实体的各种材料、半成品、成品和人工、机械台班消耗量，以及为形成建筑产品而实施的施工组织、管理和协调等方面所消耗的人材物，构成施工项目的成本。就目前来讲，施工企业成本分为直接成本和间接成本两部分。直接成本由直接工程费和措施费组成。直接工程费是指工程施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，由施工技术措施费和施工组织措施费组成。措施费对不同施工企业、不同工程项目，其发生的范围和内容需根据实际情况予以确定；间接成本由规费和企业管理费组成。规费是施工企业按政府和有关行政主管部门规定必须缴纳的费用。企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需的费用。
二、施工企业的项目成本控制管理存在的问题
随着市场竞争的日益激烈，如何实现成本控制管理，使经济效益最大化已成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但是现在很多施工企业还没有意识到成本控制管理的重要性。没有将成本控制管理工作落实到实处，或成本控制体系不够完善，直接导致工程项目施工过程中出现了很多浪费现象，增加了工程项目的成本。其最终结果必然导致施工企业的利润减少，同时降低施工企业的竞争力。施工成本控制管理中存在以下几个问题：
成本控制体系不够完善
现在工程项目一般都是实行项目经理负责制。施工企业在工程项目施工之前，成立项目部，由项目部定期向公司职能部门汇报工程的实际情况，但没有明确各权利对应的责任。而项目部呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于成本控制而带来的质量问题则属于自已的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。因此必须建立以项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首要位置。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
对成本控制的认识上存在误区
工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所想象的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
缺乏相应的激励机制
施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业对企业各职能部门的员工在绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上降低了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
（四）忽视了工程项目的质量控制
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使工程质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还会给企业带来名誉上的损失。
（五）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理
工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程管理不当，导致材料的浪费和窝工现象，这就会大大增加了工程项目的成本。
三、实现施工项目成本控制的具体措施
（一）增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。因此，要从体制上做文章，如实行项目部的风险经营。其实质是增加项目部的风险度，实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。
（二）项目成本的全方位管理
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，应该做好以下几方面的工作。
1、建立和完善成本控制体系
所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
2、加强项目的合同管理
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：
（1）印章管理，落实专人保管，使用登记。
（2）合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。
（3）尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同等，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
3、运用激励机制实施考核奖罚
成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。
四、结语
总之，项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。在实际操作过程中应根据不同的工程规模、不同的管理体制、不同的建筑企业灵活运用，并对施工项目各阶段全过程进行成本控制，通过技术、经济、组织、合同等措施来实现目标成本计划。在建筑市场竞争日趋激烈的今天，施工企业应更加重视对成本目标的控制，建立和完善适合本企业的施工管理控制体系，在今后的施工项目管理活动中产生最大的经济效益。在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。
参考文献：
关键词:变电站 建设施工 成本 控制
中图分类号：TM63 文献标识码：A 文章编号：
1 变电站施工成本控制内容
（1）变电站施工成本控制的基本要求：①变电站施工成本必须要实施全过程成本管理，因此对于变电站施工成本的控制管理就必须贯穿于整个变电站施工过程中的每一个环节，从设计阶段，到招投标阶段，到施工阶段再到竣工阶段，都必须实施成本核算控制管理，才能够给完全实现变电站施工成本控制。②对于变电站施工成本控制，影响到施工的每一位成员，因此成本控制不仅仅是项目施工经理、监理人员的责任，更是参与施工的每一位施工人员的责任，必须从设计人员，到招投标人员，到施工现场人员的组织，设备管理人员，竣工清算人员等都必须加强成本核算控制的宣传教育，使得参与施工人员都具有成本控制的想法。③在对变电站施工成本进行控制的同时，要加强对成本的清算与核算，采用现代科学的结算方式能够加强成本的控制力度，尤其是对于工程量巨大的变电站施工这一类的工程项目，必须要实施基于工作量清单的结算模式方能够实现对成本的有效清算控制。
（2）变电站建设项目施工的成本控制主要任务：①对于变电站施工成本的控制，从成本控制角度出发必须要在施工之前列出一个详细的成本控制清单及合同监理技术，从成本控制的专业计划考虑变电站成本的控制，完全详细的施工成本控制清单及注意事项， 使之变电站施工成本得到有效的控制。②必须要加强对变电站施工参与人员的成本控制教育，并使施工参与人员都能够明确变电站施工工程的进度计划和成本控制目标，使整个变电站工程施工成本控制目标能够在每一位施工参与人员的共同努力之下得到控制，力求做到成本控制事前计划控制、事中同步控制、事后修正控制。
（3）变电站建设项目施工成本控制的流程。变电站施工成本的控制主要可以从以下的流程入手加强对施工成本的控制：①设计阶段明确设计目标与设计任务，从功能需求的角度出发制定详细的成本控制任务和控制措施， 并落实到责任个人进行成本控制的监督工作；②招投标阶段要按照相关法律法规公开公正进行，确保招投标的结果符合成本控制原则，在确保工程质量的前提下寻找最低中标商； ③施工阶段要合理控制人工费、设备费以及必要的维修维护费等施工费用，从成本控制的角度出发确保施工的每一个环节都能够实现施工成本造价的节约与控制； ④竣工阶段要采取合理科学的清算方式，对变电站工程施工成本进行基于工程量的清算模式，合理进行尾款的回收和相关费用清算。
2.变电站施工成本控制存在的问题
2.1成本管理的意识较差
在有的变电站施工项目中,由于缺乏科学的计划组织，经常会出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出，有的项目经理对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费，在施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。另外，虽然每一个项目都有一个成本目标，但具体到某一部门、某一个班组，却不知其所在层次的成本目标；虽然每个人都涉及成本管理活动，但并不是每个人都能明白自己在成本管理中的作用。
2.2缺乏有效的控制机制
有的项目经理简单地将项目成本控制的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本控制体系，赏罚不明或根本就没有。成本控制缺乏激励机制,职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不详。这便使得项目经理和项目会计师无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。个别项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重，导致项目亏损惊人，象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大。 有些项目由于己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。
2.3忽视对各项成本的分析
在变电站施工当中，有的项目部注重施工成本，忽视对采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。由于主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。很多项目工程成本台账有名无实，在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标，长期不进行经常性的经济活动分析，不清楚利润产生的原因，不总结管理上的经验和存在的问题；工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清单，也不进行量差和价差的对比分析。
3变电站施工管理及成本控制探讨
3.1 施工管理措施与建议
（1）设计管理措施。在设计阶段，主要是从审查的角度完成设计目标、设计任务和相关图纸的审查验收工作，对于不达标的设计手段或者对施工工艺成本较高的施工方法， 都必须要开展详细的论证，尽量减少由于设计的原因而造成的施工成本的大幅上升，同时也要杜绝由于设计造成的施工返工等现象，真正将设计与施工结合起来；另一方面，在设计阶段，也应该加强对设计人员的施工工艺的培训及施工成本控制的教育， 以免设计人员仅仅从设计的角度实行而忽略了实际的施工工艺和施工成本。
（2）监理管理措施。现在越来越多的工程建设项目已经采用了第三方监理的方式对工程项目进行质量、进度和成本的监理，尤其是对于变电站这一类的投资额巨大、施工周期较长的工程建设项目，就更有必要实施第三方监理。监理工程师在施工过程中除了对工程项目的质量和进度进行监理之外，还必须对工程的成本造价进行监理。因此工程成本的控制很大程度上依赖于监理工程师对工程造价和成本的控制监理。
（3）施工管理措施。在施工过程中，要将成本控制的目标和责任落实到施工人员， 建立健全规范的施工管理制度与财务管理制度，将施工财务管理与施工质量管理结合起来，对施工全过程实施成本核算控制， 确保每一阶段的工期质量和成本造价，其预算与决算上下浮动不超过5%，从而能够实现整个工程项目的预算和决算的偏差控制在5%以内的目标，这样就能够实现对变电站工程的全过程施工的成本控制管理。
3.2 成本控制措施与建议
搞好成本预测、确定成本控制目标。成本预测是每一个工程项目施工之前都必须开展的一个环节， 尤其是对于变电站施工建设这样的工程项目而言，成本预测十分必要，否则极容易导致决算超出预算的现象， 这也是目前很多变电站建设普遍存在超支现象的原因之一， 就是普遍忽略了成本预测的重要性，往往只重视工程的建设质量和工程进度，而对于工程成本造价的管理控制往往流于形式。因此，必须要开展对变电站施工成本的预测工作。成本预测必须以实际的功能需求和施工工艺为基础，从设计人员的图纸入手，以施工阶段的工序和工艺为重点内容， 将整个变电站施工阶段的成本做大致的规划和预测，给出详细的成本预测报告，并结合实际的施工工艺对施工阶段的成本控制给出详细的规划建议。
4 结语
由于投资较大，周期较长，而使得变电站的成本造价控制很难，以至于超出预算是十分正常的现象。本论文针对变电站的施工管理给出了具体的建议和措施， 并有针对性地提出了关于成本造价控制管理的建议， 对于进一步提高变电站施工管理水平和成本控制管理水平具有较好的指导和借鉴意义。
参考文献
关键词：施工现场 成本 控制管理
一个工程项目是否盈利，是否能创造经济效益。关键在于施工现场成本控制的好坏。而施工现场的成本控制管理主要包括材料的使用和管理；人力资源的管理；机械的使用和管理三个方面。现就以上三个方面来浅谈一下如何控制施工现场的成本。
一.制度方面的保证
没有规矩，不成方圆。首先应制定完善的各项管理制度
1.在项目内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确项目部内各个成员的责任，谁负责、谁承担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部成员。
2.具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则以节约成本的2%-5%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除其工资或奖金。
3.必须从细节抓起加强执行力度。细节决定成败，没有亏损的行业，只有亏损的企业。一个项目的亏损，往往不是决策的失误，而是缺少一种对规章制度不折不扣执行的力度。
二.材料使用成本的管理和控制
在施工全过程中，材料费占施工总成本的60～70%，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的损耗。改变以往材料采购管理权归物资部门所有的工作方式，这种方式虽在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，低成本投入，应由单一物资部门管理向多部门转变，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
1.做好材料采购前的基础准备工作。
工程开工前，项目经理、总工、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求。材料采购部门应成立询价小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得高于询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”“阳光采购”。
2.加强材料在使用过程中的管理：
①各分项工程都要控制材料的使用。
物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料入库出库、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其要引起重视(各方签字手续必须齐全)，严格管理。对于材料消耗特别大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员通报项目部，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员(至少有两个人签认)清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
②也可实行材料包干使用，切实发挥好技术人员的作用。
在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长，技术人员，材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚。成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合。
③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。
实行特殊材料以旧换新(安全帽、手套等等)，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
④周转材料的使用管理
在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：
摊销量=一次使用量×(1+损耗率)/周转次数
另外，对于周转材料还必须注意一点：租赁还是购买?租赁可以保留更多的周转资金，有效减轻资金方面的压力。但是在实际操作过程中你必须考虑时间，时间若是比较长那就必须对比计算一下成本。看到底租赁合算还是购买合算。这是一个很简单的问题，但在实际操作中仍有不少人犯类似的错误 。
3.从细处入手，切实发挥各责任人的作用
①项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。这是成本控制的指导性文件，必须毫无保留的执行。
②施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。施工队长、钢筋班长必须知道边角料有多少，在那儿，还有什么用处，用在什么位置。
以施工中常见的钢筋制作、浇筑混凝土为例：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。另外在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录。作为以后评估奖罚的依据。
同样浇筑混凝土，在施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，搅拌站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。最后施工人员要及时通知技术人员，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。施工的这个环节要交由专人负责。
③材料管理人员应该认真做好边角料的回收。边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用。
三.成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。人工成本占施工总成本的10～20%,施工过程中应该做到：
1.在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
2.在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，人数应与用工计划基本(完全)吻合，一天中视具体情况增加或减少民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
3.在施工过程中采用施工工序承包法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”
4.项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外，其他岗位如果条件允许尽量采用一人多岗。项目部内可引进竞争机制，项目经理根据工作表现，奖励表现较好的人员。
四.机械使用和管理
施工机械费占施工总成本的10～20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。
1.确定机械手的岗位职责，每天记录自有机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度，参与项目成本管理。
【关键词】工程项目 项目成本控制 内部控制
一、引言
我国工程项目经营成果低下，管理模式不完善；建筑行业在中国完全是劳动型产业，在应用现金的科学技术的方面存在巨大差距；技术水平低下，自主创新能力不足。因此我国工程项目在市场中的竞争力度薄弱。想要让国内工程项目可以顺利的生存，甚至站到竞争优势方，必须要注重这两个问题：一是从大局上要加强自身的管理，加快转型改变观念；二是微观上把握施工项目的成本管理，使项目利润率得到提高，加强挖掘创新潜力的管理，促进企业稳步健康发展，在合理的前提下，保证施工质量，努力压缩施工项目成本，以此提高企业利润水平。
二、我国施工企业成本控制现状分析
（一）施工组织和方案
施工设计方案质量影响成本的支出多少，决定了项目责任成本的压力大小，更会对合同履行的压力直接影响。
对施工组织的设计和完善，可以使得施工现场组织更加周密；施工的方案更加可行；施工的日期尽量缩短；施工的效率大幅度提升、施工的管理水平得到提高，降低了成本，提高了收入。项目方案可行优秀，才可以使得项目成本获得控制，如何让方案优秀，必须应对各种方案对比，多去论证时间，选择出最优质的方案。
（二）目标责任成本确定
施工企业通过优化施工组织设计和施工工艺，结合本单位资源配置和管理水平，根据项目成本预算编制及责任成本目标确定工作，根据项目招标内容和施工合同、施工设计文件、项目前期策划书、实施性施工组织设计、施工方案与项目相应的预算定额、补充定额及有关取费标准编制的项目成本预算称之为目标责任成本。计算出完成项目的最小的总成本，以此成本作为目标，然后再进行目标成本的分解、责任区分和赏罚的商定，最后完成既定成本目标。
（三）分包管理成本控制
分包费也是成本构成的重要部分之一，具体金额的多少，会对项目成本目标造成很大的影响。择业绩优良，履约能力强，讲诚信的施工的队伍，才会使得后期工程施工的正常推进。而分包工程的范围和规模又是由项目的专业和技术决定的。想要让其稳定的合理运作，就必须建立起良好的固定关系群和凉好的询价机构，有着专业的签署合同的团队和考核团队。遵守合同和规定经行付款结算工程项目资金，以确保项目的成本和进度。
（四）物资、设备成本控制
施工企业需要的材料与设备种类繁多而且数量不少，专业性较强，所占的成本比重较大，是项目成本的大头。要降低项目成本，必须强化物资设备的管理，集中管理材料。
1.严格物资采购计划管理。严格把关采购，对施工部门准备的物料单经行仔细编制，严格按照生产计划经行执行，对于采购的每一件物品都要记录在案，对任何发生的采购、采购现象都要给予汇总，严格物资的采购，杜绝采购系统铺张浪费、虚假采购的现象发生。从最基础的部分开始，严把采购的门槛。
2.规范物资设备的招标管理。规范设备的物资管理，使其规范，有制度，变得标准起来，增强采购的具体过程，降低成本，提高效益。这便是规范其物资设备的招标管理的目的所在。
3.严格物资的供应管理。履行定额领料制度，便是根据各分部分项工程原料损耗对其所需要的材料经行限额的划分的管理制度。给与不同工程不同待遇的方法发放限额，需要量大的给与定量发放材料，辅的一些材料给予限额指标的材料法防，一切以节俭看齐，不铺张浪费。对于材料不够的工程，让其责任方自行解决，将不再给与发放材料。
三、工程项目成本控制存在的问题
（一）项目管理不全面
我国多数的施工企业对于项目的管理并不全面，上下级缺乏完整的传递路径，领导得不到成本反馈，管理链出现断层，不能及时调整施工方案，成本得不到完整的控制，只能靠公司人员自觉去执行成本控制程序。
（二）材料采购和管理制度不严谨
材料等的费用占整个工程项目造价的大部分，材料费用的发生情况直接影响整个工程项目的盈亏。小型工具无人管理，机械设备过度磨损而不保养；用料计算不精确，材料的损耗率超过要求；工地材料被盗现象不时发生，工程项目材料成本没有有效控制。这些造成材料费用居高不下。
（三）缺乏合理的激励机制
公司没有设置激励机制，基层人员缺少奖励，一般薪酬是固定的，并没有多余的奖励收入，那么公司员工的执行力会下降，员工会对工作失去激情，影响工程进度，从而使成本增加。
（四）内部控制不到位
在成本控制过程中，公司项目各部门之间缺少一些交流、监督，这是项目上重要的环节，在一定程度上影响着成本控制的效果。在具体过程中部分领导对其负责的部门并没有落实，而具体的部门并没有得到充分的管理和统计，造成了企业的混乱，形成了管理费居高不下，严重影响了公司的利润。
四、施工企业成本控制优化
（一）严格规范材料采购和管理制度
企业不断改进材料的采购平台，集中采购工程需要的大批原料。充分发挥集中批量采购、统一付款的优势，降低采购成本，从而降低项目的成本。对于工程所需的大批钢材、电缆、由公司集中采购，统一付款；对于工程所需的零星材料，由物资部货比三家并要求供货方出具费用概算表，项目领导审核确定供货方。
对材料进行系统的管理：首先建立起标准的库房和其的管理制度。其次要建立完整的检查机构，对自己的项目要有一定的监督措施。再次，要拥有完整的、有法律限制的合同系统，保存相应的稳定和信誉。最后，严格把关每一步骤，对其的每一项进行研究，完整的签字确认系统，完善的制度。
（二）建立成本控制价格和指标体系
项目部管理人员的配置标准和其年度项目部人均管理费的指标；场地设施指标；办公现场用品指标一起构成了指标体系。
然而控制价格体系又包括了劳务价格、固定资产价格、市场材料价格、以及具体的项目费用，此为控制价格体系。他控制了企业的价格体系，清晰的可以知道企业的价格费用的指出、收入，是明了的体系。
（三）制定完善的激励机制
内部激励是一种重要的控制策略，认识感情动物，需要激励鼓励去完成某些事情，得到鼓励激励会更加努力、认真的去完成某件事情，更可以增加团队的协调性，团队的协作性，让团队更加团结，更加有凝聚力，使企业具有高协作的可能性，制定出完整的内部激励系统对企业的提升是非常的巨大的，而要完善这一机制，需要多年的研究与努力。在优秀的企业里完美的激励系统会使企I提升巨大。
对于企业的管理层面，给企业的高层在管理上来说更加轻松，对具体项目的完成也更加游刃有余，各项指标也可以很快得步入正轨，员工的管理也可以更加的有秩序，是整个企业团结稳定，让一个企业充分的表现出团结集体的发展作风。而一个项目的完成需要好的项目经理，好的项目经理具备的素质体系高低直接主导者项目的进行。
（四）健全内部控制机制
施工企业的内部控制系统的组成中项目成本控制系统占重要的地位。项目成本管理系统是很有特色的技术系统，它可以清晰的反应出人际关系、社会关系、建设的文化系统，它处于的环境也经常不稳定，是一项特色的控制技术系统。项目的系统多元化也很是常见，就拿文化子系统来说就有着好多的系统见解，反应这具体子项目的文化系统等。项目需要所有有关成员的共同努力，具体的任务分配到具体的人员，所以说想要构建出完整的成本控制管理模式，一定要顾及其的具体子系统，其中又包括：文化、技术和行为子系统。所以说，企业的内部系统非常繁多、复杂，要使企业中某个项目得到完美的完成，具体需要从投标就要开始努力，去认真对待项目的任一项环节，建立起真正的健全的内部控制机构，只有这样才能使得企业内部系统控制机制稳定，完成目标项目。
企业能拥有健全的内部控制机制，会使企业在今后的发展上更加稳健，像一个人真正拥有了五脏六腑，完整的体系、完善的内部控制机制，是企业的发展源泉。
参考文献
关键词：路桥工程；施工成本控制；有效措施
随着我国市场经济体制的完善，施工企业面临激烈的市场竞争，路桥工程中的施工成本控制管理对于企业的发展发挥着举足轻重的作用。施工成本控制管理已经成为路桥工程企业生存的基础。在保证路桥施工质量的基础上，施工企业要采取有效的施工成本控制措施，合理的安排施工成本，加强成本控制管理水平，以实现路桥工程施工成本的良好控制。
1路桥工程施工成本控制管理的理念及其重要性
施工成本控制管理是路桥工程的重要环节,包括了施工整个过程所用的材料、设备、人力等的全部花销。科学的施工成本控制不仅可以让企业获得最大的利益，同时还要保证路桥工程的质量和效率，使得建筑企业在激烈的市场竞争中占据有利的地位。路桥工程施工成本控制的理念是对施工过程的科学管理，严格遵循工程的成本预算，将施工成本控制在最低，有效的监督施工过程，避免浪费现象，进而提升企业的经济效益。施工企业在路桥施工前，做好工程成本预测工作，并形成科学的成本分析报告，作为施工决策的依据，优化工程的资源配置，合理投入人力、物力、财力，将成本控制理念贯穿于施工的各个环节，建立完善的成本控制体系。
2我国现阶路桥工程施工成本控制的问题
2.1施工成本控制管理意识不足。现阶段，我国路桥施工企业对施工成本控制的重视程度不高，成本控制手段可行性较低。这些企业缺乏科学性的成本控制措施，未认识到成本控制对施工管理的重要意义，忽视了成本的控制与管理。很多企业管理人员和施工人员都认为路桥施工只需要关注工程的工期和质量，施工过程未进行成本核算，盲目地进行施工，经常出现赶工期的现象，导致了施工费用远远超出预算。
2.2缺乏合理的施工成本控制管理方法。路桥施工的材料预算往往与现场施工需求有偏差，施工企业缺乏合理的施工成本控制管理方法，导致施工的可操作性较差。在路桥工程施工过程中，企业只注重施工方式和工程周期，忽视了项目决策和施工设计阶段，影响了路桥施工投资，导致施工阶段的工作不够深入。很多企业虽然关注了材料和机械设备的安全性，采用传统的成本控制管理方法，但施工成本控制只是流于形式，成本控制管理制度难以落实。
2.3材料、机械费用的控制较难。现阶段的建筑市场存在很多问题，缺乏规范化的管理，造成路桥施工企业的成本控制中对材料和机械费用的控制较难。很多建筑企业拒绝支付投标书中规定的保证金，而是要求路桥施工企业预先垫付。路桥施工企业为了公司的利益，在资金不够的情况下，会选择向银行贷款。受到社会市场经济的影响，不同时期的材料、机械费用会有所差异，价格的涨幅会影响企业的经济效益。材料和机械费用占据路桥施工成本控制的百分之六十五以上，物价的上涨必然引起施工企业的损失，致使路桥工程施工企业在市场中处于不利地位。
2.4施工成本管理制度不完善。路桥施工成本管理制度不完善是企业成本控制的最大问题。目前的路桥施工成本控制缺乏权责利相应的管理体系，无法有效监督路桥工程的施工成本。虽然企业在施工前进行了成本的预算，但计算方法并不科学，预算与结算存在较大的差距。在施工过程中，企业管理人员忽视施工成本，将精力投入到工程效率上，导致了资源的严重浪费。还有些企业为了追求利益，选用的材料、设备等都较差，造成路桥工程的质量不达标准。
2.5路桥工程施工队伍的综合素质水平较低。路桥工程的施工过程中，施工人员占据主体地位，现阶段的路桥施工队伍综合素质水平普遍无法满足建筑施工的要求，影响了路桥施工的成本控制柜管理。大多数施工人员未经过专业培训就参与到施工中，他们的教育水平和综合素质往往都较低，常常违法施工的要求，忽视工程的安全操作规范，对施工进度的安排也不合理，制约了施工成本控制的管理。
3路桥工程施工成本控制的有效措施
3.1加强对材料、机械费用的成本控制。路桥施工企业要加强对材料、机械费用的成本控制，占据工程施工的比重较大，是企业生产经营的重点。严格监督材料的采购和验收工作，选择具有出厂质量合格证书的优质、低廉的施工材料，就近购买施工所用的材料，重视材料的预算工作，减少二次运输，降低材料的运输费用。此外，施工管理人员要根据工程周期合理安排材料的储备情况，缓解施工资金紧张现象。对于施工机械设备，要加强机械操作人员的专业技能培训，按照流程操作设备，注重机械的保养和维修，进而控制机械的施工成本。
3.2建立完善的施工成本控制制度。路桥企业对施工成本控制的管理，要遵循相关的规章制度，以工程项目为中心，面向全体施工人员，采取先进的施工成本管理模式，加强施工各个环节的成本控制，全方位考察施工中的成本控制的合理性，建立完善的施工成本制度体系。在施工控制管理中，要细化工程的管理费、材料费、机械费、利润等各项费用，从而对施工的每个工序都实行权责利相明确的成本控制管理措施，让施工人员参与到施工成本控制中，并明确相关岗位人员的责任义务，保证路桥工程按期完成，提高施工的质量和工程的利益。
3.3提高路桥施工队伍的综合素质。近几年，随着路桥建筑规模的扩大，对路桥工程的施工提出了更高的要求，施工人员的数量逐渐增多。路桥施工队伍的综合素质水平不仅影响工程的进度和质量，还决定了路桥施工的成本控制水平。只有具备了专业的施工技术和综合素质，才能保证施工成本控制的科学性。路桥企业管理人员要提高自身的管理能力和指挥能力。路桥工程施工人员要进行定期的专业技能培训，加强施工人员的技术水平，进而促进路桥施工成本的有效控制管理。
3.4加大路桥施工管理的监督力度。路桥工程具有施工复杂、工期较长的特点，施工过程中需要大量的人力、物力、财力，工程管理人员和施工人员要共同配合，完成施工成本的控制管理工作。在路桥工程施工过程中，企业要加强路桥施工成本控制管理的监督力度，要求全面实行成本控制制度，增强管理人员和施工人员的责任感，加强施工各环节的成本控制管理，重视施工前的成本预算，在施工中严格遵循成本预算中的内容，进行施工现场的成本控制工作，要求相关人员发挥管理和监督作用。
4结论
我国现阶路桥工程施工成本控制的问题，主要体现在：施工成本控制管理意识不足，缺乏合理的施工成本控制管理方法，材料、机械费用的控制较难，施工成本管理制度不完善，路桥工程施工队伍的综合素质水平较低。针对路桥工程施工成本控制管理中存在的不足，要加强对材料、机械费用的成本控制，建立完善的施工成本控制制度，提高路桥施工队伍的综合素质，加大路桥施工管理的监督力度，是路桥工程施工成本控制的有效措施。
参考文献
[1]高静.路桥工程施工成本控制探讨———以北京西六环某标段为例[J].科技创新导报,2011,14:110-111.
[2]冯建军.路桥工程项目经济活动管理及成本控制探析[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2013,4:84.
【关键词】水利工程；项目施工；成本控制；管理优化
目前，在水利工程项目实施过程中，必须加强工程的成本管理，在保证与现阶段市场发展形势相呼应的基础上，提高水利工程的经济效益。但是通过实践可以看出，在水利工程项目成本控制过程中，仍然会由于各种因素影响，导致最终的控制效果并不理想，这也是当前需要着重思考和解决的问题。
1水利施工成本控制管理存在的问题
1.1成本管控意识和管理人员能力不足
具体主要体现在项目部成本管控意识淡薄，管理人员缺乏责任心，专业技能水平低。主要表现为：一是领导层面：企业内部很多领导认为成本管理控制只是财务部门的基础职责，对其他部门而言，并不具备任何作用。在这种情况下，企业内部的其他的管理部门就会缺乏成本控制管理意识，在不同部门落实自己专项工作的时候，也不会重视成本控制工作。二是项目部管理人员建管缺失，责任心差。如：在项目部施工期间，因为管理人员监管不到位，造成施工原材料的浪费，或者是技术交底不彻底，造成返工浪费等。三是施工人员成本控制意识淡薄。由于大多数施工工地缺乏激励机制，施工作业人员多数按日计工资，所以，工地施工人员有时存在出工不出力现象，严重影响施工进度，也相应增大了工程成本。
1.2忽视各个阶段的成本控制
水利工程项目施工涉及到多个环节，如果单纯的对某一个环节或者阶段进行成本控制，而忽视其他环节，同样会产生严重的成本投入。主要体现在：一是设计阶段。由于设计人员缺乏施工经验，而与施工单位又没有有效沟通，加之对现场勘察、了解少，往往存在照本宣科，设计缺乏整体性、全面性考虑。有的出于安全因素也存在过度设计的现象，从而导致施工难度增大，设计变更增多，成本增大。二是施工竣工结算阶段。此阶段往往由于不熟悉计量规则和规范，导致很多工程量无法计出，钱无法支付。如：在2019年夏津县湿地工程混凝土道路施工过程中，由于有300m地面高程低，地下水位高，设计用3∶7灰土做路基无法满足强度，存在湿陷的情况。施工与设计、监理口头商议后加了石灰增加强度，但是缺乏书面报告材料和现场签证资料，导致此部分增加的成本无法计出。
2水利施工项目成本管理优化策略
2.1提高认识
每个施工人员都应树立“成本控制，人人有责”的节控意识。明确成本控制不止是公司领导、财务责任，更是项目部技术人员及施工人员的责任，加强宣传培训及成本节控教育。
2.2建立健全各项规章制度
建立岗位技术培训制度，防止因为技术原因返工、停工造成成本增加；建立成本控制岗位责任制，把成本控制责任具体到岗位和人员；建立施工班组成本控制奖惩制度，对节省成本完成任务的予以奖励，对于同等条件下，施工成本高于预算的给予惩处。
2.3完善责任体系
在项目部建立成本控制领导小组，由项目经理任组长，由各施工班组组长任成员，设立成本控制专员，负责施工成本跟踪计量及合同外签证计量，协助项目经理对施工班组进行成本考核。
3水利施工项目成本控制的有效途径
3.1做好水利工程施工阶段的成本控制
在施工过程中，由于涉及到原材料、人力资源、施工设备、施工技术等多方面，而这些方面同样也是成本控制中必不可少的内容。因此：一要加强人员和机械管理。项目部管理人员不仅负责建设进度管理，更要管理好人员和机械调度，合理做好施工组织规划，合理安排施工任务，避免误工增加施工成本。二要有效管理原材料。根据施工清单，清算材料用量，多家考核，根据原材质量和单价做综合考量。在施工过程中，设立材料管理专员，确保材料用量和工程建设同步，避免原材料的浪费。特别是在施工中，要对混凝土材料的使用给予更多的关注和重视，以便从实践中对成本和材料使用量进行有效控制。
