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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0068-02
一、研究现状评述
（一）战略风险成因及种类
Budd认为，战略管理处理好以下三方面问题：工程技术、创意性问题和管理问题。如果这些问题解决不好，就会为企业带来风险。那么，战略风险也产生相对于以上三种关系，对应可称作运作风险、创业风险以及竞争风险。
罗伯特.西蒙把战略风险来源和构成分成四个部分：(1)运营的风险；(2)商誉的风险；(3)资产损伤的风险；(4)竞争的风险。
成敏、潘和张春仁，既然资源和能力为决定战略的主要要素和竞争优势的主要来源，所以，资源的变动和损失一定会带来风险，同时构成战略风险的要素为：资源风险、能力风险、环境风险和竞争力风险。
冯艳飞和陈媛，企业战略管理的模型有很多，主要有产业组织的模型、基于资源的模型以及基于企业文化的模型，从而得出，影响企业战略的主要因素是外部环境、企业文化、企业能力和企业资源。
杨华江，通过从公司整体运行的角度对集团公司战略管理过程中产生战略风险机制进行分析，提出公司战略风险管理的系统化理论模型，公司的环境、资源、能力和公司主题战略是构成战略风险要素。
邵天习，由于战略风险对企业的影响是一个很复杂的系统和过程，务必把复杂的系统分解为若干子系统，形成有次序的递阶层次结构，企业战略风险的评价体系包括外部环境、企业资源、企业能力和企业文化。
（二）企业差异化战略风险
差异化竞争战略是迈克尔•波特提出的，他对差异化战略作出这样的描述：对公司提供的产品或者服务标新立异，从而形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化战略力求让企业的的产品或者服务在行业内独树一帜，从而赢得很多用户，赢得市场，获得高于竞争对手收益的一种竞争的方式。然而，差异化战略在实施过程中会产生风险。
国内一些学者通过分析差异化战略失败的原因和差异化战略实施的条件，如：结构、授权、消费市场分析、竞争对手分析和技术创新等因素，如果这些问题处理不好，企业差异化战略就很难实施，从而产生风险。
就目前而言，理论界对差异化战略风险还没有明确的定义，只是从表面上给出了一些阐述。因此，本文认为，企业差异化战略风险是指企业在制定、实施和控制差异化战略过程中产生的不确定性。
（三）小结
虽然战略风险的研究已经有20年的历史,但是对战略风险还没达成统一的认识。总结有以下几点:(1)对战略风险的概念、研究的方法和研究思路很多一般都是借鉴其他相关领域。(2)对战略风险的含义和认识没有统一,概念也只是决定于研究方法。(3)战略风险系统构成的结论也只是适用于有限范围内,缺乏广泛实用性。(4)战略风险的度量方法其自身的科学性、对与战略管理的适用性和实践的应用价值上都存在许多问题。(5)没有结合企业的具体战略进行研究，很难适用于实践。
二、影响企业差异化战略风险因素分析
由于企业差异化战略在实施过程中会产生各种各样的风险，那么对差异化战略的风险因素分析就显得非常必要，通过对差异化战略进行分析，从而找出影响差异化战略的因素。
战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制。根据麦肯锡7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。本文以差异化战略实施过程为角度，分析差异化战略在战略实施过程中产生的风险因素（如图所示），并通过对这些风险因素进行管理，确保差异化战略的顺利实施。
（一）企业环境
环境因素的变化对企业业绩、战略以及其适应性有着重要影响，其中公司的相关环境会直接影响到公司的经营战略。主要有政治因素、技术因素和市场因素等。环境因素是公司战略不确定性因素的重要来源。
1、政治因素
政治因素的变化会对差异化战略产生重大影响。企业差异化战略中政治因素的研究在于制定有效的公司战略，因此，对于差异化战略风险分析，要从差异化战略管理的角度来分析政治因素的变化对企业实施差异化战略的影响和有效完成公司战略目标的影响，而政治风险是由国家的政治、政策和社会等方面的不稳定的因素所引起的。
2、技术因素
技术风险是由技术因素会产生的，影响企业技术风险的因素与公司的相关的技术变化频率和环境的技术变化频度密切相关。技术变化的频度越大，企业的技术风险因素也就越高，企业差异化战略的风险也就会越大。
3、市场因素
市场因素所产生的风险来自于竞争对手的销售策略发生的变化。根据差异化战略研究的相关理论，影响公司的战略风险的因素主要有行业市场竞争结构以及其变化程度，行业内市场竞争的剧烈程度，市场的增长和衰退对市场的容量影响，竞争者的市场策略的变化以及公司在竞争中存在的各方面问题，替代品发展的趋势对公司产品市场产生的风险，消费者的需求的变化以及其变化趋势，都会对公司产品市场竞争力产生影响。
（二）组织结构
1、组织结构类型
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。信息传递的通道越长，信息的真实性越差，造成差异化战略在实施过程中管理层或执行层互相扯皮，从而产生风险。
2、部门协调能力
所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。对一个企业而言，任何一项任务的完成都要通过各个部门间的相互合作，管理幅度的增大会弱化企业部门与部门之间协调能力，这样就会影响差异化战略的顺利实施，从而产生协调风险。
（三）绩效考核制度
绩效一般说来是指一个个体为了达到目标而采取的各种行为的结果，是客观存在的，可以为人所辨别确认。绩效又分为组织绩效和员工绩效。
绩效考核制度对差异化战略产生的影响主要表现在绩效考核会影响员工实施差异化战略的积极性。对一个企业来说，好的战略未必会得到好的实施，如果没有形成一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，那么员工的积极性就可能没有得到充分的调动，实施差异化战略就会事与愿违，差异化战略可能就存在风险。
（四）领导风格
企业的领导者主要是指企业的企业家、高层管理者和核心管理人员。领导者的能力务必与战略相匹配，这样才能达到战略的既定目标。
领导风格，主要指管理层特别是公司总裁或总经理的决策风格和冒险行为。领导风格对企业产业化战略的影响表现在领导者对待风险的态度，以及采取决策所产生的风险。
（五）企业文化
企业的文化是企业战略形成的基础和实施的基础。同时是企业的指导思想、经营观念和工作作风。
如果企业文化出现缺陷的时候，这种缺陷就会成为差异化战略风险的来源。而文化制度的缺陷主要表现为如下几个方面：①企业的价值观缺陷。②短视和投机③专制与机械。可以看出，企业文化建设的成功与否对差异化战略的实施产生了中的影响，决定了企业发展的前途。不利的企业文化最终对差异化战略产生风险。
（六）人力资源
1、人力资源的配置
人力资源是企业资源的核心，是企业竞争力的核心。如果一旦员工对企业产生了一种强烈的抵触和不满，就会产生如罢工和怠工之类的情况，企业离失败也会不远了。总之，人力资源管理不仅与公司的命运息息相关，而且还决定了公司的差异化战略风险。
2、人力资源的培训
当今科学技术日新月异的的进步,员工的能力和员工素质只有不断的跟上时代的步伐,才会顺利实现企业的差异化战略的目标。如果企业的人力资源不能及时的进行培训，企业员工的素质就不能够得到持续的提升，企业的差异化战略的实施就会存在风险。
三、企业差异化战略风险的控制
（一）提高企业差异化战略柔性
随着世界经济的全球化，企业面临的环境，所处的市场的地位，拥有的内部的资源和结构等各方面发生了许大的变化，企业所面临的外部环境带来的不确定性因素将更为复杂。虽然两者的方法不同，但其目的都是为了提高企业的企业战略柔性，为了差异化战略能与企业所处的环境相适应。
（二）企业实施差异化战略要实现企业的内部各部门的协调
成功的实施差异化战略通常不仅要求企业拥有强大的生产营销能力，强大的研发能力，同时也要求企业在研究与开发、企业产品开发和市场销售部门之间要有着密切的协作。当企业决定要实施差异化战略的时候，就应该对企业的资源的情况、员工的素质、外部竞争条件等有着全面了解。而这些都会要求企业内部各个部门之间相互配合，建立通畅的信息沟通的渠道，从而准确的掌握各种信息，并且及时的做出相应的变化，从而更好的实施差异化战略。
（三）企业的薪酬制度与企业的差异化战略相容
企业差异化战略要取得成功，不但要具有正确的战略，而且企业拥要有新产品开发能力以及技术创新能力,培育起成熟和拥有自身特色的项目发展团队、产品设计团队和服务的团队。因此，企业需要采用团队薪酬体系制度为主,完善工作用品补贴制度和额外津贴制度,并辅助高额个人突出表现奖励,这些都是企业差异化战略下薪酬制度设计的重点。
（四）弹性工作制度和知识资本化激励
弹性工作制度是指在工作周时数不便确定的前提下，在标准工作日的基础上按照事先规定的工作办法，由职工个人自主安排工作时间长度的工时制度。
知识资本化激励制度，指出有条件的企业可以以股权形式分配给员工不同比例的股票。对有核心知识能力的员工而言，以技术入股的方式价值认可。对管理型员工而言，则采取管理入股的形式鼓励他们工作积极性。
（五）建立柔性的企业文化
企业文化在企业战略的实施中发挥着相当重要作用，是企业生存和发展的灵魂。企业的文化柔性化和多元化对于企业价值观和经营理念等战略方面具有重大的影响。企业文化的建立与形成是在企业长期发展中形成的，具有着强大生命力，这是企业体系中最难改变的一个部分，同时企业文化的变革往往会涉及到企业制度、组织机构等方面。
（六）差异化战略中的人力资源管理
1、以企业差异化战略为导向的人力资源招聘与配置
从企业差异化战略的角度来说,人员招聘的关键在于企业是否能够招到拥有专业技术和技能的高素质团队以及人才,决定其招募行为的是以高投入挖掘引进各个领域的精英,以企业外部招募为主,兼内部选拔为辅来此满足组织发展的需要。人力资源配置方面，高层管理者、核心技术人员和普通员工应该具有合理的结构，高层管理者制定企业总体目标，层层下达，下层人员层层完成组织的任务，合理的人力资源配置能确保差异化战略顺利实施。
2、企业差异化战略导向下的员工的培训
在企业差异化战略为导向下的人员培训与开发其实并不是一个独立的过程,反而是企业差异化战略过程中一个附属的过程。因此，企业的员工培训与开发要依据企业的未来的战略和目标来制定,这样才能真正的为企业差异化战略保驾护航。
四、结论
本来以差异化战略的实施为角度，认为环境、组织结构、绩效考核制度、企业文化和人力资源都是影响差异化战略风险的重要因素，分析了这些因素如何对企业战略产生的风险，并在此基础上提出了企业差异化战略风险控制的手段。
作者单位：西南政法大学管理学院
参考文献：
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关键词：金融企业 全面风险管理 风险管理组织 差异化管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）16-0087-02
着全球经济化和信息化的不断深入发展，人才、技术、资本、商品等要素的流动日益加快，经济社会中不确定性因素也越来越多，企业面临的风险也越来越复杂，影响了企业目标的实现。吴玉凤（2009）认为，面对这样的环境，要让企业增强面对风险的能力，从而掌握主动权，将风险的影响控制在可接受的范围内，就必须强调全面风险管理。郭保民（2011）提出全面风险管理就是以整个企业为管理对象的综合风险管理。其中心理念是：对整个机构内各层次业务单位、各类风险进行通盘管理。全面风险管理是一个过程，这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业各项活动中，用于识别可能影响企业的潜在事件，以将风险管理控制在企业风险偏好之内，合理地确保企业完成既定目标。为促进国有资产保值增值，国务院印发《中央企业全面风险管理指引》，维持企业持续、健康、稳定发展。
一、新经济常态下金融企业的机遇与挑战
近年来中国经济仍然处在向新常态转换的过程中，其结构、方式和体制的改变逐步推进并显现，也使经济增速面临着较大的压力，信贷资产质量必然将面临更加严峻的挑战。基于以上分析，金融行业和岗位将面对以下机遇和挑战：（1）经济的缓慢复苏使企业扩产缺乏动力，贸易环境的不稳定性会对公司客户产生一定的影响；（2）货币内部供应与影子银行供应的同步趋紧形态将扭转，企业面临的融资方式更加灵活，但准入门槛提高、融资成本增加等问题导致企业的借款风险在近期内难以缓解；（3）随着企业面临的生存环境更加复杂多变，风险发生部位正逐步蔓延和相互交叉感染，使金融集团类型的公司风险管理工作也将面临着更大的挑战；（4）银行近几年来进行的大规模收贷活动作用明显，在基本面回暖的情况下，除去因收贷因素倒闭的企业，一批在强压下生存下来的优质企业将可能提高企业经营质量、盈利能力，我们也将面临更多更优的选择。
二、提升金融企业全面风险管理水平的对策
（一）健全风险管理组织体系，实现全方位、全过程的精细化风险管理
持续推进风险管理体系建设，从优化风险管理环境、提升风险应对能力、完善内部控制、建立风险信息处理与报告机制、进行事后评价等多方面入手，全面提高风险管控能力，实现全方位、全过程的精细化风险管理。重点包括以下几个方面：
1.全面梳理流程。全面梳理现有业务及管理流程，根据当前的业务经营特点和资源配置状况，完善内部控制制度，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责等措施，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。
2.建立内控机制。根据管控要求，树立全员、全程内控理念，建立前、中、后分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径，并抓好精细化管理的落实工作，形成层层落实的工作氛围。
3.强化风险约束。进一步完善监管责任人制度、分层次的贷后监管制度、定期风险预警制度、责任追究制度的建设，从根本上解决保后管理薄弱的问题，提高信贷风险全过程管理水平。
4.提升信息管理。要不断优化信息系统流程管理，提高信息系统对各部门的协同作用，努力将各项制度改进的要求通过流程系统来实现，提升专业化、精细化管理水平。
（二）不断调整优化结构，推进风险的差异化管理
1.优化业务结构，实施融资性和非融资性担保的差异化管理。在业务结构上，根据各类业务的战略定位、政策把握、业务特点、责任承担、风险承受能力等，实施专业化和差异化的风险管理原则，对非融业务设计差异化的流程制度，提高运营效率和管控措施。
2.优化行业结构，坚持“有进有退”的行业选择。紧盯信贷行业政策和市场风险，做好“两高一剩”行业持续性退出，政策调整下的防御性退出，风险客户的及时性退出，节约资本占用的战略性退出。在行业选择上，加大对新兴产业、现代服务业、高新产业集群的支持力度；积极支持利用生活水平改善和消费类相关产业；积极支持现代制造业和依附本地产业集群项下制造企业；严格房地产项目贷款，审慎选择建筑类企业，实行限额管理；暂停钢贸、煤炭贸易和大宗生产物资贸易类企业授信等。
3.优化客户结构，拓宽资源渠道。应积累广泛客户资源，坚持多户、额度适中的原则，通过产品和服务的创新，将市场拓展到全国。打造多层次、多维度的企业客户链，用“互联网+”的思维模式，开创新的客户渠道来源。
4.优化组织结构，提升项目评审质量和风险管理人员素质。强化授信评审工作，对不同信用等级的客户采取不同的授信审批流程和评审方法；加强对高风险授信行业、授信品种和企业集团及关联企业最高授信额度的管理；对重大项目和有特殊要求的项目，进行交叉评估或聘请外部专家“会诊”，实现项目评审的科学化、民主化，减少授信决策失误，从授信项目的源头控制风险。同时，需提升风险管理人员专业素质，加强风险管理队伍建设，以适应公司业务发展的需要。
5.对不同风险等级项目实施差异性风险管理。应把更多的人力、物力投入到高风险项目的管控上，通过差异化的风险管理策略，使风险管理工作更具有针对性，保证有限的信贷资源产生最大效益。
（三）适应经营转型，增强风险管理对业务发展的保障性
风险管理应适应加快经营转型的要求，构建经营转型条件下的风险管理理念、体制机制、方法手段、制度文化，实现各类风险的全面管理、科学管理和有效管理，为业务发展保驾护航。
1.转变观念。在风险管理观念上，风险管理应由控制和防范风险，向经营和管理风险转变，由只注重风险管理，向注重平衡“风险与收益”转变，把握风险和收益的有效平衡。
2.主动管理。强化风险管理为经营转型服务的意识，协助业务发展部门做好对客户需求和效用的分析，通过产品创新、服务创新和管理创新，更好地、主动地满足客户的各类融资需求。
3.加强预判。风险管理部门作为风险管理战略的传导部门和风险管理的协调部门，应从经营转型的高度出发，认真分析业务转型过程中存在的问题，通过制订和前瞻性风险管理政策，及时风险提示和风险预警等方式引导业务发展方向，促进业务稳健发展。
（四）适应外部环境变化，增强对市场风险的抵御能力
加强宏观经济和行业分析研究，了解新特点，把握新趋势，适应新变化，才能把握风险管理的关键，增强风险管理针对性，从而提高对市场风险的抵御能力。加强分析，建立对宏观经济周期变化提前反应机制。加强宏观环境分析、研究，了解经济周期运行规律，建立对宏观经济周期变化提前反应机制有利于规避系统性风险和经济运行周期性风险。及时调整授信政策和信贷结构，加强风险监管。
（五）加强客户尽职调查，强化项目“一户一策”管理方式
在目前金融环境背景下，加强对企业基本情况的审查，合理评估企业信用风险。要充分重视企业基本经营管理能力、财务稳健性及其流动性风险；要摸清企业的关联方关系，判断多样化经营风险和关联性风险；既不能弱化对借款人的实地调查，又要创新风险管理方式；要强化项目“一户一策”管理方式，持续对在保项目“一户一策”方案执行情况进行动态跟踪，确保公司信贷资产质量全年的持续稳定。
（六）以信用风险为核心，积极推进客户对标和风险防控管理
现阶段我们应加快客户“定标”和“对标”管理工作，推进对标管理体系建设，持续修正和完善项目对标管理工作，明确客户的准入和退出标准；逐步尝试开发与公司现阶段业务发展特征相适应的风险预警信息系统，及时提示项目潜在风险；引入行业预警机制，对受经济周期下行冲击较大的特定行业客户全面持续风险排查等。
（七）提升风险信息敏感性，加快风险转化和处置效率
一是确立最大限度减少风险损失的目标，对可能的处置转化进行预期和判断，同时注重声誉风险、操作风险和员工行为风险的防控。二是信用风险发生后，要快速反应，成立专班，制定方案，明确职责，就如何调查收集企业资产、财务信息等方面都要作出具体安排，业务部门和风险管理部门要就企业资产保全和诉讼等工作进行分析和准备。三是落实对企业人员和资金、财产的控制，密切关注企业法定代表人、财务人员、股东或实际控制人的动向；及时查封企业资产，冻结相关账户资金。通过多种渠道和手段获取企业财产信息，既包括实物资产，又包括专利、商标、土地等无形资产；既要查清本地财产，又要摸清企业外地的资产和权益，如股权及其他投资权益。
（八）加强风险管理文化建设，增强全面风险管理意识
公司要自下而上树立科学的风险管理理念和营造浓厚的风险文化。要使遵纪守法、严格执行各项规章制度成为员工的自觉行动，增强自我约束力，夯实风险防范根基。通过不同形式的风险教育和重视业务上的风险评估来培养所有人员对风险的敏感性，时刻警觉，养成按章办事的工作习惯，形成防范风险的安全屏障。抓好全面风险管理理念的传导，不仅公司管理层面要坚持，还要传导给客户经理、审查人员甚至每一位员工，最后要在业务规划、风险控制、绩效考核等方面深入体现，使全面风险管理成为全员的文化氛围，成为公司的经营底蕴，使经营更加卓有成效。
总之，在金融全球化不断推进、金融环境日趋复杂、竞争日趋激烈的今天，全面风险管理对企业发展的重要性，已经被越来越多的金融集团所认识。机遇与挑战继续并存的今天，我们应面对、正视、认识和利用风险，通过全面风险管理带领金融集团继续向前进。Z
参考文献：
【关键词】商业银行 金融改革
一、目前我国银行业改革发展现状
（1）从金融监管的视角看，“宽进严管”的趋势愈发明显，微众银行等民营银行已经设立，新资本协议等一系列分类或差别监管的政策正逐步出台，管理更为严格。
（2）从金融市场的视角来看，利率市场化、汇率自由化和存款保险等一系列改革深化措施稳步推进，市场导向、风险定价、发现定价的价格机制必将加速形成。
（3）从金融业态的视角来看，同业和跨界的竞争与合作更加明显，银行系统一家独大的局面将被打破，银行资产占比趋于下降。从同业竞争的视角来看，差异化竞争正在形成，如微众银行在互联网银行、招行在零售金融、民生在小微金融、兴业在同业金融、平安在综合金融等领域已经开始差异化的探索。
（4）从金融风险的视角来看，产业转型升级、经济结构调整必然带来的是风险在不同行业以及同一行业内不同企业之间呈现差异化趋势；从客户的视角来看，客户对大数据、智能化、移动互联网和云计算的依赖性越来越强，整体渴望“惰性金融服务”，对便捷金融、“一站式”金融需求愈发强烈。
总体来说，银行业即将步入经营分化、内涵增长、差异化竞争的新局面。
二、中小商业银行应对经济新常态的转型战略
众所周知，与大型商业银行相比中国中小商业银行无论是在资产规模、资本实力，还是在客户基础、网点机构等方面都存在着较大的差距。与此同时，中小商业银行在客户定位、市场定位、业务机构等方面，与国有大型商业银行经营的同质化程度也非常明显。因此，中小商业银行应该做到以下几点：
第一，把目标转向中小客户，扩大客户范围，优化客户结构，增加利息与非利息收入，以此来缓解当前所面临的资本约束。具体而言，可以把扩大客户群体、优化客户结构的重点转向中小企业，加大对中小企业贷款支持力度，简化中小企业信贷流程，下放审批权限，提高审批的效率，不断创新担保的方式和中小企业的银行产品，开拓发展中小企业的特色金融服务。
第二，基于决策层少、业务相对集中、决策效率高的优势，按客户对象专门以个人或家庭提供分散零星的小额银行产品和服务优先发展零售业务，大力扩展信贷消费领域，不仅涉足住房、汽车领域，还可涉及到个人医疗贷款、家庭装修贷款、个人助学贷款、旅游贷款、婚嫁贷款等诸多业务领域，通过综合设计差异化和特色化的零售业务产品和服务，拓宽零售业务范围，发展理财业务、保险业务、长期储蓄业务等不属于风险资本范畴的零售业务。
第三，以投资银行业务、财富管理业务、理财业务、资金业务、财务顾问业务、资产托管业务、新兴支付结算业务、非银行产品销售业务、电子银行业务等为代表的不占用或少占用经济资本的、智能型的新兴金融业务为发展重点，积极与投资银行、投资基金和保险公司等金融机构建立起长久的合作机制，努力实现与证券、期货、信托、租赁等金融机构的创新性合作，为其金融产品的销售提供窗口服务，真正实现为客户提供一揽子的金融服务。
第四，以增强银行服务的亲和力、拉近客户与银行之间的距离、让客户在日常生活的任意时段任意地点都能享受到便捷快速的金融服务为宗旨，将电子银行业务广泛运用到零售业务，借助电子信息系统建立更加科学化、标准化的流程，使客户在贷款时申请的速度更快、权益更明晰；将占用柜面大量资源的传统业务尽可能多的纳入到所开发的电子银行产品系列中，实现人工服务与自助服务的创造性结合；通过电子银行业务整合业务流程，以节省出更多人力资源用来营销客户、推销新产品、增加盈利能力。
三、中小商业银行转型背景下的风险管理
基于现有的风险管理存在的问题分析，提出了这些问题的相关解决措施，希望能够为我国中小商业银行提供帮助。
（一）加强风险管理意识，宣传风险管理文化
树立科学的风险管理理念，营造健康的风险管理文化是银行想要稳定生存和发展的必经之路。虽然风险不可避免，但是我们可以科学的降低风险，保护银行不受损失。所以中小商业银行要建立业务流程和风险管理的标准化程序，并严格按照程序，培养员工的风险管理意识和行为习惯和健康完善的风险管理文化建设：要把全面的风险管理理念灌输到各个部门，为了使每位员工都有风险敏感性，使他们能将风险防范意识贯穿中口常业务工作中，中小商业银行可以进行大范围的风险教育。
（二）构建风险管理体系，转变风险管理模式
部门经理负责该部门口常工作和沟通，与其他部门进行信息交流沟通，并向上级领导部门报告风险管理工作，程序和目标后，得到指示的分行的风险管理部门就去通知卜级按照风险管理的需求所要做的一些做法程序以及相关的业务，在客户的选择上进行风险识别，帮助有关部门贷款的审查和批准和其他相关工作。在部门设立风险管理机构，其主要职责是对在各个业务工作中进行风险预测识别、控制、监督反馈等初级工作。
（三）学习国际先进经验，提高风险管理技术
我们要根据我国国情，有选择地学习并进行改进国际先进银行在风险管理方面的技术和理念。中小商业银行应该结合自身风险管理的现状和发展需要，通过对西方先进技术的学习，探究其方法，逐步摆脱陈旧的管理模式和传统的管理理念，提高自己的风险管理技术，实现风险管理的创新，让银行有更好的发展。
参考文献：
突出分类指导，完善银行业公司治理
公司治理是解决委托问题、实现银行业内部权力制衡的关键，也是银行业改革发展的基础和保障。近年来，我们坚持分类指导，根据不同法人机构的运营特点和公司治理水平，有针对性地推动公司治理由“形似”向“神似”转变。例如，对兴业银行等“三会一层”架构基本建立、制度较为完善、职责较为明确的机构，持续关注董事和监事的履职情况，防止董事不“懂事”、监事不“管事”；针对农村中小金融机构“三会一层”制度不完善、董监事履职水平不高等问题，专门开展“公司治理年”活动，督促其完善公司治理架构，建立“三会一层”基本运作制度，提高管理层专业化履职水平。
强化市场导向，推动银行业差异化竞争
当前银行业机构在发展战略、目标客户、产品服务等方面同质化问题较为突出，不利于培育核心竞争力和实现金融资源的有效配置。福建银监局在监管中，着力引导银行业机构以客户为中心、以市场为导向，找准突破口，发挥比较优势，实现错位竞争和差异化发展。一是引导辖内银行业机构根植实体经济，瞄准城镇化、小微企业、绿色信贷等重点领域，提供个性化的产品和服务。二是促进银行业机构转变发展方式，结合福建经济金融特点、客户结构和市场环境等实际情况，制定特色化经营、差异化竞争的内涵集约型发展战略。三是搭建泉州金改区等平台，推动银行业机构加强金融产品和服务创新，打造特色产品和拳头产品，走差异化的发展道路。
增强监管联动，推进银行业综合化经营
综合化经营一方面能使银行业风险得到一定程度的稀释和分散，另一方面又使金融资本趋利性、虚拟性和脆弱性的本质更为突出，加大了风险的传染性、复杂性和破坏性。近年来，福建银行业不断推出跨市场的金融产品，如兴业银行等机构综合化经营开始起步并已经拓展到信托、租赁、基金等领域。对此，我们将强化监管合作，发挥好现有福建金融监管联席会议制度的作用，完善银、证、保跨行业监管协作机制，防止监管空白和多头监管，强化银行业综合化经营的联动监管，防范风险跨机构、跨市场的扩散和聚集。与此同时，推进风险“防火墙”建设，按照尚主席提出的机构隔离、业务隔离、退出隔离的要求，建立完善跨业务、跨机构风险隔离机制，坚持法律责任独立、关联交易合规，防范风险传染。
推动并表管理，强化银行业全面风险管理
通过有效并表监管，改变银行业长期以来将风险管理的重点集中于某一单点、某一条线的风险管理模式，逐步转向全面风险管理。一是推动建立完善并表管理体系，搭建完善的组织构架和信息系统，及时、准确、全面地获取附属机构信息。二是推动建立健全全面风险管理体系，将各类业务承担的信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险及其他风险纳入全面风险管理范畴。三是完善并表监管体系和风险预警机制，采用定量和定性相结合的方式，运用现场检查、非现场监管等手段对银行集团资本、财务及风险进行全面、持续的评估，及时发现潜在风险。
落实栅栏原则，审慎推进银行业创新
下一步，我们在监管工作中，将同步设置有效“栅栏”，引导银行业在风险可控的前提下开展金融创新。一方面，以监管隔离为手段，阻断现有交叉工具间风险的“互联互通”，严防责任关联和风险兜底。密切关注辖内银行业金融创新活动，重点监测各类超前的、存在监管空白的创新活动，科学合理把握监管边界，前瞻性地做好风险防控。另一方面，鼓励辖内银行业在清晰的监管隔离框架下及可承受的风险范围内，围绕满足市场需求、提高附加值和缓释风险等重点，审慎推进业务创新，增强金融服务实体经济的充分性和有效性。
20XX年，我将严格按照公司发展规划和相关要求，不断加强学习，强化工作措施，履行岗位职责，完善自我，提升自我，实事求是地参与公司建设，充分发挥和挖掘公司的资源优势和潜力，增强公司凝聚力和竞争力，推进公司健康、持续、快速发展。
一、工作目标
以“各项制度基本完善，业务发展初具规模，经济效益有所提高，服务水平客户认可”为目标。认真履职尽责，正确认识当前公司存在问题和发展前景，带领团队力争把公司打造成一支“坚韧创新型，专业快捷型，凝聚和谐型，稳健诚信型”的融资担保行业一流团队。科学有效地掌握和运用各项规章制度办理业务，防范风险，规范行为，加强业务服务推广，使融资担保客户群体进一步扩大，中间业务（金融咨询、投资咨询）客户群体有所突破，进一步巩固服务对象的忠诚度。
二、工作措施
在具体工作上，我将以推进公司发展为准则，以自我提升，团队提升、业务提升为抓手，认真做到勤学习，提高业务能力。勤动手，坚守工作职责。勤思考，理论联系实际。勤动脑，提升
专业独立性。主要做好以下工作。
一是建强优质高效团队。建立健全完整、科学、有效的组织体系和知识互补型的专业化团队。进一步招贤纳士，引进人才，提高公司核心竞争力。实现管理、经济、信贷、风控、会计、法律、计算机等专业人才合理配备。
二是加强企业文化建设。学习先进的管理理念和方法，全面提升自身和员工素质。积极创建学习型企业，推进企业文化建设，树立创品牌意识，扩大公司在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，抢占和扩充融资担保行业的市场占有份额。
三是扩大市场开发力度。制定强有力的奖惩措施。在开发市场，招商客户的工作中要奋力拓展，勇于创新，制定强有力的奖惩措施，加大落实公司整体战略部署力度。
四是加强风险防控建设。建立被担保企业风险状况初步判断、被担保企业信用等级评估系统、被担保企业反担保措施评估系统、被担保企业授保额度评估系统。确保公司业务安全运营。
担保公司个人工作计划二
20XX年是xx担保公司贯彻集团全面转型变革的关键一年，作为xx资本重要业务板块，无论外部形势还是内部要求都给xx担保公司的风险管理工作提出了更高的挑战和目标。20XX年我们要紧紧围绕集团公司20XX年经营工作思路，进一步完善风险管理体系建设，创新风险管理手段，推动公司业务稳健发展。
一、20XX年风险管理工作简要回顾
20XX年面临国内经济持续波动下行，授信客户各类信用风险呈多发态势，银行及担保公司借贷安全受到前所未有的冲击。面对复杂多样的风险表现形式，xx担保公司通过多种举措不断防控和化解各类风险。一是制定了担保授信政策指引，并动态地为业务定位、布局、创新提供方向指引及指导；二是进一步优化了风险管理部整体架构，突出了技术支撑和管理服务的工作职能；三是开展了两轮项目巡查工作，对所有项目进行细致的风险摸排，并制定了“一户一策”项目管控方案；四是优化了多项操作风险管控流程，重新修订了担保业务合同，制定了在业务中引入强制执行制度的方案，在项目评审会中建立了法务人员独立发表审查意见的制度，法务工作领域不断拓宽，对公司业务经营的支撑服务作用进一步凸现等。通过以上方面的工作，推进了xx担保公司全面风险管理的竞进提质。
二、20XX年风险管理工作思路
20XX年，中国经济在向新常态转换的过程中，其结构、方式和体制的改变逐步推进并显现，导致20XX年经济增速面临着较大的压力，信贷资产质量必然将面临更加严峻的挑战。
20XX年，武汉市围绕着做好新常态下的经济发展、公共服务、市场监管和社会管理工作，在城建攻坚计划、“三旧”改造计划、生态文明建设计划、城市综合管理计划的引导下，在物流建设、金融中心建设、交通建设、生态园区和产业园区为主的项目工程中取得了一定的进展，其后续投资的力度将为武汉市经济发展提供强劲动力，为公司在20XX年更好地服务于武汉客户提供了契机。从公司层面看，集团公司变革转型调整，进一步的资本实力增强都将使xx担保公司的组织架构、管理模式、经营能力方面更加强健。
基于以上分析，20XX年我们将面对以下机遇和挑战：一是20XX年外部经济的缓慢复苏使企业扩产缺乏动力，贸易环境的不稳定性会对公司客户产生一定的影响；二是货币内部供应与影子银行供应的同步趋紧形态将扭转，企业面临的融资方式更加灵活，但准入门槛提高、融资成本增加等问题导致企业的借款风险在近期内难以缓解；三是随着企业面临的生存环境更加复杂多变，风险发生部位正逐步蔓延和相互交叉感染，使担保公司的风险管理工作也将面临着更大的挑战；四是银行于20XX年进行的大规模收贷活动作用明显，在基本面回暖的情况下，除去因收贷因素倒闭的企业，一批在强压下生存下来的优质企业将可能提高企业经营质量、盈利能力，担保公司也将面临更多更优的选择。
因此，倾向政策的冲击仍存留在信贷市场中，实体经济与信贷市场面临着更复杂的局面，我们只有提升全面风险控制与管理能力，方能稳步发展。
20XX年，xx担保公司风险管理工作思路是：密切关注宏观经济政策、市场行情的变化，顺应经济的运行规律，做到因势而谋、应势而动、顺势而为，进一步“优化结构、精细管理、坚持全方位、全过程全面主动的风险管理”，为公司经营转型下的业务发展提供差异化、前瞻性和保障。
优化结构，就是要优化业务结构，提升非融业务及低风险业务占比，实施差异化管理；优化行业结构，坚持“有进有退”，进退有序；优化客户结构，不断降低单户担保额，降低集团性质的担保余额，扩大客户基数；优化组织结构，提升评审会质量和风险管理人员的素质。
精细管理，就是要加强保前、保中、保后的履职管理，不仅要形式上合规，更要重实质风险的防控，要将精细管理浸润到公司的经营理念之中，贯彻于经营和管理的各个环节，落实到每位员工。
三、主要工作举措
（一）健全风险管理组织体系，实现全方位、全过程的精细化风险管理
在20XX年风险管理工作中，xx担保公司要持续推进风险管
理体系建设，从优化风险管理环境、提升风险应对能力、完善内部控制、建立风险信息处理与报告机制、进行后评价等多方面入手，全面提高风险管控能力，实现全方位、全过程的精细化风险管理。重点做好以下几个方面的工作：
1、全面梳理流程。20XX年xx担保公司风险管理部门将独立承担担保板块的风险管理工作，不再与集团的风险管理交叉，因此要全面梳理现有业务及管理流程，根据当前的业务经营特点和资源配臵状况，完善内部控制制度，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责等措施，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。
2、建立内控机制。根据集团的管控要求，树立全员、全程内控理念，建立前、中、台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径，并抓好精细化管理的落实工作，形成层层落实的工作氛围。
3、强化风险约束。进一步完善保后管户主责任人制度、分层次的贷后监管制度、定期风险预警制度、责任追究制度的建设，从根本上解决保后管理薄弱的问题，提高信贷风险全过程管理水平。
4、提升信息管理。要不断优化信息系统流程管理，提高信息系统对各部门的协同作用，努力将各项制度改进的要求通过流程系统来实现，提升专业化、精细化管理水平。
（二）不断调整优化结构，推进风险的差异化管理
1、优化业务结构，实施融资性和非融资性担保的差异化管理。在20XX年业务结构上，应提高非融业务占比，将非融业务规模占比由目前的19%提升至 %，力争业务规模突破亿元。同时，要根据各类担保业务的战略定位、政策把握、业务特点、责任承担、风险承受能力等，实施专业化和差异化的风险管理原则，对非融业务设计差异化的流程制度，提高运营效率和管控措施。
2、优化行业结构，坚持“有进有退”的行业选择。20XX年要紧盯信贷行业政策和市场风险，做好“两高一剩“行业持续性退出，政策调整下的防御性退出，风险客户的及时性退出，节约资本占用的战略性退出。在20XX年行业选择上，应对加大对新兴产业、现代服务业、高新产业集群的支持力度；积极支持利用生活水平改善和消费类相关产业；积极支持现代制造业和依附本地产业集群项下制造企业；严格房地产项目借贷，审慎择选建筑类企业，实行限额管理；暂停钢贸、煤炭贸易和大宗生产物资贸易类企业授信等。
担保公司个人工作计划一
20XX年，我将严格按照公司发展规划和相关要求，不断加强学习，强化工作措施，履行岗位职责，完善自我，提升自我，实事求是地参与公司建设，充分发挥和挖掘公司的资源优势和潜力，增强公司凝聚力和竞争力，推进公司健康、持续、快速发展。
一、工作目标
以“各项制度基本完善，业务发展初具规模，经济效益有所提高，服务水平客户认可”为目标。认真履职尽责，正确认识当前公司存在问题和发展前景，带领团队力争把公司打造成一支“坚韧创新型，专业快捷型，凝聚和谐型，稳健诚信型”的融资担保行业一流团队。科学有效地掌握和运用各项规章制度办理业务，防范风险，规范行为，加强业务服务推广，使融资担保客户群体进一步扩大，中间业务（金融咨询、投资咨询）客户群体有所突破，进一步巩固服务对象的忠诚度。
二、工作措施
在具体工作上，我将以推进公司发展为准则，以自我提升，团队提升、业务提升为抓手，认真做到勤学习，提高业务能力。勤动手，坚守工作职责。勤思考，理论联系实际。勤动脑，提升
专业独立性。主要做好以下工作。
一是建强优质高效团队。建立健全完整、科学、有效的组织体系和知识互补型的专业化团队。进一步招贤纳士，引进人才，提高公司核心竞争力。实现管理、经济、信贷、风控、会计、法律、计算机等专业人才合理配备。
二是加强企业文化建设。学习先进的管理理念和方法，全面提升自身和员工素质。积极创建学习型企业，推进企业文化建设，树立创品牌意识，扩大公司在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，抢占和扩充融资担保行业的市场占有份额。
三是扩大市场开发力度。制定强有力的奖惩措施。在开发市场，招商客户的工作中要奋力拓展，勇于创新，制定强有力的奖惩措施，加大落实公司整体战略部署力度。
四是加强风险防控建设。建立被担保企业风险状况初步判断、被担保企业信用等级评估系统、被担保企业反担保措施评估系统、被担保企业授保额度评估系统。确保公司业务安全运营。
担保公司个人工作计划二
20XX年是xx担保公司贯彻集团全面转型变革的关键一年，作为xx资本重要业务板块，无论外部形势还是内部要求都给xx担保公司的风险管理工作提出了更高的挑战和目标。20XX年我们要紧紧围绕集团公司20XX年经营工作思路，进一步完善风险管理体系建设，创新风险管理手段，推动公司业务稳健发展。
一、20XX年风险管理工作简要回顾
20XX年面临国内经济持续波动下行，授信客户各类信用风险呈多发态势，银行及担保公司贷款安全受到前所未有的冲击。面对复杂多样的风险表现形式，xx担保公司通过多种举措不断防控和化解各类风险。一是制定了担保授信政策指引，并动态地为业务定位、布局、创新提供方向指引及指导；二是进一步优化了风险管理部整体架构，突出了技术支撑和管理服务的工作职能；三是开展了两轮项目巡查工作，对所有项目进行细致的风险摸排，并制定了“一户一策”项目管控方案；四是优化了多项操作风险管控流程，重新修订了担保业务合同，制定了在业务中引入强制执行制度的方案，在项目评审会中建立了法务人员独立发表审查意见的制度，法务工作领域不断拓宽，对公司业务经营的支撑服务作用进一步凸现等。通过以上方面的工作，推进了xx担保公司全面风险管理的竞进提质。
二、20XX年风险管理工作思路
20XX年，中国经济在向新常态转换的过程中，其结构、方式和体制的改变逐步推进并显现，导致20XX年经济增速面临着较大的压力，信贷资产质量必然将面临更加严峻的挑战。
20XX年，武汉市围绕着做好新常态下的经济发展、公共服务、市场监管和社会管理工作，在城建攻坚计划、“三旧”改造计划、生态文明建设计划、城市综合管理计划的引导下，在物流建设、金融中心建设、交通建设、生态园区和产业园区为主的项目工程中取得了一定的进展，其后续投资的力度将为武汉市经济发展提供强劲动力，为公司在20XX年更好地服务于武汉客户提供了契机。从公司层面看，集团公司变革转型调整，进一步的资本实力增强都将使xx担保公司的组织架构、管理模式、经营能力方面更加强健。
基于以上分析，20XX年我们将面对以下机遇和挑战：一是20XX年外部经济的缓慢复苏使企业扩产缺乏动力，贸易环境的不稳定性会对公司客户产生一定的影响；二是货币内部供应与影子银行供应的同步趋紧形态将扭转，企业面临的融资方式更加灵活，但准入门槛提高、融资成本增加等问题导致企业的借款风险在近期内难以缓解；三是随着企业面临的生存环境更加复杂多变，风险发生部位正逐步蔓延和相互交叉感染，使担保公司的风险管理工作也将面临着更大的挑战；四是银行于20XX年进行的大规模收贷活动作用明显，在基本面回暖的情况下，除去因收贷因素倒闭的企业，一批在强压下生存下来的优质企业将可能提高企业经营质量、盈利能力，担保公司也将面临更多更优的选择。
因此，倾向政策的冲击仍存留在信贷市场中，实体经济与信贷市场面临着更复杂的局面，我们只有提升全面风险控制与管理能力，方能稳步发展。
20XX年，xx担保公司风险管理工作思路是：密切关注宏观经济政策、市场行情的变化，顺应经济的运行规律，做到因势而谋、应势而动、顺势而为，进一步“优化结构、精细管理、坚持全方位、全过程全面主动的风险管理”，为公司经营转型下的业务发展提供差异化、前瞻性和保障。
优化结构，就是要优化业务结构，提升非融业务及低风险业务占比，实施差异化管理；优化行业结构，坚持“有进有退”，进退有序；优化客户结构，不断降低单户担保额，降低集团性质的担保余额，扩大客户基数；优化组织结构，提升评审会质量和风险管理人员的素质。
精细管理，就是要加强保前、保中、保后的履职管理，不仅要形式上合规，更要重实质风险的防控，要将精细管理浸润到公司的经营理念之中，贯彻于经营和管理的各个环节，落实到每位员工。
三、主要工作举措
（一）健全风险管理组织体系，实现全方位、全过程的精细化风险管理
在20XX年风险管理工作中，xx担保公司要持续推进风险管
理体系建设，从优化风险管理环境、提升风险应对能力、完善内部控制、建立风险信息处理与报告机制、进行后评价等多方面入手，全面提高风险管控能力，实现全方位、全过程的精细化风险管理。重点做好以下几个方面的工作：
1、全面梳理流程。20XX年xx担保公司风险管理部门将独立承担担保板块的风险管理工作，不再与集团的风险管理交叉，因此要全面梳理现有业务及管理流程，根据当前的业务经营特点和资源配臵状况，完善内部控制制度，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责等措施，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。
2、建立内控机制。根据集团的管控要求，树立全员、全程内控理念，建立前、中、台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径，并抓好精细化管理的落实工作，形成层层落实的工作氛围。
3、强化风险约束。进一步完善保后管户主责任人制度、分层次的贷后监管制度、定期风险预警制度、责任追究制度的建设，从根本上解决保后管理薄弱的问题，提高信贷风险全过程管理水平。
4、提升信息管理。要不断优化信息系统流程管理，提高信息系统对各部门的协同作用，努力将各项制度改进的要求通过流程系统来实现，提升专业化、精细化管理水平。
（二）不断调整优化结构，推进风险的差异化管理
1、优化业务结构，实施融资性和非融资性担保的差异化管理。在20XX年业务结构上，应提高非融业务占比，将非融业务规模占比由目前的19%提升至 %，力争业务规模突破亿元。同时，要根据各类担保业务的战略定位、政策把握、业务特点、责任承担、风险承受能力等，实施专业化和差异化的风险管理原则，对非融业务设计差异化的流程制度，提高运营效率和管控措施。
2、优化行业结构，坚持“有进有退”的行业选择。20XX年要紧盯信贷行业政策和市场风险，做好“两高一剩“行业持续性退出，政策调整下的防御性退出，风险客户的及时性退出，节约资本占用的战略性退出。在20XX年行业选择上，应对加大对新兴产业、现代服务业、高新产业集群的支持力度；积极支持利用生活水平改善和消费类相关产业；积极支持现代制造业和依附本地产业集群项下制造企业；严格房地产项目贷款，审慎择选建筑类企业，实行限额管理；暂停钢贸、煤炭贸易和大宗生产物资贸易类企业授信等。
[关键词]商业银行；战略转型；同质化；科技创新
在经济全球化的今天，金融形势的不断变化，商业银行经营发展模式面临严峻挑战，经营转型已成为商业银行改革发展的主要问题，如何加强商业银行的经营转型，以适应市场经济要求的具有较强盈利能力的金融机构，并从战略高度，加快转型，完善机制，创新产品，拓展渠道，控制风险，提高国内商业银行的国际竞争力，缩小与世界先进银行的距离，使中国银行业成为具有国际竞争能力的世界级现代化商业银行。
一、商业银行战略转型的含义
商业银行战略转型，简言之，就是指商业银行根据外部监管、竞争、客户及技术等环境的变化在业务、产品、区域和盈利结构上进行重大的调整及变化，使商业银行成为适应市场的要求，也为自己赢得更大利润空间。
二、商业银行转型是其内在发展的必然要求
1.新资本管理的要求。银行的发展离不开资本，2013年开始实施新资本管理办法之后，银行业面临的资本监管更为严格，这要求商业银行必须强化资本约束的经营导向。
2.同质化的经营模式。商业银行普遍存在发展战略过于笼统，同质化竞争的问题，严重阻碍了银行业的整体发展水平。商业银行要取得发展，并在注重发展速度、质量、效益时是否做到协调统一，必须对同质化的经营模式及时调整，是商业银行经营转型其内在发展的必然要求。
3.创新能力不足。商业银行金融创新能力不强，我国商业银行的主要业务是存贷款业务，创新业务还很滞后，品种单一，制约了其发展。服务宗旨、经营特色、经营模式和管理方式还有些不足，要进行系统的调整重塑，实现转型升级的根本出路，是现代商业银行发展的必然要求。
4.风险管理不够完善。在全球经济一体化、金融市场全面开放背景之下，为适应国际化的经营环境，逐步构建起与国际先进银行接轨，而商业银行从资本约束到监管政策，从直接融资到利率市场化，从客户需求到同业竞争及国际业务拓展、跨境服务进展，还在不同程度上普遍存在着风险管理体系不健全、制度执行不到位以及风险管理文化缺失的问题，这不仅威胁银行自身的健康发展，同时也影响我国银行业运行的稳健性。
三、加强商业银行转型的策略
1.商业银行必然走向差异化和专业化发展道路
（1）坚持差异化的市场定位，避开同质化严重竞争。当前同质化经营是我国银行业发展的突出问题，尽管银行规模有大有小，但在客户基础，业务结构、产品组合，收入格局上产生明显的系统态势。（2）坚持走差异化经营和专业化的发展方向，必须从特色发展着手，在某一业务领域形成专业品牌，专业化发展，核心竞争力。（3）坚持差异化经营和特色化道路，要寻找自身的比较优势，就要把握客户的行为特征和心理感受，走特色化、差异化之路。做到服务佳、质量好、效益高、发展可持续。
2.以科技创新、业务发展、服务手段推动商业银行转型
（1）创新是动力之源，发展离不开创新，转变发展方式更离不开创新。创新产品种类和服务手段，满足客户多样化的需求，也不是脱离传统业务，而是对传统业务的整合、提升、延伸和突破，走科技创新步伐，要通过机制、业务、工具、服务的创新，不断丰富业务品种。（2）商业银行要在日趋竞争中脱颖而出，应在服务创新等方面因地制宜、精耕细作，做出特色和品牌，围绕客户与市场导向探索新路径、新模式、新业务、新机制，激发自身转型活力。全面提升市场竞争能力。
3.创建科学全面的风险管理
在科学的全面风险管理中，以技术为支撑来构建高效全面的风险管理体系。（1）商业银行对信息科技的高度依赖，使得信息技术系统的安全性、可靠性和有效性直接关系到整个商业银行的安全和金融体系的稳定，商业银行实现经营战略转型必须依靠科技信息的作用加强风险管理。（2）建立操作风险预警机制，对风险的监测和早期预警，使管理层及时采取预防措施，可以采用现场和非现场的监控手段，做到人人合规，事事合规，塑造健康的风险管理工作氛围和工作习惯，树立合规意识。（3）制订覆盖各条线、各岗位、各业务环节的内控制度和机制。通过制度和机制建立，将风险管理政策深入渗透到各类业务当中，实现将全面风险管理，由理念型的软约束转变为制度型的硬约束，有效降低风险发生的概率？
4.争以较少的资源投入，争取最大的价值回报
（1）以质量和效益为中心、资产规模适度增加、盈利可持续增长的发展模式。这要求银行更加关注成本效益配比，争取以成本更低、效率更高、支撑自身更好、更快地发展，创新高科技含量、降低存量资产的资本消耗，降低成本的服务，将有限的资本用于发展银行所擅长的业务，坚持发展能力与资本规模相协调、资本占用与补充相平衡，发展资本节约型、智力密集型的业务，逐步扭转高资本消耗的经营模式，走资本节约型的发展路径。（2）发展中间业务，拓展中间业务发展。中间业务收入高低已是衡量一个银行赢利能力的重要因素。以赶超同业先进水平为目标，激励中间业务等战略性业务的快速发展，进一步提高国际业务市场竞争力，深化境内外联动，实现收入结构多元化的目标。
5.加强金融专业人才培养
提升员工队伍素质，优化人才资源结构是银行转型战略的关键，建立和完善了银行系统内各专业技术岗位职务聘任规划，加快专业人才队伍建设，对业务能力和经营业绩好的有潜力的员工，推进专业人才后备梯队建设，发挥他们的才能，培养综合能力强的金融骨干。
参考文献：
[1]曾建中.我国城商行发展模式转型的有
效路径 《银行家》2011.4 .
[2]楼文龙.加快商业银行经营转型 中国
金融. 2013-02-02 .
关键词：商业银行；定价策略
中图分类号：F832.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
在中国金融市场利率市场化不断深化过程中，商业银行必须根据自身市场环境、基础条件、自身优势等寻找有利的市场定位并据此形成有效的营销策略，才能形成竞争优势推动市场营销取得成效，在细分市场获得空间，从而在竞争环境中凸现经营成果。定价策略是营销策略中最为重要的策略之一，商业银行根据自身市场定位、风险偏好、产品差异化形成不同的定价机制，形成细分市场的价格优势，对于国内商业银行显得尤为重要。笔者希望通过对利率市场化趋势下商业银行根据自身定位形成价格的一些策略进行初步的探讨。
一、利率市场化趋势和对商业银行的影响
长期以来，由于一直以来对商业银行存贷款利率限价机制，造成国内商业银行对价格敏感程度较低，只要资产规模增长往往意味获得相应的利差收益，造成商业银行自身定位和定价策略上缺乏各自特色和优势，大中小银行在同样的市场上追逐同样的客户群体，并以同质化的产品和无竞争性的价格为客户提供金融产品和服务，以致各家商业银行的营销体系和考核体系均以不断追求市场占有率和规模为目标导向，基于市场营销管理的产品定价策略相对比较粗放。
《金融业发展和改革“十二五”规划》明确提出，“十二五”期间要着力深化金融关键领域的改革，稳步推进利率市场化改革，推进利率市场化改革是我国金融业改革发展的必然选择和必由之路。此后利率市场化的改革逐步进入渐进推进的过程。
首先，逐步完善货币市场，扩大货币市场的交易规模，通过逐步扩大投资者参与度，促进债券市场、拆借市场和票据市场的发展，促进利率定价机制形成，通过衍生品交易和产品创新，包括利率掉期、利率远期、信用风险缓释工具等形成和发展，促进银行业金融机构的定价风险管理机制的形成；货币市场的发展促进利率市场化也反过来通过利率市场透明促进风险的监控管理。
其次，放开存贷款利率的浮动区间。2012年6月8日起，央行将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍、贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.8倍。这是我国银行业人民币存款利率首次允许上浮，也是8年来我国银行业贷款利率下浮幅度首度扩大。
再次，逐步差异化确定不同类型银行的存款准备金率等措施促进利率市场化。
第四，商业银行利率市场化的实际运作体现出从实际执行看，除了五大国有银行外活期存款全部上浮到顶，全部银行一年内定期存款均执行上浮，中小银行多数上浮到顶，而对于一年以上定期存款的利率多数银行均维持基准而未上浮。利率市场化体现为从流动性低到流动性高资产负债的逐步传递过程。
利率市场化之后，银行间“争存揽储”加剧将导致存款利率上升，而贷款利率的自由浮动将降低银行在贷款市场的议价能力，较高的贷款利率也难以维持，存贷款利差不可避免地将收窄。台湾的历史经验已经证明了这一点，20世纪80年代前期，台湾本地银行平均利差在3.11%左右，进入21世纪以后，台湾本地银行利差直线收窄，2011年的名义利差仅为1.41%左右。对于利息收入占比80%以上的中国银行业来说，其未来的盈利能力面临重大考验。
此外，利率市场化更对银行的利率风险管理能力提出较高要求。2013年5-6月份市场流动性骤然紧张，中央银行采取容忍的态度，市场极度紧张的情况下，不断暴露商业银行出现短时违约的风险，6月20日市场隔夜回购利率最高触到30%，多数银行市场风险敞口扩大，利差水平急剧降低，甚至出现较大亏损。中央银行正在通过市场教育商业银行采取更加稳健的流动性和价格风险管理策略。在市场收紧的情况下，往往较敏感的短期利率比长期利率更快上升，而资产负债重新定价有时间差异，短期负债利率已经调整，与之相对应的长期贷款利率却还没有调整，将加大期限错配风险。未来市场利率变动将可能更加频繁，而银行较大的杠杆和久期缺口将造成利率风险的叠加。
更值得关注的是，在利率升降频繁、各行利率差异化的情况下，银行客户会频繁地根据自己的意愿和利益调整存款和借款的期限，对银行利率风险管理带来更大挑战。
二、商业银行定价机制考虑因素
银行定价策略是指银行在充分考虑影响各类产品定价的内外部因素的基础上，为达到银行预定的定价目标而采取的价格策略。商业银行资产负债定价形成机制考虑多方面的因素：
首先，考虑内部制约因素，包括成本、风险、资本耗用、回报期望，内部制约因素是定价必需考虑的基础。商业银行要制订科学合理的定价策略，就要求具备有效的各类成本在区域、机构、产品、客户等的归集和核算，对风险资本耗用和风险成本因素的分析和归集，对资本收益和资产收益等目标的分解等。
其次，在上述因素基础上，商业银行市场定价策略还必需特别注重考虑业务规模、市场占有率和规模效益等因素。在建立市场定位和目标的基础上形成有效的市场策略。要求银行根据市场结构、市场供求、客户心理及市场竞争状况等因素做出判断与选择，而且对一个产品按照生命周期管理的原则，确定短期、中期和长期的定价策略，以确保在内部制约因素条件下实现与竞争对手的差异化定价模式和一定期间分阶段的差异化定价模式来综合实现银行经营目标。价格策略选择是否恰当，是影响银行实现其定价目标的重要因素。
因此在定价策略上必须考虑下面的几个因素：
1.在成本收益定价原则的基础上，考虑短中长期的发展战略和方向，进行成本收益目标调整定价。
2.产品及其价格市场接受程度，要考虑一个细分市场的接受程度，可以形成一定的销售规模。
3.产品和定价与其它银行产品有突出或者明显的差异性，定价已经考虑差异化产品设计的溢价。
4.定价可以考虑通过进一步的分类，例如区域、对象等进行一类产品的再变异，适应更加具体的市场，从而有利于营销策略安排。
三、商业银行定价策略思考
1.存款业务定价
存款业务形成有竞争力的市场定价，就必需能动态推进负债业务的结构优化和成本控制。对于国有大银行的角度而言存款规模大，客户基础扎实，存款成本较低，存款稳定性高；而中小商业银行网点优势不突出，存款流动性大，定期存款或者高成本存款较多。因此中小商业银行负债定价上的挑战会远远大于大型商业银行，一方面要有市场竞争力，而另一方面成本提高，利差收窄或者风险加大，造成中小银行的经营压力。
在此情况下，存款定价首先应该考虑形成差异化的产品竞争力，从而降低存款成本，因此必须多元化负债结构，个性化设计负债产品方案，在某些行业或者某些供应链条上形成独特优势的服务和产品，形成有竞争力的复杂产品设计方案；其次，在负债产品方面，形成不同资金来源、不同细分市场客户、不同期限结构的定价管理，把来源和运用按照期限、对象、产品等有机联系起来，对应形成利差定价。从中小商业银行而言，市场定位越清晰，产品定价就越可能有较强的在细分市场上的竞争力。
2.贷款业务定价
理论上说资产价格公式为：资产价格=资金成本价格+资本成本+风险对价+经营费用成本+回报率。其组成中：
（1）资金成本应该考虑不同资金来源结构形成的可分解对应价格，有效组合资金和优化成本；如果把全部资金笼统进行归集，可能造成市场定位的模糊，无法形成差异化和针对性的定价。
（2）资本耗用主要是按照巴塞尔III的要求，规范考虑不同风险资产的资本消耗，对于资本的消耗应该考虑资本占用成本。目前不少商业银行采用了EVA和Roca等模型进行资本耗用的定价。
（3）风险对价应该考虑信用风险、市场风险和操作风险的对价，对于信用风险需要根据风险偏好和违约率数据进行测算；市场风险应充分考虑久期缺口和利率敏感性缺口因素，考虑容忍度下的敏感性条件变化形成的风险；操作风险根据巴塞尔资本协议的要求进行度量。
（4）对于经营费用应该根据业务品种和风险进行分配，形成一定的分配模型。
（5）资产回报率和资本回报率应该根据银行战略定位和年度预算，确定收益要求在不同业务品种上进行合理分配。
在上述成本和收益定价法的基础上，更重要的是根据银行战略定位，考虑定价的市场接受度以及市场成效目标。根据自身定位，考虑在一定市场上领导者、挑战者、跟随者或者拾遗补缺者的定位安排定价，并考虑对手可能采取的定价策略，提前考虑定价的灵活性、延续性、期间性和跳跃性的预案措施，以应对市场情况变化。为此：
首先，应该针对不同的资金来源和不同细分市场，又针对性开发和设计产品，根据产品市场目标确定定价。
首先，梳理完善制度，夯实流程银行建设基础
按照“内控优先、制度先行”原则，切实做好农商行翻牌后制度流程的配套和衔接工作，多次召开专题会议讨论相关制度，共制定了20项法人治理制度、46项内控制度，内控制度涉及信贷管理、财务会计、监察保卫、人事管理、合规管理、科技管理、资金营运、审计稽核8大类，做到“开办一项业务、出台一项制度、建立一项流程”。这些制度分别经东方农村商业银行第一次股东大会、第一届董事会第一次会议、第一届监事会第一次会议表决通过。在此基础上，报市银监分局审议，并根据提出的意见进行了反复修订和完善。
其次，重塑组织架构，组织流程更为趋向合理
该行按照流程银行建设要求，对组织架构进行优化设置，确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系。一是建立健全“三会一层”流程银行组织架构。明确董事会、监事会以及经营层有关流程银行的管理要求，完善股东大会、董事会、监事会及经营层组织结构及议事规则。二是推进内设机构再造。在整合原有17个部室的基础上，新增放款中心、电子银行部、小微贷款中心3个部门，内设部门机构达到20个，进一步细化了部门职责。将部门设置与业务条线、风险管控有机结合起来，按前、中、后台设置，明确各部室职责和权限，形成了前中后台相分离、职责清晰、运行高效、控制有力的组织架构。
第三，规范信贷业务流程，推进差异化发展
该行在信贷业务流程再造过程中，突出以客户为中心，根据不同的客户群体，设计不同的业务流程和产品，提供不同的服务，体现多样化、差异化的特点。一是开发小微贷款业务。与北京中德融信咨询有限责任公司合作，开发微小贷款产品，设计微小贷款办法流程，针对无抵押的小企业、小公司、小摊主和个体工商户等目标客户群提供额度1—50万元的贷款，有效破解了小微群体贷款难问题。二是研发个性化产品。该行以客户融资需求为出发点，推出了专业市场联保贷款、商会联保贷款、园区企业助推贷款等众多融资产品，开办了“银协贷款”、“银政合作贷款”、“银团贷款”、“担保基金贷款”等信贷品种，为客户提供了差异化、个性化的金融产品，满足不同类型客户需求。
第四，强化风险管理，健全风险管理体系
一是征集业务风险点。征集业务风险点、业务操作经常遇到的问题，对风险点、典型问题进行分类、汇总。同时在业务检查、业务培训、业务交流中主动识别、分析业务风险，及时予以登记、汇总。在此基础上，建立包括各业务条线的风险点数据库，配合业务流程的风险控制工作。二是构建全面风险管控体系。按照分类规划、逐步推进、梯次建设的原则，以“梳理-规划-建设-提高”为路径，出台《风险管理机制建设规划》，加强风险管理组织领导，明确各阶段风险防控目标、措施，落实全面风险管理的职责，有条不紊推进全面风险管理机制建设。
