时间：2023-10-11 16:22:44
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关键词：价值链；财务战略；企业战略
一、基于价值链的企业财务战略的定义分析
在价值链的基础上，企业要想在财务战略的总体规划中获得成功，就需要经济学以及管理学等经济学科知识的大力支持。在整个价值链中，企业需要明确自身所处的位置，在研究企业财务战略时需要使用具有整w性以及长期性的眼光。企业在制定财务战略时，主要考虑的核心目标就是顾客，因为价值链的位置由于距顾客一端越近而变得更加高级，所以也可以获得最高的经济价值，为了确保财务能够紧密的与价值链相结合，需要企业与消费者紧密的联系在一起，从而使中间环节产生的财务成本得到降低。
二、基于价值链的企业财务战略选择
（一）从外部价值链的角度选择财务战略
基于价值链理论的财务管理战略主要是在吸取了传统财务战略教训的基础上建立的，与其他战略相比，其主要以价值链上所有企业共同的可持续发展为目标，将顾客作为该战略的出发点，即将客户作为企业经营发展的导向。
（二）从企业内部价值链的角度制定财务战略
企业内部价值链包括两方面的内容，即为企业内部的生产活动与相关的支持活动。在对企业内部的投资情况、筹资情况以及收益分配情况进行分析时，主要建立在价值链的基础之上。通过对相关财务战略的制定，将企业内部价值链的实际情况进行紧密结合，合理规划企业的财务管理，使得企业的财务活动能够获得更好的引导。
三、基于价值链的A公司财务战略案例分析
A公司主要是销售家电，其家电的年销售额已经超过34亿，在全国已经有38家连锁家电销售商场，占地面积达12万平方米。A公司在经营发展的过程中，不仅建立了家电零售业，而且还形成了批发平台。投资建设的专业批发公司与控股公司都是以独家家电品牌为核心，通过不断地对市场业务进行扩展，从而使A公司的市场占有率得到提高。同时在A公司在现有家电销售格局的基础上采取了多元化战略，使经营业逐渐转化为其他行业。A公司的基本经营宗旨为诚信、专业，通过对品牌战略的积极推进，使其在品牌经营市场中占有非常大的优势，而且和国内外有名的家电制造企业建立了长期的合作关系，从而将各种类产品提供给消费者。
（一）A公司外部价值链财务战略的基本分析与评价
A公司在家电零售业中属于下游链条企业，通过分析家电零售业的价值链可以发现，A公司主要是在其供应商以及消费者价值链的运营能力上占有非常大的竞争优势。
1.将顾客价值链作为产品定价以及构建品牌战略的导向
A公司在家电销售的过程中主要将扩大规模作为获得高额经济利润的主要方式，因此A公司经常采用价格透明的方式去制定产品定价策略，通过降低产品的价格，使顾客通过最优惠的价格以及优质的服务获得高质量的产品，提高顾客的满意度，使顾客价值达到最大化。同时A公司建立的品牌战略也是以顾客价值最大化为主，将诚信以及专业作为其经营的宗旨，以顾客对产品的期望为出发点，使产品在顾客心中形成良好的形象，提高A公司品牌战略在品牌战略市场的地位，从而使顾客对产品的忠诚度得到提高。
2.对供应商价值链进行整合
要想在家电零售领域占有优势地位，就必须加强价值链管理中供应链的管理，通过对供应商价值链的有效整合，获得更高的经济利润。A公司采用的供销模式是直接与家电生产企业联系，由于其购买产品的数量较大，在价格谈判上占有较高的优势，所以A公司的进货价格会比较低，从而顾客也可以最低的价格购买自己期望的产品。同时A公司也由于低价在激烈的市场竞争中占有很大的竞争优势。
（二）A公司内部价值链财务战略分析与评价
1.构建A公司融资渠道战略
由于零售业竞争越来越激烈，A公司为了在竞争中抢夺先机并进一步扩展发展规模，积极地融入到资本市场，为企业发展融取资金。
2.有效管理A公司内部价值链中盈利关键环节与成本
A公司在家电销售过程中，对销售结构进行了合理的设置。在我国的零售行业中家电配件所获取的利润高于大型家电，对于消费者来说，家电配件是以搭配的方式进行购买的，其购买的价格低于大型家电的价格，而且其获取的利润比较高。此外，目前我国已经进入了科技时代，消费者购买数码产品的数量越来越多，所以在产品销售结构中，A公司对家电配件与大型家电的销售比重进行了有效的调整。
四、结论
无论是企业内还是企业外，都需要价值链的存在。企业在制定财务战略时，为了制定出能够应对激烈的市场竞争的财务战略以及使企业的生产得到提高，需要对内部和外部两方面的因素进行综合考虑。
参考文献：
[1]郭锐.基于价值链管理模式的企业财务战略研究[J]. 齐鲁师范学院学报 ， 2014（05）.
[2]王晓莉.齐二公司基于价值链的财务战略研究[J]. 产业与科技论坛 ，2013（22）.
[关键词]物业管理 集团公司 财务管理 战略管理 对策
一、物业管理行业财务管理目前存在的主要问题
上世纪80年代,随着改革开放的潮流,物业管理行业正式被引入国内,当时,其运作模式和财务管理都是学习香港、新加坡等的物业管理,并结合我国情况,总结出了适合我国当时实际的“收支平衡,略有节余”、“取之于民,用之于民”、“一业为主,多种经营”等财务管理的基本指导方针,进入90年代,深圳等一些物业管理较为发达的地区又进一步发展总结出“保本微利”、“量出为入”、“独立核算”和“保证佣金”、“多退少补”等既保证业主利益,也保证企业利益,同时又促进行业发展的物业管理财务管理思路。如今,我国的物业管理行业已发展约30年,随着时过境迁的变迁与与时俱进的潮流,业主的服务要求越来越高,相反,物业行业的服务水平与管理模式却呈现落后,笔者将其归纳如下:
1、 物业管理行业管理者理财观念相对落后
如今,随着物业服务需求的进一步扩大,物业管理行业已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来,受“物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安”等观念的影响,致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业,缺乏现代管理理念和科学的市场定位,没有长远的经营谋略,形不成规模效益,再加上不重视财务管理工作,人、财、物、信息等资源未能优化配置,甚至存在严重浪费,致使企业经济效益低下。因此,物业管理企业经营者应树立现财观和成本核算观。
2、 物业管理行业内部财务控制相对落后
当前,我国物业管理公司内部财务存在着诸多问题,其原因归根到底是因为物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循,很多物业管理公司甚至没有制定相应的内部财务管理制度,这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目,但会计基础管理薄弱、依法建账不到位,并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目,这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况,而且会计信息也不能得到真实的反映。
3、 物业管理行业内部资金管理的力度不够
主要包括物业管理的启动资金,即资本金;物业维修资金;日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道,如银行借款资金,由于物业管理企业几乎都是中小企业,其注册资本较少,资本实力有限,土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少,缺乏信用保证,所以难以取得银行贷款。
4、 物业管理行业内部财务报表过于笼统
各层次的管理需要物业公司根据会计制度的要求,对外提供的报表。现今大多数物业管理公司只有资产负债表、利润表、现金流量表,数据过于笼统和宏观,缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息,只能采取统计办法获取,耗时耗力,且容易出现差错,无法满足内部管理的需要。
二、物业管理行业财务战略管理的目标和理念
众所周知,物业财务管理就是物业管理公司资金运行的管理,在资金运行过程中,包括整个物业经营出租、管理服务收费等资金的筹集、使用、耗费、收入和分配,必须遵循有关规定。只有规范了财务行为,加强了财务管理和经济核算,物业管理行业财务管理才会更加完善。首先,物业财务管理的对象就是物业经营、管理、服务的资金费用和利润。为了提高经济效益,扩大收入来源,使物业不断保值增值,这就需要物业管理企业加大经营力度,建立多元化经营,仅此而言,便是增添了财务管理的工作量,这就需要物业企业建立更新更完善的财务管理模型,只有如此,才能使得公司本身在竞争中立于不败之地。笔者在此尝试拟定,其管理模型内容是:对资金筹集运用的管理,固定资产和出租房产租金的管理,租金收支管理,商品房资金的管理,物业有偿服务管理费的管理,流动资金和专用资金的管理,资金分配的管理,财务收支汇总平衡等。而其应当建立的主要任务是:
1、筹集、管理资金
主要是保证物业经营的需要,加快资金周转,不断提高资金运用的效能,尤其是提高自有资金的收益率。物业管理公司的主要经济来源是房租收入、物业有偿服务管理费收入,要大力组织租金收入,加强有偿服务管理费的收费工作,做到应收尽受,提高回收率。另外,在资金使用上,对各项支出要妥善安排,严格控制,注意节约,防止浪费。充分发挥资金的效果。
2、经济核算
本文通过财务活动加强经济核算,改善经营管理,降低修缮、维修、养护成本,降低消耗,增加积累,提高投资效益和经济效益的最好方法之一。
3、多元经营
积极组织资金,开辟物业经营新市场,所谓“一业为主,多元经营”,只有不断寻求物业经营的新生长点,不断拓展物业经营的新领域,形成新优势才能使得企业走的更远。
4、财务监督
物业管理公司的经营、管理、服务,必须依据国家的方针、政策和财经法规以及财务计划,对公司预算开支标准和各项经济指标进行监督,使资金的筹集合理合法,资金运用的效果不断提高,确保资金分配兼顾国家、集体和个人三者的利益。
总而言之,物业管理行业未来发展的发展战略、投资扩张规模和对资金巩固及管理,应当兼顾资金筹措的难易程度和成本高低等因素,做出合理的筹资规模和结构决策。将资金投放战略的重点建立在对集团内部的资金需求及时进行了解和分析,以提高集团的整体效益为出发点,根据集团内部和外部理财环境及其变化趋势,对资金进行整体和长期的规划,合理运用集团公司的财务分配功能,适当集中核心企业的收益,发挥资金的规模效益,培育利润增长点。此外,重点培养和吸引一些熟悉国际理财规则、经济分析专家、风险控制专家等知识型财务高级管理人才,为集团提升国际竞争力提供理财方面的人才储备。
三、战略财务管理措施
财务战略管理是现代企业财务管理的一个研究领域,有其发展的客观性和迫切性。物业管理行业由于其特殊性,按照国际水准管理企业的各项经营活动、前瞻性地制定企业财务战略十分有必要。本文作者力图在这一方面做出新的尝试,从战略财务管理的角度提出以下建议:
1、货币资金集中管理
货币资金是企业的血液,任何企业的启动和发展必须靠足够的资金来解决,如果一个企业没有资金或者是资金不足,再好的计划、项目,都是空想,再好的投资活动都有可能中途搁浅。因此,物业管理行业加强资金的管理及控制具有十分重要的意义,而建立健全的管理体制,对物业管理行业经营环节实施有着根本上的影响。所以,物业管理企业务必做到对资金统一筹措、统一调度和统一监控。一方面将货币资金结算集中在集团的银行存款结算户,减少资金沉淀,确保经营的正常进行,另一方面,加强对经营单位资金使用的计划管理,利用资金收支的时间差合理安排银行贷款和还款计划,节约资金利息支出。
2、统一财务会计制度
一般说来,财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的,会计是运用凭证、帐簿和专门报表,采用以货币为主要计算单位的各种计量方法,收集、分类、记录、报告、分析、比较和评价特定单位经济活动和经济效益的一种管理工作。所以,物业管理企业只有严格的遵从国家制定的会计制度的基础上,再进行企业内部一系列会计制度的建立,只有严格遵守会计制度,才会进行会计工作、保证会计工作秩序、提高会计工作质量的重要前提。只有如此,各公司在费用管理、会计核算、资金管理等方面,执行集团统一制定的管理制度,及时、准确地填报内外部会计报表。
3、统一财务机构的设置和财会人员的管理
主要是各分公司的财务经理由企业财务部委派,其工资奖金由集团考核发放,分公司财会人员按集团的标准任用。以改革会计核算体制为契机,从严定岗,以岗定人,务必对全公司财会人员进行培训、调整,使财会人员的综合业务素质得到普遍提高。
4、统一税务管理
一个企业由总部负责协调与税务部门的关系,对各分公司所得税、流转税进行统一管理,对增值税发票要做到统一发放、统一管理,经常检查,随时监督,以免出现差错。
[关键词]保险公司；财务战略；对策研究
一、明确财务战略目标及定位
一家企业的核心竞争力就是企业长期盈利能力以及持续发展能力，保险公司的财务战略要为企业拥有核心竞争力而服务于公司战略。财务战略目标必须明确自身的定位是为整体公司战略服务，在此基础上，明确财务战略目标，通过协调各类职能战略间的关系，使得各类战略目标具有整体性和科学性。
（1）协调长期战略与短期计划间的关系
财务战略关系中往往会存在一个两难的问题，即如何协调长期战略与短期计划间的关系。一方面，财务战略不能过于详细和程序化，避免财务战略管理成为日常控制的系统，另一方面，财务战略又不能过于空洞，无法与短期计划相对接，导致战略管理不具有可执行性。为配合企业战略，财务战略的重点应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以实现价值为中心，主要协助公司经营计划的实现，依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于短期计划的实行。通过协调财务长期战略与短期计划间的关系，使得财务战略与企业战略结合的更加密切，不但有效缓解管理层面对业务发展的焦虑，更可以进一步明确财务的战略地位和目标，使得财务战略与业务战略处于同等的水平上，更好的施展财务整体战略规划。
（2）协调财务战略与其他职能战略间的关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体得执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。
（3）战略评价中协调财务财务与业务指标间的关系
战略财务评价所依赖的信息来源于财务信息和非财务信息，相对于财务指标提供的信息可能存在滞后性，而非财务指标时效性上优于财务指标。由于非财务指标是财务指标的前置，它不但能提供定量的信息，而且还能够提供定性的信息，因而可以使管理人员看到问题的本质。非财务指标不但包括保险公司内部诸如业务信息、运营数据等，还包括外部信息诸如同业市场情况等，管理人员可以结合内部信息和外部信息进行趋势比较。将两者结合对财务战略进行相关评价，有利于企业预先采取措施以适应未来市场的变化，从而获得有利的战略地位。
二、提高战略财务管理的风险意识
全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免的要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观的分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。
（1）建立风险意识的企业文化
在业务战略目标和财务风险并存的情况下，一味的谈业务不考虑风险，或者一味的只谈控制风险不考虑业务显然都是有失偏颇的。管控风险最重要的一个课题就是将企业目标与风险防范控制在一个合理的范围内。同样，风险不仅仅是财务的风险，公司的任何经营风险都会在财务上反映出来，所以，保险公司应建立起有风险意识的企业文化，各个职能部门提升风险敏感度，保障企业财务战略及全面战略的健康发展。风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理融入公司运营的各个环节，形成一个自觉自愿的行动。风险控制得力，企业的隐形成本也大大降低，企业的财务战略施行将更加顺畅、有效。
（2）合理进行风险评估
风险评估是企业根据收集的风险信息进行合理的得分析、判断和评价，以确立与公司经营目标间的关系，以确定如何有效管理的一种手段。风险评估一般分三个层面，一是风险辨识，有无风险？二是风险分析风险发生的可能性有多大？三是风险评估，风险发生后会给公司的财务战略以及公司战略带来哪些负面影响？目前各家保险公司都在迅速拓展业务，在业务快速发展的同时，风险的存在不可避免，作为财务战略管理的一个重要环节，就是对目前经营中存在的风险进行合理的分析、预测、判断，从财务环节的输出口径是否将对公司的经验产生不利影响，影响结果是否是能够被控制的，是否影响财务战略的施行。
（3）制定风险解决方案
保险公司在制定公司总体战略、财务战略、其他职能部门战略时，均应满足合规要求。但在实际执行时，容易出现执行偏差，引发风险，特别是各类经营环节最后的落脚点都在财务，在财务层面更容易引发风险。所以在进行合理的风险评估后，应迅速制定出风险解决方案，将风险扼杀在摇篮里。在制定解决方案时，应进一步明确风险是出在制度层面、流程层面还是执行层面。各个层面的问题出台不同的解决方案，对风险的管控更有针对性，明确风险的起因，确定风险管理目标，并将目标分解到各个职能部门，保证各个层级的有效执行，形成一套风险防控长效机制，而非碰到一个问题解决一个问题。只有形成了长效机制，公司的运转才更科学、系统、有效。
三、加速财务战略转型
随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主，距离“管控型”、“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。
（1）加强财务业务一体化的融合
通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是会想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业的去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。
（2）加强信息化转型
财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用，
（3）加强财务管理人才的培养
对财务管理人员来说，转型升级关键的是要更新思想观念，要有积极主动的财务意识和管理意识，能站在财务战略的高度去思考和解决问题。同时，又要有创新意识，从传统核算向价值创造转变的过程中，将传统的财务职能管理与业务协同的价值管理相结合，把分析管控与企业战略支持相结合，在落实公司战略目标、管控业务运营、控制全面风险等方面发挥更大的价值和作用，从而真正实现从传统财务向价值管理转型的突破和跨越。
关键词：公司所有权；财务战略；绩效；研究
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-02
一、公司所有权、财务战略、绩效简述
1.公司的所有权就是公司财产的所有权，公司具有法人资格，对公司的财产依法享有所有的权力，每个股东对公司投资以后，对投资的财产就丧失了所有权，但是因为对整个公司投资拿出了一定的资金享有股东的权力，因此，公司财产的所有权主体并不是股东，而是公司。公司对财产的所有权可以自主决定，无论是对财产的占有、使用、收益或者处分，都可以自主决定其财产是不是进行经营类的活动，而公司作为法人，对公司财产的处理等也要通过一定的机关进行，也就是公司的股东会和董事会，公司所有权不是对公司的所有权，公司作为独立的民事主体，不能成为所有权的主体，只是在习惯上，人们把股东作为公司的所有权人，把股东参加的股东会进行表决看做是股东行使所有权的一种方式而已。
2.财务战略是指为了使企业的资金达到均衡有效的流动和实现整个企业的战略，为了增强企业财务的竞争优势，对企业资金流动进行全局性、长期性的谋划，并且确保他们执行的过程。财务战略主要关注的就是资金的流动，它基于企业内部和外部环境对资金流动的一些影响，这是财务战略分析的特征。
3.绩效也就是组织期望的结果，是组织为了实现目标展现的不同层面上的一种输出，从这些上就可以看出来，绩效是和公司的管理者以及员工保持双向沟通的一个过程，在过程的初期，对未来一段时间的工作的目标和任务达成了一致，确立员工未来的工作目标。
二、财务战略和绩效存在的必然性
1.财务的战略是通过对企业生产经营时所需要的资金筹集和形成、投放还有分配、运用以及贯穿于整个过程的计划安排、分析考核的综合性管理。财务战略管理是一系列决定企业长期效益的管理措施，财务战略的制定强调从企业优势和劣势出发，来检测、评估影响企业发展存在于企业内部的威胁和机会，从而找到适宜企业健康发展的战略方向，以此来达到提高企业绩效的目的，因此，一个公司的财务战略对强化该公司的运营管理具有重要的现实意义。
2.无论企业处于何种的发展阶段，绩效的增加对于整个公司的竞争力都有着巨大的推动作用，而绩效的管理对于绩效也起着至关重要的作用，绩效的管理对于一个大公司来说，尤为重要，没有有效的绩效的管理，公司和个人的绩效就不会提升，公司和个人也就不能适应市场的残酷竞争，最终的结果就是被市场所淘汰。很多的公司也投入了比较多的精力进行绩效上的管理和尝试，很多的管理者也从员工对公司的表现和贡献，为员工发奖金和补贴，以此来激励业绩比较优秀的员工，但是这种做法只是片面的，绩效的管理不仅能促进公司和个人绩效的提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化。
三、公司所有权、财务战略、绩效之间的关系
在公司中，财务战略和绩效的关系是相辅相成，不可分割的，财务战略是实现绩效的基础，绩效是企业财务战略的重要保障。而财务战略又是需要公司所有权的持有者来制定的，也就是说，财务战略的制定和实施，又决定着绩效的好与坏。因此，三者缺一不可。
1.在一个公司里面，公司的董事会是公司的最高执行机构，是整个公司未来发展战略的执行监督者，董事会必须对公司的业绩负责，因此，董事会要有比较强的管理经营方面的专业知识，也就是说，要能制定相应的财务战略目标，从而要能达到一定的效益。而且董事会要能减少经营者共谋和防止公司资源被随意浪费，从而提高整个公司的经营业绩。经过研究，公司的所有权和公司的业绩之间有着很大的联系，所有权的结构代表了管理者持有股票的相关比例以及董事会持有股票的比例，根据相关的理论，公司的管理人员和整个公司的整体目标存在着一定的差异，如果说要减少相应的，那么就必须增加相关管理者的持有股票的比例，必须让管理人员和整个公司的股东的目标达成一致。而投资者由于有投资的赢利压力，所以会用一些相应的措施来给公司的管理层施加一些压力来达到自己的目标，因此，投资者已经成为了一个理性的投资者，会对公司的业绩有着合理的要求，无形中推动的就是绩效的增长。
2.战略管理思想目前已经是一种新的管理模式，已经逐渐的渗透到了营销、生产等各个领域，它已经成为现代企业产业绩效并使公司发展的主要管理模式，财务战略在整个公司中直接是处于一种核心地位，它是由公司的发展决定的，它要体现出公司的发展方向，每个员工在工作上的业绩是财务战略最终表现出来的效果。财务战略的目标实质是实现企业资本利益的最大化，通过强化企业财务运营的管理，在完善各个企业内部财政管理基础的前提之下，抵消内部交易对个别会计报表上的影响，同时，也增强了绩效的管理，这样做，可以为公司企业的高层管理人员及时的了解企业整体经营的状况，在最恰当的时候调整经营的策略，而且还能为公司与各个有关方面进行有益的合作奠定基础，同时，也为公司的整体绩效打下了基础，而且财务战略的选择，还决定了该公司资源配置的取向，也决定了企业的绩效和未来发展，对于实现该企业经营的管理，也对提高管理的效益具有深远的影响。从财务战略角度来看绩效，就要考虑如何在绩效的管理中发挥企业财务战略的作用，从而实现企业财务战略范围内的绩效目标。
3.公司的所有权掌握者，比较专注于目标和设定的目标值，也就是绩效。有时中层的管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议要建立的目标和最终的效益，有的主管也可能站在自己的角度上，来考虑问题，去说服下属来接受他自己所设定的目标，来帮助实现管理人员的目标，有的时候公司也能比较全面的设定层面的目标，然后再由公司把目标落实，但是，只要目标下达并落实到下一级，那么各部门的职能性隔阂就凸显了出来，这样一来，每个人也只会注重自己的目标，因为这和他们的绩效挂钩，年终时，公司的管理层和员工也一起讨论公司的目标和个人的目标。任何公司的发展都离不开绩效，也就是说，绩效不好，那么公司的所有权将有可能发生变化，协调优良的绩效很有利于公司的发展，增强公司的活力，最终实现企业不断进步，健康发展的目标。
4.目前，各项研究的结果都表示公司的所有权集中度与公司的绩效是成一定的正相关关系，公司的所有权在一定范围内越集中，公司的绩效也就相对来说越好。这就说明了当控股股东的财富越向公司集中，那么控股股东转移公司资源的成本就越高。但是，在控股股东掌握一定控制权下，其现金投入的越少或者在一定的现金投入下，股东的控制权愈多，股东的能力就越大，容易造成股东滥用自己的控制权，运用公司的资源为自己牟利，此时，会对公司的绩效产生负面的影响。同时，其他的股东对控股股东的制衡能力与公司的绩效成一定的正相关，这说明通过少数几个大股东分享控制权，使得任何一个大股东都没有办法单独的控制企业的决策，可以起到限制的作用。所以，调整好所有权的集中度能够这大大的提高公司运营稳定性和绩效。
四、结束语
我国的市场从封闭逐渐开放，现在也在一个转轨的时期，因此在处理上市公司所有权、财务战略与绩效的关系时还存在不小的问题，但是这三者的关系又是息息相关，缺一不可的，所以，要客观的处理这些问题，因为经验较少，所以更应该去借鉴国外的一些先进的做法和理念，很多的研究也标明，上市公司的所有权的变化将对公司的绩效产生深远的影响，而法人的持股比例的上升也会直接对公司的绩效产生积极的作用，同时还能促进公司治理状况的改进，这样会较大限度的避免人为的因素，更好的从整体上认清研究对象的现状并且要把握好其发展的规律，使公司在竞争激烈的市场上立于不败之地。
参考文献：
[1]苏武康.中国上市公司股权集中度与公司绩效实证研究[J].经济体制改革,2003,(3).
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[3]尹子民.王春蕊.基于因子分析建立上市公司财务战略模型[J].中国管理信息化,2008,(3):64-67.
关键词：财富管理；高净值客户；信托公司
中图分类号：F83
文献标志码：A
文章编号：1673-291X（2012）31-0062-02
自从财富财产制度确立以来，财富管理一直被作为一种财富保障的方式、资产管理的方式和经济治理的重要方式。随着货币的兴起和经济金融化这个趋势，财富管理演变成为金融机构或者资产管理机构，利用它掌握的客户信息和金融产品，帮助客户实现理财目标的一系列服务过程。2008年国际金融危机对全球财富管理市场产生了强烈的冲击，发生了新的变化。中国财富市场的崛起吸引了众多金融机构的关注，中国高净值财富人群总体可投资资产的分配中，信托领域所占份额仅在4%~5%左右，信托业开展财富管理业务的潜力巨大，财富管理业务是信托业未来的蓝海。
一、后金融危机时代财富管理的发展趋势
（一）新兴市场的财富分布和投资增长迅速
目前欧美发达国家的经济陷入困境，财富市场增长速度减缓。2008—2011年间，欧美市场的复合增长率只有6.3%，而新兴市场中亚洲地区复合增长率达到20%，财富份额占全球财富份额的比重达到26%。在全球的财富管理市场中，中国最有吸引力，中国财富市场的崛起，已经成为全球财富管理的重要趋势，中国财富管理的市场空间非常广阔。
（二）客户财富管理的需求多元化
金融危机之后，投资者更加深刻的认识风险，风险偏好趋于中性和稳健。贝恩咨询调查显示，2011年全球约70%的投资者倾向于在控制风险的前提下获得中等的收益。价值偏好方面，追求更多的财富目标的重要性下降，追求高质量的生活，财富安全，财富继承、子女教育的偏好明显上升。产品和服务偏好多元化的配置，特别是横跨货币、资本、房地产、贵金属、衍生品、私募股权、艺术品这种市场的综合性理财方案受到欢迎。
（三）财富管理投资组合变化显著
房地产投资占比趋于下降，房地产中实物投资的比重降低，而房地产的投资信托基金的比例迅速上升；另类投资受到关注，私募股权、对冲基金、结构性产品等增速迅猛。结构性的产品在过去两年的增长率高达160%。
（四）财富管理的盈利模式发生变化
财富管理长期以来的盈利来源主要在于带给客户交易所收取的佣金，比重高达90%。但是这种方式，容易导致财富管理机构和客户之间容易发生利益冲突。现在财富管理的盈利模式逐渐的变为按照客户的资产规模和理财方案的知识含量收费。这样可以有效的避免这种利益冲突，减少客户承担的风险。
二、中国的财富管理发展现状
（一）财富管理需求显著增长
近年来，随着中国经济的持续快速发展，财富人士的数量快速增加，财富积累出现集中趋势。波士顿咨询公司的《2012年全球财富报告》中指出，在大量首次公开募股及主要由企业家产生的新增财富的推动下，中国的百万美元资产家庭数量有望继续保持强劲增长，至2012年底，全国个人拥有的可投资资产总额预计达到62万亿元人民币，高净值家庭总数将达到121万户。报告预测，从2011年底至2016年，中国的财富增长速度预计会达到15%，超过全球每年的平均增速。
在高净值财富增加的同时，后危机时期的全球经济震荡不断，在中国高通胀和产业转型的大背景下，越来越多的高净值人群认识到财富保值增值、资产配置和风险管理的重要性。财富管理需求的急剧增加，催大了中国的财富管理市场，吸引了中外金融机构的高度关注，银行、券商、信托、保险、基金、第三方理财公司等纷纷涌入财富管理领域，借助各自优势，各种新型投资工具层出不穷，投资渠道日益多元化，中国财富管理业务逐步走上正轨。
（二）财富管理业务发展情况
目前中国的财富管理业务仅处于初级发展阶段，业务的形式与内容还不够完善，主要体现在：一是以客户为中心的资产配置的转变才刚开始；二是产品结构雷同、形式单一，产品推介和增值服务不够深入；三是专业人才和产品类型的缺乏是阻止财富管理服务机构进一步发展的瓶颈；四是金融机构之间的业务竞争激烈，银行、信托公司、基金公司、保险公司和证券公司都对财富管理市场虎视眈眈，想从中分得一杯羹。
三、中国信托公司财富管理业务的发展策略分析
（一）信托公司的未来发展方向
第一，财富管理不仅仅是信托公司行业的未来模式，也是整个理财市场或者金融市场各类机构共同的发展模式。信托公司独家能做的业务，其他类型金融机构都在纷纷效仿；信托公司或许也要通过各种方式去切其他类型机构的蛋糕了。这就是所谓“大信托”的现象，前年、去年的时候这些似乎还是端倪，现在已经非常明晰和确定了。所以，信托公司确定自己的方向，应把自己放在更大的金融市场变迁的背景下。第二，中国金融市场近年来发展较快，变化不断，今后变化会更快，但万变不离其宗的是为客户提供服务。这是信托公司确定未来方向的基本出发点。从这个角度看，未来信托公司可能分为专门私人客户服务的、企业客户服务或为金融市场同业服务的不同类型。当然，这个分类可能还可以细分，不同的公司可以在其中组合选择，又生成专业化或综合化的不同发展类型。
（二）高端财富管理市场的竞争格局
毫无疑问，整个金融市场的竞争将会越来越激烈，高端财富管理市场的竞争尤其激烈。过去的竞争比较多的是金融同业间的竞争，比如银行与银行、信托与信托，现在已经逐渐发展到行业间的竞争，未来一定是全市场范围的竞争，甚至大批非持牌金融机构也来参与这个市场。
这个过程中，信托公司的牌照优势、甚至我们现在还以此为傲的制度优势都将逐步消失。当然，其他机构的相应优势也会逐步消失，那就要比拼公司的产品、服务、品牌这些内在的能力了。进军财富管理市场其实意味着迎接全新而艰巨的挑战，富人们不仅看某家公司富丽堂皇的贵宾厅、豪车和游艇，他更看重的是这家公司的投资管理能力、解决问题的能力和效率以及对他和家庭生活质量、境界的提升。这些要求对信托公司而言，意味着巨额的投入、长期的坚持以及管理的磨炼，还要面临来自市场的竞争压力。
（三）信托公司开展财富管理的发展策略
信托公司做好财富管理应当对三件事有认识：一是财富管理是什么，简单地说，它不是销售又离不开销售；二是公司的资源禀赋或基础在哪里；三是公司进入这个市场的目标是什么。这三个问题解决之后，才是如何做的问题。信托公司开展财富管理业务的大致思路是：第一，以客户需求为中心，以资产配置实现产品的量身定制。财富管理的核心在于资产配置和组合运用，最关键的就是改善产品供给能力、坚持从客户需求出发进行产品的开发设计，以产品锁定客户。第二，加强品牌建设，实施交叉销售和联盟合作策略。信托公司应将品牌建设突破点，通过多种形式整合资源，以点带面，全方位地传播宣传信托公司财富管理品牌，持续提升品牌价值。第三，提供综合化产品服务，完善客户服务内容。合理配置经济资源和人力资源。信托公司根据财富管理业务的特点、区域经济发展状况，合理配置划分业务部门、设置分支机构和资源配置，招募大批知识面广、业务能力强、敢于竞争、懂技术、会管理的高素质、复合型的人才。第四，推进优势技术，努力开拓新型服务渠道。目前财富管理服务渠道自动化、网络化趋势非常明显。信托公司应建立统一、标准的信息中心，形成大型的信息网络，建立客户数据库，从个体客户需求出发，充分挖掘现有电子化服务系统的服务功能，建立客户关系管理及营销一体化的系统。
参考文献：
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[3] 王庆武.崛起的中国财富管理[J].金融博览：财富，2012，(7).
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摘要：近年来，我国的汽车生产和销售量常居世界第一，成为了全球最大的汽车市场。随着环保意识不断的增加，公众对新能源汽车增强了信心。因此,从财务视角分析比亚迪公司经营现状，并进一步对其进行SWOT分析，提出了战略选择。
关键词：比亚迪公司;新能源汽车;财务能力分析；SWOT分析
中图分类号：F426.471 文献标识码：Adoi：10.3969/j.issn.1672-2272.2017.18．009
收稿日期：2017-07-06
由于人口基数大，我国人均汽车保有量和西方国家有相当大的差距，所以我国汽车消费市场还存在着较大开拓的空间。2014年出台的《关于印发政府机关及公共机构购买新能源汽车实施方案的通知》规定了政府采购的新能源汽车占当年配备更新总量的比例，从政府开始推广和应用新能源汽车。2015年的《关于2016-2020年新能源汽车推广应用财政支持政策的通知》将财政补助对象、产品和标准进行了细化。因此，新能源汽车是未来汽车行业发展的方向。
1比亚迪公司财务能力分析
比亚迪公司从2003年正式进军汽车行业后，由于成本控制的很好，售价定的较低，比亚迪通过高性价比的方式迅速抢占了市场。从创立之初的年销量几千辆，到去年接近50万辆，2016年其新能源汽车销量更是突破10万辆。
1.1偿债能力分析
近5年来，比亚迪的短期偿债能力逐年回暖，但还存在差距。汽车行业流动比率的均值为1.1，速动比率为1.26，比亚迪公司历年均低于行业均值，可见公司的短期偿债能力有待进一步提高。不过，短期偿债指标近5年来上升，有好转的趋势。2012-2015年长期偿债指标逐渐升高，说明公司在前4年采用较高的财务杠杆，快速扩张。2016年有所减慢，但总体上还是远高于行业平均值(见表1)。
1.2营运能力分析
在2012—2016年，比亚迪的营运能力的4项周转率指标与行业平均值比较，其中存货周转率与应
收账款周转率落后于行业平均水平。而总资产周转率
逐年升高，2016年总资产周转率基本和汽车产业整体水平一致(见表2)。
1.3盈利能力分析
2012-2016年，我国2016年新能源乘用车总计328 864台，其中比亚迪新能源汽车销售100 178台，所占比例高达30.46%。比亚迪新能源汽车盈利能力逐渐显露(见表3)。
1.4发展能力分析
近5年来，比亚迪的发展能力有所波动。在2012-2014年比亚迪投入大量的资金在研发和购进固定资产，导致净资产增长率和总资产增长率逐年提高。而2015年与2016年总资产增长率也达到22.846%与25.618%，这是由于主营业务收入增长率有了显著提高，进而影响到总资产增长率。新能源汽车行业的高成长性已经显现，因此比亚迪公司拥有很强的发展能力(见表4)。
1.5杜邦财务分析
比亚迪近年来净资产收益率在逐年上升。从影响净资产收益率的3个指标来看，权益乘数变化不大，而销售净利率和总资产周转率的变动引起了净资产收益率的变化。公司财务指标好转是得益于经营活动收益好转，而非过度使用财务杠杆(见表5)。
2比亚迪公司发展SWOT分析
2.1优势
(1)有雄厚的研发能力和技术储备。身为中国乃至世界的新能源汽车领军人，比亚迪公司具有强大的科研开发能力与创新精神，已经相继开发出一系列领先全世界的前瞻性技术，建立起新能源汽车行业的全球领先优势。
(2)比亚迪已经树立了新能源汽车的品牌形象，而且在行业中有很强的地位。2016年比亚迪销售新能源汽车突破10万辆，在中国市场上超过30%的份额。
(3)强大的资源整合能力。比亚迪横跨汽车、新能源和IT，依靠着各个领域的技术壁垒，展现出强有力的协同优势。
2.2劣势
(1)汽车制造工艺有待提高。相对于其他汽车厂商，比亚迪公司的汽车制造工艺与经验不能与通用、丰田等老牌汽车厂商相比，有待进一步提高。
(2)公司新能源汽车的成本高居不下，而售价接近成本，利润率低。此外，电动汽车充电难问题未得到实质性解决，大量的公共充电桩急需建造，这需要政府和汽车厂商的一致努力。
(3)电池技术有待进一步改进。
2.3机遇
(1)政府出台了多条优惠政策扶持新能源汽车。节能减排和低碳环保是发展的新方向，不断提高的环保意识和优良的宏观政策环境。
(2)消费者对新能源汽车展现出很大的热情。
(3)随着全球能源危机加重，石油价格将会上下波动，将推动新能源汽车的发展与普及。
2.4威胁
(1)新能源汽车产业前期需要大量资金支持，投资时间长，风险较高。目前，新能源汽车市场还处于消费者培养期，规模与燃油汽车相比还存在数量级差距。
(2)比亚迪专攻电动汽车，市场上还存在其他强有力的竞争汽车，尽管被政府列为重点发展方向，但如果其它新能源汽车研发有了重大突破，势必会影响到电动汽车的发展。
(3)即便是电动汽车领域，比亚迪面对的竞争逐渐增强，越来越多汽车公司开始涉足该领域。因此，要想在新能源汽车领域上大有所为，比亚迪公司要大幅度提高工业制造、设计美感和工艺质量的能力。
3比亚迪公司发展战略选择
通过对比亚迪进行SWOT分析，发现公司的优势大过劣势，机遇大过威胁。因此，建议比亚迪选择SO发展战略——扩张性战略。
首先，坚持新能源发展方向不动摇。现阶段是新能源汽车发展的最佳时刻，不仅因为环保意识的提高，还是国家对汽车行业方向的调整，这都给其发展开创了良好的宏观环境，假如此时比亚迪公司徘徊，不把公司全部资源投入到新能源汽车的发展中去，必定将会把机会拱手相让给其他公司;其次，比亚迪公司已经进行了大量的前期投入，积累了不少的技术优势，如果此时不能继续乘胜追击，进一步扩大与其他厂商的差距，巩固新能源市场的地位，那将会把前期积累的市场份额付之东流;第三，现阶段的财务困境也是由于处于生命周期的产生期，随新着消费者的习惯培养，整个新能源汽车市场份额扩大，其投入资金产生的无形资产将会转化在更多的新能源汽车上，进而增加主营业务收入，降低资产负债率，减少财务杠杆。
参考文献
1陈柳钦.新能源汽车产业发展的政策支持［J］．南通大学学报，2010(7).
建立在现代战略思想和财务管理理论基础上的企业财务战略,通过制定正确有效的财务战略,充分发挥财务战略的功能和作用,以实现企业管理的目标。总之,建立健全财务战略管理机制,加强中小型企业的财务战略管理,从战略的高度进行企业的财务管理,从而实现企业的可持续发展,不仅可以使中小型企业在金融危机中求得生存和发展,也可以使处在后金融危机时代的中小企业企业提高竞争力。
二、研究现状评述
中外学者从不同角度对财务战略的定义和内涵进行了研究。
(一)国外研究现状评述。
20世纪80年代中后期,人们才逐渐接受公司财务与战略管理两者之间存在着某种内在逻辑的一致性,并有选择地应用于实践。80年代以后,随着企业经营环境和管理要求的不断变化,企业财务战略研究的对象已经从单纯的筹资、投资、营运以及股利分配等转向企业的资金流动。财务战略最先是在战略管理的职能层次中被提出并随后在战略管理的战略实施阶段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和约翰(C·HJohn)认为:财务职能因其控制着企业经营战略所需要的最重要资源之一—资金—而在组织中具有战略地位,并在其著的《组织战略管理》一书中提出了“财务战略”一词,并且把财务战略定义为:企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划,该计划包括一系列的财务决策,如合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资金与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等。美国著名战略管理专家纽曼(W.H.Newman)指出:在制定关于资本运用和来源的战略时,最需要关注的是现金流量。英国学者卢斯·班德(R·Bender)在其《公司财务战略》一书中将财务战略定义为“企业为了能够更好的适应其总体竞争战略而募集所需资本,并使这些资本在组织内有效地运用和管理,是企业战略重要的组成部分。”此外,卢斯·班德还在该书中探讨了企业所处的阶段特点,阐述了与企业发展的不同阶段相对应的最优财务战略,建立了财务战略分析模型,强调了财务战略的实际作用。DavidAllen(1991)在《财务战略管理》一书中提出战略财务管理是“管理者为寻求实现其战略目标而设计的一套战略管理系统,从而保证企业财务状况长期、稳定、健康发展。”JohnEllis(1993)在《公司战略与财务分析》一书中将财务战略分析作为全书一个重要部分,从会计角度对公司战略进行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司财务战略》从价值的角度对财务战略进行了分析论证。
(二)国内研究现状评述。
国内对财务战略的研究始于20世纪90年代。侯龙文(1993)在《企业财务战略研究》,首次分析了财务战略的内容和性质,归纳了12个方面的财务战略。刘志远教授(1997)在《企业财务战略》一书中给出了财务战略的定义---“为谋求企业资金均衡有效地流转和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金进行全局性、长期性和创造性谋划,并确保其执行的过程。”陆正飞教授(1999)在《企业发展的财务战略》一书中认为财务战略是“对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。”魏明海(2001)在《财务战略——着重周期性因素影响的分析》一文中采用的财务战略概念是“在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。”贾旭东(2003)在《现代企业财务战略研究》一文中认为,财务战略应定义为:财务战略是为了实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以保证企业未来长时间的资金均衡,有效流转和配置为标准,以维持和提高企业长期盈利能力为目的而制定的企业财务管理的战略性方针和原则。刘安(2004)在《成长型企业财务战略》中把财务战略定义为:在企业总体合作与竞争战略目标的指导下,以实现企业资金均衡有效的流转和合理配置为基础,以维持和提高企业长期盈利能力为出发点,为实现企业可持续竞争优势而从全局角度做出的一种战略性财务决策。
三、中小企业财务战略选择研究的意义
中小企业财务战略是以企业长期发展为目标,能够根据内外部环境因素的变化,制定出用于指导企业资金均衡有效运动的战略管理规划,也是中小企业战略管理的重要组成部分。对于中小企业而言,财务战略的制定需要考虑中小企业内外部环境等很多方面的因素来制定适合中小企业发展的财务战略,灵活地将企业财务战略的相关思想和理论应用到我国中小企业上,这对我国中小企业的发展非常重要,本文研究的意义如下:
(一)财务战略的制定使得中小企业更加适应内外部环境的变化。
我国的中小企业,由于规模小和实力弱,内外部环境对中小企业发展的影响非常明显。如果中小企业没有制定长远的财务战略,那在遇到内外部环境急剧变化时就显得力不从心,这对中小企业的生存和发展非常不利。财务战略的制定能让中小企业在分析内外部环境的基础上,从而制订适合中小企业发展的财务管理目标与方法,促进中小企业的发展,同时也保障了中小企业发展战略的实现。
(二)财务战略的制定能够提升中小企业的竞争能力。
财务战略的制定能够帮助中小企业发挥企业财务方面的优势,增强企业财务方面的竞争能力。与大企业相比,中小企业的资金相对比较匮乏,这严重影响了中小企业的生存和发展,因此,中小企业要实现快速的发展,就必须制定与之相适应的财务战略。在财务战略的指导下,中小企业就可以更好地利用好企业有限的资源,促进企业的发展,从而慢慢在市场中让企业提升竞争优势,使中小企业能更好地参与市场竞争。
(三)财务战略的制定能够提高中小企业的财务素质,使得中小企业的财务系统能得到更好地完善。
【关键词】SD公司 财务战略 多元化融资方式 收购兼并
一、公司背景
SD公司是随着我国汽车、橡胶工业的发展而成长起来的国内最大的橡胶助剂提供商之一。纵观国内、外橡胶助剂市场，国内最多时涌现出200多家橡胶助剂的提供商。质量差、规模小、技术水平低、竞争无序和高成本、高能耗、高污染是国内橡胶助剂行业的特点。美国FLEXSYS、美国CHEMTURA等国外主要橡胶助剂供应商，拥有全球约50%的市场份额。并且正在国内上演着一幕幕“大鱼吃小鱼”，“外鱼吃内鱼”的大戏。面对来自国内、外的激烈竞争，处在这个时期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成长的烦恼”。
面对来自竞争对手在国内市场的兼并收购，是等待被收购还是主动收购他人？
过去5年公司通过大力拓展国际市场，使得产品的销量大幅增长，远超公司设定的业务目标，但利润和股东价值增长却不理想；
准备引进的新产品线生产的新产品近年来市场销售疲软，公司是否应延迟，以等待市场繁荣时再开始引进；
新产品线的引进需要投资3亿元，相对于公司目前偏高的资产负债结构，公司是应该从银行借款、发行债券、引进战略投资者还是减少股利发放来融资。
“逆水行舟不进则退”。如何对财务资源进行优化配置、控制风险、实现企业规模化、专业化、国际化的企业战略目标就显得尤为重要。
二、财务战略评述
20世纪60年代小阿尔弗雷德.D.钱德勒的《战略与结构》揭开了企业财务战略研究的序幕，之后1981年，英国学者西蒙兹运用财务数据来构建企业战略，这是战略管理会计的提出。而国内的企业界和理论界都在进行不同视角的公司财务战略的管理实践和研究。基于不同生命周期、价值链、财务与战略的融合和现金流等不同视角的财务战略的实证研究也在国内的实业界和理论界落地开花。本质上讲，企业财务战略管理的核心是现金流管理，也是财务战略区别于其他业务战略和职能战略的本质不同点。
三、SD公司财务战略的实施
（一）资金筹集战略的实施
05年到2007年是公司的高速发展期，公司的盈利能力强，负债比率低，所以在资金筹集上多采用留存利润和负债融资为主要的融资方式，融资总额8亿元，期间贸易融资40%，项目贷款20%万元，并购贷款40%，以保证融资结构合理和较低的综合资金成本，以实现平衡相关利益方利益条件下的股东价值最大化。
面对国内外的市场机遇，2008年引进PE资金8700万美元。 有助于SD公司实现规模化的扩张、产品技术的升级优化和营销网络的铺设的业务战略目标：。
（二）投资战略实施
自建年产5000吨促进剂生产基地项目---原始积累推动下的公司规模发展的起步。发展清洁工艺的环保型助剂是重点。TBBS是替代促进剂NOBS的绿色、高效、环保型橡胶助剂产品。并经三角、玲珑等国内和米其林、固特异等国际知名轮胎企业应用，效果优良，一直发展迅速。到2008年，需求量年增长率超过40%。
公司自建年产10000吨防焦剂一体化绿色基地项目---融资困境下的首次银行借款。防焦剂CTP，是公认的最优秀的橡胶防焦剂之一，公司通过近几年的摸索整理和科研攻关已掌握了该产品的先进技术工艺，并获得了国家专利保护，具有技术壁垒优势。公司的防焦剂CTP 目前处于供不应求的状况，根据市场需求，公司投资建设年产10000 吨橡胶防焦剂一体化绿色基地项目。
接连收购两家橡胶助剂企业---试水资本运作。DXLanx化学的橡胶防老化剂中国市场的占有率达到10%，辽宁助剂厂的不溶性硫磺中国市场占有率达20%。90%以上的销售来自于增速最快的中国、印度和其它新兴亚洲市场；
辽宁助剂厂技术优势是基于先进的工艺、受专利保护、且被证明是可以持续的。SD公司不具备的新产品线的整合有助于推动销售额增长，拓展了公司新的业务增长点，并丰富了公司的产品线。通过公司组织业内的财务、法律、技术专家对被并购对象进行尽职调查，以确定并购对象的资产负债和经营成果，避免期间的信息炸弹，实现信息对称，并在此基础上，经与转让方协商确定以9倍的EBITD为交易价格。
（三）股利分配战略的实施
从2006年，SD公司保持一贯的现金红利的股利分配政策，并且现金股利分配的比例保持相对稳定，均在30%以上，累计现金分配股利3.46亿元，对于稳定公司价值和团结股东信心起到了良好的作用。
四、SD公司财务战略实施评价
（一）资金筹集战略的评价
在流动资金贷款方面，与有贸易融资和应收帐款保理有优势的银行重点开展合作，实现公司应收账款贸易融资和保理的全覆盖，获得最高流动资金授信。同时不仅保证了公司运营的资金需求，在公司大规模扩建和兼并收购过程中更是离不开融资，特别是收购辽宁和安徽生产基地时就是因为有充足的资金储备，从而使得国外竞争对手止步于尽职调查前。
从维护健康稳定的资产负债结构来看，公司的资本机构基本保持在40-65%的合理区间，还本付息的履约率100%。健康稳定的资本结构既能使得融资成本在税前扣除，提高了“税盾”的边际效应，同时又能使得公司的债务融资的财务杠杆的效应放大。
从保持较低的融资成本来看，公司的综合资金成本率基本保持在低于3%的较低水平。
（二）投资战略的评价
从公司的橡胶助剂产品多元化来分析，资金换产品得以实现。公司扩建5000吨促进剂、10000吨防焦剂和收购辽宁和安徽生产基地后实现七大产品系列的专业橡胶助剂产品。同时，资金换市场的目标基本实现，橡胶助剂的产能规模扩展了30多倍。总资产也从1000万扩张到2008年的23亿元。
（三）股利分配战略的评价
在面对公司发展和股东回报的问题上股东首先考虑的是公司的发展问题，这是公司股利分配战略的核心，只有公司发展了股东才有回报。同时，公司扩展了股利分配战略的范畴，将员工、供应商、客户、政府纳入广义的利益分配，通过价值链将股东、员工、供应商、客户、政府连接在一起，实现了产品价值链的竞争优势，保持了公司跨越式扩张。
【关键词】 跨国公司； 财务共享服务中心； 财务管理
共享服务的理念就是将管理机关的战略决策与操作执行职能相分离，对操作执行职能实施统一、集中管理，实施共享服务管理，使得执行力提升，同时管理者更加关注战略研究和决策。共享服务中心是伴随着跨国公司业务的全球化，基于现代化的信息技术手段和管理专业化、标准化，并结合共享理念而诞生的。中心是一个综合性的业务处理和服务中心，其实质是将过去分散在各个地区公司的某些业务，按照一定规则集中，由共享中心统一提供专业化、标准化、自动化服务。中心通常建立在低成本地区，业务范围涵盖财务与会计、人力资源、IT、采购、客服、内控、审计等服务。共享服务中心的建设没有行业限制，公司与公司之间由于业务性质和结构的区别，中心的职能设计可能有所不同，但是只要有大量的、不断重复的流程和操作，中心的设计就存在必要性。
大型跨国集团公司通常采用财务共享服务中心（以下简称FSSC）的管理模式，尤其是海外项目多的企业，使海外业务单元能够共享专业化和标准化服务，减轻海外派驻人员的财务职能负担，降低风险，有效提升海外财务管理的水平。目前全球70%以上的财富500强企业正在应用财务共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。
一、财务共享服务中心优势
FSSC业务通常包括财务应付、应收、总账、资产、存货、工程费用、报销、资金支付、档案集中管理、财务报告等。财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、成本降低及效率提高等。具体表现为：
（一）整合能力
基础财务业务统一由FSSC中专业化的财务会计完成，将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来，更集中精力于经营分析和战略规划。同时，FSSC能为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等，提供全方位的数据支撑。
（二）加强监控
各基层单位内部的环境和人际关系对基层单位财务会造成潜移默化的影响，当会计准则或总部政策和基层单位意愿发生冲突时，财务人员有时候会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后，FSSC直接隶属总部管理，而且基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能性大大降低。
（三）控制成本和提高效率
FSSC集中处理业务，在公司规模不断扩大财务业务量不断增加的情况下，财务人员规模能够维持相对固定。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，FSSC能马上为这些新建的子公司提供财务支持。集中还能减少审计成本，节省培训费用等。
（四）提高会计信息质量
FSSC中人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。FSSC严格遵守企业会计准则和公司财务规定，有效提高公司会计信息披露的准确性和及时性。
二、国际大型公司财务共享服务中心构建具体模式
大型跨国企业及政府部门都开展了共享服务中心建设，包括通用电气、微软、强生、花旗银行、IBM、普华等。壳牌集团公司是世界著名的大型跨国石油公司，在世界 100多个国家和地区拥有2 000多个子公司，现有员工10多万人，他们从1992年开始采用共享服务中心模式管理海外财务业务。壳牌分别在克拉科夫（波兰）、钦奈（印度）、吉隆坡（马来西亚）、马尼拉（菲律宾）、新加坡、格拉斯哥（英国）六个城市建立财务共享服务中心，统一提供财务服务与监管。他们将财务业务中能固化的流程全部进行统一集中设计，建立了全球统一的会计核算标准、统一的财务报告、全球统一的报销流程、全球统一的资金支付审核流程，各中心各司其职，功能尽量不重叠，中心内部机构设置简洁高效。中心整套财务管理体系基于SAP系统建立，财务审批流程全部定制开发，资金授权额度固化在SAP系统中，财务管理流程严密。
花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团之一。他们在中国、日本等亚洲地区都建立了财务共享服务中心，他们不但将会计、资金付款等财务业务纳入共享中心，还将物资采购纳入共享中心，采用全球集中采购模式，小到办公用品大到大宗建筑材料的采购全部纳入统一管理和统一支付，非常节省成本。
三、大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式设计
目前国际大型跨国公司的财务流程和会计核算基本都已经达到公司级统一，而且生产业务部门也都建成了ERP系统，为构建财务共享服务模式奠定了很好的基础，如果国际跨国公司希望进一步变革财务处理流程，建议采用共享服务方式，成立财务共享服务中心，由一个专业的队伍同时为若干个单元提供财务服务，以实现专业化、规模化、高效化的协同效应，从而达到进一步加强管控、规范管理、防范风险和提高管理效率的目的。
（一）FSSC总体架构
FSSC的总体架构设计见图1：
一级为总部共享服务中心。二级按公司主要业务类型分为海外共享服务中心、主营业务一共享服务中心、主营业务二共享服务中心、标准化共享服务中心、信息共享服务中心。如果公司业务部门已经统一推广ERP系统，那么每个二级中心下可以再根据ERP中各业务模块分类，下设各三级子中心，如物资、工程项目、生产成本、资产、报销、资金、会计、预算、股权、风险控制。FSSC中负责各业务模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域有着深入的了解，有效支持业务和财务管理人员进行经营决策，同时，借助财务共享服务中心，总部的各项战略和财务管理需求直接地传递至各单位内部。
