时间：2023-10-11 16:22:52
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇生产成本控制流程范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
关键词 ：汽车 物流成本 控制 管理
汽车物流主要是针对汽车生产制造行业的一种综合性的物流管理，其综合性主要表现在集合包装、现代运输、仓储、产品加工流通以及信息处理为一体。汽车物流是生产原料的供应厂商、生产制造厂商、物流配送中心之间的桥梁，主要是为了实现产品从生产出来到销售出去的环节的沟通。主要的内容有供应方面的物流、生产物流、销售物流以及回收物流。汽车生产物流贯穿于整个汽车生产的过程的一个物流活动。
对于生产企业而言，其物流成本的控制与管理就是企业在发生物流行为的全过程的每一笔物流费用进行统计、监督并且做出适时的调整，并且对于这个环节的控制与管理的力度要不断的加强。通过数据统计分析和资源分析，找出所有降低企业生产物流成本的方法。汽车生产制造企业的物流成本控制不是单个的考虑其中的某一环节，而是需要把整个企业的供应链物流成本都要考虑在内。通过汽车产品效益与生产成本的对比，进而寻找最小化的物流成本。把汽车生产成本物流的控制与管理扩展到汽车行业的每一个部门，形成大格局的物流成本控制。
二、我国汽车生产物流成本控制原则与问题分析
1.汽车生产物流成本控制和管理的原则
首先是全面性原则，汽车成本物流控制和管理要面面俱到。具体来说，在生产物流的全过程要进行物流成本控制，每一个环节的预算都要包括在内；还要进行全方位的控制，在物流运输过程中实施全方位的监督控制，一旦发现问题，立即着手解决。此外，还有全体员工的控制，对于企业的每一个员工都要加入到物流成本控制与管理中。其次是目标控制原则。汽车生产企业的重要的经济指标是人力、物力、财力等既定目标，物流成本控制是目标成本控制的重要组成部分。要参照汽车生产企业既定的目标，对于生产物流进行全方位的监督，来达到经济利益的最大化。再次是经济性原则。提高汽车生产企业竞争力和经济效益的基础是节省各方面的投入，经济性原则贯穿汽车制造行业的全过程。最后是重点控制原则。汽车制造行业重点控制的环节是偏离既定目标的部分，管理人员可以对于重点环节进行控制，不断的把生产制造物流成本控制和管理的效率提高。
2.我国汽车生产物流成本控制的问题分析
随着产品生命周期的不断缩短，产品种类繁多，企业间的竞争变得越来越激烈。一个企业无论其生产物流成本控制多么现代化，在运行过程中也会出现或者可能出现一些问题。下面对我国汽车生产物流管理存在的问题进行探讨。
根据一项调查资料表明，我国的企业在生产中，只有很少一部分时间用在加工制造上，大部分时间都花费在存储、搬运等物流活动中。这样一来，可以通过缩减搬运和存储时间来提高物流成本的控制力度，这就必须要加强企业物流成本控制体系的研究。而部分汽车企业对于生产物流有着严格的考核指标。但是，在一些大型汽车的生产厂区，中央通道在货运车辆密集阶段会发生交通的拥堵，严重影响了生产厂区物流的畅通无阻。按照每天拥堵五次，每次拥堵五分钟来计算，就会有二十多分钟影响产品的生产，这在一定程度上增加了企业的物流成本和运营成本。而对于一些零部件的供应商而言，物流状况出现问题，会直接导致这些零部件无法按时到达生产车间，直接造成生产车间因供应不足而导致的生产延迟，提高了企业的经营成本。而随着汽车企业所处的外部环境的变化，内部运行管理效率有待提高，传统的物流运作模式与物流成本控制已不适应汽车企业面临的市场竞争与生产经营的需要。所以，汽车生产企业物流成本的控制和管理的新模式必须要提上日程。
三、我国汽车生产物流成本管理的新模式
汽车企业要依据自身的发展形势制定出物流成本最小化、效益做大化的生产物流模式。根绝物流成本的控制预算可以看出，运用第三方物流，可以很好的降低企业生产物流成本，增加企业竞争力。有些汽车企业的整个供应链的物流都可以纳入第三方外包物流的范围之内。汽车企业生产零部件的数以千种，可选择部分纳入第三方物流。公司在制定物流成本控制预算管理的情况下，会逐步把国外的采购业务也外包给第三方物流经营。委托合同是与第三方物流合作的关键，尤其对于一些细节问题要采取妥当的处理方式，才不至于影响合作的效果。就委托来说，有的汽车企业采取了物流的模块逐渐外包的方式，对于第三方物流采取激励的措施形成规模化物流，从而控制生产物流成本。汽车企业生产企业与第三方物流事先达成一个协议，根据企业的不同时期的不同需要，第三方物流公司均给予不同的物流方案，然后取得相应的报酬。这在物流成本控制方面，属于短期的合作项目。一旦物流放达到了汽车企业的既定标准，合作就会继续，否则，终止合作。要想达到长期的合作的目的，物流方必须为企业量身打造一个专业化的物流团队，把费用控制在汽车企业生产物流的控制的标准之内，物流公司承担一些设备和员工的培训费用，在适应汽车企业外部内部环境不断变化的基础上调整物流运输方案。这样一来，汽车企业就会与其形成长期的战略合作伙伴关系。在适应了企业不断的发展的需求的同时，把生产物流的成本也控制在可接受的范围之内，进而提高了企业的经营效益。
综上所述，我国经济的飞速发展，使得各行各业的竞争变得越来越激烈，对于汽车生产企业来说，要想在市场竞争中立于不败之地，就要全方位的考虑企业的生产制造成本。做好企业生产物流成本的控制和管理，是降低企业生产制造成本、提高企业竞争力的重要途径。
参考文献：
[1]邓丽君，孙宏声.制造业企业物流成本水平的综合评价研究[J].物流技术.2011（09）.
[3]龚雷.汽车物流成本优化模型研究[D].武汉理工大学2009.
关键词：医疗企业；成本控制；优化措施
在国家不断加大对医疗事业的投入和加强对医疗行业的监管的大背景下，医疗器械行业也引起了社会的广泛关注；由此，医疗器械生产企业如何增加企业经济效益，降低企业成本显得尤为重要。
一、目前我国医疗器械生产企业成本控制存在的主要问题及原因
1.成本控制观念存在误区。一直以来，许多医疗器械生产企业始终将制造成本升降作为评价成本控制的唯一标准，从而盲目地追求降低生产成本。大多数生产企业都有这样一种观点：生产就是制造，笔者认为这种观点是不对的，而是要根据市场来决定生产的形式，根据市场来决定生产的形态，根据市场来决定生产的内容或方式，这才是首先需要考虑的的成本问题。如今成本已经不是简简单单的设备、技术、原材料、研发、管理等方面的生产成本，而是涵盖了企业经营过程的方方面面，包括社会成本、流通成本、能源成本、质量成本、税务成本、人力成本等这些可控和不可控成本。忽略了任何一方面的成本控制都可能给企业造成或多或少的打击，从而导致企业成本控制效果不明显甚至出现严重偏差。
2.管理流程出现漏洞。医疗器械生产企业的成本控制，很重要源于管理，完善的管理能够确保制造过程在预计成本范围内实现。同时，对整个企业成本来说，企业资金的有效运转是相当重要的，没有大的流通，就没有大的生产。所以医疗器械生产企业的另一个重要成本来自库存，企业在生产过程中，如果先接到订单，再进行生产，就不会产生库存的积压。但是，对于目前大多数企业，都是先生产，再推向市场，因此造成大量资金占用，增加了企业的财务风险。还有一些企业盲目扩张、疏于对日常成本和生产材料的控制，造成成本管理出现潜在的漏洞，慢慢侵蚀着企业的资产。
3.成本开支缺乏统筹规划。许多医疗器械生产企业在投资生产时，缺乏系统性的规划，这种情况主要表现在以下两个方面：一是没有将成本支出花费在企业最需要的地方，例如没有根据企业实际购置资产和设备，有的只是片面追求高标准，没有结合企业生产的实际情况，导致企业资源的闲置浪费；二是在对一些新产品进行研发时，没有足够的市场调研做支撑，就进行盲目的投资，导致市场开发的成本过高、开发周期长、得不到市场的认可，让企业得不偿失。
4.成本控制制度体系不健全。一些生产企业只建立了一些诸如管理制度、奖惩制度、考勤制度等基本工作制度，而对企业成本控制，没有一套独立的、合理的考核激励机制。对于在成本控制工作中出现的问题，没有严格的制度作为保障；对于员工在成本控制工作中做出的业绩，也没有一个明确的奖励措施和标准。这种做法直接影响着企业员工对企业成本的态度，如果全体员工无法树立良好的成本控制观念，那么浪费将无所不在、在所难免。此外，员工薪资等对企业成本影响较大的问题上，有些企业还是采取比较传统的方法，没有运用先进的制度，不能跟上市场经济的步伐。
二、优化企业成本控制的可行性措施
1.改变传统观念的束缚。随着经济社会的不断发展，现代科学技术的发展和广泛应用，国家对医疗卫生相当重视，使医疗器械生产企业的管理模式也不断创新，企业成本的概念也突破了仅仅是指生产成本的局限，它贯穿于整个器械产品的生命周期，包括产品概念的引入时发生的成本、产品的设计成本、生产成本、使用成本、维护保养成本、废弃成本，以及与产品有关的所有企业资源的耗费。当今的医疗器械生产企业在面临着机遇的时候，也面临着挑战，只重视产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的失误。作为企业的经营者、财务人员，都应该站在整个企业的高度，全面梳理本企业会涉及到的所有成本要素。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引入到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期发生的全部成本。所以，转变传统的成本观念，对于企业研究和应用成本控制方法具有重要意义。
2.加强管理成本的控制。在管理成本控制中，企业必须把握控制重点，抓住关键环节。特别是在新产品研发、投入和生产之前，做好前期的市场调查必不可少。要根据市场的需求度、饱和度等因素进行投资和生产，避免过度生产和盲目投资。
3.建立系统的成本规划。优化企业成本控制，就必须要建立系统的成本规划。医疗器械生产企业在制定规划时必须结合其行业特点以及发展趋势，成本控制也应该在保证产品的安全性、有效性的前提下进行。医疗器械生产企业可以从行业、市场、生产三个层面制定成本管理目标。第一，企业需要结合供应商、替代品、以及所处的发展阶段进行科学分析，建立一套系统成本控制目标。第二，在市场层面的目标设定上，医疗器械生产企业要在分析产品质量、成本、利润三者之间的关系和在质量得到充分保障的的基础之上，出台具有市场竞争力的成本控制目标。第三，医疗器械生产企业应在设定出适应行业状况以及市场战略的目标成本后，运用成本动因分析法对企业的生产价值链进行详细分析，制定出一套符合实际生产情况的最佳生产成本控制目标。
关键词：成本控制；成本控制决策支持系统
1 引言
当今，企业竞争环境瞬息万变，能否快速和正确地做出反应并制定相应策略，是企业取得市场竞争优势的关键。随着企业规模不断扩大，内部数据迅猛增加，管理人员分析数据，利用分析结果辅助决策的需求越来越大。通常，生产型企业都具有制造环节复杂、产品周期长等特点，容易形成信息分割、信息重复采集等弊端，造成信息量大，支持决策不佳的窘境。自上世纪八九十年代开始，就有人开始探索利用决策支持技术进行企业生产成本控制，如Michael J.A.Berry等人探索了基于DM的企业生产成本控制DSS的分析与设计；胥悦红，顾培亮等人将神经网络理论应用于产品的成本预测，探讨了一种基于BP神经网络模型的产品成本估计模式；彭永洪研究了以BOM（物料清单）为基础，通过市场层次、产品层次、零部件层次规划建立ERP系统目标成本决策模型。PHILIPS公司从2000年开始一直在探索适合自己的成本控制管理系统[1] 。虽然专家学者和企业的研究已经取得了显著的成果，但市场化的生产成本控制决策支持系统产品还较少。
企业急切盼望提高决策的质量和稳定性。在企业资源计划中，成本管理数据的统计是比较齐全的，他们基本都有连续的收集和整理，并且有统一单位，使用起来比较方便。本文通过分析ERP基础数据，辅助决策工作，为完善决策支持系统进行了尝试性的研究。
2 成本控制决策支持系统的需求分析
市场变化日益频繁，依靠人工计算产品成本所耗用的时间较长、结果简单，据此进行结构和趋势分析比较困难；用手工很难算出每笔订单的成本，企业不能充分了解现有生产情况。而在ERP系统中，已经收集了大量的统一格式的基础数据，因此构建基于ERP信息的生产成本控制决策支持系统，可以有效支持生产成本控制。
成本控制流程由料、工、费驱动，结合库存信息，以及在产品信息，进行成本归集和成本控制分析。在生产成本控制决策支持系统中，决策者可以调用ERP中的基础资料，比如：原材料消耗信息、工资信息、应付福利费信息、累计折旧信息、无形资产信息等等。输送到决策支持系统，并按照一定的成本归集方法进行成本归集和成本分析，从而提高决策活动质量。
成本控制工作主要包括：产品成本计算、标准成本计算、预测订单成本、计算成本差异、订单盈利分析、成本信息之间相关性分析等等。
2.1 产品成本计算
产品的成本受许多因素影响，其中主要由料、工、费组成。本文选取构成成本的主要因素，比如：外购物料单价、自制物料单价、工时、产量、工作率等。物料采购情况影响产品成本计算，产品成本对成本差异分析产生进一步影响，从而影响成本差异分析报告，影响决策质量。
2.2 标准成本计算
标准成本方案设置影响标准成本的计算。标准成本又会影响成本差异分析和订单成本预测，从而间接影响成本差异分析报告和成本定价决策。
2.3 预测订单成本
根据产品成本计算模型，可以预测出订单的成本，订单成本与生产过程实际成本比较，进一步进行定价决策和订单盈利分析、预测。预测订单成本有效地帮助管理者预测盈利空间，使生产、销售工作持续稳定。
2.4 计算成本差异
分析实际成本与预测产品成本之间的差异，生成成本差异报告。成本差异分析主要受到标准成本和实际成本的影响。
2.5 订单盈利分析
进行订单成本预测与订单实际发生适时比较，分析差异，快速实现订单盈利分析，并产生订单盈利分析报告。
3 成本控制决策支持系统的结构
经过对生产成本控制流程进行分析，提出了基于ERP基础的生产成本控制决策支持系统结构。
图4.4 成本控制DSS功能结构
3.1 人机交互接口
人机交互接口主要处理两类信息录入，分别是ERP内部的信息转入服务、外部信息录入工作。信息录入接口模块要结合知识管理服务对不完整的信息进行简单处理，并且对信息进行归集和分类存入数据库；生产过程内外环境信息查询功能，能提供ERP中销售信息、采购信息、库存信息、财务状况信息、质量信息、人员情况信息等的综合查询；能够对信息查询和知识共享做出响应。
3.2 运算处理部分
根据DSS的信息和决策者的要求，进行处理运算。运算处理部分包括：产品成本计算合法性检验、产品成本计算、标准成本计算、成本差异计算、预测订单成本。
3.3 信息分析
信息分析模块是对信息录入模块的结果进行深层次处理。生产计划分析是根据生产情况、材料供应情况、仓库储存情况进行评估，进而对生产计划做出决定的依据。因素之间相关性分析是对构成生产成本的因素进行分析，找出各个因素之间是否有相关性，从而降低成本分析的难度，达到控制和降低成本的目的。成本差异分析包括量差分析和价差分析，从中找出成本差异的原因，为提高成本控制水平提供依据。订单盈利分析是适时比较订单预测成本和实际发生成本，分析差异，快速实现订单盈利分析。
3.4 成本控制决策
决策者根据决策支持系统信息和运算处理结果以及信息处理分析结果，进行成本控制决策。成本控制决策包括：成本计算策略选择、标准成本设置方案选择、定价决策、订单盈利分析决策、生产计划制定。
3.5 成本控制绩效评估
成本控制绩效评估是根据生产计划执行情况，生产合同完成效果，以及生产策略选择的正确与否，以及采购部门和销售部门进行综合评价，是改进DSS的必要步骤，并对数据库、模型库、规则管理库中信息产生影响，是再次生成生产成本控制信息和修正成本控制策略的重要依据。
参考文献
[1]魏士银，制造业成本控制方法和实施的探索，D，首都经济贸易大学，2008，6.
【关键词】ERP；传统成本控制；标准成本法；作业成本法
一、ERP成本控制与传统成本控制的比较
（一）传统成本控制模式内容
1.传统成本控制模式的目标
理论上，对于传统成本控制的目标，尽管表述各有所述，但其根本就是“降低成本”，通过最大程度的降低各项成本支出以达到利润最大化的目的。成本降低的目标将传统成本控制限定在了企业内部的生产活动中，产品生产成本的控制成为其主要内容。这样就无形中限制了管理者的控制范围，将成本控制限制在企业内部，管理者不能从全局的角度看待成本问题，从而就忽视了业务流程中其他各个环节的成本问题，不能将其统筹考虑。研究成果表明，产品的生产成本只是其成本的一部分，其实产品的成本不仅取决于其生产成本，更多是决定于产品的设计、营销等环节，传统成本控制单纯的强调生产成本，没有全方面的考虑成本问题，使得成本信息丧失其可靠性。
2.传统成本控制模式的原则
传统成本控制的原则是在其目标的前提下发展的，虽然成本控制的方法不同，但是其原则具有一定的普遍性，这些原则主要包括可控性、重要性等原则。首先，责任中心只对其可控成本负责，在企业的运营中要将主要精力放在主要领域，对其实施重点控制，而不是平均施力。而且，一些“例外”成本要重点关注，因为各企业或部门各有特点，对于其他企业的控制方法不能笼统实行，而是要根据其特点选择合适的成本控制方法。不可否认，这些原则对传统成本控制方法的运用起到一定程度的积极作用，但是成本控制目标的局限性也就决定了其原则的局限性，如果不跟随环境而进行适当的改变，而是仅仅局限于现有的原则，就会限制成本控制的发展。
3.传统成本控制模式的程序
传统成本控制的程序可以分为事先、事中和事后控制三个环节。事前，通过对成本的预测分析确立成本控制目标；事中，将目标成本与实际发生的成本比对，发现偏差并及时采取调整措施；事后，对成本差异进行分析，总结原因，为下次成本目标的制定提供依据。但是，在传统成本控制的各环节中分别暴露出一些弊端。首先，事前控制中过分强调成本目标，忽视对产品设计和业务流程的成本分析，不能准确的做出成本预测；其次，在事中控制时只是单纯的将实际成本与目标成本比较，并没有与企业价值链结合，分析增值作业与非增值作业，合理降低成本；最后的反馈信息过于简单，无法顾及企业外部环境和消费者期望的变化。
（二）ERP系统成本控制模式分析
1.ERP环境下成本控制的原理
ERP是一种先进的管理模式，在不同的环节对成本进行控制。在业务发生之前，进行先导式控制，它能分析成本发生的各种动因，对成本发生的可能性进行预测，保证经营过程的低成本运行；在经营过程中，ERP系统利用其大量的信息资源和强大的计算能力，使成本降至最低；产品成本形成之后，对已发生成本进行定量和定性分析、评价和总结，为未来降低成本提供解决对策。其流程如图1：
图1 ERP成本控制流程图
2.ERP成本控制涉及的主要内容
ERP系统成本控制主要包括成本中心会计、订单项目会计、成本核算、成本收益分析以及执行信息系统。成本中心会计确定成本来源，当有成本发生的时候，ERP系统先将各成本信息归集到相应的成本中心计算，再将形成的各数据定期发送到产品分析模块进行下一步处理。包括标准成本的制定、标准成本与实际成本的差异分析以及形成报告。订单项目会计拥有详细系统的工作流程，通过收集供应链上的各种成本信息，利用标准成本与实际成本之间的差异分析以实现对订单的监控以及对订单项目的预期。成本核算的计算法会在ERP原理部分充分说明，成本控制不仅可以对成本要素、结构进行监控以及预测，更重要的是它能够为成本决策提供基础。成本的收益分析通过成本信息进行深入分析以解决一定的问题，是ERP系统中的一个基础模块，通过ERP系统将其分析结果传递给其他模块，使其各个模块的功能得以发挥。
（三）ERP成本控制的优势
第一，虽然传统成本控制模式也有事前、事中和事后三个环节，但是其事前预测和事中控制都很薄弱，并没有起到相应的作用，主要还是以事后控制分析为主。而ERP系统成本控制基于供应链管理的思想和信息的集成性，很好的实现了事前预测、事中控制和事后及时反馈的统一。
第二，传统成本控制由于成本控制目标的局限性，仅仅将企业生产活动和资金流作为主要的控制对象，把视野仅局限于企业内部。随着市场环境的变化这种成本控制理念己不再适应企业的发展，企业间的竞争已经发展成为不同企业供应链之间的竞争。ERP系统正是整合了供应链管理的思想，通过网络将供应商、营销网络等供应链中的各方连接在一个信息系统中，实现整个供应链的信息共享，通过供应链各企业的协作，大大提高了降低成本的空间。
第三，传统成本控制对于原始数据的收集比较困难，并且还存在着准确性和及时性的问题。ERP解决这些问题依靠两种技术：一是集成的技术，二是管理会计的技术。当前ERP系统几乎涵盖了企业运作的各个领域，它为企业各部门搭建了一个共同的平台。通过以上流程，ERP系统可以对产品生产各环节所发生的成本实施有效的监控，两者比较如表1：
表1 ERP成本控制与传统成本控制比较表
二、基于ERP的标准成本控制模式
（一）ERP标准成本控制模式的含义
标准成本起源于泰勒的科学管理理论，二十世纪早期便被广泛使用。标准成本是建立在对历史信息和现有资料充分研究基础上的一种预计成本，它是企业的各项生产条件在正常条件下所应实现的“目标成本”。标准成本模式的程序分为事前计划、事中控制和事后分析，并且将其三部分实现统一。
（1）事前计划
首先预先制定出未来某一时期正常生产条件下的标准成本，作为衡量企业实际成本节约或超支的标准，在成本发生前，通过分析历史资料和运用一定的技术方法进行测算，从而起着成本的事前控制作用。基于ERP系统中的标准成本是通过对系统中的每个制造件创立成本估算来实现成本控制的。ERP系统的产品成本估算的计算过程为：根据物料清单和物料主数据来计算成品的材料成本，根据工序作业量和作业单价来计算作业成本。
（2）事中控制
通过在生产过程中对实际消耗与标准消耗进行对比分析，计算实际成本与标准成本的差异，分析原因并迅速采取措施加以改进，以加强成本的事中控制。成本差异主要包括直接材料成本差异、直接人工成本差异、制造费用差异等。管理者通过对成本差异的分析，及时发现问题，分析产生差异的原因，进而采取有效的措施，实现对成本的事中控制。
（3）事后分析
会计期末，在计算出实际成本与标准成本之间差异的基础上，分析其产生差异的原因，查明责任归属并进行业绩评估，从而制定有效措施。避免不合理的支出和损失的再次发生，实现成本的事后控制。
（二）ERP标准成本控制模式的评价
ERP标准成本体系在西方工业企业的应用比较普遍，并取得了良好的应用效果。采用ERP标准成本体系，产品的实际成本、标准成本及其成本差异，可以由系统自动计算出并将差异自动结转，成本差异更加细化，例如有原料价格差异、原料数量差异等差异项，从而便于企业找到产生差异的直接源头，及时采取有效的措施。国外多年来的实践表明，企业ERP实行标准成本体系不仅有助于企业优化成本控制流程，而且可以大大减轻日常繁琐的成本核算工作。采用ERP标准成本体系，可以将各项成本差异更加细化。可以将成本管理的控制工作直接落实到各部门、班组和个人，促使企业的每一名员工都关心成本核算，增强成本意识。对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。
三、基于ERP的作业成本控制模式
（一）作业成本法的含义
作业成本法（Activity-Based Costing system），简称ABC成本法。其基本原理是：产品消耗作业，作业消耗资源，根据作业消耗的资源来归集各作业的成本。它是一种以作业为基础，对各种主要的间接费用采用不同的分配率进行费用分配的成本计算方法。作业成本法的基本目的是以顾客链为导向，强调协调企业与顾客的关系，以作业链一价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，从而消除作业链中一切不能增加价值的作业，促进企业整体价值链的优化。
（二）作业成本法与ERP系统结合的可行性
作业成本法需要大量的基础信息采集、分析才能得以实现，包括车间每个作业的人员投入情况、材料投入情况、费用发生情况、工序作业情况等等。在传统的成本管理模式下，由于信息处理和数据采集等管理手段的限制，面对如此海量的数据采集需求，作业成本法管理很难得以实现。ERP成本管理系统，为作业成本法的广泛应用打下了良好应用基础。ERP成本管理系统将成本控制与成本分析细分到各个部门、成本中心、各个加工中心、各个班组、各个订单、甚至各个加工单进行管理，对产品的成本结构、成本要素及运营过程进行监控，因此，ERP成本管理作为一种先进的管理载体，完全可以克服传统管理方式的不足，其所体现的科学的管理手段与管理方法，可以有效地帮助企业实现作业成本管理。而且作业成本管理和ERP系统还有几个方面都有很大程度的相似性，为ERP作业成本控制模式提供了基础。主要体现在以下两个方面：
第一，ERP与作业成本都体现了资源利用。ERP可以理解为企业资源从产品原材料到形成成品售出这样一个完整供应链的所有资源，ERP通过对这些资源的分配和利用以实现企业管理的目标。作业成本管理是以产品的生产周期来考虑资源的，其中的资源是指在产品整个生产周期中所消耗的所有的资源，包括企业的直接资源，还有企业的其他资源，如产品设计等。
第二，ERP与作业成本有相同的成本管理思想。如以上所述，ERP是将企业的整个供应链资源整合，利用ERP信息的集成性实现对企业内外各种资源的管理和控制。作业成本管理则是以“作业”为中心，而企业的供应链正是产品各个“作业”的集合，通过对供应链上各作业的增值，减少或消除非己作业，以提高资源利用率。
在ERP系统引入作业成本管理，将二者有机地结合起来，不仅是一个双赢的结合，而且还会使ERP发挥出更高的效率，从而大大提高企业在市场的竞争力。
参考文献：
[1]罗丽瑜.简谈ERP环境下金属包装行业的成本控制[J].中国总会计师，2010（85）.
[2]蔡月鹏.作业成本法在ERP系统中应用的可行性分析与实施思路[J].科技信息，2011（13）.
[3]劳本信.ERP环境下的动态目标成本管理[J].中国管理信息化，2010（1）.
[4]宋薇.基于ERP环境下的会计实时控制体系构建[J].管理现代化，2010（21）.
摘 要 随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业面临激烈的市场竞争。企业谋求经济效益以取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。因此，加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业求生存、求发展的一个关键，其中不断提高成本控制水平尤为重要。本文立足于竞争日益激烈的现代市场经济，结合现代企业成本控制对企业生存和发展的重大意义，分析了现代企业成本控制中存在的主要问题，并浅析了相应的解决措施。
关键词 成本控制 成本管理
随着经济全球化进程的加快，优胜劣汰的竞争法则使企业不但面临许多国内竞争，而且更多的开始直接面对众多国际企业的激烈竞争。我国的企业要想在这种激烈竞争的环境中谋求持久的生存和发展，加强企业的成本控制无疑是至关重要的一环。进行成本控制是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的；是抵抗外部压力，求得生存的保证；是企业发展的基础。企业成本控制的好坏直接关系到企业效益的高低和兴衰。
一、企业成本控制中存在的主要问题
（一）成本控制观念落后，缺乏系统管理和效益观念
我国企业成本控制观念落后，表现在成本控制的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍然将成本控制的范围局限在企业内部甚至只高扩生产过程，而忽略了对其他企业及相关领域成本行为的控制。成本控制的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大收益。比如，我国许多企业照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。然而在现代市场环境下，这些落后的成本观念已不在适应日益激烈的经济环境。
（二）缺乏严谨的科学成本管理体系，盲目追求低成本
大多数企业虽有成本管理的一些框架，但由于缺乏相应的内控制度，如对成本、工资以及费用的日常控制松懈，导致实施效果不甚理想。同时，成本控制机制没有在全过程实施，仅仅在事后控制，不能有效达到企业成本管理的目标。另外，企业将低成本当成是企业的核心竞争力，而低成本首先是生产资料成本、人工成本、营运成本等各方面都必须降低，这种降低有的是策略，有的是不择手段，甚至以牺牲职工利益为代价。这样做是十分危险的，可能导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场。可见，没有科学的成本控制体系，盲目的降低成本对企业的发展是相当不利的。
（三）成本控制流程简单，控制管理手段单一
成本的控制流程依产品的生产环节设置，产品的生产流程长短决定成本控制环节的长短，成本生产流程较长的企业，其成本控制流程较多，产品生产流程较短的企业，成本控制流程较少。产品成本控制流程设置的简单化，决定了产品成本控制中心之间的监督环节是单一链条的监督体系，前一环节中未能发现的问题，通常在以后环节中被发现的几率较小。同时，企业管理者的成本控制管理手段的运用，通常建立在单一链条的管理流程上，并一次设计相应的监督方法和体系。监督体系的建立存在严重的制度设计方面的逻辑监督缺陷，该缺陷突出体现为，前面的监督体系出现的问题，在以后的流程中被发现的几率较小，这客观的制约了管理人员的制约力度。这种单一的管理手段的缺陷还表现为各环节之间的互相监督管理几乎为零，不利于企业的成本管理。
（四）缺乏专业、积极的成本管理队伍
人才的流失是成本管理存在的另一个问题，有些企业人才分配很不合理，存在人不能尽其才的现象，随着市场竞争的进一步白热化，如果企业不采取些措施，人才的流失将变得更为严重。另外，不能充分调动各部门及全体员工参与成本管理工作的自觉性和积极性也是企业另一个需要处理的问题。目前，多数企业制定的一些指标不尽合理，且缺乏严格的奖惩制度，在一定程度上影响了人们从事成本管理工作的积极性。同时，人员思想和业务素质的低下致使很多人员对企业的生产经营缺乏应有的认识，使成本控制流于表面，仅能起到事后反映的作用，既不能事前控制也不能事中控制，更无法追究责任。对这些管理团队的改革也是企业在日后发展中亟待解决的重要问题。
二、企业加强成本控制的解决措施
（一）树立成本的系统管理观念和成本效益观念
首先，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析与研究。一方面，成本管理不能再局限于产品的生产制造过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到成品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本销售成本以及对顾客的维修成本等成本范畴。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本，服务成本，产权成本，环境成本等。再者，企业管理的重心由企业内部转向企业外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项重要内容，如机会成本、付现成本、边际成本、重置成本等。
其次，企业应树立成本效益观念，依靠创新和深化改革，提高自身竞争力。而降低产品成本是增强市场竞争力、提高经济效益的重要途径。因此，必须切实转变观念，强化成本意识，实现由传统的“节约”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应该以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。因此，企业成本管理应该与企业整体经济效益直接联系起来，以一种新的成本效益观念看待成本及其控制问题。
（二）完善成本管理体系，强化成本的日常控制
企业要搞好成本管理工作和提高成本管理水平，首先要做好成本预测工作，定期规划成本水平和成本目标，进行最有效的成本决策，根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为成本控制的依据。组织成本核算工作，加强成本审核监督，建立健全成本核算制度。从整体上建立先进的成本决策体系、控制体系、核算体系和成本考核体系，不断改善成本管理，提高企业的成本管理水平，从而日趋完善成本管理体系。
其次加强对材料成本、工资成本、制造费用等日常成本的控制。对材料成本的控制，应从材料消耗量的控制和材料价格的控制两方面着手，以对材料消耗量的控制为主。要控制材科消耗量，应以标准消耗量（定额）为依据，严格实行限额发料制度，以及实行材料总量控制，即对原来的各种定额实行重新测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的；对工资的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。在日常生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，以及工时差异和差异的形成原因，按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，以便结合具体情况，制订出新措施，防止不利差异的扩大，巩固和发展有利差异。同时，应加大考核力度，采取奖惩措施，有效提高工人的劳动积极性，提高工作效率；对制造费用的控制，应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标，控制费用开支。
（三）设立单一多层次成本控制中心，完善成本监督体系
单一多层次成本控制中心是指企业只有一个成本控制中心，并根据具体业务的不同分别设置多个下属成本核算站的复合体系。成本控制中心是企业成本控制的中心，是企业资金运转的基础。层次性成本核算站在职能上只负责具体业务的财务成本核算，不具有资金计划的调度及编制、成本考核功能，是成本控制中心下属的从事具体业务操作的部门。在实施成本核算体系的建设时，必须从成本控制制度的设置方面，协调好层次核算站与企业成本控制中心的关系，保障成本核算工作的顺利进行。在进行成本控制制度的设计时，必须对企业的业务进行科学划分，将设计企业成本控制的全面性业务的处理放在成本控制中心，涉及具体业务的处理职权放到成本核算站。具体业务核算与成本控制中心必须保持财务上的互通，即成本控制中心能通过企业的内部财务网络，及时掌握各核算站的成本核算资料，对于不符合成本核算依据的内容进行有效地制约和监督，防止成本核算中的造假现象。另外，监督体系也要不断完善，很多企业的监督机构少，不能达到有效地监督。企业的管理应落实在制度上，形成一定的体系。
（四）强化成本管理意识，提高人员素质
首先，领导对成本管理的作用必须要有充分的认识，把成本管理落到实处，市场经济要求企业的各位员工都认识到成本管理的重要性，强化成本管理意识，充分发挥正式组织和非正式组织的作用，调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理全民化；其次，在公司中配备必要的、有胜任能力的成本管理人员。配备有素质的成本管理人员是顺利开展成本工作、发挥成本管理作用的重要条件。搞好成本管理，仅有成本意识是不够的，还必须提高全员的素质。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺的特点，了解成本管理中存在的问题。其他员工也都应结合自身工作岗位，学习和了解成本管理的基本知识和基本方法，以保证与成本管理部门的良好配合。总之，企业全体员工应不断加强成本观念，积极良好地合作，用现代的成本管理知识提高整体素质，使成本管理工作立足于“人”这个根本点上。
三、总结
当今的市场竞争，是实力的竞争、人才的竞争、产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。做好成本控制工作是企业降低成本提高企业管理水平增加企业经济效益的必由之路。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代先进成本控制方法加强企业的竞争力，迎接各方的挑战，使自己的企业在激烈竞争的浪潮中处于不败之地。
参考文献：
[1]胡桂琴.对企业成本控制问题的探析.Market modernization.111-112.
[2]王元健.如何更好地实现企业成本控制.煤炭技术.2008(01):169-170.
关键词：新时期；电动汽车；成本管理；成本控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-02
一、电动汽车成本过高的原因分析
导致电动汽车成本始终居高不下的原因主要有以下几个方面：
其一，现阶段，能够示范运行的电动汽车基本上都是在保留原有燃油汽车车厢、底盘等主要零部件的基础上，将发动机和油箱等系统拆除，更换为电动机、电池等设备，进而便形成了电动汽车。混合动力汽车则是在保留原有系统的基础上，加装一套电池、充电机、驱动电动机、电源转换器以及控制器等设备组成的，这样难免会使整车造价有所增加。
其二，电池成本过高。就纯电动汽车而言，其主要采用的电池有以下几种：锂电池、铅酸电池以及镍氢电池，电源一般都是驱动直流电机或直流电源，也有一些车辆是将车载直流电源通过逆变器转换为380V的三相交流电，并采用变频调速装置进行调速。通常情况下，电池的型号及容量不同，造价也不相同，同时电动汽车储电量增大，其成本也会随之成倍增长，以锂电池为例，若连续运行里程为300km，电池的总成本约合4万元左右，若连续运行里程达到500km以上时，则电池成本会达到8万元以上，为了确保车辆的连续运行里程等同于燃油汽车，从而导致了电池成本始终居高不下，这样一来车辆的总体成本也随之增大。
其三，驱动电机对车辆成本也有一定的影响。如果车辆采用直流有刷电机，那么车载电源便可直接提供给电机所需的电量，而这种电机基本采用的都是晶闸管式控制器斩波调速，该控制器原本都是从国外进口，虽然现在已经有国产产品，但成本却相对较高，而且主要元器件还都是由国外公司生产制造。此外，如果采用直流无刷电机，还必须将其与控制器制成一体，这样无形中增大了成本。综上，为了使电动汽车能够大范围推广，必须采取行之有效地措施降低成本。
其四，电动汽车企业内部管理不完善，部分企业尚未建立起内部控制流程，如材料、半成品、成品的入库、出库以及外委材料都没有配备专人进行管理，各个环节未建立健全管理制度，加之成本核算存在诸多不规范之处，从而导致成本核算欠缺准确性。此外，采购管理和物流管理力度不足，使得采购成本和物流成本居高不下，严重影响了总成本的控制效果。
二、电动汽车成本控制措施
(一)强化采购成本控制
采购管理是成本管理的重要环节，由于采购成本占据电动汽车企业供应链总成本的比重较大，所以必须从强化采购管理入手，控制采购成本，规范成本核算。首先，电动汽车企业应当在物流系统中建立完备的供应商档案，使采购部门和财务部门共同管理供应商档案。全面落实重要物料招标制度、内部评审制度，在物流系统中根据招标评审后的价格建立最高限价价格库。通过价格库的自动检查功能，查看订购价格与限价要求是否相符，以加强采购管理。若系统中出现暂估价格差异，采购部门应当与供应商进行及时对账，并作出差异调整；其次，规范对委外加工材料的核算流程，严格把控加工材料流失。同时，建立以合同、请购单、验收单、入库单等结算凭证为载体的业务记录控制系统，落实审批制度，做到账实相符。
(二)重视物流成本控制
电动汽车生产制造企业的物流成本具体包括以下内容：运输、存货、仓储以及管理等成本。为了进一步降低电动汽车的总体成本，应当控制好物流成本。首先，应当在所有物料验收合格以后才能办理入库；其次，应对仓库进行合理的仓储配置，确保料位设定准确、料品堆放妥当标识清楚，同时还应采取料账合一的统一管理方式；再次，应建立料品盘点制度，如以月为单位进行循环盘点、每半年进行一次存货盘点等，借此对呆滞物料进行及时清理和处理；最后，应遵循以下几点原则对物流成本进行控制：全面性原则、目标控制原则、经济性原则以及重点控制原则。
(三)加强生产成本控制
现阶段，我国中低档车辆的总体价格呈明显下降的态势，5万以下的车辆越来越多，与之相比电动汽车的成本却仍然居高不下。导致电动汽车成本过高的原因较多，其中生产成本过高是最为主要的原因之一。想要进一步降低电动汽车的总成本，就必须不断降低汽车电池、电动机以及控制系统等几个方面的成本。为此，技术创新、科学管理、质量过硬已经势在必行，各大生产厂商应当积极努力地研发一种全新的电机驱动、变频调速机构系统以及电池充电或换电模式。
1.电池成本控制
众所周知，电池是整个电动汽车的动力能源，也是其最为重要的组成部分之一，而电池成本也是电动汽车生产成本中最大的一部分。为此，在生产制造过程中，可通过提高电池的技术含量及质量来减少电池的数量达到降低生产成本的目的。采用该方式对电池成本进行控制时，必须在确保电动机正常运转的前提下进行。在保证电池使用寿命不受损害的基础上，以车辆每次充电能够连续行驶里程为200km，即电池供给电动机的电量保证，在这种情况下，车辆平均可工作2-3小时左右，随后在快速充电机上进行电量补充，此时要求电池能够以1C-3C的电流充电。同时，车辆还可在行驶范围内的公用充电站以较短时间将电池电量充至80-90%，这样也能够运行100-150km左右。由此可见，通过上述方法减少电池，不仅能够使整车的重量下降，而且还能进一步降低成本。
关键词：基层电网 成本管理 控制
成本管理是电网企业管理的重要内容，成本核算是会计核算的中心环节。规范成本核算，强化成本管理，是提高会计工作质量、增强经济效益的内在要求，各基层单位必须自觉遵守和坚持，全员参与企业成本控制管理全过程，构建层次清晰的成本控制流，是开展全面预算精细化管理的途径，从而强化电网企业成本控制及管理。
一、成本管理在电网企业中的地位
提高效益必须抓管理。成本管理是企业管理中不可缺少的内容。
1、电网企业管理不能忽视成本管理
在市场经济条件下，要求电网企业突破计划经济传统的管理模式，转向以满足市场需求为目标、创造经济效益上来。成本管理是企业管理的核心，它贯穿于整个电网企业管理的方方面面。如果一个企业缺少科学的成本管理，或者不规范的成本控制行为，则易导致企业追求经营利润最大化的目标破灭，使电网企业要建立与市场经济相适应的现代电力企业制度的理念相背离。
2、成本管理是电网企业内部管理的核心内容
现在电网企业在市场经济中的竞争能力，表现为它能否用最低的成本去提高经济效益，也就是古训常说的“一要开源、二要节流”。电网企业经营活动的目的是追求低于社会平均成本、获得最大经济效益。现在的电网企业管理中涉及了许多内容，如生产、安全、物资、人事、财务等领域，这些专业管理无不与成本管理息息相关，成本就像一只无形的手，指挥着企业里每个专业管理领域。因此，电网企业离开成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一整套科学的成本管理活动，就不能真正体现加强现代电网企业管理核心的作用。
3、科学的成本管理是现代电网企业经营决策和实行全面经济核算的工具
企业生产经营中对一些重大事项的决策都要进行技术经济分析，而成本是分析技术经济效果的重要指标。电网企业劳动生产效率的高低、物资消耗多少、设备使用好坏、资金周转快慢、投资收益大小都要通过成本反映出来，成本是企业开展经济核算的基本内容，是实行全面经济核算的工具。
4、电网企业的成本管理是衡量企业提高经营绩效的标尺
成本是全面反映企业管理工作质量的一个综合性指标。成本能便捷地掌握企业经营管理状况和实际达到的水平。并为其绩效评价提供直观、量化的度量标尺。以成本管理为中心的绩效评价，从根本上改变了计划经济体制时形成的观念和企业行为方式，为现代电力企业的发展提供了内在动力。
二、实行全面预算精细化管理对成本进行控制及管理
我国的电网企业属于中央企业，实行垂直化管理。目前省电网公司是从公司的全局着手对生产成本进行分解。为了满足电网企业成本精细化管理的需要，基层电网企业在省电网公司电力产品生产成本预算表的基础，必须对基层的生产成本预算进行了全面精细化管理。
1、成本费用项目细化
根据新会计制度准则及相关的成本管理办法规定中的生产成本项目，对生产成本项目进行分解，并对每一成本费用项目的定义进行明确的规定。
对于发生频率较多，费用较大的费用项目，如办公费、差旅费、招待费、信息维护费、营销费、低值易耗品、运输费、日常修理费、原材料、租赁费通过专门的预算分解进行进一步的细化。
2、规范成本费用定额标准
为了严格控制成本和费用，电网企业必须对有关成本费用标准的资料进行相关的搜集及整理，并制订定额标准及相关成本控制细则。试行新的成本费用定额标准，并要求各部门在上报初步预算、每月的资金预算申报时不仅要有金额，也要对相关的数量、单位标准及预算说明，进行详细的描述，及时准确地掌握各项基础信息。
3、根据费用性质的不同而采取不同的管理方式
为了更好地对电网企业的成本费用进行管理，电网企业可根据成本项目是否可控为依据，将生产成本费用划分为不可控费用和可控费用；其中可控费用又划分为专项可控费用及共同可控费用。其中：
不可控费用：主要是指有专项用途的，不得占用的各项成本费用，广义上来讲也就是从基层单位上来讲是不可控的各项费用。
专项可控费用：主要是指按照职能部门的归口管理范围而发生的各种专项费用。
共同可控费用：该费用是指下达至各责任部门的预算费用，简单来讲就是由大家来共同控制的费用。从而使电网企业按实际发生的成本项目进行归口控制管理。
只有根据费用性质的不同而采取不同的管理方式，电网企业才可以抓住重点对成本费用进行可控与在控管理，在对可控费用的执行过程中，将成本管理与控制的责任进行传递，营造人人身上有指标，人人参与企业的生产经营管理的氛围，将成本费用的管理实行全员参与，全过程、全范围的管理模式。
4、建立健全规章制度，从源头控制各项不必要的开支
电网企业属于资金密集型企业，如果要更好的加强成本控制，只有从制度上来规范各项费用的使用办法及报销规定，让大家有章可循，从源头上控制各项不必要的开支，细化各项可控费用的使用范围及规定，切实将有限的成本资金发挥最大的资金使用效率，以强化企业各方面工作有序开展。
5、从资金预算着手，加强成本控制
加强成本控制，离不开预算管理，更离不开资金管理，因此资金预算管理也是成本控制的一项重要内容。根据公司下发的资金预算管理制度，要求各单位、各职能部门根据省电网企业下达的年度预算指标，对每月的成本费用作资金预算申报，把资金预算细化到每个部门每个时间段，从而对成本的管理做到精益求精，全力配合省电网企业的资金集中管理，降低融资成本。
6、加强基层班组成本预算管理制度了解和认识
成本预算化管理重在全员参与，而不是单靠少数人将数据简单填报了事，而是要加强基层人员对成本预算管理的认识及培训，充分发挥基层人员的积极性，让成本预算化管理渗入到工作的方方面面中去，做到每个数据基础真实可依。
三、运用财务预算管理信息系统加强成本管理及控制
成本管理及控制信息化，是运用财务预算管理信息系统把所有下属单位的费用支出业务和财务预算信息相关联，使系统中的所有与预算有关联的成本费用支出都在事前进行申请和审批控制，财务预算管理业务严格执行业务和岗位传递规则，财务预算管理工作从财务部门延伸到业务部门，在业务发生点即开始业务处理；将以前的事后核算、事后监督转变为事前规划、事中控制、事后分析，有效支持财务管理由核算型向管理型的转变，从而有效地加强成本管理及控制。
四、构建基层电网成本模式、通过成本分析有效控制成本
有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。构建基层电网成本模式，以成本中心设定为标准划分企业成本责任，把成本责任与相关责任人的考核直接挂钩，在执行成本控制过程中，结合新的成本控制方法一作业成本法(作业成本法就以作业成本的核算追踪了产品形成和成本积累的过程，对成本形成的“前因后果”进行追本溯源)，进而完善基层企业的成本控制流程。要明确成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩企业各项成本，需要建立起符合企业情况科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制。
参考文献：
[1]胡瑞林，谈财务管理信息系统建设，会计之友，2006
关键词：生产成本；责任成本；工序成本控制；企业
中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1673－291X(2009)05－0186－03
一、工序成本控制的意义
企业是推动经济发展的最基本动力，是资本积累的源泉。企业盈利是企业生存的条件，效益最大化是企业的目标。根据当前企业发展现状，提高效益最主要的方法是控制成本，包括设计成本、采购成本、制造成本、销售成本等。多少年来，企业一直在这方面进行探索，始终没有找到一个较合适的办法。开展工序生产成本控制，是总结以往成本控制的经验和教训，变换思路，求实创新，采取的一种全新的生产成本控制方法，是一项较深层次的成本管理内容。
工序成本控制与传统的成本管理方法有所不同，主要的区别是，传统控制指标的量化及下达方式是自上而下，即从厂部到车间、班组，但要下到个人就比较困难。因为指标的理论性、专业性较强，与操作者及相关的行为活动联系不紧密，致使控制工作落不到实处。而工序成本控制首先考虑的是操作者的行为活动与成本运动的关系，通过自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的。其次工序成本控制实现了从事后被动记录成本发生向事前主动控制的转变，从而引发了一场成本管理上的变革。
工序成本控制目前在机械行业得到了普遍的重视，因为：
1、企业生存和发展的需要
在计划经济时期，企业为国民经济的发展做出了很大贡献。国家也是百般呵护企业。那段时期，资本的积累和投入都由国家管理，企业考虑的只是千方百计完成国家下达的计划任务，企业发展、职工收入都是由国家统一考虑。进入市场经济后，许多经济活动都是按市场经济规律进行，各类资源的配置都是以市场为主体，政府干预在逐渐减弱，特别是加入WT0后，在WTO全部协议中，就有90％以上的协议是约束政府的，即今后企业靠政府的扶植来发展、生存已经很艰难难。企业只有靠自己，要生存发展必须遵循市场规律，企业资本积累源于盈利能力，发展靠的是效益最大化的支持。从企业角度看，在价格一定的条件下，要提高效益就必须降低费用支出，控制成本、降低成本。现在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，谁能控制好成本，谁就掌握了企业发展的主动权，因此，企业要生存和发展就必须控制成本。
2、产品市场竞争的需要
随着社会主义市场经济的不断发展，产品的竞争会越来越激烈，竞争的焦点也主要集中在价格上。从行业角度分析，同类产品各企业设计模式不同，工艺方法各异，都会反映出各自的成本不一样，也就产生了各企业与社会平均水平的差异，同样价格的产品有的企业盈利，有的企业就不一定能盈利。这就要找出差异存在的原因，问题主要还是在成本水平上，所以要提高产品市场竞争力，必须控制产品成本。
3、员工收入提高的需要
企业订单增加了，工人的任务量加大了，如果职工的个人收入与工作量的增加不成比例时，将会直接影响工人的工作热情。工人的干劲调动不起来，订单完不成，企业又如何发展。增加职工个人收入与增加企业经济效益一样重要，企业的各界领导必须把这一指标作为任期的主要任务来完成。党的十七大提出要全面建设小康社会，把提高人民的生活水平作为全党工作重点，企业在这方面更应有所作为。
从企业生产的角度讲，增加收入的资金来源有两个：一是增加产品收入，提高产品价格，但在长期买方市场条件下，提高价格不符合市场规律，只能是不断地改进产品结构，开发新一代产品，增加产品的科技含量以满足用户；二是降低产品成本，这是企业能做也是应该做的工作，降低成本首先要正确地引导职工自觉主动地控制成本，要使每个职工都能认识到，做好成本控制是增加个人收入的最有效途径。
二、工序成本控制的整体思路
1、在总结过去工作上发展
早在20世纪80年代后期，在机械行业的部分企业内就开始了目标成本管理工作，十多年来在成本的管理上虽然没有大的突破，但也积累了一些经验。比较深刻的感受是，过去的目标成本管理工作过多地注重指标的控制手段和方法，而未能将责任落到实处，致使目标成本管理工作仍然停留在理论上。分析总结过去得出这样一个结论：过去开展的成本控制，重点做了管事方面的工作，强调的是指标如何下达，而忽视了责任者的责任落实。针对这样情况，找出一种在既管事的同时又注重规范人的行为活动的成本控制方法。整体工作思路是总结过去工作中的正反两方面经验，分析研究存在的问题，针对问题找出解决办法。基于这样一种思想，归纳出一种从工序过程中人的行为活动开始就控制成本的管理方法，方法中吸收了过去工作中一些好的做法，融入了一些现代管理会计中责任理论思想，增强了方法的操作性，较适合当前企业成本管理的发展。
2、管理创新是企业发展的动力
工序成本控制方法，笔者所在行业的兄弟厂家都处在方法的探索过程中，没有成型的方法和理论介绍，完全是一种新方法的探索。管理上观念的创新，能激发各级管理人员的创造欲望，推动事物不断发展。在成本控制上，改变过去的思维方式，从强调对事对指标转向主要对人的行为的管理，改变过去的传统管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的作用，但随着时间的推移，生产力的不断进步，企业内部的生产关系产生了很多不适应，不创新不改革，就不能适应企业生产力的发展。因此，管理创新就是企业内部生产关系的改革，是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看也是企业内部生产关系的一次调整，出发点是如果我是操作者应该怎样控制成本的换位思考方法，在实际操作上更注重它的现实性和可操作性。通过这些创新意识在成本管理中的融合，也能最大限度地调动各级管理人员和操作者的管理热情，从而更有利于推动企业管理水平的提升。
三、工序成本控制
产品加工过程中要经过很多工序，每道工序发生费用的累加构成了产品生产成本，首先要研究分析工序成本的发生过程。构成工序成本的要素主要有：设备开动所发生的各类费用；包括消耗动力，自身磨损后的补偿价值，承担的维护费，操作人员的工费以及设备开动所需要的时间。分析各项费用和设备的自然状况，决定了各项费用的发生量，这些费用是相对固定的。而设备开动的时间是变量，控制时间则是降低成本的关键，从单道工序开始到多道工序以致扩展到整个产品的加工流程。
制定一个成本业务控制流程，以控制生产加工过程中成本费用。成本控制业务流程的设计思想，是将生产过程中的物流、资金流、信息流有机地结合在一起，提高运营效率，降低经营成本，使各项经营活动都能发挥出最大的管理效能。
开展对企业生产状况的调查，了解当前的运行情况，分析事物生产运动过程，信息传递方向路线，资金流动形式，找出最佳的结合方式。根据企业的具体情况，找出一个较适合的控制方法。
经过笔者对生产过程中收集到的资料的分析研究，整理归纳出一套成本控制工作的业务流程。一般的加工企业，体现着资金运动的实物在生产过程中主要有五种形态：(1)自制锻件毛坯，主要是中小零部件；(2)外购铸锻件毛坯，主要是专业重机厂生产的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各种槽钢、角钢，棒型材等；(4)调质件，主要是一些机械加工件；(5)在制半成品，主要是一些单道工序完成部套加工的零部件。
(一)责任成本的计算
责任成本的概念：指某一责任中心或责任者的可控成本，特点是责任者有能力控制其形成，以致影响和调整其数额。
责任成本与产品成本的区别：责任成本与产品成本是两个完全不同的成本概念，产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费，归集的原则是谁受益谁承担。责任成本是以责任中心为对象归集的生产或经营管理费用，归集的原则是谁负责谁承担，全部责任中心的责任成本总和与全部产品的生产成本总和是相等的。
企业责任成本的核算体系分为二级组织体系：厂级和车间级。厂级由厂计划部门负责，主要职责是制定各单位责任成本指标，评价考核完成情况，归集整理产品成本，建立产品部套责任成本明细账。车间级由车间控制组负责，主要职责是计算部套及工序零件的责任成本，对照标准责任成本检查评价操作者完成的实际责任成本，建立基础资料账目，向上级报送相应的报表。
(二)责任成本的计算方法
按计算责任成本发生的时间不同，可分标准责任成本和实际责任成本。标准责任成本是按照行业或部门规定的标准参数而计算出的责任成本；实际责任成本是指操作者在生产过程中真实的统计结果，计算公式有所区别，标准工序责任成本和实际责任成本的计算公式：
标准工序责任成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)
实际工序责任成本(元)=工序实动工时(小时)×满足工艺标准要求的设备的标准小时费用(元/小时)
标准责任成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，标准只对被考核者产生作用，是控制、考核、评价、奖惩的依据。
实际工序责任成本是操作者完成一系列工序活动后的客观实际反映，是真实的产品成本，一台产品的生产成本就是由若干道工序成本构成，是描述产品成本发生过程的真实指标。他的过程体现出可以控制的特性，利用这一特性是进行产品成本控制的关键。
四、设备小时费用率计算
工序成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映，工艺定额的制定是一项政策性、技术性较强的工作，在这里不做详细介绍，主要分析一下设备小时费用率的内容。
设备小时费用率构成分析，主要有四方面内容：
1、设备运转做功时所消耗的电能；
2、设备使用中随时间推移产生磨损需由产品补偿价值；
3、操作人员的工资费用；
4、应承担的一般消耗，主要是制造费用分摊内容。
设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和，要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异，体现出所消耗的价值也不一样，所以按照一定指标体系把设备划分为三类以确定不同的费用系数，划分类别的指标主要依据有，设备原值、型号规格、操作方式、机械电器复杂程度等。分类取费的方法比较符合实际运行。二是合理确立工人工资，不同类别的设备对操作者有不同的技能要求，工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。三是制订设备折旧额的转移方法，设备折旧分二类，一类是在正常折旧年限的折旧。另一类是超期服役设备的折旧。两种分类的折旧额有较大区别，通过对设备的分类和不同的费用标准，比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用，分摊的标准仍然以不同类别分摊不同的额度的费用。
设备小时费用率是一个动态的指标，它不能固定在某一时点上，所以在制订小时费用率时，就规定要定期和不定期地予以修正，以保证其能适应市场经济、价值规律理论的要求。
五、在实施工序成本控制中应注意的几项工作
工序成本控制体现的是广泛性和全员性的特点，在实施过程中要积极发动群众，能否实现全员参与是成功的关键，重点要做好以下几项工作：
1、组织好业务培训。开展好培训工作，做好层层培训，使这项工作成为人人皆知的一种普及活动，同时要组建好专职队伍，明确岗位职责。
2、处理好两个层面的利益关系。通过工序成本控制，企业整体效益得到提高，职工的个人收益也应增加，如果职工在这个活动中没有得到任何报酬，这项工作就很难开展好。因此，必须有一套激励办法，以保证工作能顺利实施，达到一种双赢的效果。
关键词：低碳经济 企业成本管理 挑战 对策
为了应对气候变暖的问题，解决环境和发展之间的矛盾，我国先后制定了一系列环保的政策，以推动低碳经济的发展、在推进低碳经济背景下，如何搞好企业成本管理及控制，便成了我国企业的当务之急，本文就此谈一些认识。
一、低碳经济概述
低碳经济是一种以三低（低能耗、低污染及低排放）为基础，以降低CO2等温室气体的排放量为目的，具有可持续发展特性的经济模式。低碳经济的实质是提高能源的利用效率，提倡绿色能源的开发，加快能源结构的转变，其核心是能源技术及减排技术的应用和创新。在低碳经济背景之下，企业如何做好成本管理以满足环保的要求，便成了当下亟待解决的问题。
二、低碳经济之下企业成本管理面临的挑战
（一）观念落后，人才短缺
改革开放以来，我国经济实现了跨越式发展，然而我国企业在成本管理方面却普遍存在不足，粗放式的成本管理方式已经制约了企业的进一步发展。部分企业太过关注眼前利益，甚至压缩那些必要的费用支出，严重影响了消费者的利益。
在通货膨胀的影响下，原材料成本一直居高不下，再加上消费市场对低碳理念的日益认同，经济市场的低碳经济转型已经大势所趋。如今，成本管理方面的人才较为短缺，对企业的低碳转型造成了不利的影响。
（二）局限于事中控制
企业在成本管理过程中，将目光局限在产品成本及服务成本这两大方面。产品成本由诸多方面构成，包括直接材料费用、人工费用以及制造费用等，所以，成本管理的过程中，应对这些方面给予关注。低碳经济给企业成本管理提出了新的要求，要求它们不断拓宽成本控制范围，以适应当前的成本管理环境，避免被淘汰的命运。
（三）成本管理体系不健全
由于企业成本会计准则尚未建立，我国企业成本管理还处于“各自为战”的局面，无法展开科学的、规范的成本预测及决策工作，最终导致成本控制效果不理想。计算产品生产成本时，既考虑了废品、超计划耗能部分，又考虑了排污及罚款部分，所以，无法得到产品生产成本的准确数字，继而降低了低碳生产成本管理的实际效果，自然也就无法提交出详实、准确的会计信息。
三、低碳经济之下企业成本管理的原则
（一）成本效益原则
经济效益是企业生存和发展根本，所以，企业关注成本。企业只有在不断优化成本效益的前提下，才能获得可观的经济收益。在低碳经济的推动下，企业将节能减排视为一项重点工作。不计得失地投入到环保事业中是不明智的，采取回避的态度更是不允许的。企业应该坚持成本效益原则，以科学的方法、方式落实节能减排工作。
（二）资源充分利用原则
由于人口基数过于庞大，我国人均资源占有量相对较少，换而言之，我国资源是较为紧缺的。企业在利益的驱使下往往对资源形成过度利用，使其再生速度大大落后于消耗速度。资源紧缺问题已经显现。在低碳经济的要求下，企业应该加快节能减排的进程，一方面提高资源利用率，另一方面提高废弃物回收率，只有如此，企业才能走上一条可持续发展的道路。
（三）利益相关者原则
随着科学技术的不断进步以及经济水平的不断提升，企业利益相关者的范围已呈现出扩大化的趋势，包括企业自身、消费者、政府机构，甚至社会公众。企业在生产过程中，应该充分考虑相关环保法规的要求，只有树立低碳理念，才能实现利益相关方的共赢。
（四）危害最小化原则
环境问题日益严峻，已经对人类的正常生活造成了严重的危害。社会各个阶层均开始关注企业是否能够严格履行自身的社会责任。企业在消耗资源的过程中，有义务和责任去做好环保工作。只有坚持危害最小化的原则，企业才能获得社会各界的认可，获得可持续发展的机会。
四、低碳经济之下搞好企业成本管理的应对策略
低碳经济之下搞好企业成本管理的应对策略包括以下几个方面：一是科学转变成本管理理念；二是合理延伸成本控制流程；三是积极引进最新的成本管理方法。
（一）科学转变成本管理理念
若想将低碳管理要求落到实处，企业首先要做到成本管理理念的科学转变，将低碳理念有机地融入到企业的战略目标及日常的运营活动中去。站在成本核算的角度分析，企业应在原先制造理念的基础上再融入服务理念，一改过去那种企业资产专用的模式，将资产与费用的 等量转换演化为资产 一次性投入与收益 持续 性增长，从另一个角度理解，在企业完成销售的过程中，客户便可被视作企业的“资产”，相当于降低了资产专用性。买卖双方由此建立了成本共享模式，实现了双赢。
（二）合理延伸成本控制流程
产品生产是一个复杂而系统的过程，需要经过无数的且密切相关的作业环节，或者称之为作业链。作业链可理解成一种产品的整个生产过程，也可理解成一种价值的整个形成过程，从而形成具有竞争战略意义的价值链。合理延伸成本控制流程，可从价值链入手。价值链分析从最初的原材料采购开始，一直到最终产品到达消费者手上为止，其间利用一系列 相关作业的整合来 实现对成本的控制，主要包括以下内容：行业价值链分析；企业内部价值链分析；竞争对手价值链分析。
假设a厂是一家实力雄厚、品质过硬、成本管理管理严格的大型工厂。然而，最近几年，其主打产品b面临着激烈的市场竞争。为了提高竞争力，a厂结合低碳经济要求，应用战略成本管理方法开展成本管理工作，摆脱了原先以生产过程为重点的成本管理模式。企业针对b产品展开了一系列的市场调查及技术分析，然后对其设计成本、供应商成本、顾客的使用成本以及售后服务成本进行了深入的研究。
应用价值链 原理展开分析，该厂每月 平均消耗8000吨硫酸，外购价350元/吨，每月 硫酸成本280万元。运用 战略成本管理原理，企业用生产 磷铵排放的废渣 磷石膏制造硫酸并联产 水泥，硫酸再返回用于生 产磷铵，假设前期投入1000 万元，但每年可节 省280万元，4年之后 便可收回成本，以后每 年节约的 280万元便可 为企业创造纯利。
（三）积极引进最新的成本管理方法
成本费用管理模式将会随着商业模式的不同而表现出不同的特点。对于那些以市场为主的企业，其成本费用管理的关键之处在于技术与产品。随着社会的发展，商业模式将会发生相应的转变，继而导致市场发生新的变化，最终导致成本管理的基础发生转变或者偏移，如虚拟产品以及衍生产品等。积极引入先进的成本管理方法（如战略成本管理模式以及“物质流” 成本核算方法等），有助于企业实践过程中成本管理难题的有效解决。如此一来，企业在降低自身成本的同时也很好地履行了自身的社会责任。
五、结束语
综上所述，在低碳经济要求下，企业不得不提高环保投入，尤其是技术研发支出，从某种角度上分析，这对企业成本而言是一种负担。但值得注意的是，低碳经济的发展趋势已经不可逆转，企业应该坚定不移地遵守并执行相关的国家政策以及法律法规，才能获得可持续发展。国家要求企业发展低碳生产的同时，也应该给予积极的引导和规范。政府有关主管部门应制定会计核算制度，如环境会计的探索和完善，以加强企业对低碳成本的认识和重视，从而更准确地、科学地计算出企业所制造产品的各项成本要素，提供更加完善、合理的低碳会计信息。在这些有利条件的支持下，企业可以降低甚至完全弥补发展低碳经济所带来的成本损失。对于企业而言，低碳经济犹如一把双刃剑，企业应该认清它的本质以优化自身的成本管理，在遵守相关环保法律法规的原则下，追求企业经济效益的最大化。
参考文献：
[1]庞瑞，周浩. 中国发展低碳经济的原因及其对策研究[J]. 铜陵学院学报. 2010（03）
