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[关键词]精益生产;库存;优化管理
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)45-0112-01
1 对于库存问题的原因分析
星瑞公司发现主要是以下的问题和原因导致一直难以改变长期大量的库存积压的现状:①生产管理人员生产观念没有转变;②生产管理人员长期以来的生产管理习惯难以改变;③生产线产能不均;④生产线制程集结;⑤生产线员工作业方式有“候鸟作业”的现象;⑥生产操作员工生产时讨厌更换模具;⑦生产计划的安排不合理;⑧不能根据实际生产情况调整采购基准;⑨对于生产状况的掌握不足危及安全;⑩生产能力无法快速转换。星瑞公司的精益生产推进人员通过对问题和原因的查找,发现原有批量生产方式是产生库存的主要原因,所以坚定了星瑞公司推行精益生产方式来削减库存的决心。
2 库存管理与生产作业的匹配
对于精益生产来说,凡是超出增加产品价值所必需的最少量的人、财、物和时间的部分都是浪费。库存管理以最大可能准确和有效的方法引导材料和人员的流向,因而可以消除浪费并指导各种活动,从原料的进货处理到生产制造以及订单的履行,确保正确的物料在正确的时间进入正确的地方,而且数量恰当,最终满足客户的订单或各种需求。然而,在本企业的实际生产过程中,由于产品的多样化、规格的多样化、组成订单的产品结构、数量各异,各生产环节很难准确、及时地完成各自的生产任务,以致影响后续生产过程。另外,在拉动式生产方式下,每一个生产工序如何生产都是由下一个生产工序的需求来决定的,前一个生产工序所产生的产品都为下一个生产工序提供必需的物料,前工序的停顿将对后工序产生直接影响。企业的产品主要是连续性生产,而在其关键环节锻造齿轮和锻造轴类工序生产不同规格的产品时需要进行换产,且停顿较长时间。两工序间生产节拍不平衡,时常造成整个生产物流系统的不畅通。为此,紧盯影响生产节奏、制约产能提高的瓶颈环节,可采用以下方法打通瓶颈。
2.1 优化作业顺序,提高各工序的工作效率
良好的作业顺序对于把握现场的人机作业关系、提高作业效率具有至关重要的作用。针对企业在生产不同规格产品时,生产线换辊占用时间长、对生产进程影响大的实际情况,在落实装配责任、实行联合换辊作业的基础上,坚持从细小处入手,对换产时备品、备件的摆放位置、每一个动作的责任人员等都做出了明确的要求,使换产时间大大缩短。
2.2 部分工位运用一个流生产使各制程紧密衔接
星瑞公司按照产品的制程顺序将加工设备排成一个流的生产线,同时将加工制程相类似的产品排入同一生产线。由于这种一个流生产线中各制程紧密衔接在一起,前制程做完一个产品即刻流到下一个制程继续加工,直至完成所有的制程。所以制程之间没有什么搬运距离,也没有什么在制品,因此在制品的数量大幅降低,生产周期也相应地缩短了。
3 结 论
关键词：虚拟库存；物流配送；信息技术；物流行业
一、虚拟库存管理技术概述
虚拟库存技术是指将自身在未来生产运营所需的原料、生产要素等建立相关的信息，对其名称、规格、价格、数量等信息进行仔细的统计和整理，在需要时对信息进行筛选，并以这些信息为依据进行原料和生产要素的调动。虚拟库存的特点是不占用实物空间，也就是在仓库内不一定存在这一资源，但是出现资源需要时，社会资源就成为一个大的仓库，因这一仓库储备都是虚拟性的，也因此将这一储备称为虚拟仓库和虚拟库存。虚拟库存发挥自身的效用也需要一定的条件，在固定的经济状态下才能真正出现虚拟仓库和库存的管理意义。首先，互联网等信息技术手段是虚拟库存技术的技术基础，在技术的支持和不断拓展中优化虚拟库存技术；其次，需要稳定的市场环境，尤其是买方的市场环境，稳定、有序的市场环境也是虚拟库存实现的重要外部环境；最后，企业自身的组织方法也对虚拟库存管理技术有着更加直接的影响。只有所有条件都具备时，虚拟库存技术才会在企业的生产运营中实现自己的价值。
二、虚拟库存管理技术在国内发展现状和趋势
物流行业在改革开放以来尤其是近几年逐步兴起并壮大，在迅速发展的同时，也在摸索着逐渐适应市场，为国民经济发展做出突出贡献。但是，与欧美发达国家相比，仍然存在问题，物流信息系统分散、物流信息共享性比较低、管理标准不一致、基础设施分布不均匀等现象，都能从不同方面体现出我国物流行业的发展水平相对较低，在国际市场上的竞争力比较薄弱。我国人口数量众多，是一个极具潜力的市场，目前的技术水平还没有完全将物流行业的经济价值激发出来，需要大范围地建立起一个完善、畅通的物流配送系统，改善物流信息传递不及时、运输效率低下的缺点，通过虚拟库存管理、协同配送等组织管理手段，使资源配置更加专业化，在提高效率的基础上，节约时间成本，增强自身的竞争力，提高经济效益。虚拟库存管理技术与协调物流配送能够实现各环节的流畅运作，实现产业的整体性，为改变物流行业的发展有着十分重要的作用。
三、虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义
（一）提高物流行业服务质量。物流运输行业从产品上分析属于服务行业，服务的质量是企业和组织体现竞争力和整体水平的关键，在激烈的物流行业竞争中，快捷、安全的特点才能真正使物流行业得到客户的认可。虚拟库存管理以及协同配送能够为企业提供精准的信息，减少组织安排的时间，在保证安全的情况能够更快速进行工作的流程，从而提高自身的工作效率，利用信息技术将运输、配送、储存等多种功能同时发挥，扩大物流运输行业服务领域，让物流运输行业的资源得到优化配置。虚拟库存管理及协同物流配送为物流行业的服务质量提高提供了技术支持，成为拉动整个行业服务质量的动力。
（二）为企业节约生产成本。虚拟库存技术与传统的库存管理技术相比具有突出的优越性，这一优越性表现在多个方面，尤其是减少成本，虚拟的库存只需要借助互联网技术进行操作和控制，并不会真正占用企业的仓库空间，为企业节约了一定的生产成本。其次是产品不会积压、过期，虚拟库存中的资源都有详细的信息登记，在产品的调用过程中，不会出现产品过期的现象，减少资源浪费。同时，对于企业而言，利用虚拟库存管理技术可以规避囤货的风险，减少资金的投入，以整个社会资源为库，在生产过程中根据自身的实际生产需求和周围市场的变化，进行库存产品的调整和交换，实现资源优化配置，最大限度的利用信息，为企业自身的生产环节节约更多的成本，提高自身的经济效益，更有利于实现企业的经济生产目标。
（三）实现管理模式的调整。虚拟库存管理技术以及协调配送理念的运用和构成，能够促进中国市场经济模式的一体化。信息技术和互联网技术的不断推进和发展，使得原来的配送系统出现质的改变，从原来容易造成积压的各级仓储和运输逐渐在信息技术的支持下，变成网络的虚拟库存，企业的管理者可以通过网络渠道对整个配送过程进行管理和监控，同时也可以通过网络迅速反馈出运营过程中的问题，以便于及时解决和调整，为自身的服务和工作提供时间保障，提高管理工作的效率，在相关产业链条的形成道路上逐渐培养管理者之间相互配合的默契，在竞争与合作中相互提高，从而实现“双赢”，在增加相关企业集成程度的同时，提高各个企业的工作效率，为实现中国市场经济一体化的目标发挥重大作用。
四、结论
虚拟库存管理以及协调配送在新兴的物流行业中产生了非常明显的积极效用，为提高服务质量、工作效率等各个方面都体现出规范化、一体化的引导性作用，为未来的行业集成、相关产业链条的形成奠定了坚实的基础。本文从虚拟库存管理技术的概述、国内发展现状与趋势、虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义三方面进行论述，更加细致地了解虚拟库存管理的优越性以及协调配送理念在实现市场一体化中的积极作用。以信息技术为基础的虚拟库存管理技术与管理工程技术相结合可以为我国的大型物流运输、远航企业、铁路系统、民航服务行业等带来更多的价值体验，这一技术的推广将会为社会的进步发展，以及技术模式创新发挥不可估量的作用。
主要参考文献：
［1］田红英，黄远新.基于虚拟库存管理的第三方物流企业仓储资源集成优化研究［J］.物流技术，2012.8.
［2］毛良伟，邓辉舫.虚拟库存管理及协同物流配送技术研究［J］.物流工程与管理，2010.2.
［3］张阐军，杨明忠，郭顺生，刘雪红.基于虚拟库存的企业供应链物流管理模式［J］.武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2008.2.
关键词：供应链；库存；库存管理
中图分类号：F272.7 文献标识码：A
库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节，也是企业竞争策略的重要组成部分，应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存，就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化，静态地观察问题，最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下，必须从整个供应链整体出发优化库存，探索库存管理的战略管理模式。因此，研究供应链环境下的库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。
1.库存管理的相关概述
传统的库存管理和控制是由单个机构(如仓库或零售商)基于其自身的利益和准则单独实施的。库存控制是指为了满足用户的需求和降低成本，而对库存物料实施数量控制，同时保证质量及其时效性的一系列工作。库存管理中需要确定库存物料的订货时间及订货数量、入库时间、储存时间等。
随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。基于供应链的库存管理，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存管理，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低，在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。
2.供应链环境下库存管理的特点
供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有许多不同之处，大致说来，有如下几个特点：
(1)供应链非常强调对物流的一体化管理，它始终从全局上把握物流的各项活动，实现整个供应链的库存水平最低。为此。供应链各个环节的活动应是同步进行的。
(2)供应链环境下库存管理目标的实现，是以供应链成员企业信息的准确、快速传递为基础的。因此，特别强调信息的集成化管理，通过信息的集成，使供应链成员不仅能够及时有效的获得其客户的需求信息，以减少供应链成员企业所持有的缓冲库存，而且能对信息做出及时响应，缩短了从订货到交货的时间间隔，简化了作业过程，提高了效率和服务水平。
(3)供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统，并且这个系统还会随着市场的变化不断地进行动态更新，加之，每个成员企业都有自己的库存控制目标和相应的策略，因此，供应链环境下的库存管理较之传统的库存管理充满了更多的复杂性和多变性。
(4)供应链环境下，库存是一种平衡机制，追求零库存是供应链库存优化的最终目标。各成员企业应站在战略合作伙伴关系的高度，进行业务流程重组，改变基于传统职能管理、面向权力分割的运营模式，建立以流程为中心的、面向市场和客户的高效的供应链运作体系，通过业务流程的有效联接，共同分享需求和当前存货水平的信息，使得供应链的库存总量大幅降低，减少基金占用和库存维持成本，实现共同管理库存的目标。
3.供应链环境下的库存管理现状
虽然库存管理是企业运作管理理论与实践中最成熟的领域之一。但是过去的库存管理只是针对单个企业而言，这些理论与方法难以适应供应链管理环境的要求。现阶段，在企业的库存管理实践中，传统库存管理方法日益暴露出其固有的几大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直居高不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平，由此增加了供应链的总体库存成本，进而增加了供应链的运作成本，降低了供应链整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。
目前在实践中，主要存在几个方面的问题：
(1)信息系统落后。我国大多数企业库存控制仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，导致信息处理不准确、不及时、不同地域的数据库没有集成起来。
(2)库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。
(3)“链”上各企业仍然缺乏供应链的整体观念。虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效，但是从客观上说，各个部门又都是各自独立的单元，都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。
(4)不准确的交货状态数据。当顾客下订单时，他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。
(5)忽视不确定性对库存的影响。供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪供应链中不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
(6)缺乏合作与协调性。在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。
(7)库存控制策略简单化。库存控制策略应能反映商品供应和需求上的不确定性及其变化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中。多数是面向单一企业的，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存控制方法并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。
(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的层出不穷，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运
输时间过长，库存成本高等原因而无法获得成功。
4.供应链环境下的库存管理优化方法
在供应链环境下，库存是一种组织行为，是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存管理则是针对企业业务过程的工作流管理。因此，供应链下的库存管理方法主要是针对企业的业务流程进行库存设计，通过实现供应链上物流、信息流、资金流的畅通，以及不确定性因素的最小化，寻求供应链企业之间实现无缝连接的库存策略。
针对供应链管理环境下的库存管理出现以上这些问题，企业可以考虑从下面几个方面来优化库存管理：
4.1重组业务流程
业务流程的有效联接是供应链高效运作的基本要求。然而，由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程，并未认真考虑到与其他企业的业务进行联接，致使供应链业务运作存在着许多不合理的现象，因此，需要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。除此之外，为了适应整合后的业务流程的需要，各成员企业还应对其组织结构进行调整，要将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构，确保信息的传递畅通无阻、不失真，以利于业务流程的高效运作。
4.2结成战略合作伙伴
众所周知，在供应链管理下，库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系，要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动，不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，大家要本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动，这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。
4.3搭建信息共享平台
在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，供应链库存管理能否做到准确、合理，取决于这些信息能否准确、实时传递。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响。这些信息在供应链上上传时，往往会产生致命的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会危害整个供应链的运作。导致总库存增加。为此，需要在成员企业之间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。要建立一个信息沟通的渠道或系统。以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率，从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动，实现库存的合理化。
4.4加强需求协同预测
在以顾客为中心的市场经济时代，企业关注的焦点应由过去关注产品转移到关注顾客上来。顾客不仅是市场的核心，也是市场的主要驱动力。因此，加强市场需求预测，摸清顾客的需求和偏好，是优化库存的关键手段之一。通过需求预测，不但可以了解和把握市场的未来需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未来市场需求发展的轮廓，并能对市场需求发展可能出现的种种情况进行全面的、系统的分析和预见，从而为制定库存战略提供依据，避免决策的片面性和局限性。然而，在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的，需要供应链上所有节点企业建立协同预测机制，使每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到合理库存。
4.5建立协调沟通机制
加强协调沟通是使供应链库存不断得到优化的重要保证，也是供应链成员企业加强深度合作、减少矛盾和分歧的有效方法。因此，供应链成员企业之间应建立协调沟通机制，定期交流情况，协调处理库存管理中存在的各种问题。
关键词：航材；航空公司；库存管理；优化策略
根据相关资料显示，航材库存通常要占航空公司运营总成本的10%到20%，与国外航空公司相比，国内航空公司的航材库存成本更高，大约要比国外高出35%。航材成本是确保航空公司航材库存备件能够满足达到其预定的航材保障率，但是航材成本占航空公司运营总成本的比重过高也会增加其经济负担。因此，航空公司在航材库存管理过程中，要善于采用不同的库存策略补充库存，在保障正常需求单额前提下，尽可能降低航材订购成本以及库存成本。
一、航空公司库存管理现状
（一）航材积压过于严重，库存结构不尽合理
航空公司积压航材的原因有很多，主要有突发故障、器材周转慢、送修周期长、闲置器材滞留率高、过分强调航材保障率等，对于首批购进的器材，也可能存在订货经验不足而大量购进造成了器材的积压，此外，航材维修人员的责任意识不强会导致航材错定、多定情况的发生，这也会造成航材的积压。航材的大量积压就会占用航空公司的大量的流动资本，而首批订货经验不足、航材维修人员的责任意识不强、过分强调航材保障率等情况使得航空公司航材库存的结构不尽合理。[1]
（二）航材部门缺乏与其他部门的有效沟通
航材部门与财务、质量、技术、生产等部门之间的联系比较密切，但是在实际管理过程中，航材部门缺乏与其他部门的有效沟通，进而对航空公司的整体运行造成了一定的负面影响。例如，航材部门与财务部门缺乏必要的沟通，航空公司在财务出现困难时，就会出现付款不及时的问题，致使航空公司信誉受损，供应商也会因此问题而延期发货，由于缺货，航空公司的正常运营就会受到影响，而缺乏与生产部门的有效沟通，对航材的运行状态就难以及时掌握。此外，航材管理人员不能及时得到有效的技术和质量支持，也会影响到航材备件的预见性和准确性。
（三）维修人员缺乏成本意识，航材管理过于粗放
维修人员维修作业时航材库领取航材，有时为了省去领料程序，维修人员就会一次性多领取一些航材以备不时之需，而这些航材由于在维修现场保管不善，很容易损坏或丢失。为了节省时间，维修人员有时会提高正点率而多要航材，实际上这些航材并未被使用。同时，航空公司对航材的管理也过于粗放，并未对航材资金效益问题进行认真考虑和解决，加之缺乏适用的航材信息管理系统，也无法及时、准确地获得发料、故障等数据，分析决策缺乏参考依据。[2]
二、航材库存管理策略的优化
（一）确定性航材库存管理策略的优化
对于能够确定消耗数量的航材，应结合飞机的维修计划，根据飞行的时间和航材的使用率，通过对一定时期航材消耗量的掌握来预测接下来航材的合理需求量，然后采用最经济的订货方式进行订货。一定时期的航材需求量取决于这一时期飞机的维修频次和所消耗的航材数量，这些数据通过航空公司的维修方案和维修例行工卡数量就能获知。订货方式的选择是对确定性航材库存管理策略进行优化的关键，通常航材的库存成本主要包括航材的订购成本、持有成本以及缺货成本三部分内容。其中，缺货成本的多少与航材库存的数量有着直接关系，库存数量越多，航材的缺货成本就越低，反之，航材的缺货成本就越高。因此，在航空公司有限航材经费的约束下，应对航材的持有成本和缺件损失进行分析，从而确定航材
（二）随机性航材库存管理策略的优化
对于不能够确定消耗数量的航材，常规的计算方法就不再适用，必须通过数理统计等方法建立随机性航材消耗以及需求分析模型，根据分析模型来计算随机性航材库存量。针对不同航材的保障目标和需求特征，建立不同的分析模型，主要包括离散型和连续型两种随机变量。随机性航材消耗量属于随机变量，飞机维修的实际需要只能依靠一定数量航材的某一概率来满足，一定时期内的保障率必须控制在库存量概率之下，通常情况下，航材的保障率要求越高，航材库存量也就越多，而航材成本也随之增高，这种情况甚至会超过因缺件损失而带来的效益。换而言之，在有限保障经费约束下，航材库存管理对保障率的要求必须结合缺件损失进行综合分析，根据不同航材的重要程度来分别确定不同航材的保障率。[3]
三、结论
航材库存能够有效缩短订货提前期、平衡订货成本，避免因故障而造成生产运行中断，而且还能够帮助航空公司规避价格上涨带来的不利影响。因此，加强航材库存管理，优化航材库存管理的策略，对提高航材库存管理水平，控制航空公司的运营成本，都具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]常建娥，刘国庆.浅谈基于供应链的航材库存管理[J].物流技术，2005，13（7）：79-81.
[2]杨晓.浅谈航材库存管理策略[J].航空维修与工程，2005，14（2）：38-39.
关键词：钢铁企业；钢坯；库存管理
引言
随着市场对钢铁规格性能要求等级的逐步提高，钢铁企业钢坯日益完善，钢坯库存种类也成比例扩充，高质量的钢坯库存管理对钢铁企业生产经营活动产生极大影响，对钢铁企业的经济效益起到举足轻重的作用。目前，钢铁市场的持续低迷，加剧了钢铁市场竞争压力，为此，钢铁企业只能降低生产成本，提高产品经济效益，才能在钢铁市场脱颖而出，立于不败之地。河北钢铁集团作为北方地区重要钢铁联合企业，而唐山钢铁企业更是河北钢铁企业的佼佼者，在钢铁行业持续下滑的大环境中，仍能以傲人成绩冠领群雄，这与其自身优秀的管理理念是分不开的。唐山钢铁企业始终高度重视钢坯库存管理工作，优化钢坯库存管理模式，在确保基本生产的同时有效降低了钢坯库存资金，为唐山钢铁企业市场竞争增添资本。
1钢铁企业钢坯库存管理意义
作为生产线上最重要的中间仓库之一，现如今钢坯库存管理要实现以下几个方面的具体目标：按照热轧生产线的轧制节奏，及时准确地将待轧制钢坯装入加热炉；保证连铸坯或初轧钢坯能及时入库，并根据其在轧制阶段的生产时间为其选择最佳垛位；能够支持某些先进的生产工艺和组织形式，特别是保温坑热装，用来达到节能并且提高生产效率的目的；在满足正常生产要求的条件下，尽可能地减少库存水平，采用合适的库存策略，确定最佳安全库存等；充分利用仓库钢坯以优化堆垛区域，合理调度仓库的运输搬运工具。
1.1降低钢坯存货资金占用，提高经济效益
现如今，我国的钢铁行业持续低迷，钢坯价格不得不大幅降低，原燃料降价又相对滞后，对钢铁企业冲击很大，经济效益不断下滑。这就要求钢铁企业降低钢坯库存，这样可以尽快消耗掉高价钢坯，及时补充低价钢坯，降低生产成本，提高效益水平，为企业止损。
1.2维持企业资金良性循环
如我们所知，近几年来钢铁煤炭行业不景气，许多钢铁企业纷纷关闭，钢铁价格也在不断下跌，收款降低，积存的货物上涨，导致资金出入不均，资金存量相对迅速减少，企业支付压力巨大。这就要求企业压减库存，加快存货周转，减少采购支出，保证资金良性循环。
1.3钢坯存货成本合理化
随着我国对钢铁行业宏观调控，能够有效地减缓企业经济效益下降速度的增快，究其原因是因为企业为了抢占市场，不注重自身管理，结果造成质量低、消耗高的管理模式。这就要求企业改变原有管理模式，构建立体式管理模式，仅仅围绕生产和客户需求，把效率当做管理的核心内容，保证生产稳定高效的进行，按照先入先出的发货办法，这样就能降低内部倒运成本，避免钢坯在仓库存放时间过长为导致锈蚀，很好的保证钢坯质量。
2钢坯库存管理问题
2.1忽视库存管理工作的监管
企业在钢坯库存管理上缺乏正确的认识，监管意识不到位。库存管理被简单的看作货物看管，直到钢铁出库使用或发货倒运，才意识到大量积压，资金得不到有效利用，而究其原因也就是监管工作落实不到位而已。
2.2库存信息更新缺乏及时性
在钢坯库存管理中，钢坯需求必须要及时、有效、准确传递到生产组织上。由于设备供应商欠缺对设备使用状况的了解，接收到的信息具有较大的延迟性及不准确性，致使企业无法准确判断出钢坯市场需求的灵敏度，造成信息沟通不对等。
3钢铁企业钢坯库存管理的优化建议
3.1加强对钢坯储备的定额管理
钢铁企业所需钢坯种类繁杂，性能千差万别，这就需要钢铁企业在钢坯库存管理工作中抓紧基础信息数据的收集，钢坯管理人员及时更新状态信息，准确把握钢坯库存周转情况，定期向供货商提供详细准确的钢坯数据，以了解钢坯的生产日期和数量。同时要借助本企业ERP系统，采用统一管理、集中分配、分级存放的管理方式，科学合理的配置钢坯，全面分享库存钢坯资源信息，进而实现全局化配置管理，由传统静态监管转变为动态管理，充分利用库存钢坯，全面降低库存成本。
3.2加快技术升级改造
在完善库存钢坯管理上，还应积极采取新工艺提高在线使用寿命，推广通用化，减少专用型、非标型钢坯的投用。同时加强采购部门与库存管理部门的相互协作，制定供应商准入、淘汰机制，保证钢坯供应的及时性，强化钢坯的基础性管理工作。
3.3加强对钢坯的经济化管理
在满足正常的生产节奏下，根据钢坯状态、折旧程度、钢坯储存量等，制定科学合理的存储定额，始终以经济效益为出发点，突出产品成本理念，不断发掘更为优越的管理模式。通过对钢坯运行专款、使用寿命的分析，预判钢坯的存储量，立足经济效益的基点，加强对生产工艺成本的监管，有效减少钢铁企业生产运行成本。加大钢坯的长期协议、零库存和吨产品承包应用范围，减少库存钢坯资金占用率，盘活库存资金，加强企业的市场竞争力。
参考文献
[1]田雨林.钢铁企业钢坯库存优化管理的实践[J].山西冶金,2010,(04).
[2]李志伟,尹向峰,杨建军,李志青.宣钢实施钢坯零库存及包线管理的实践[J].河北冶金,2010,(02).
关键字：零库存管理；价值；实施
一、供应链基础上零库存管理概述
1.零库存管理概述
供应链指围绕核心产品从供应商（上游）至销售商（下游）的一种物流网络，其关节点包括供应商、生产商、配送中心、仓库、分销商等。我国处于供应链管理的初级时期，整体发展水平还比较低，但使用供应链能明确企业关键项目流程，减少不必要浪费，提高工作效率。据相关数据显示，库存在企业总资产中占比四分之一，占流动资产的一半以上，在供应链中库存以原材料、半成品、在制品及成品形式存在，因此，关注库存管理对发挥供应链作用至关重要。零库存管理便是近年来最常见的一种库存管理办法，在日本与欧洲国家企业管理中取得良好成效，能够提高企业整体工作效率与管理水平，我国学习零库存的运作模式，在实践中也取得一定的成效。控制企业库存量为最佳数额，用最合适的人财资源管理库存，保持供给水平的稳定，这实际上就是零库存管理的思想衍生，是当前企业普遍对库存管理的认知。
具体来说，零库存并不是一种数的概念，而是一种理想的库存概念。它是企业利用库存管理策略与手段来控制库存额为最小量，但不等同于不要库存或商品储备。从供应链的角度来看物质零库存管理，它是通过相应的库存管理策略与手段保持供应链上各节点库存量为最优量，不是要求每个节点的库存量为零，从而保证整条供应链的库存最优，效率最高。零库存思想的产生给企业库存管理带来了新的管理模式，降低库存商品保存成本，免去仓库建设、搬运、装卸、存货保管等一系列费用。
2.全面看待零库存管理
零库存管理作为新型管理方式之一，尽管在实施过程中获得良好成效，但依然存在相应的隐患，我们应该全面看待零库存管理。首先，实行零库存管理有利于提高企业效率，减少大量库存的保管、装卸、仓库建设等费用，降低库存成本占比，降低企业管理成本，提高服务性建设水平。其次，库存的作用是稳定与调节，零库存的管理模式压缩企业库存总量，一旦企业或市场发生变化，零库存模式供应不上，易产生销售量流失等问题，最后，目前的零库存管理尽管存在不足，但它可以存在于供应链的局部节点，保证成本降低，同时发现低库存下的企业问题，对其进行改进后再降低库存，再次发现问题并不断更新管理，提高企业管理水平的过程。
二、零库存管理价值
1.实行零库存管理的意义
零库存是企业将库存量控制在最优量的一种管理模式，它的目标是降低企业综合成本，基础是库存产品的质量保证，工作对象是全体员工。零库存管理自从引入中国，在大中型企业中取得良好成效，这主要归功于其实施意义，有以下5个方面：
（1）提高经济效益
企业使用零库存管理办法来减少库存储备量，能降低库存购置费用、管理费用、库房建设费用、库存产品搬运费用、维护费用等，减少企业当期在库存费用上的支出，降低企业总体成本，用更多的投资建设服务，提高整体的服务水平。以钢铁企业为例，钢铁生产所需辅助材料种类繁多，包括金属建材、石油、三类寄点等，其运输管理过程复杂，耗费大量成本，一般钢铁企业购置相关辅助材料的成本高达数千万，实行零库存的管理办法，钢铁公司可以缩减库存管理的开支，减少库房建设、装卸搬运、存货看顾等费用，降低存货丢失、老化、损耗带来的成本开支，提高经济效益。
（2）优化管理水平
迎合市场需求，及时调整企业经营计划是企业立足于竞争时代的必胜法宝，大量囤积库存商品，会降低企业调整速度，削弱企业对市场需求的适应能力。企业要想迎合市场需求变动就必须减少库存囤积量，防止库存积压造成的危害。同时，实施零库存模式对企业的采购、运输、管理都提出了更高的要求，对优化企业管理水平有着重要意义。
（3）减少经营风险
快速发展的经济带动产业转型、价格变动，企业产品的需求时刻发生着改变，企业产品需求不仅与产品供需关系相关，同时也与价格因素、资金流通因素、金融市场情况等紧密相关，波动的经济环境加剧了企业经营的风险性，为更好规避风险，转移相关的金融风险，企业应当减少库存，保持最佳的库存量，防止以囤积库存导致企业变现困难，资金周转不灵的问题，减少企业经营风险。
（4）提高服务水平
零库存模式的运行，减少库存商品管理、运输成本，使购置成本占比下降，企业拥有更多的剩余资金来提高总体服务水平，并且，零库存模式让企业更好地适应市场需求，减少企业成本浪费，更好地迎合消费者需求，提供给消费者最优的服务。
（5）明确关键流程
基于供应链基础的零库存模式，不仅能够减少企业库存成本，同时还明确企业经营的关键流程。重视供应链上不同节点的基础作用，分析其重要性，根据其重要性配置库存储备量，减少囤积成本，明确关键流程，把握企业关键产业发展倾向。
2.实行零库存管理的目的
企业使用零库存量这一运行模式，时刻关注库存量的变动情况，减少企业成本的浪费。企业的主要目的是获取利益，使自身不断发展，实行零库存管理正是企业出于发展自身的需求出现的。通过实行零库存管理模式，促使企业减少购置与保管库存商品的成本，腾出更多的金钱和空间进行企业服务与管理工作，提高整体效益，获取更大的收入，从而保证企业更好的发展。以近年火爆的电商行业为例，部分电商不需大量的库存商品，根据消费者的订单进行生产，减少销售、店面管理、库存维护的费用，凭借虚拟网络媒介销售产品，减少因库房维护带来的成本，提高整体效益，促进自身发展。
三、零库存管理的实施
1.零库存管理存在的问题
企业要想实行零库存管理模式，就必须建立在供应链的基础上，弄清核心产品的上游与下游，供应链中上游与上游协同合作，具有较高的技术水平，便捷的物流与信息化水平。但我国在实施零库存管理模式的过程中，出现了以下5方面的问题：
（1）企业缺乏供应链认识，协调能力差
实施零库存的基础是协调运作的供应链，现今大部分企业对供应链认识不足，并不能发挥供应链的协调作用。大多企业只看重企业利益最大化，忽略协调合作和关键供应链的供应效果，都采用囤积大量库存商品来应对风险，不会向上游供应商或下游分销商寻求帮助，整体协调能力差，缺乏对供应链作用的认识。
（2）信息化水平低，缺乏信息传递能力
企业的生产必须及时快速地响应市场需求，这便需要大量信息传递与分析，但当前供应链节点的企业并不能快速组织信息交流，产品需求滞后，导致企业不能生产市场所需的产品，又产生库存囤积与浪费问题，增大企业开支。整个供应链信息化水平低，缺乏信息传递能力造成零库存模式实行的困难。
（3）库存管理策略粗放单一
零库存管理要求企业及时分析市场需求，结合相应库存数额进行库存分析，但现在企业库存管理策略较为单一，依然保持“生产――销售――拿钱走人”粗放型模式，企业并不关注库存管理，只重视利益所得，整体库存管理缺乏策略性，这对实行零库存管理模式是个不小的挑战。
（4）企业绩效标准不统一
各个企业都有自己的绩效标准，整条供应链节点企业并未形成统一的标准，这导致了各企业以自己的标准进行管理工作。库存周转率是部分企业的绩效指标，此类企业在强调库存周转率的同时，忽略了整条供应链的配合，单纯追求库存周转数量的最大值，忽略库存管理、运输、保管过程带来的成本耗费。这种企业绩效标准不统一的现状，给整个供应链发展带来挑战。
（5）物流周转迟钝，运输缓慢
物流速度与物流质量是库存周转的必要条件，现今物流速度较慢，丢件、设备老旧、运转缓慢都加剧了产品周转的成本，导致产品囤积现状。我国第三方物流发展较为缓慢，大件商品运输困难，不同物流承包商标准不一，行业标准并不统一，阻碍物流运输的畅通性，致使企业产品销售周期长。
2.零库存管理的实施原则
为更好地实行零库存管理模式，应该关注关键供应链的整个流程，重视起上下游的协调配合，同时密切注视市场需求，推动企业库存调整。零库存管理在实施过程中主要以下原则：
首先，实行零库存管理要遵守质量优先原则。库存管理应重视库存商品的质量，包括产品质量、服务质量、供应质量、运输质量等各方面内容，注重库存商品质量来进行管理工作，缺乏对商品质量的考察，将会让零库存管理成为真正的“零”库存，没有优质的产品，产品便没有市场，没有市场的库存商品对企业来说是没有意义的。
其次，实行零库存管理要遵守系统化原则。实行零库存意图降低企业成本，减少企业成本损耗，成本的衡量指标不只是企业库存数量，还应减少整个企业的综合成本。企业内部单个组织部门成本的降低并不代表综合成本总量最低，应重视企业内部组织系统化统一，降低整体成本，从而保证真正的零库存管理。
再者，实行零库存管理要遵守供应链协调原则。要想实现零库存管理，企业内部要重视组织的系统化原则，对于企业供应商与分销商而言，应重视整体供应链作用，关注供应链的协调合作，遵守相关的绩效标准，保证零库存的正确实施。
接着，实行零库存管理要遵守利益分配原则。尽管为了全体利益牺牲小我利益使最理想的利益分配方式，但这种分配方式在现实经济中只是理想，整条供应链上各节点企业都渴望着自身利益最大化，要让各节点企业为了整体牺牲自我利益是不现实的。因此，实行零库存管理要遵守利益分配原则，按规定的利益分配标准进行分配，促进整体发展。
最后，实行零库存管理要遵守市场需求原则。企业要想获得最大收益，取得长足发展，就必须迎合市场需求，及时改变经营决策，坚持零库存理论，减少企业库存成本，提高整体管理水平与服务水平。
3.实施零库存管理的注意事项
实施零库存管理应在产品质量保证的基础上进行，关注整体的系统化、利益分配、市场需求等各种前提，但在运行过程中要注意以下3方面问题：
（1）不能片面将零库存等同于库存为零
零库存指企业采用适当管理策略与手段保持企业库存最优量，但这并不意味着企业保持库存总数为零。库存总数为零的企业不能及时响应市场需求，产品供给不足，这将导致企业销售困难，资金周转难题。因此，实施零库存管理应将其与库存为零进行区分。
（2）不能追求库存资金账面值为零
零库存理论不等于购买库存资金账面金额为零，企业应当且必须留下相应储备资金进行产品后期补充、管理、购进等，倘若企业库存资金账面金额为零，企业后续购买库存，保存库存的能力就会下降，企业难以迎合市场，就容易导致销售问题。
（3）不能让供应商承担全部库存成本
临时追加的产品订单会影响企业供应商原定计划和安排，加大供应商成本支出，关注供应链协调合作，不能让供应商承担全部库存成本，只有这样，才能保证整体行业的平稳运行。
四、结论
综上所述，供应链各节点企业协调合作能降低企业成本，提高整体效率，把握关键供应链作用，研究企业关键环节流程，带动企业供应协调合作，同时将零库存管理融入供应链理论，把握最佳库存量，降低库房建设、运输、装卸、管理与维护费用，提高企业的管理与服务水平，减少不必要成本损耗和资源浪费，从而推动企业长远发展。
参考文献：
[1]支修建.基于供应链思维的零库存管理分析及应用――以钢铁企业为例[J].冶金经济与管理，2012（4）：36-38.
随着科学技术进步和生产力的发展，企业之间的竞争日益激烈。库存是万恶之源，原有库存管理不能适应新的竞争形势，供应链库存管理应运而生。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，最终到用户手中，每个节点企业，每个环节都存在库存。库存成本的高低影响着供应链上每个企业的利益。因此，研究库存管理对企业提高服务水平、加快市场反应速度，降低成本具有重要的意义。
【关键词】
库存管理；问题；对策
1 基本概述
1.1基本概念
供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流，覆盖从产品（或服务）设计、原材料采购、制造、包装到销售给最终用户的全过程。
供应链管理（Supply Chain Management）就是围绕核心企业建立的供应链最优化，并使它能以最低的成本、最好的服务水平来实现供应链从采购开始到制成产成品再到最终用户，所有流程的有效运作，把合适的产品、以合理的价格、及时地送到消费者手中等一系列管理。
供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中，以降低库存成本和提高企业市场反应能力为母的，从点到链、从链到面的库存管理的有效方法。
1.2传统库存管理与供应链库存管理的区别
1.2.1主体不同
传统库存管理是以单个企业为对象。供应链库存管理是从系统角度、全局高度看库存，使合作企业之前形成“网链”关系，相互依存、环环相扣，以实现供应链库存管理整体最优，库存成本最低，最终实现共赢。
1.2.2目的不同
传统库存管理主要目的是对企业库存进行分类管理，同时确定订货的时间以及订货数量，满足企业的基本需求。供应链库存管理目的是管理与顾客需求结合起来，对经营过程中的库存数量进行控制，减少或消除不确定性因素的影响，从而减低库存成本，提高客户服务水平，增强企业的核心竞争力。
1.2.3方法不同
传统库存管理是谋求“保证供应、不能缺货”。供应链库存管理是通过适时适量的库存控制来达到合理的货物供应，利用总成本最佳来进行决策。
2 库存管理中存在的问题
2.1库存管理观念陈旧
供应商不能享有足够的市场信息，无法做到快速相应用户的需求，库存分散、条块分割，缺乏系统的库存控制管理。受传统库存管理思想的束缚，通常是企业自备库存，满足自身需要，这样很容易在供应链的上下游企业之间形成“牛鞭效应”，导致库存难以实现控制。
2.2库存控制方法实时性差
库存信息传递速度慢，且易失真，从而导致需求放大现象。订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况，而没有与生产联系起来，不能实现实时订货。
2.3库存控制信息技术落后
由于受企业自身的库存控制技术条件限制，信息技术十分落后，甚至没有利用信息技术来进行分类管理。通过调研发现，许多制造型企业信息技术落后，甚至没有，从长远来看，这是危险的库存控制。
3 库存管理中采取的对策
3.1完善基础管理，提高企业现代化管理水平
首先，供应链库存管理体现了系统的、科学的现代化管理思想。采取当代最科学、最合理、最有效的管理方法和技术。既提高了企业的整体素质和质量水平，又降低了库存管理成本。
其次，要求供应链库存管理人员具备多方面的管理知识、技能和素质。具备较强的综合素质和能力，具有战略的眼光和视野。
最后，实施柔性化管理。供应链上的企业，特别是核心企业，必须提高其所在供应链的柔性，以提高企业的核心竞争力。企业间的柔性化管理是通过调整供应链运作，从而获得内部与外部的效率。
3.2加强信息化系统建设
供应链库存控制方法具有很强的实时性，其时间要求非常严格。企业首先应做好自己的信息化建设，尤其是对自己的库存管理一定要重视，企业之间紧密合作，才能保证货物的及时送达。信息传递应采用“电子化”，将信息以“电子流”的方式传递。这样不但可以提高信息流通的速度，还能降低企业库存的总成本。
3.3协同式供应链库存管理模式（CPFR）
协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商存货量的同时，也增加了供应商的销售额。协同式供应链库存管理形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展。CPFR是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与，利用互联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测，计划和执行货物流通。
综上所述，供应链库存管理是系统的思维观，其核心意义在于如何使企业能够与合作伙伴在供应链运作上实现协同性，提高产品周转速度，实现信息资源共享，保证以适合的时间、以适合的质量、以适合的方式完成各阶段的工作，企业才能降低成本，提高利润，最终实现整体效益最大化。
【参考文献】
[1]黎继学、刘春玲： 集群式供应链库存优化与应用〔M〕，北京：中国物资出版社.
[2]王夏阳：集供应链库存管理〔M〕，北京：经济管理出版社.
[3]唐纳德J.鲍尔索克斯、戴维J.克劳斯、M.比克斯比.库珀 供应链物流管理〔原书第3版〕，华章教育：机械工业出版社.
从企业诞生之日起就有了库存管理的问题，而从企业经营的目标之的角度来看，需要通过库存管理的优化来实现与存货相关的成本要最小化，即要实现持有成本，采购成本，缺货成本的综合最小化。但实践中，这三者往往是矛盾的，具体而言：持有成本最小化会导致小批量的订货或生产；而订货成本的最小化则要求订货批量大、订货次数少。因而，持有成本的最小化会鼓励保持少量甚至零存货；订货成本或生产准备的最小化则会鼓励保持较大量的存货。在已有的库存管理的优化方案中，组织愿意保有存货的原因之一就是需要在两类成本之间实现平衡，以使订货成本和持有成本的总和最小，具体而言包括：最优批量法，历史均衡法等。但这些都是建立在信息充分，并且可预测的基础上的，但是一旦市场出现波动，或者不可预测的因素增多的时候，这都会直接影响库存管理的绩效。特别是在经济全球化的背景下，传统的库存管理面临着更多的挑战。
在经济全球化的背景下，产品特性及市场竞争需要企业进行纵向一体化管理。在新的市场形势下，产品的生命周期越来越短，产品品种急剧增加，顾客对交货期的要求越来越短、对产品和服务的期望越来越高。另一方面，消费者个性化需求的不断增加，要求企业能高质量、低成本地快速响应客户需求。而过去的那种靠保持大量原材料、成品的方式已经不能满足这种需求。这就需要企业对其传统的库存管理进行变革和修正，这就是本文研究的环境背景。
二、新经济环境下企业库存管理现状
就我国企业库存管理而言，急需发生转变。近年来虽然我国在经济效益与规模上不断增长，实力不断增强，成为了世界上的制造大国，我国有140多种产品处在世界第一的位置上，在关系国计民生的主要传统产品中，我国有75%左右的产品处在世界前五名的位置上。但我国不是经济大国，同国外企业相比，仍然存在运营成本高、竞争力不足的问题，其中一个很重要的原因是企业经营管理水平不高，企业运作缺乏效率，在竞争上固步自封，各自为阵。因此，加强企业经营管理显得非常迫切和必要。近年发生的金融危机再次证明了这一点。据广东省经贸委的数据（课题组，2009），2008年1至9月份广东省企业关闭数为7148家，据分析，主要原因是由于在产品销售不畅的情况下，企业的库存成本和资金占用成本增加了。因此必须加强企业的管理，降低库存费用，不仅是企业挖掘利润的重要模块，更是提升企业竞争力的重要渠道。
库存管理的目标主要是使库存投资最少、物资储备量最优、对用户的服务水平最高和企业保障能力最强。传统库存管理方法虽然在企业运营实践仍有重要意义，但是面对经济全球化的冲击，已经显出诸多不足之处，下面进行逐项分析：
第一，ABC重点管理法，ABC库存管理是根据库存品种在技术经济上的主要特征，对库存进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地进行库存管理的技术，它是一种简捷便利而又科学的技术方法。但是，由于经济的全球化的发展，使得产品的生命周全大大缩短，很多存货都需要秉着少量、优质、快速更新来管理，这就造成了存货种类繁多但是类别价值偏低的状况，而ABC管理法是不能适应这一变化的。
第二，经济订货批量（EOQ）。EOQ模型是推动式存货系统的一个例子，是把存货维持与订货处理相结合并使库存总成本最低的补给订货批量。它运用最优化的思想，说明了与储存成本和订货成本有关的优选问题的重要性。经济订货批量的确定的关键是建立在相关指标确定的基础上的，但是在经济全球化的背景下，特别是是随着金融市场的发展，这些指标的波动幅度较为以前大大增加了，因此这种依靠历史数据的刚性管理是不能适应这一变化的。
第三，订货点法和定量维持方式。它要求保持一定的存货数量，并在存货降至一定水平时启动订货程序来进行库存补充，进行批量订货以补充企业的存货。而达到这一临界点的库存数量就是再订货点，再订货点作为存货资源的一个重要的决定变量，是控制库存水平的关键因素。现代经济中，企业为了保证生产的稳定，往往会制定较高的再定货点，这不仅会造成资金的浪费，同时增加也会因为市场的变化形成存货的现值下跌的风险
第四，定期订货法。企业存货的数量按固定的时间间隔进行检查，并按照预先确定的订货周期进行的存货补充。在定量维持方式中，前置期是变化的，而每次订货数量保持不变；在定期订货管理中，每次订货数量变化而订货期不变。这种方法的缺陷是显而易见的，经济的全球化极大增加了市场的波动性，定期检查往往会造成库存管理的滞后性。
第五，安全库存。这是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。安全库存用于满足提前期需求。它是企业库存的一部分，是指用于防止和减少因订货的顾客需求和不确定的物流运输环境等非确定性因素，是一项以备不时之需的存货。安全库存的设立对任何企业而言都是意义重大的，这保证企业生产的稳定性和可持续性，但是在当前企业实践中往往是用固定的公式计算来确定“最佳的”安全库存，这显然不符合变化性极强的全球化的经济环境。
由此可见，在传统的库存管理中，人们采用了ABC重点管理法、经济订货批量、订货点法、定量维持方式、定期订货法等对库存进行控制和优化，但这些管理都是着重于企业本身，局限于个体，这在经济全球化和一体化的背景下是不合时宜的。
三、供应链视角下的企业库存管理的优化探索——联合库存管理
供应链管理（Supply Chain Management，SCM）最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及外部发生紧密联系的所有活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售及服务在内的企业业务活动，随着市场竞争的加剧，供应链管理的发展由内部活动管理扩展到相关上下游企业之间相互联系活动的管理。供应链管理以其敏捷性高、生产成本低、生产周期短等特点引起了制造企业的广泛的重视，并得到了运用，供应链管理成为了企业的一种重要管理模式。在供应链管理模式下，库存管理方法发生了的变化：传统的库存管理关注的是个体的企业，追求的是自身利益最大化；而在供应链管理模式下，企业就必须站在供应链的角度来考虑和优化库存。
为了克服传统库存控制中的不足，需要实施联合库存管理。简单地说，是一种上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。这体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作。
联合库存管理的总体思想。在供应链管理模式下，联合库存管理更强调的是企业之间的协作与信息共享，通过对整个供应链进行库存控制和优化来达到控制的目的——追求整个供应链成本最低。将库存管理方法由过去关注单个企业的优化转变为站在供应链角度来考虑库存规模与水平的联合库存管理。
联合库存管理的具体策略。联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。联合库存管理在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。具体实施联合库存管理时需要从以下几个方面入手：
其一，建立供应链协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。 建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。
（1）建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的目标。
（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。
（3）建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。
其二，建立信息沟通渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。
其三，发挥第三方物流系统的作用。实现联合库存可借助第三方物流（Third party Logistics.TPL）具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。
其四，选择合适的联合库存管理模式。供应链联合库存管理有两种模式：
（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。在我国目前，电信营运商多采用此模式。
（2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。
库存管理的真正本质不只是针对物料的物流管理，更是针对企业业务过程的工作流程管理。库存管理方法的综合运用才能达到降低库存的目的。要降低企业库存，提高公司的竞争力，必须要与公司的实际情况相结合。企业库存问题不是一个单一的问题，它是涉及到企业内部供应链及处于供应链环节的综合性系统工程，库存管理的策略与方法组合运用，可以达到降低库存的目的，更好地服务于公司的战略。
参考文献
［1］马士华、林勇、陈荣祥：《供应链管理》，机械工业出版社2000年版。
［2］马士华、林勇：《供应链管理》，高等教育出版社2003年版。
从企业诞生之日起就有了库存管理的问题，而从企业经营的目标之的角度来看，需要通过库存管理的优化来实现与存货相关的成本要最小化，即要实现持有成本，采购成本，缺货成本的综合最小化。但实践中，这三者往往是矛盾的，具体而言：持有成本最小化会导致小批量的订货或生产；而订货成本的最小化则要求订货批量大、订货次数少。因而，持有成本的最小化会鼓励保持少量甚至零存货；订货成本或生产准备的最小化则会鼓励保持较大量的存货。在已有的库存管理的优化方案中，组织愿意保有存货的原因之一就是需要在两类成本之间实现平衡，以使订货成本和持有成本的总和最小，具体而言包括：最优批量法，历史均衡法等。但这些都是建立在信息充分，并且可预测的基础上的，但是一旦市场出现波动，或者不可预测的因素增多的时候，这都会直接影响库存管理的绩效。特别是在经济全球化的背景下，传统的库存管理面临着更多的挑战。
在经济全球化的背景下，产品特性及市场竞争需要企业进行纵向一体化管理。在新的市场形势下，产品的生命周期越来越短，产品品种急剧增加，顾客对交货期的要求越来越短、对产品和服务的期望越来越高。另一方面，消费者个性化需求的不断增加，要求企业能高质量、低成本地快速响应客户需求。而过去的那种靠保持大量原材料、成品的方式已经不能满足这种需求。这就需要企业对其传统的库存管理进行变革和修正，这就是本文研究的环境背景。
二、新经济环境下企业库存管理现状
就我国企业库存管理而言，急需发生转变。近年来虽然我国在经济效益与规模上不断增长，实力不断增强，成为了世界上的制造大国，我国有140多种产品处在世界第一的位置上，在关系国计民生的主要传统产品中，我国有75%左右的产品处在世界前五名的位置上。但我国不是经济大国，同国外企业相比，仍然存在运营成本高、竞争力不足的问题，其中一个很重要的原因是企业经营管理水平不高，企业运作缺乏效率，在竞争上固步自封，各自为阵。因此，加强企业经营管理显得非常迫切和必要。近年发生的金融危机再次证明了这一点。据广东省经贸委的数据（课题组，2009），2008年1至9月份广东省企业关闭数为7148家，据分析，主要原因是由于在产品销售不畅的情况下，企业的库存成本和资金占用成本增加了。因此必须加强企业的管理，降低库存费用，不仅是企业挖掘利润的重要模块，更是提升企业竞争力的重要渠道。
库存管理的目标主要是使库存投资最少、物资储备量最优、对用户的服务水平最高和企业保障能力最强。传统库存管理方法虽然在企业运营实践仍有重要意义，但是面对经济全球化的冲击，已经显出诸多不足之处，下面进行逐项分析：
第一，ABC重点管理法，ABC库存管理是根据库存品种在技术经济上的主要特征，对库存进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地进行库存管理的技术，它是一种简捷便利而又科学的技术方法。但是，由于经济的全球化的发展，使得产品的生命周全大大缩短，很多存货都需要秉着少量、优质、快速更新来管理，这就造成了存货种类繁多但是类别价值偏低的状况，而ABC管理法是不能适应这一变化的。
第二，经济订货批量（EOQ）。EOQ模型是推动式存货系统的一个例子，是把存货维持与订货处理相结合并使库存总成本最低的补给订货批量。它运用最优化的思想，说明了与储存成本和订货成本有关的优选问题的重要性。经济订货批量的确定的关键是建立在相关指标确定的基础上的，但是在经济全球化的背景下，特别是是随着金融市场的发展，这些指标的波动幅度较为以前大大增加了，因此这种依靠历史数据的刚性管理是不能适应这一变化的。
第三，订货点法和定量维持方式。它要求保持一定的存货数量，并在存货降至一定水平时启动订货程序来进行库存补充，进行批量订货以补充企业的存货。而达到这一临界点的库存数量就是再订货点，再订货点作为存货资源的一个重要的决定变量，是控制库存水平的关键因素。现代经济中，企业为了保证生产的稳定，往往会制定较高的再定货点，这不仅会造成资金的浪费，同时增加也会因为市场的变化形成存货的现值下跌的风险。
第四，定期订货法。企业存货的数量按固定的时间间隔进行检查，并按照预先确定的订货周期进行的存货补充。在定量维持方式中，前置期是变化的，而每次订货数量保持不变；在定期订货管理中，每次订货数量变化而订货期不变。这种方法的缺陷是显而易见的，经济的全球化极大增加了市场的波动性，定期检查往往会造成库存管理的滞后性。
第五，安全库存。这是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。安全库存用于满足提前期需求。它是企业库存的一部分，是指用于防止和减少因订货的顾客需求和不确定的物流运输环境等非确定性因素，是一项以备不时之需的存货。安全库存的设立对任何企业而言都是意义重大的，这保证企业生产的稳定性和可持续性，但是在当前企业实践中往往是用固定的公式计算来确定“最佳的”安全库存，这显然不符合变化性极强的全球化的经济环境。
由此可见，在传统的库存管理中，人们采用了ABC重点管理法、经济订货批量、订货点法、定量维持方式、定期订货法等对库存进行控制和优化，但这些管理都是着重于企业本身，局限于个体，这在经济全球化和一体化的背景下是不合时宜的。
三、供应链视角下的企业库存管理的优化探索——联合库存管理
供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及外部发生紧密联系的所有活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售及服务在内的企业业务活动，随着市场竞争的加剧，供应链管理的发展由内部活动管理扩展到相关上下游企业之间相互联系活动的管理。供应链管理以其敏捷性高、生产成本低、生产周期短等特点引起了制造企业的广泛的重视，并得到了运用，供应链管理成为了企业的一种重要管理模式。在供应链管理模式下，库存管理方法发生了的变化：传统的库存管理关注的是个体的企业，追求的是自身利益最大化；而在供应链管理模式下，企业就必须站在供应链的角度来考虑和优化库存。
为了克服传统库存控制中的不足，需要实施联合库存管理。简单地说，是一种上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。这体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作。
联合库存管理的总体思想。在供应链管理模式下，联合库存管理更强调的是企业之间的协作与信息共享，通过对整个供应链进行库存控制和优化来达到控制的目的——追求整个供应链成本最低。将库存管理方法由过去关注单个企业的优化转变为站在供应链角度来考虑库存规模与水平的联合库存管理。
联合库存管理的具体策略。联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。联合库存管理在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。具体实施联合库存管理时需要从以下几个方面入手：
其一，建立供应链协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。
（1）建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的目标。
（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。
（3）建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。
其二，建立信息沟通渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。
其三，发挥第三方物流系统的作用。实现联合库存可借助第三方物流（ThirdpartyLogistics.TPL）具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。
其四，选择合适的联合库存管理模式。供应链联合库存管理有两种模式：
（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。在我国目前，电信营运商多采用此模式。
