时间：2023-10-11 16:22:55
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过去产品企业的营销部门一般都按地域将全国市场划分为各个区域，并在各个区域设置相应的营销分支机构，例如总经销商，分公司等，这些区域分支机构相互独立并且管辖地域不重叠，其主要职责是在所辖地区开展各项营销工作，以完成企业下达的年度、季度及月度营销目标。其中销售目标是营销部门对各区域分支机构管理与考核的重点。多年来，许多企业一直采用营销部门对各区域可能实现销售额估算，或者直接按公司的总体销售目标分解给各个区域，以这些数据为各区域销售目标下达销售计划，并进行相应的执行支持及监督控制。近年的营销实践表明，以上的这些区域销售目标（计划）管理办法，存在或者很难避免计划的主观与盲目，很难保证计划的科学合理；计划执行缺乏随市场变化所需要的弹性；更重要的在于计划执行中缺乏激励机制；具体表现在：
1、目标销售额指标存在比较大的盲目性，多数情况远超出各区域实际分销能力，造成营销部门与下级各分支机构趋向于把销售目标（计划）管理仅仅当成一种走过场的形式。对于各分支机构来讲，他们普通不认为目标销售额指标是符合本地区实际情况的，有适当挑战性的目标，这样他们在执行过程时常是被动应付的；对于营销部门来讲，时常把监督销售目标的执行，当成用作保持向下传递的销售任务压力链的无奈手段，销售计划是否完成并无有效方法保证，这使得销售目标管理缺乏必要的可控性与权威性。
2、理论上，各区域分支机构完成销售目标与否是其管辖地区在市场需求与竞争环境动态变化下，各项营销工作（渠道、推广、服务、策略及组织与管理等）开展优劣的结果，也即当地各种营销资源充分整合利用的结果，但是在管理实务中，由于下达的目标销售额指标不可能在适当激励条件下，与各区域以上当地营销工作结果保持满意的小正偏差变化，而且时常存在大偏差，也即不可能实时反映当地各项市场营销工作的改进，而且多数情况是不相关的，这对充分激励分支机构通过做市场来实现做销售的作用是很微弱的。
3、使用以上的销售额指标进行销售目标管理，很难判断提高公司总销售额的重点地区，不能通过销售目标（计划）管理来引导公司对各地区进行营销资源的优化配置。实际更多的是公司在地区资源配置上的无的放矢与平均分配。
4、由于销售额目标指标缺乏客观性，营销部门与各区域下级分支机构都不清楚当地最终销售完成多少是满意的，将销售额完成的结果做为对各区域分支机构综合绩效考核的一个主要指标，是很难让各级认同其公正性的，这造成绩效考核缺乏应有的激励作用。
总之，用销售额指标进行地区销售目标管理，它的缺陷与不足是明显的。
针对以上背景，本文介绍一种先进的区域销售目标管理方法，即区域增加贡献指数管理法，供大家思考。 二、设计思想与理论说明
左图中q1、q2、q3曲线分别表示三个区域的销售额随时间变化情况，Q表示公司总销售额随时间变化情况，假设公司市场只由q1、q2、q3 这三个区域组成，由左图知，q1区域的销售额比公司总销售额上升快与下降慢；q2区域销售额与公司总销售额同步上升与下降，q3区域销售额比公司总销售额上升慢与下降快，显然，q1区域销售额变化对公司总销售额有促进上升或者阻止下降的作用，我们称q1区域对公司总销售额变化为正贡献；q2区域销售额变化对公司总销售额变化无影响，我们称q2区域对公司总销售额变化为零贡献，q3区域销售额变化对公司总销售额有阻止上升或者促进下降的作用，我们称q3区域对公司总销售变化为负贡献，若q3区域经过工作改进方法或者增加资源，转变为对公司总销售额起促进上升或者阻止下降作用，由负贡献转变为正贡献，公司总销售额随时间就可以加快上升或者减慢下降，这就是区域增加贡献指数管理法的设计思想。
下面以q1区域（q2、q3区域相同）月度考核为例做理论结论说明（由于理论分析过程需离散信号估计与滤波等工具，本文略）。
定义q1区域的增加贡献指数（简称q1贡献指数，下同）有：
q1贡献指数=（q1本月销售额相对q1前6月平均销售额变化率-公司本月总销售额相对公司前6月平均总销售额变化率）×q1前6月平均销售额/公司前6月平均总销售额。
说明：
1、q1贡献指数的含义为q1地区本月销售额变化率对公司总销售额变化率作用的程度与方向，其正、负符号表示是正贡献还是负贡献，绝对值大小表示对公司总销售额变化的作用程度。
2、q1贡献指数< 0，说明若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额上升时，q1区域本月销售额变化阻碍公司总销售额上升，或者若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额下降时，q1区域本月销售额变化在促进公司总销售额下降。
3、q1贡献指数=0，则说明q1区域本月销售额变化率即不阻碍也不促进公司本月总销售额变化率。
4、若q1贡献指数> 0，则说明若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额上升时，q1区域本月销售额变化在促进公司总销售额上升；或者若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额下降时，q1区域本月销售额变化在阻碍公司总销售额下降。
5、可以证明，q1贡献指数+q2贡献指数+q3贡献指数=0
表示各区域每月贡献指数是相互抵消的，即各区域正贡献、零贡献及负贡献相互抵消。
6、可以证明，q1贡献指数=（q1本月销售额/q1前6月平均销售额-公司本月总销售额/公司前6月平均总销售额）×q1前6月平均销售额/公司前6月平均总销售额 三、算法及应用
1、算法
1）用已存数据计算前6月平均公司总销售额，各区域前6月平均月销售额，注意数据采用先进先出准则。
2）录入本月公司总销售额及各地区本月销售额。
3）计算各区域本月贡献指数，并且按大小排列名次。
2、应用：
1）各区域本月销售预测目标下达：每月根据前6月各地区平均销售额占公司前6月平均总销售额百分比，乘本月公司总销售额目标值，即各区域本月销售预测目标。但是，最终考核以本月各区域贡献指数排列名次为准。
2）根据各区域本月贡献指数，排列名次，排在倒数几位名次（例如取区域总数的20%个地区）的区域为本月负贡献最大的几个区域，这几个区域是本月阻碍公司总销售额加快上升与减慢下降作用最大的区域。公司营销部门将检查、指导及支持区域分支机构的重点放在这几个区域，若是分支机构人力、组织不力，应对该区域进行适当负激励。
3）根据各区域本月贡献指数排列名次，排在前面几位名次（例如取区域总数的10%个地区）的区域为本月正贡献最大的几个区域，这几个区域是本月促使公司总销售额加快上升与减慢下降作用最大的区域，公司应给予适当正激励，并将他们成功的经验进行推广。
4、根据各区域本月贡献指数排列名次，排在中间多数名次（例如取区域总数的70%个地区）的区域即不是本月正贡献最大的区域，也不是本月负贡献最大的区域，属于中庸地区，营销部门仅对它们进行一般地正常维护管理与支持即可。
地区增加贡献指数管理法，在各区域分支机构内部用于对各下级地区的销售目标管理也仍然是有效的。 四、案例
下面以××空调××省分公司2002年3月销售额完成情况（见表一）为例说明实际使用销售增加贡献指数管理法的过程与效果，××空调在全国的占有率排名处于6~7位，采用整体追随者，局部挑战者竞争策略，××省分公司有A、B、…、G等7个区域，各区域每月完成销售额即区域开单金额，由表一知：
1、3月份分公司开单合计1434万元，超额完成市场营销本部下达1200万元开单目标，比前6月平均开单增加115%，这主要是分公司抓住3月份空调由淡季转旺季的关键月份，向零售网络饱和压货，以保证旺季开始批、零网络都有销售促进主动权的结果。
2、本月C、D、E、F等4个区域开单相对其前6月平均开单增加比例超过分公司本月相对其前6月平均开单增加的比例，即均为本月正贡献区域。这4个区域开单增加的比例分别为135%、160%、160%、200%，其中F区域为正贡献最大区域即先进区域，其贡献指数为9.5%，为各区域中的最大值。
3、F区域本月对分公司开单增加促进作用最大，分析原因：F区域人均年消费金额为全国人均的3.1倍，空调市场主要消费群已集中到中等收入工薪家庭，并且农村5%收入最高家庭也开始购买空调，F区域内乡镇经济比重大，空调零售网络在二、三级城市以专营店与商场为主，同时以季节散户为主延伸到四级城镇，F区域本年度淡季加强了各三级城市批发商选点、布局与开发，促使在3月份四级城镇零售终端由黑色家电销售转白色家电销售时，××空调在这些零售终端铺货率大幅度提高，这正是F区域本月为先进区域的主要原因。
4、本月A、B、G等3个区域开单相对其前6月平均开单增加的比例低于分公司本月开单相对其前6月平均开单增加的比例，即均为本月负贡献区域，这3个区域开单增加的比例分别为97.7%，92.2%，60%，其中G区域、A区域分别为负贡献最大区域（落后区域）第一、二名，对分公司本月开单增加阻碍作用最大，其贡献指数分别为-7.9%、-6.4%。
5、分析原因：G区域批发网络未开发起来，其主要依靠由10家商场组成的零售网络销货，本月第一周主要对手品牌海尔、美的、格力等已经开始在各重点商场开展周末促销活动，这一征兆未引起G区域主管重视。延误至第二周周末，各商场占有率被对手压下来后才开始反击，分公司已经给G区域配送促销物料，并派零售管理专员去G区域协助在各核心商场组织针对对手的，以实惠为主题的周末促销活动，虽然G区域各重点商场从第三周周末开始占有率开始走平回升，问题获得解决，但是本月G区域开单仍增长最低。
6、分析原因：A区域批发网络交由当地销售额第一名的批发商操作，其零售网络均交由这一当地大户供货，由于这一商为多品牌经营，采用以××品牌为形象产品，其它低价杂牌为主销产品的经营策略，3月份在向零售网络压货中，商低价杂牌产品冲击使零售网络××品牌存货偏低，不饱和。这是造成A区域本月为落后区域的主要原因。解决这一问题的方案是将各核心零售商收回分公司直营，并提供配送服务。同时，协迫批发商加大对非核心零售商的主推力度。
7、由表一知，D、E区域本月开单增加均为160%，但是D区域贡献指数却大于E区域贡献指数，这是由于D区域前6月平均开单占分公司比例7.5%大于E区域的3.7%。A区域本月开单增加97.7%大于B区域开单增加92.2%，但贡献指数-5.6%却小于B区域的-3.9%，这是由于A区域前6月平均开单占分公司比例32.9%大于B区域的17.2%，由此知道，区域前6月平均开单占分公司比例越大，正贡献机会越大，同时负贡献风险也越大，反之易然。
8、根据3月份贡献指数排名，分公司决定本月对先进区域即G区域营销主管与营销代表，分别3000元与1500元奖金的正激励，同时，对落后区域第一、二名即G区域、A区域的营销主管扣2000元及1000元奖金的负激励，不对其营销代表负激励处理。 五、评价
区域增加贡献指数管理法在设计上不再以具体销售额为考核指标，避免了估算各地可能实现销售额在满意可信度条件下准确度差这一难点，传统的以具体销售额为考核指标的区域销售目标管理法存在的各种缺陷已不再存在（详见一，传统区域销售目标管理存在的问题，此处不再赘述），同时，地区增加贡献指数管理法，变静态指标管理为动态趋势管理，这在管理的效果与手段上都发生了根本转变，主要如下：
1、由于各区域本月销售额变化率相对其它区域的高低，以及该区域平均销售额占公司平均总销售额比例，决定了该区域是否为优秀区域（最大正贡献区域）、合格区域（中庸区域）及落后区域（最大负贡献区域），而且各区域本月对公司总销售提高（促进上升与阻碍下降）的作用结果，客观清楚，不容怀疑，这就自然在各区域之间引入了主动提高销售额的竞争机制，从根本上激发起各基层分支机构提高销售额的主动性，要使本区域不进入落后地区而被负激励，或者进入先进区域而获得正激励，就必须有自身比部分或者全部其它区域更快速、更稳定的销售额提高趋势来保证，而这实际上只能通过各分支机构把自身的各项营销工作（渠道、推广、服务、策略及组织与管理等）做扎实，并且尽量挖掘本地全部可能的市场资源潜力来实现，否则别无它法，这促使各基层分支机构彻底转变为通过做市场来实现做销售，销售由过去上级营销部门的“推销”转变为下级各分支机构的“拉销”，由此对整个产品营销系统一线基层分支机构的激励作用是革命性的。
2、由于区域数量大，过去营销部门对下级区域分支机构进行销售额指标目标管理，缺乏判断重点地区的有效方法，肓目而且超宽度管理，管理工作量超负荷而且效果差，采用现在的动态趋势管理后，仅通过每月不断地促进少数落后区域转变为中庸区域或者先进区域，就保证了各区域销售额整体提高，实现区域销售目标管理的目的，这使管理具有明显的针对性，而且超宽度管理缺乏管理有效性的问题也不再存在，同时，管理手段不再是过去那样普遍地、主要地保持由上至下的，级级传递的销售压力链，而转变为主要地给予分支机构指导、支持及服务。
3、过去在对区域分支机构进行资源配置时，实际上采用的是平均分配的办法，资源配置难免肓目，区域分支机构经常通过说服上级营销部门来获得更多的资源，资源对销售额提高的效益差，采用现在的动态趋势管理后，已经能够清楚判断重点地区，从而促使资源配置有针对性，更趋向优化。
4、区域增加贡献指数管理法，比较简单与有效地解决了地区销售促进的问题，为产品营销管理部门加强广告及促进、市场调研、产品策划及营销行政等专业的管理，提供了条件，同时，各分支机构的“拉销”作用也促使各专业部门管理水平的提高，这对促使整个产品营销系统提高专业化管理水平的作用是明显的。
关键词：目标管理；绩效考核；评价
一、目标管理的内涵及其表现
管理大师彼得・杜拉克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，这一概念在美国迅速流传，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效的方式。
目标规划管理，即不是完全按照传统的管理循环（plan-do-see）的方式去做，而是企业或组织内上下级主管利用会谈，自我设立其重要工作目标，自我控制其工作进度及自我评核其工作效率，使员工于工作完成后得到满足感，以激励员工之责任心与荣誉感，发挥工作潜能，而增进企业效率。目标管理的主旨在于使组织的目标与个人的目标相结合，而且借着目标的达成以满足个人的兴趣与需要。从目标管理的定义来看，目标管理理论实际上是一种管理程序或过程，它使企业的目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位：企业中的上、下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内（一般为一年）企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。目标管理机制把管理者从繁杂的行为管理中解放出来，强调计划和控制，分清职责，并对下属给予充分授权。
目标管理的思想核心是重视成果、重视人的因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体，产生出一种整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
杜拉克提出“目标管理”之后又对其概念进行了延伸，提出了目标管理和自我控制的主张。他认为，如果一个领域没有目标，则这个领域必然被忽视。并不是有了工作，才有目标，恰恰相反，正是有了目标，才能确定每个人的工作，各级领导应通过目标对下级人员进行管理。目标是要达到的目的以及何时取得成果，它确定企业及下属各职能部门的一切重要活动项目。1965年美国企业管理学家奥迪恩又发展了目标管理这一概念，他认为，实行目标管理的过程，就是激励职工、调动职工积极性的过程，就是协调上下级关系的过程。
目标管理实质上是管理理论发展到“行为主义”阶段，由麦格雷戈等人提出的“Y理论”在实践中的具体应用，即认为在目标明确的前提下，人们能对工作负责，能对自己负责。目标管理对于提高企业管理水平具有重要作用，主要体现在以下方面：
（一）目标管理创造了一种“没有管理的管理”
“没有管理的管理”是管理的最高境界。没有管理不是取消管理，而是使管理进入更好的层次和更高的境界。传统的管理模式在一定程度上束缚了人的个性和创造力，目标管理则是一种全能的管理模式：人人都是管理的主体，员工既是决策的参与者也是决策的执行者；以人为本、顺应人性、尊重人格；通过管理文化构建一种高度和谐、友善、亲切、融合的气氛，使企业成为一个密切协作的团体。正如杜拉克所言：目标管理的最大优点也许是它能使管理人员控制他自己的表现。自我控制意味着一种更强大的动力：追求卓越而不是仅仅过得去，它意味着更高的业绩目标和更广阔的视野。即使目标管理未必会给企业带来一种统一的方向和一种集体管理的作用，它也一定会使通过自我控制实施管理有可能地得到实现。
（二）目标管理创造了一种“综合效应”
“综合效应”是目标管理的固定内涵之一。这实际上是对人性的一种挑战。在企业的运作中，每个成员都会有自己的目标要求，这是正常的；但如果将个人利益看得过重，甚至无视集体利益，则会导致企业的分崩离析，无法形成合力，后果是极为严重的。针对这一点，目标管理提出：任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力，企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献，必须朝着相同的方向努力；他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩――没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复投入。这实质上是人性的一种升华。
（三）目标管理激发起人的责任心，使人成为有责任感的人
“自我实现人”以前的人性假设认为人生而好逸恶劳，经常逃避工作，毫无责任感而言。而“Y理论”提出后，则彻底了这一观点，认为人并不天生厌恶工作，根据一定的控制条件，工作可能使人感到满足，人们就自愿去做。而目标管理就恰恰提出了这样一种条件，即每个管理人员都要为企业出谋划策，提出和确立本单位的目标。
（四）目标管理的“内在激励机制”诱发人的动机，调动了人的积极性
目标激励在心理学上通常被称为“诱因”，即能满足人需要的外在物，它是人的行动所需要达到的预期结果的一种强化剂。目标既可以是外在的实体对象，也可以是精神或理想的对象，目标的一种主要功能就是提供了一个动机的基础。如果职工知道了他在达到目标方面干得怎样，就可能得到他还应该做出多少努力的信息。所以，努力是依据目标或任务需要而发动的。目标的另一种主要功能是指导行为，即目标为职工提供了完成具体行为的线索，指导了职工的注意力和活动的方向。目标的再一个主要功能就是在行为遇到困难或阻碍时，目标能给职工以巨大的精神力量去克服困难。
（五）目标管理有利于提高企业的经济效益
目标管理紧紧围绕质量和效益两大目标做文章，把影响产品（或服务）质量和经济效益的各个方面都制定出目标。在效益目标尤其是成本目标方面，通过层层分解，从厂部到车间再到班组，直至每个工人都有成本目标。因为有了低成本才能有高利润。
（六）目标管理有助于改进组织结构和职责分工
任何一个组织和职位都应当具有弹性。目标管理要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归到一个职位或部门。这条原则的实施常常使人们发现组织的缺陷――授权不足与职责不清。目标管理是促进分权管理，使组织具有弹性的最好办法。
（七）目标管理促进了意见交流，强调自我控制，自我调节，改善了人际关系
商定目标的过程中，上、下级之间彼此平等、尊重、信赖、相互支持促进了相互了解，改善了上、下级之间的关系。在目标执行过程中职工能经常自动度量，并采取行动纠正与计划目标的偏差。过去许多事情是催办、督办，现在则可依靠员工的主动和自觉，减少了外部的监督，有助于建立平等、互助与和谐的人际关系，并有助于组织目标的实现。
目标管理发挥集体智慧共同制定企业远大目标，这不仅会使目标制定更符合企业实际，而且会得到很高的认同，有利于企业的长远发展和全面发展。
二、目标管理的实现在于有效的绩效考核
由于目标管理是以重视工作成果为出发点，以制定和实施目标为手段，动员系统内全体成员共同实现组织目标的管理方式。那么，使用科学的分析与评价方法，客观、公正、准确地对系统设定的目标水平的高低以及这些目标实现的程度进行目标考核至关重要，目标成果的考核和评价，直接影响目标管理的效果，如果方法不当，就会影响和挫伤员工的积极性和创造性。因此绩效考核是目标管理的一个重要环节，是系统正常进行，继续顺利实施目标管理，循序渐进地推进目标管理的关键。绩效考核在目标管理中发挥着以下重要作用：
（一）加深员工对自己职责、目标的了解
据有关调查显示，在没有干好工作的员工中有40%是因为“不能干”，而60%是因为“不明白干什么”。绩效考核可以帮助员工了解自己身上的担子，把个人的目标统一到组织目标上来。
（二）帮助组织及时分辨出每位员工的优劣
有团队工作地方肯定有“搭便车”的现象出现，“三个和尚没水喝”也并不是童话，其实“两个和尚抬水”也会有偷懒现象，所以考核必须量化到每个人，以便找出差距。绩效考核应为人员晋升、调职、解雇提供依据，能帮助组织确定培训与开发的需求，能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段，能作为奖惩的依据，这些是检验绩效考核工作的深层标准。
（三）为组织的目标管理营造竞争环境
目标管理的关键是目标计划的执行，缺乏竞争环境的组织实施的目标管理，很可能形成部门或者员工之间的“共谋”。定期公布考核结果，根据考核结果制定的奖惩政策、职位变动，都会给每个部门乃至员工造成压力，超额完成目标成为绩效考核后大家讨论的重点。同时，绩效考核的结果沉淀，也为组织进行人力资源的调整打下了坚实的基础。部分目标完成一直不得力的部门管理岗位将成为内部竞聘的岗位，这将督促目标管理的有效实现。
目标管理的实施，可以有效地将组织的战略规划落实的步骤转化为组织的具体行动，通过层层分解的目标计划，组织在全过程监控战略的实施。通过目标管理与绩效考核的结合，组织的绩效产出能力将大为提升。
参考文献：
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随着社会经济体制的不断变化，房地产企业与人们的生产生活密切相关，在社会经济中占据重要的地位，并得到了越来越广泛的关注，而有效地目标成本管理工作对于企业的发展来说非常的重要，并在一定程度上可以为相关的企业带来相应的经济效益，并促进企业健康长远的发展。
1房地产开发项目目标成本管理
1.1目标成本管理的本质与概念在房地产企业项目的开发过程中，目标成本管理工作发挥着关键的作用，并在满足企业利益目标和方案决策要求的基础上，根据企业项目开发的实际情况，有效把控企业项目的控制、考评以及评价和分解等管理工作。在企业项目的发展过程中，目标成本的管理工作对企业成本管理的主动性进行了充分的发挥，并在对目标成本管理体系构建的同时，对合作方和企业内部的成本控制积极性进行了一定程度的调动，从而有效地对企业项目的事前和事后管理工作进行充分的落实，并在一定程度上减少了房地产企业面临的市场竞争压力。对相应的目标成本进行分解，并采取有效的管理措施。比如相关的合约管理、设计管理以及施工结算管理等，以此来提高目标成本的经济效益。
1.2目标成本管理的相关功能
第一，目标成本管理具有一定的控制功能，在房地产项目的各个发展阶段，将目标成本与动态成本进行有效比较，并根据相关情况制定相应的成本控制范围。充分准确地了解到房地产项目的目标财务情况与实际的运营情况以及项目经营情况与相应的成本控制情况之间的差距，从而有效地把控成本管理工作的重点以及促使中高层领导的项目决策更加合理和具有可行性；第二，目标成本管理具有一定的规划功能，并有利于相关企业更好地对成本进行分配，同时对企业的方案以及相关计划的制定都提供了一定的规划作用’从而更好地促使成本管理工作的有效和科学性；第三，目标成本管理在一定程度上具有约束功能，并对企业项目的成本配置提供了相应的标准和限制，减少了不必要的成本浪费，使全员参与到各个项目管理中去，进而对项目发展的各个阶段进行严格合理的监管，起到了一定的约束作用；第四，目标成本项目的管理工作，在具体的项目发展过程中，具有一定的激励功能，并对相关项目的收益情况产生了直接的影响，同时将目标成本管理工作与工作人员的利益相联系，从而激励相关人员的工作积极性，并使得自身的才能得以充分发挥，从而促使房地产企业总体管理水平的提升，创造出更多的经济效益和社会效益。
2房地产开发项目成本管理中存在的问题
由于房地产市场的持续发展，使得房地产开发项目的成本管理水平也在不断的发展。但据目前情况了解到，在房地产开发项目的成本管理过程中，相应的管理水平不一且较为粗放。虽然成本管理在企业经营管理过程中占据着重要的地位，但部分企业存在敷衍和在具体成本管理工作中不积极，只考虑项目自身成本利益而忽视市场经济等不良现象，从而使得成本管理的水平无法满足经济发展的要求，阻碍相关企业的快速发展。然而’在房地产开发项目中，主要存在这样一些问题：
（1）缺乏全过程和全费用的成本管理意识。据目前情况了解，很多房地产企业尤其是中小型企业，没有设立专门的管理部门来对成本管理工作进行有效地开展，甚至出现相关部门代替的局面，并且没有合理的进行成本管理，从而造成成本管理工作与房地产项目各个阶段的工作规划相脱离的现象。同时，由于没有健全的成本管理体制，进而影响整个项目成本管理工作充分发挥其自身的性能。
(2）在项目成本管理工作中存在不完善的前期成本情况的调査与探究现象。成本调研工作对于房地产项目前期的投资决策有着非常关键的作用，但部分企业由于时间和成本管理观念的影响对前期的成本调研工作比较忽视，并以项目原因的数据作为成本管理的依据，而没有对工程的实际成本情况进行考察，从而使得预算的结果与实际成本情况存在差异，造成超支等不良后果。
（3）在房地产项目的成本管理工作中，由于其理论较为单一，且在成本管理的手段上较为老旧，无法满足市场经济管理的需求。同时，在房地产项目成本管理的工作中，市场观念比较淡薄，没有对市场的需求进行充分的考察，过多地在意技术的管理，忽视相关经济的合理性，从而造成了成本浪费的现象。且由于相关成本信息无法对相关项目的实际成本情况进行准确反映，故而对房地产项目的成本控制管理工作造成了一定的影响。
（4）在房地产相关的成本管理工作中，没有对相关成本的数据进行充分的积累，从而造成实际的结算成本与施工阶段的目标成本之间存在较大的差异，造成相应的损失浪费、无效地投资以及成本超标等情况。另外，在成本管理工作过程中，没有及时地对不断变化的成本数据进行反馈，并及时地发现和解决项目的超支和浪费的风险因素，采取相应的补救措施，在一定程度上阻碍了成本管理工作的顺利进展，影响了成本管理工作的有效性。
3房地产开发项目目标成本管理的优化措施
⑴重视目标成本管理的调研阶段和制定阶段，从而有效地对目标成本进行进行预测和估算，并根据相关的调研情况对相关的方案设计工作以及目标成本进行考察和修订，减少目标成本与实际成本之间的差异，进而有效地减少成本超支和成本浪费的不良情况。
（2）在房地产开发项目中，对制定好的目标成本进行严格的落实，并在具体的招标过程中，将目标成本与投标的价格进行对照分析，根据具体情况来优化设计的方案，有效保证目标成本低于项目的总价，从而更好地保证相关项目的顺利进行。在这个过程中要及时地根据市场经济的变化和相关政策的改变等各种因素进行及时的汇报和采取相关措施，有效减低开发项目风险并为目标成本的充分落实提供保证。
（3）在对房地产开发项目目标成本管理工作进行优化的过程中，构建信息化平台和数据统计系统是非常有必要的。这样不仅可以及时地发现操作过程中的所产生的疏忽以及其他人为因素所造成的成本信息偏差和错误的现象，同时，可及时采取相应的方法对其进行补救。另外，还可通过对信息平台与数据库的分析，更为准确地了解到相关成本管理的情况，从而使得相关人员可有效控制项目风险，提高目标成本管理水平。然而，由于信息平台与数据库的构建是一项长期的工作任务，且需要及时给予落实，相关的信息和数据也需要及时的更新。
（4）在完善目标成本管理工作的同时，加强对相关管理人员的培训以及企业文化的创建。目标成本管理工作的要求非常高，不仅要求相关人员操作规范，充分掌握相关技术，还要具备对成本管理工作相关知识有一定程度的了解。由于目标成本管理工作非常复杂，且相关人员的流动性大，因而加强建设人力资源并完善相关目标成本的管理制度，可有效避免各种因素造成的成本管理工作的失误。另外，创建企业文化并对相关人员的责任感和成本管理意识予以加强，在一定程度上能有效提高房地产开发项目目标管理水平，从而推动相关企业的顺利发展。
4结语
【关键词】 图书室管理 服务模式
重藏轻用是书本位的藏书管理与服务模式最基本的特征。图书管理的一切技术和工作总是围绕藏书的大而全或完备程度而开展。衡量图书室服务质量和水平的唯一标准，就是藏书的规模和可能产生的查全率，藏书流通的实际结果往往被忽视或置于从属的地位。这可以从这样几个侧面或角度加以描述。
1 不适应以读者为本的藏书管理与服务模式的建立和完善
片面追求室藏的大而全，漠视读者需求盲目采购、重复采购或凭个人喜好的现象屡见不鲜；为达到一定职业学校等级评定标准的藏书量而重复采购大量小册书；浪费大量的人力、财力、物力，投入毫无价值的所谓旧书修补之中，致使藏书数量大量增加书库容量书满为患，而真正有价值，流通频率高的书刊廖若星辰，读者仍然抱怨借不到想看的书。
2 不适应职业学校教育课程改革的要求
长期以来，职业学校领导对图书室的忽视，挫伤压抑了图书室管理员的积极性和主观能动性，致使图书室管理员缺乏工作热忱，加之以书为本的管理，使图书室管理员对教学业务联系的情况比较疏，图书室只是作为学生的第二课堂，而工作人员并不积极配合学生的阅读情况，进一步提高服务质量，从而又造成学校领导不重视的恶性循环。
3 不适应当代职业学校图书室理论与实践研究发展的大趋势
当代图书室学理论研究有了长足的发展。学科视野突破了以藏书管理与服务为对象的狭窄范围，大量引进并消化吸收其相关学科的许多理论成果，学科基础开始向以信息和知识管理与服务的方向转移。图书室工作的实践在理论研究的前导和影响下，虽然在很多方面由于传统观念的惯性作用，还存在一些以“藏书”为本的作法。但是面向新技术环境和科学理论体系的规范先进的工作模式和业务格局，在不断地建立和完善。尤其是进入二十一世纪以来，许多职业学校图书室相继进行扩建改造或新建新舍，并在建立以读者为中心的服务格局上做了有益地探索，为当代初级中学图书室理论研究成果的实际应用，提供了广阔而丰富的实践机会。
4 不适应职业学校图书室管理人员高素质的趋势
传统职业学校图书室地位的低下，领导的忽视，不以读者为对象，纯粹的“整理好书即可”的观念，致使初级中学图书室工作人员的素质、学历较低，缺乏较高的职业素养和较全面的业务技能，直接造成服务质量上不了档次；致使对读者态度冷漠，对读者咨询一问三不知，感到厌烦。常常让读者满怀热情而来，失望而归。
如何把图书馆目标管理与图书馆实际相结合，吸取各类型目标管理方法的适用之处及管理思想的精华，建立的一种系统完整的管理体制和方法，并有着坚实而丰富的理论来源。下面我结合自己的实际工作谈谈一些看法：
4.1 建立与师生需求动态平衡的基本藏书体系
藏书是图书室的物质基础。藏书是因为读者的需要而存在，传统图书室非常重视藏书的基础作用。然而，许多职业学校图书室片面追求达标藏书数额，忽略藏书质量和特色结构，使读者在借阅时感到很大的困惑：很多书是不想看的，而想看的书却没有。在这种书本位的图书室管理下，图书室的图书周转率和流通率不断降低，效益低下。因此，我们应当建立动态平衡藏书体系。
4.2 为读者提供良好的借阅服务
读者第一图书室的服务宗旨，也是图书馆服务实践的指南。目前也十分普及的图书无证阅览与开放式服务。就是读者第一思想的具体表现。读者与员工一个也不能少，图书馆是广大教职工和学生提供书刊和信息的服务场所，读者是图书馆服务的主体，图书馆的核心目标就是为读者服务。图书管理人员是图书实施服务的主体。组织 并提供教职工和学生优质服务。学校的管理目标就是“馆员第一”“读者第一”这两个不同范畴，而有密切相关的两个问题“只有坚持两个第一”图书馆才会不断发展。当然在科学化、规范化、有序化管理的要求下，制订若干制度措施本无可非议，是必须。但问题焦点是脱离了“以读者为本”的理念和核心，缺乏人情化管理和亲情化管理。相当多的制度和措施是从减轻图书室员的工作强度着手，是为了室藏的表象服务，而非首先为读者着想，必然给读者带来诸多不便。这有违“读者第一、服务至上”的宗旨。因此，尽量从读者的角度出发，制订科学、合理的规章制度。 此外，不要借口保存而拒绝当前读者的借阅要求或降低当前读者借阅的服务质量。高质量、有水平、全方位、深层次地为读者服务，为读者提供有益的知识帮助，才是推动和提高初级中学图书室事业发展的原动力。
4.3 积极为读者提供电子化、网络化服务
随着技术的发展，初级中学图书室也采用的图书室自动化管理，除了用电子设备进行信息处理，为读者借还书，检索图书外，甚至还可以向读者提供阅览电子图书，了解图书室服务，网上咨询解答等数字图书室服务。
（1）注重为读者提供快速、方便的检索途径。增加适量用于检索的计算机，提供足够的机读目录检索方式，探索发挥目录检索体系检索功能的有效途径，为本校地域内的读者乃至异地读者认识和查询室藏提供条件。（2）加强职业学校图书室网络化、数字化的建设。
随着因特网的普及，网络信息成为读者获取知识信息的重要来源。初级中学图书室要很好地满足读者的需求，必须在实物室藏建设的同时，重视网上虚拟室藏的信息处理和导航作用。加强图书室电子阅览室的建设，有目的、有计划地收集、存储电子出版物。如今电子出版物的产生以及计算机、通信技术的快速发展是知识的载体和传播方式发生了根本性的变化，这必然引起图书室工作和服务方式的根本性的变革。
5 结语
总之，职业学校图书室曾经经历了从闭架借阅到全开架服务的反复论证和实践跨越的过程。我们正在经历从传统图书室向电子化、网络化图书室的战略决策时，作为教学的前沿阵地，也应该考虑把图书室的工作重心从书本位向人本位转移，采用新的规范、新的模式促进初级中学教育事业更进一步的发展。
参考文献：
【关键字】目标成本管理；房地产开发项目；合约规划
面对多轮的政策调控、激烈的市场竞争，各房企已清醒的认识到未来竞争将是资金和内部管理的竞争。企业要想生存和发展，必须对开发项目进行有效的目标成本管理，提升资金使用效率，利用有限的资金获取最大的效益，达到提高企业竞争力的目的。
一、目标成本管理的一般原理
1.目标成本管理概述
目标成本管理是一种现代的成本管理方法，将目标管理与成本管理有机的结合。其本基本含义是指生产一项产品，为达到目标报酬率所允许的最大成本。目标成本管理的过程是关于利润规划与成本管理的战略体系，由价格引导、关注客户，以产品和流程设计为中心，并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终。
2.目标成本管理的特点
1）目标性
目标成本不是真正发生的成本，是企业通过对产品的销售收入及目标利润的预测，在产品生产前制定出的需要经过企业所有成员共同努力能够实现的成本计划，用以指导产品的设计和生产，是企业产品生产及经营过程中成本管理的具体目标。
2）控制性
目标成本的达成是实现企业目标利润的基础，是企业生产经营的重要指标，目标成本的制定，将作为企业生产经营的成本上限，用以指导并约束企业的各项生产经营形活动，最终达成企业的经营目标。
3）系统性
目标成本管理是以通过对目标成本的控制来实现目标利润，过程中需要全员全方位、全过程参与管理活动，形成一个有组织、有体系的封闭管理系统，确保发挥整体的功效。同时，目标成本管理需要将成本目标层层分解，逐个落实，只有分目标的实现，才能最终保证总目标的实现。
3.目标成本管理的步骤
目标成本管理可以分为两个阶段，包括目标成本的确立和目标成本的达成。确立阶段发生在产品规划以及产品概念阶段，用于设立产品的目标成本。达成阶段发生在产品设计以及生产阶段，为保证目标成本的实现。
二、房地产开发项目成本构成
房地产开发项目目标成本包含整个开发流程中所涉及的所有成本，包括项目从开发建设到销售完毕所花费的全部费用。房地产开发项目成本一般包括土地获取成本、开发前期费、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费、管理费、销售费用、销售税金、财务费用、不可预见费等组成。
三、目标成本管理在房地产开发中的应用
房地产开发项目目标成本管理是一项贯穿于项目开发全过程的管理活动，是将科学的管理理论方法运用到具体项目的过程，通过建立特定的流程及步骤达到成本控制目的的管理活动。具体包括目标成本测定、目标成本分解、目标成本控制、目标成本考核四个过程。
1.目标成本测定
进行成本管理前，应依据市场状况对项目目标成本进行测算，明确项目将要投入费用的具体数值，并将测算结果设定为上限目标，用以控制和约束各项费用的支出。具体房地产开发项目目标成本是通过竞争性的市场价格减去期望的利润来确定的。其中销售收入的预测应根据大量、准确、及时的信息资料并进行认真的研究分析，以市场调研为基础，在进行竞争性分析后确定。目标利润是公司对拟建项目未来收益的预期，需要结合企业实际情况，综合考虑公司战略规划及产品定位，并根据公司财务报酬率的要求确定。可以用以下公式表达目标成本的确定过程：
房地产开发项目目标成本=总销售收入-目标利润率
=∑（各产品竞争性市场价格*可销售面积）-目标利润
2.目标成本分解并落实
房地产开发项目目标成本的分解，是将确定的项目目标成本按照一定的形式和方法进行划分，将目标成本分解为若干个相对独立的较小子目标的过程，形成由各子目标组成的以总目标为中心的目标成本管理体系。
房地产项目开发活动过程中需要签署各式各样的合同，各类合同涵盖整个项目开发的所有过程，可通过对需要签订的合同进行梳理分类，建立合同分解结构，然后将确定的目标成本分解至对应的合同当中，建立起项目的合约规划体系，形成具体合同的目标成本。通过对具体合同目标成本的管理，使管理目标更清晰，管控更直接、更具体。同时运用合约规划体系进一步将目标成本落实到各个具体业务部门，形成责任成本，使各部门进行有目标的主动控制，使得目标成本与责任成本成为为一个有机的整体。
3.目标成本控制
成本管理的核心是控制，控制是在事先制定的计划基础上进行。合约规划体系的建立，已将将项目的成本管理并入合同管理当中。但因房地产开发项目经历时间长，涉及合同种类繁多，所以只有明确了每项合同成本控制的要点，有针对性的采取措施，才能确保目标成本的实现。具体可从合同订立、执行及结算三方面进行控制。
1）合同的订立
合同订立主要方式有招标、竞价及合同谈判，不同类型的合同应选择不同的订立方式。如项目总包可通过公开招标，对于专业分包可进行竞价等，但无论采取何种方式，签订的合同金额不应超出该合同目标成本。同时因房地产开发项目专业化程度较高，常需要由多个单位协作完成，合同当中必须应对工作界限、场地、及工作面的交接做出明确的约定，防止产生返工或索赔，造成成本的增加。同时对合同条款应仔细推敲，对可能发生的情况提前预计，涉及到成本方面变动的条款一定要严谨。
2）合同的执行
合同签订后应及时项目管理人员进行合同交底，使其熟悉合同条款，明确工作界面的划分，区分不同工作的责任主体，重视不同实施主体的场地或工作交接并有相应的记录。组织有针对性的图纸会审，减少设计变更的发生，并尽可能将设计变更控制在项目实施的初期，把损失降到最小。现场签证是一项无法避免的在施工过程中随时都有可能发生的事项，如果管理不当极易引起成本失空，所以管理人员应严格按照合同约定的流程办理，进行分级的会签审核，保证资料齐备，理由充足。
3）竣工结算
结算应在合同约定的工作全部完成并验收合格，结算资料齐备后进行。竣工结算应严格按照合同进行，成本管理人员应对熟悉合同条款，明确工作范围，对上报的结算仔细审核，在规定的时间内办理完成。还应尽早完成甲供材数量的核对，相关往来账务的确认，按时完成竣工结算是为了尽早确定项目的成本，检查项目成本管理的效果，防止过程中的跟踪成本与实际成本存在较大差异造成的成本失控。
4.目标成本考核并评价
结算完成后应对各类数据进行整理分析，通过对整个项目的实际成本与目标成本的对比，评价项目目标成本控制水平，对相关部门的业绩考评，同时，总结项目实施过程中成本管理得失，对相关经验教训及数据进行整理保存，改进管理办法，为以后的项目目标成本管理提供参考。
四、总结
由于我国房地产行业发展时间短、规模尚小，长期以来比较重视质量、工期以及安全管理，却忽视了目标成本管理。而目标成本管理已渗透在项目开发过程中的每一个环节，并与其他管理体系相互联系。将目标成本管理体系融入房地产开发项目中，将有助于房地产开发企业制订目标成本，明确职责与任务、监督实施成本，健全房地产开发机制、纠正成本偏差，建立成本信息反馈机制，从而使得房地产行业日趋规范，房地产市场健康发展。
参考文献：
企业在发展的开始必须有成本支出，包括物质支出与劳动支出。这些支出都是企业在经营的过程中必须先行垫付的成本。大量的成本被支出出去，并且如果我们不能加以控制，最终会导致其在一定程度上降低企业的利润率，长期垫付成本的行为将会导致企业亏本或者倒闭。降低企业的目标成本是企业发展的必要条件。任何企业在生产经营的过程中，都有属于自己企业的经营发展目标，通过制定属于自己的目标来降低企业生产经营的成本是一种非常有利的保证。
目标成本管理就是对企业进行一系列的管理与控制活动，制定合理的计划对成本进行有效的控制，提高自己企业的竞争力，谋求企业的高效、快速发展。制定合理的目标成本，采取一定的措施，就可以维护与保证企业的竞争力。目标成本管理是企业为了维护自身的经济发展，而进行的一系列有组织有计划的管理活动。目标成本是生产活动整体产生的资源、资金消耗总和，我们需要计算出在这个过程中所要消耗的成本，然后制定标准，最终加以控制，从而达到我们对产品成本控制的目的。在这个成本管理的过程中，我们要做到的就是将成本控制到我们限制的范围内，同时有效提高企业的经济效率，改善原本企业的经营发展效益。目标成本的作用是根据企业的实际情况降低成本的保证，是企业将企业的经营内容具象化的方法，也是衡量企业实际经营情况的标准，是企业生存和发展的目标，可见目标成本的管理对企业经济效益有多么重要的作用。在日益竞争的企业市场中，企业采取成本管理制度，不仅可以提高企业经济效益，还可以提高消费者的满意度，促进市场进入良性竞争趋势中。
2目标成本管理在企业经济管理中的应用
2.1提高企业员工的成本管理意识，提高企业经营效率对于企业最重要的组成部分，员工对成本控制的意识，关乎企业生存与发展的问题，降低成本管理需要每一个员工都对成本管理有一个控制意识，对要达到的标准有一个明确认识。现阶段，有一部分企业的经营与管理理念已经过时，对成本的要求过于宽松，导致企业的成本没有得到有力的控制。而企业在运行时的观念就是将成本控制落实到每个部门的日常工作中，明确每个部门的目标与责任，按照自己部门的规章制度去完成任务，进而企业可以将工作安排到每一个工作岗位中，形成一个有体系的运行制度，增强企业员工对成本的控制意识，从整体的角度提升企业经济效益。
2.2将目标成本管理融入到企业的日常工作中目标成本是企业运行的标准成本，我们需要对企业的运行实行标准化的管理方式，制定更加完善的工作与管理标准。目标成本的制定是基于企业所有工作的成本与利润增减变化制定的，我们需要根据每个部门提供的原始数据进行全面、仔细的分析，制定出完善的成本控制制度，这样我们就可以尽可能地提高企业的经济效益。另外，我们需要制定每个部门成本控制的标准，让部门与部门之间开展内部监督的方法，并且在企业生产的各个环节，都需要进行目标成本的考核与经济核算，根据核算来完善目标成本的制定。我们要将工作的规则制定安排在企业日常生活中的基础工作中，建立分析制度，分析在目标成本管理中出现的问题，并且提出相应的解决办法与应对措施。
2.3完善基础工作制度，提高目标成本的管理提高目标成本管理是一个细致并且复杂的过程，我们需要根据企业各个部门的数据信息进行完整、准确、及时的汇报，企业则需要根据科学合理的方法对成本进行预估，成本管理部门需要根据这些信息制定规章制度去要求企业的每个经营管理部门，使得各部门可以更好地完成自己对目标成本管理的控制。企业制定部门的工作制度有利于我们及时对企业的经营状况、经济效益进行监管与控制，同时制定奖惩机制，激发企业员工工作的积极性，保障制度在执行与完成方面可以做到准确无误，避免出现损害企业经济效益的现象。
3结语
【关键词】目标成本；管理方法；施工企业
随着世界经济的一体化，经营条件日益复杂，建筑施工企业面临着来自国内外的竞争压力，而企业要求生存、谋发展,就必须强化成本管理,采取各种措施降低成本,以其成本优势参与市场竞争。目标成本管理是把目标管理与成本管理相统一的一种现代成本管理方法，目标成本管理的过程是围绕目标成本的设置、分解、实施、分析和考核,充分调动各方面的主动性和积极性,把企业的各部门、各环节直到全体职工组成协调保证体系,为完成企业成本目标而沟通的过程。建筑施工企业在成本控制中可以借鉴这种科学方法，本文将从目标成本管理的含义、过程及评价等方面来介绍。
一、目标成本管理的含义和特点
目标成本是企业预先确定的在某一时期内要求实现的成本目标利润。而目标成本管理则是一种以目标成本为对象的管理概念，是企业实施目标成本控制的体系，它具体是指企业在成本经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，借以达到降低成本耗费，提高资本增值效益的目的。目标成本管理是目标管理和成本管理的统一，它具有以下特征：
1.具有明显的战略管理特点
目标成本管理法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统，它以企业预先确定的在一定时期内要实现的成本目标来进行全过程的管理与控制。
2.具有严密的系统管理属性
在目标成本管理过程中，目标成本管理法以目标为基础，形成全环节、全过程、全方位和全员参与的一个紧密联系的、封闭的成本管理系统，来保证企业整体功能的发挥。
3.是一种综合性成本管理方法
目标成本管理法要求运用或者吸收和利用各种成本管理理论和方法的优势来为其服务，它需要引进经济数学模型，使目标成本实现定量化，需要与责任成本管理、作业成本管理、质量成本管理、功能成本管理、定额成本管理、标准成本管理等有机结合起来，来保证企业整体目标的实现。
二、目标成本管理的过程
目标成本管理的过程主要可以分为成本确定阶段、成本分解阶段、成本控制阶段以及成本比较分析阶段四个阶段：
1.目标成本确定阶段
建筑施工企业的成本可分为直接成本和间接成本两类；我们在制定施工企业目标成本的时候同样分为直接成本和间接成本来考虑。直接成本分为人工成本、材料成本、施工机械成本三类：人工成本的高低取决于消耗人工的数量的多少和人工单价的高低，材料成本要考虑形成工程实体的各种原材料、辅助材料、构配件和半成品的费用，施工机械成本可按现行预算定额中的机械费用作为目标控制成本。间接成本按国内建安工程费用组成划分包括：其他直接费、现场经费、间接费、税金；若按国际建安工程费用组成划分，间接成本则包括管理费和开办费两部分。
2.目标成本层层分解阶段
建筑企业最基本分解方法就是将施工项目的目标成本按费用项目类别或按部门依次分解到项目体、部门、分包单位、班组、岗位等各层次上。
分解人工成本时，人工单价取决于市场行情和国家的相关政策，而人工消耗数量的多少则取决于企业劳动生产率水平的高低及施工工作的机械化程度。人工费用目标成本的确定关键是确定单位工作量的人工消耗数量。若企业尚未确定较为合理的定额时，单位工作量的人工消耗可参照国家现行劳动定额测定。具体地，确定单位工作量的人工消耗时，按国家现行劳动定额的消耗乘上95%～105%的系数。按照此法可初步确定人工费用的目标成本，并将此作为项目（或作业班组）的目标考核依据。
材料成本，其单价同样是随行就市，企业控制的关键是消耗量。直接构成工程实体本身的材料用量（q），可根据施工图纸和相关技术文件进行计算。由于出库前的消耗（运输到现场仓库的消耗、仓库保管消耗）均已计入了材料预算价格，作为施工作业班组所要控制的消耗包括了场地内运输消耗、施工操作损耗、施工现场堆放损耗。制定目标成本时同样可在现行社会平均消耗水平的基础上考虑5%～10%的下浮系数作为所要控制的材料消耗。据此，可确定直接成本中目标材料费用成本。
如果企业机械化作业程度较高，机械使用（租赁）费用也较高，能将机械费用控制在定额水平之内，那可以按现行预算定额中的机械费用作为我们的目标控制成本。在制定施工企业间接费用的目标成本时，可先对其费用组成进行分析，确定费用控制的责任部门或施工班组；在明确了责任范围后，按一定比例将间接费用以一定金额划分到责任部门包干使用，并建立相应配套的奖惩制度及措施。
国际建安工程费用的间接费用主要包括管理费和开办费用两类；管理费用可参照按国内建安工程费用组成形式确定其目标成本，即先将管理费用的内容细分，按细分后的组成确定相关责任部门，再制定目标成本。开办费用按照国际工程惯例对开办费的界定，包括施工水电费、周转材料、临时设施费、场地清理费等。施工水电费、周转材料费及临时设施费的高低，均与施工方案是否经济有关，在确定的这些项目的目标成本时，需先施工方案进行技术经济分析，主要由技术、财务及商务部门完成；经过对施工方案的技术经济分析，先确定最优施工案，确定了最优施工方案，目标成本可随之而定。场地清理可采取按直接成本的一定比例包干使用的方法确定。
3.目标成本控制阶段
从生产经营过程来看，成本控制包括产品生产的事前控制、生产过程控制和事后控制。控制的基本过程包括确立标准、衡量实际成果、纠正偏差。目标成本的修正，说到底其实就是一个衡量实际成本、纠正偏差的过程。目标成本的修正依赖于大量的基础数据。这就需要我们积累的规范、正确的原始记录。
4.成本比较分析阶段
这一层次是在通过把目标成本和实际成本进行比较分析的基础上，定期对成本计划及其有关指标实际完成情况进行总结和评价，揭示、查明产品成本变动的原因以及应负责任的单位和个人，并提出积极的建议，以采取有效措施，改进成本管理。
以上几个阶段紧密衔接、相辅相成、不可分割，形成了目标成本管理的循环体系。
三、目标成本管理的评价
目标成本管理是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术方法。其优越性主要体现在以下几个方面：
1.形成了全过程的成本管理，便于实现经营总目标
目标成本管理所关注的范围不仅包括生产和销售环节，而且还包括产品研发、设计、试制等环节的成本控制，形成了产品成本全过程的管理，有助于企业经营总目标的实现。
2.有助于实现企业之间的优势整合，增强企业的竞争地位
目标成本的分解将产品层次的目标成本压力传递给系统的各个要素上，迫使联合找出降低成本的途径，实现企业之间的整合。而且其所确定的各个层次的目标成本都直接或间接的来源于激励竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，有助于增强企业的竞争地位。
3.深化了成本管理的具体内容，有利于成本目标的实现。
目标成本管理作为一种全面、系统、综合的成本管理方法，不仅要求企业实现技术与经济的有机结合，而且能够促使企业内部经济核算制和责任制的不断完善，落实和实现成本的目标。
参考文献：
由于房地产开发项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的房地产开发不是项目管理的对象。 项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。具体说，用有限的资源，有限的时间为特定的客户完成特定目标的阶段性工作。 项目可大可小，其共性：要由个人或组织机构来完成；受制于有限的资源；遵循某种程序；要进行计划、执行和控制等。 项目的属性：一次性；独特性；目标的确定性；活动的整体性；组织的临时性和开放性；开发与实施的渐进性。 项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和获取的期望要求。 项目管理是通过项目利益各方的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目利益各方的需求得到不同程度的满足。一、房地产开发项目管理的类型 1、房地产开发项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理分为项目决策期和项目实施期。 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期。 “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。 “项目控制”指的是目标控制中的一系列执行和控制工作。 “进度目标、质量目标”对项目利益各方是相同的，都是项目的整体目标，只是利益各方实施的阶段不同。 “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方以及其他利益各方而言是成本目标。 2、按房地产开发生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是房地产开发项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是房地产开发项目生产过程的总组织者，因此对于一个房地产开发项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。 3、按房地产开发项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型： 1）业主方的项目管理； 2）设计方的项目管理； 3）施工方的项目管理； 4）供货方的项目管理； 5）建设项目总承包方的项目管理。 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。 建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。二、 业主方项目管理的目标和任务 1、业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 2、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度，过低的减少投资会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，例如采用先进的科学技术、严谨的工作计划，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。 3、房地产开发项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。
4、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期5个阶段分别进行如下工作：
1）安全管理；2） 投资控制；3） 进度控制；4）质量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）组织和协调等7项。构成业主方35分块项目管理的任务。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
三、设计方项目管理的目标和任务
1、设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。
2、设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
3、设计方项目管理的任务包括：1）与设计工作有关的安全管理（这是非常重要的，他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责）；2）设计成本控制（本身的）和与设计工作有关的工程造价控制（整体的）；3）设计进度控制；4）设计质量控制；5）设计合同管理；6）设计信息管理；7）与设计工作有关的组织和协调。
四、施工方项目管理的目标和任务
1、施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
2、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。
3、施工方项目管理的任务包括：
1）施工安全管理；2）施工成本控制；3）施工进度控制；4）施工质量控制；5）施工合同管理； 6）施工信息管理；7）与施工有关的组织与协调。
五、供货方项目管理的目标和任务
1、供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
2、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
3、供货方项目管理的任务包括：1）供货的安全管理；2） 供货方的成本控制；3）供货的进度控制；4)供货的质量控制；5)供货合同管理；6)供货信息管理；7)与供货有关的组织与协调。
六、房地产开发项目总承包方项目管理的目标和任务
1、房地产开发项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
沧州市中心医院 河北省沧州市 061001
【摘 要】目的：运用目标管理激励方法，最大限度的调动护理人员的积极性、主动性、创造性，以提高工作效率。方法：将物质激励和精神激励相结合，把竞争激励、奖罚激励、情商激励、综合能力激励、精神激励、期望激励6 种激励方式综合运用到不同的管理阶段。结果：实现了护理人员的自我价值，提高了护理质量及患者满意率。结论：护理管理者要充分调动护理人员的主动性和创造性，激发护理人员的内在潜能，以达到管理的最佳效能。
关键词 激励方法；护理管理
WHO 对护理管理的定义是：护理管理是发挥护士的潜在能力和有关人员及辅助人员的作用，或者运用设备和环境、社会活动等，在提高人类健康这一过程中有系统的发挥这些作用。护理管理是促使护理人员提高良好护理品质的工作过程。目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
护士长作为医院护理管理体系中的基层管理人员，既是管理者，又是执行者，是对各种制度、职责、工作标准等的具体实施者。护士长不但要有扎实的专业知识和娴熟的技能，还要有感召力、影响力、个人魅力，努力培养护士应具有的高尚品格。护士长要充分起到带头作用，带好团队，举办各种培训班，提高护士的理论知识和实际操作技能。护士长如何引领自己的护理团队，按预定计划达成管理目标，是每一位护理管理者都在思考的问题。在护理管理中，管理者适当运用激励机制，可以最大限度的调动护士的主观能动性，激发护士的积极行为，提高护理工作效率和工作质量，达到激励的最佳效果。
1 竞争激励
为了优化护理队伍，使更多优秀的护理人员崭露头角，脱颖而出，竞聘责任组长，每月一次。运用竞争激励方式，坚持公开、公平、择优的原则，采取个人申请，理论考试、演讲、全员投票、综合评定的运用方法和程序，创造良好的竞争环境和氛围。竞争是发展的动力，竞争激励不仅激发了年轻人挑战自我、抑制惰性，奋力拼搏，将其潜能发挥到最佳状态，也极大的增强了人才队伍的生机和内在的活力。
2 奖罚激励
奖励是一种激励的正强化，是对人的某种行为给予肯定与表彰，使其保持和发扬这种行为。马斯洛认为[1]，人有多种需求，从物质到精神，从低级到高级。惩罚是一种激励的负强化，是对人的某种行为给予否定和批评，使其消除这种行为，达到“扬长避短”的效果。我们医院每月一次理论考试，对成绩优异者给予口头表扬和物质奖励，90 分以上100 元，95 分以上200 元，对不合格者给予口头批评，并不同程度的经济处罚，80 分以下处罚200 元，采取奖罚激励不仅激发了护理人员的活力，纠正了不规范行为，也促进了护理人员综合素质的提高。
3 情商激励
加强护理人员的情商教育是提高素质的重要一步。而礼仪形象又是情商的重要组成部分。最近我院先从护士长开始强化职业礼仪服务培训，督导效果，然后进行预赛、决赛。又以科室为单位对全院护士进行礼仪的培训和考核，让礼仪意识渗透到日常生活中，使外塑形象得到进一步的延伸。
4 综合能力激励
社会的发展要求人们通过不断学习来扩展自己的知识，改造自己的能力结构，适应日新月异的社会和纷繁复杂的工作需求。我们运用综合能力的激励方式，将理论和操作考核好，服务态度好，操作技术水平高，未经患者投诉的护理人员，将其作为骨干在科内组织讲课，在院内进行专科培训的学习，这样激发了护士自觉学习的热情。
5 精神激励
人与人之间建立了良好的感情关系，人与人之间的相互吸引力就大，彼此的影响力就高[2]。同样一个人，在受到充分激励后发挥的作用相应于激励前的3 ～ 4 倍。护士长作为基层护理管理者，在严格管理的基础上，注重理解护士，努力与不同年龄、不同性格的护士沟通，尽可能的为护士营造一个同事间友好合作的良好的工作氛围，并不断的鼓励和引导他们，帮助他们明确职业发展方向。建立护士与护士长留言本，使护士畅所欲言的表达心声，及时了解护士的心理状态和需求。
6 目标激励法
用科学合理的目标去调动人们的积极性，提高人们的责任心，质量与安全意识，我们的质量考核为日考核、周六日考核、月考核，以个人为单位，责任落实到人。日考核查出问题扣1 分，周六周日考核查出问题扣5 分，月考核查出问题扣10 分，一季节一小结，年度总结。据考核情况给予奖惩。这样可以防止护理差错事故及医疗纠纷的发生。
总之，护理管理是一门科学，更是一门艺术。管理是一种控制行为，而激励则是一种改进促进措施。同一个人在不同时期有不同的欲望[3]。护理管理者在应用目标管理激励理论的过程中，要充分认识护理人员的需求差异，积极引导护理人员的激励需求，努力营造良好的管理氛围，有针对性的制定激励措施，并在工作中有效引导和发挥激励作用。采用物质鼓励和精神鼓励相结合的方法，激发护理人员工作积极性，从而提高工作质量、工作效率和工作信誉[4]。
参考文献
[1] 曹衍敏. 参与激励在护理管理中的应用[J]. 护理与心理,1999,10(02).
[2] 夏令琼. 护士长应重视人性化管理[J].中华国际护理杂志，2003,2(6):430-431.
[3] 陈东升主编. 员工激励金点子[M]. 北京：企业管理出版社,2002(02):6.
