时间：2022-09-01 13:36:07
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集体企业经历了三十多年的发展历程，曾为电力企业发展、安置主业富余人员、稳定职工队伍做出了历史性贡献，但由于历史原因，电力系统集体企业管理基础薄弱，历史遗留问题多，经济规模小，产业链条长，经营风险大等问题较为突出。为了加强集体企业经营管理，不断提升经营管理水平，公司从基础管理工作入手，建立集体企业季度经济活动分析工作制度，要求各单位安排专人负责，以集体企业季度经营状况为切入点，通过对集体企业收入、利润、成本费用、资产负债等指标分析，切实掌握集体企业经营状况；通过对房地产、小水电及承揽合同价款在500万元及以上项目投资、进度等情况分析，及时掌握集体企业重点项目进展情况；分析重在查找、发现集体企业存在的问题，掌握基层单位集体企业发展诉求和建议，为集体企业重组整合和改善经营状况提供决策依据，不断促进集体企业经营管理向精益化管理提升。
一、集体企业经济活动分析内容
集体企业经济活动分析所有数据以母公司合并数据为准，应包括收入情况、利润情况、成本费用情况、资产负债情况、人员变动情况等五项主要指标，同时分析数据指标变化原因，详细分析数据增减变化原因，对变化超过20%的数据进行特别说明。同时对从事的施工、水电、房地产等大型项目投资建设进度、资金支付情况、销售情况进行简要分析。通过数据分析，总结本单位集体企业经营过程中存在的问题和应对措施，进一步提高集体企业经营水平。
二、集体企业经济活动分析主要措施和做法
一是建立集体企业经济活动分析制度。每季度末次月5日前各单位上报集体企业季度分析材料，公司经法部组织人员审核、分析后，形成公司集体企业季度分析材料，在分析报告中充分揭示经营管理中存在的问题，提出措施，并以签报形式报送公司领导审阅，为公司领导提供决策依据。
二是分析各单位集体企业收入及分行业比重、盈亏情况成本费用增减情况、资产负债及所有者权益变动情况、房地产、小水电及合同金额在500万及以上建安项目建设进度和投资情况，并将本期数据与去年同期或年初数据进行比较，分析增长或减少原因，提出改进建议。
三是在“分析”两字上下功夫，在分析的方式方法上，积极采取收入成本对应、收入利润对应，人员工资对应，对比各项指标增减情况；在分析的深度广度上，重点找准影响经营结构的重要因素，提出建议，着力改进；对分析暴露出来的问题，组织相关管理部门充分研讨，找出对策，及时解决。
四是抓住薄弱环节， 进行专题调查分析。针对各单位集体企业经营状况，对经营数据变动较大的单位及亏损严重的单位逐一梳理，落实原因，同时组织专业人员到基层单位调研、了解情况，找出薄弱环节，对症下药，提出工作建议。
三、集体企业经济活动分析主要成效
一是有助于增加企业经济效益。通过全面、深入开展集体企业经济活动分析，及时发现存在的问题和薄弱环节并及时整改和处理，有助于提升集体企业管理水平，提高了集体企业经营水平。一季度，集体企业营业收入同比增长32.8%，利润同比增长61.3%，资产负债率88.2%，与上年基本持平；集体企业涉及的施工安装、小水电、勘测设计等行业业务量和收入稳步增长，取得了预期经营效益。
二是有助于提高社会效益。通过开展集体企业经济活动分析，随着问题整改落实率的进一步提高，集体企业安全生产水平进一步提高，发电类集体企业设备利用率大大提高，为社会稳步提供优质清洁能源；建筑安装业及时承担公司系统急难险重工作任务，集体企业对主业的辅助作用得到充分发挥，用户工程及系统外工程承揽率明显提升，优质服务水平得到明显提升。
三是在公司层面，全面分析集体企业经济活动中存在的疑难问题和共性问题，找出工作差距，提出指导意见和措施，促进集体企业整体管理水平的提升，不断提升企业经济效益和社会效益。
四是有助于提升管理水平。通过建立集体企业经济活动分析制度，进一步明确了集体企业主办单位职责，理顺了集体企业和主办单位之间的工作流程，减少了工作中扯皮现象，提高了工作质量和工作效率，营造了和谐的工作环境。集体企业管理人员业务素质得到提升，由原来的只会指标数字的简单统计，转变到能对职责范围内的工作进行专业分析；由原来的部分人员参与分析，转变到全员参与分析，且能分析、会分析，提升了全员业务素质。
四是以主办单位为单元，按照集体企业涉足业务类型，分行业分析业务发展趋势及投资方向，提前预警发展风险，提出集体企业重组整合建议，提升集体企业防范投资风险能力。
关键词：两精益；三机制；双反馈
作者简介：王莹（1979-），女，民族：汉，籍贯：辽宁，学历：硕士，职称：高级工程师，研究方向：电网企业综合计划管理
电网企业作为国民经济的支柱，在经济建设中起着基础性的作用。在社会主义市场经济体制下，我国电网企业具有以下特点：一方面，电网企业由政府垄断控制，垄断本身所具有的特性会导致资源配置效率低下；另一方面，电力作为商品，具有很强的公共物品属性，决定着国民经济的发展和人民生活水平的提高。因此，电网企业作为电力市场的有效载体，其良好运行至关重要。随着中国电力行业市场化改革的深化，电网企业将面临越来越大的压力，如何在逐渐市场化的竞争环境中实现企业利润和社会效益最大化已经成为电网企业的重大课题，其解决的核心便是企业的经营管理模式的建立。
一、电网企业综合计划管理现状
目前大多数电网企业采取综合计划管理模式，即以企业整体效能价值目标为中心，对各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理模式[1]。综合计划管理模式在推进企业整体运作方面卓有成效，实现企业内部良好的资源优化配置，但是综合计划管理模式在电力行业的市场化改革过程中仍显露出以下不足：一是综合计划管理的指标体系不够完善，二是综合计划管理的反馈机制不够健全，三是综合计划与各专业计划指标的关系不够明确。国网天津市电力公司在长期经营实践中针对综合计划管理模式的不足进行了改进，逐步形成了以指标精益分解和项目全面覆盖为基础、以月度综合计划管理为主要管控方式的“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系，使公司的综合计划管理水平得到进一步提高，极大地推动了公司经营发展及战略目标的实现。
二、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系概述
“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系改变原有专业管理为主的模式，转变成以综合计划为龙头，融合公司运营监控指标，与专业管理密切结合的方式，同时优化投资结构，科学安排投资规模和项目，提升公司管理效率和效益，构建指标和项目的“两精益”管理模式；实施月度综合计划管理，建立季度经济活动分析制度，发挥两级决策机制作用，建立月度指标分析、季度经济活动分析及五位一体保障机制的“三机制”模式，同时以“双反馈”确保分析结果的反馈作用，进一步提高计划管控力，提升综合公司计划管理水平。
三、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的方案设计
（一）实施“两个精益”
指标体系是综合计划管理的核心，贯穿于综合计划管理的每个环节。国网公司以卓越管理战略思想为指导，实施指标分解与设置管理精益化、综合计划项目储备管理精益化为主要内涵的“两个精益”。通过对指标体系的优化设计，增加运营监控类指标及部分核心过程指标，加强过程管控以确保公司目标的实现；在公司发展战略的指引下，公司项目储备管理实现全口径覆盖、全信息化管理，围绕强化管控的目标，应用电网发展诊断和经营诊断成果，实现企业战略和规划、计划与预算工作的有机衔接。
（二）建立“三个机制”
综合计划是公司既定的年度发展目标，实现年度目标，过程管理十分关键。实施月度综合计划管理，提高计划管控力，是提升综合计划管理水平和实现综合计划目标的有效方法。在综合计划过程管理中，公司通过构建月度分析和季度经济活动分析预警机制、两级决策机制、五位一体协同保障机制在内的“三个机制”，实现综合计划管理的月度过程管控，并通过预警机制在综合计划实施过程中及时给出指标落地的偏差，极大地提高了计划实施的准确性和及时性。
（三）强化“双反馈”
公司通过加强综合计划的闭环管理，建立包涵月度指标分析反馈、季度经济活动分析反馈的“双反馈”，进一步强化反馈作用和闭环整改力度，确保综合计划指标和综合计划储备项目的实施过程可控、在控，以月度总结、季度总结的形式保障综合计划管理这艘大船的航向。
四、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的具体实现
（一）精准事前计划编制
综合计划编制的准确性与否决定着公司整体战略能否全面实现，因此为提高综合计划编制的准确性，宜采取指标历史趋势分析及各单位资源禀赋的差异性分析的方法来优化综合计划指标设置，融合运营监控指标，强化综合计划项目储备管理的全口径覆盖、全信息化管理。
1.综合计划指标精益化管理
在指标体系建设上，根据精益管理需要，将国网下达的综合计划指标开展指标体系分解与设计研究，融合运营监控类。将单位分类，包括分公司、有限公司、成本单位、子公司和检修公司等五类。基层单位指标包括电网建设、资产质量、供电服务、经营业绩等四类。公司本部增加购电类和损益类。电网发展指标中，设置工程资金需求指标以便提前掌握下月资金需求情况，为融资及资金管理提供参考依据；设置电网工程建设节点和工程前期节点，为公司掌握下月新开工、投产工程预期以及前期节点进度提供依据。资产质量指标中，设置资产负债率和流动资产周转率指标以便掌握子公司单位指标安排进度情况；设置应收电费余额指标来掌握电费回收预期。供电服务指标中，设置城市和农网的电压合格率、供电可靠率指标，是为了能够对该指标进行过程控制，避免偏离年度目标。经营业绩指标中，设置售电量、购电量、线损率指标以便掌握电力市场预测情况以及各单位指标安排；为了优化售电结构，实现公司均价目标，设置售电均价指标；设置销售收入、内部利润、可控费用等指标来了解各单位预计财务指标情况，为公司整体掌握预算指标进度提供依据。设置购电类指标是公司每月的月度电厂电量交易计划安排，是测算购电成本的依据。设置损益类指标体现公司利润总额进度的总体安排，达到业务计划与财务预算的融合。
2.综合计划项目的全口径储备及全信息化管理
在项目储备管理上，一是根据公司规划和电网规划，结合经营发展要求，梳理项目需求，细化到年度项目，超前开展各专业投资项目三年行动计划的编制，形成逐年度的前期项目库；二是规范可研论证、评审、批复工作，保证储备项目合理、程序规范、批复有效，储备项目与规划前期在工作流程和工作时序上紧密衔接；三是实事求是、优选项目。综合考虑投资能力、效益投资等因素，坚持实事求是先急后缓的原则，结合前期工作进展情况，优选项目列入年度投资计划，保障项目按计划节点实施；四是建立健全项目储备管理的工作机制，统一启动编制工作，建立形成月通报和检查机制，适时召开阶段性成果汇报会，形成工作常态机制。
（二）强化事中过程管控
事中过程管控作为全过程控制的重要环节，对于企业目标的实现有着直接的影响。事中过程管控的前提是编制月度综合计划来实现年度综合计划的细分。月度综合计划的编制下达一般分为两个阶段：第一个阶段是基层单位编制月度综合计划，第二阶段为本部审核基层单位月度计划并形成公司月度综合计划。事中过程管控的内容即月度综合计划的有效执行，其执行过程也分为两个阶段：第一阶段为重点指标执行情况分析（又称异动分析），主要对售电量、售电均价、线损率等指标进行分析，为公司月度工作例会指标分析奠定基础，第二阶段为月度综合计划执行情况分析，需要对年度综合计划目标执行情况及月度综合计划执行情况都进行分析。最后，对月度计划执行情况进行汇总分析。
1.建立月度分析和季度经济活动分析预警机制
运用信息化技术构建月度综合计划管理体系。在“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略构想的指引下，中国电力企业信息化正在获得快速发展，利用信息化技术构建月度综合计划管理体系在大大减少管理环节的同时也会极大地降低企业的人力成本。电网公司应该通过信息化系统建设构建较为完整的综合计划管理体系,建立综合计划管理信息平台，设置确保流程正常运行的专业管理绩效考核标准与控制措施，综合平衡各项指标，以实现指标分层和归口管理。创新企业运营能力指标体系。传统的电网企业运营能力评价主要通过同业对标、企业负责人绩效考核等来实现，然而由于同业对标、企业负责人绩效考核等缺少评价标准极易造成结果的不客观性，因此，重新设计一套更加客观的、面向能力评价的方法变得非常必要。
基于以上的不足，公司从有别于现有评价体系的全新视角出发，选择公司的价值创造能力、持续改进能力、永续发展能力作为企业运营能力评价的内容，在完成对评价指标梳理改进以及评价标准设计的基础上，采取适当的权重设置方法对评价指标进行权重设置，最后对企业运营能力做出综合的定量评价。该企业运营能力评价体系极大地克服了传统的电网企业运营能力评价中普遍存在的主观臆断性，创造性地实现了电网企业运营能力评价的客观化与标准化。创新指标评价预警机制。决定电网企业整体运营情况的基本指标一般为运营绩效、业务运营状况、资源利用情况三个方面，而决定这三个指标的优劣均可以由管理波动性、成长水平高低两个维度进行描述，因此可以利用波士顿矩阵的变形，设计电网企业指标评价预警机制，以此全面掌握公司整体运营情况，做出正确的决策。公司指标预警机制的应用将提高电网管理人员的分析和战略决策能力，同时帮助他们以前瞻性的眼光看待问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩在没有发展前景的业务中的投资。
2.构建两级决策机制
在项目决策阶段对项目的可行性做出正确的判断是项目成功的关键，对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。电网企业在决策环节应制定项目决策管理办法，具体做法如下：一是设立两级项目决策管理机构，严把项目入口关，提升项目计划安排的科学性、准确性；二是逐项制定各专业项目节点计划，实施项目专业平衡会制度，强化项目计划过程管理，确保计划执行刚性；三是建立月度总额计划指标体系，开展指标月度计划管理；四是在计划执行中，及时掌握国网公司相关政策变化，处理好各部门指标间平衡关系，推动各项指标调整，使其更加科学合理。
（三）做实“双反馈”，及时修正计划偏差
综合计划闭环管理是整个管理体系的必要反馈机制，确保系统偏差能够得到及时的发现、反馈和整改。为加强月度指标跟踪分析的管理，需对综合计划月度跟踪分析进行考核。考核内容包括月度综合计划执行情况分析材料的及时性和质量、月度指标异动情况分析材料的及时性和质量。在季度经济活动分析平台中引入企业运营能力动态评价和运营监控点评，逐步形成以公司年度综合计划为指导，以季度经济活动分析为抓手，以企业运营能力监控为基础的反馈、评价管理体系；充分利用经济活动分析平台，动态监控企业运营能力指标，及时准确开展阶段性点评，促进生产经营目标的实现；建立以业务计划管理为主线，覆盖公司全部基层单位，融合财务预算，与企业负责人考核相配套的管理新模式，使公司的生产经营管理水平得到进一步提高。“两精益三机制双反馈”的综合计划管理模式以国家电网公司“一强三优”的现代公司战略目标为中心，结合公司提出的“两个率先”发展目标，围绕公司年度综合计划，以综合计划指标与项目过程精益管理为基础，实现业务计划与预算融合，通过市场预测、业务计划、预算安排、计划下达、过程监控执行、闭环反馈和评价考核等手段，确保了公司年度发展目标的实现，优化了综合计划管理体系，极大地提升了电网企业的管理效率，为企业实现最终战略目标奠定坚实基础。
参考文献：
关键词：施工企业；全面预算；管理；作用
中图分类号：C29文献标识码： A
一、全面预算管理的优势及主要任务
（一）企业全面预算管理在促进企业强化内部管理，开拓市场，降低成本和提高效益等方面发挥了作用。主要表现在以下几个方面：
一是促进了企业计划工作的开展与完善，减少企业经营风险与财务风险；二是促进企业内部各部门间的合作与交流，加强协调，减少相互的矛盾和冲突；三是提供了企业绩效和评价标准，便于考核，强化内部控制。
（二）施工企业全面预算的主要任务是量化预算单位的经营目标，通过全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制，在集团内真正实现以预算管理为导向、以工程项目预算为基础心，以现金流预算为核心的管理工作机制，能够起到优化资源配置，加强风险管控，有效理顺内部经济秩序，加强预算执行情况分析和检查的作用，从而达到严格预算控制，提高运行质量，改善经营绩效，全面提升公司的管理水平的目标。
二、施工企业全面预算的编制与执行
全面预算编制应以战略规划为引领、以工程项目预算为核心，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测年度生产经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，把集团公司预算与子分公司预算结合，将集团总体目标和各单位目标的综合，并对各项总体预算指标的分解下达。原则上未经上级单位批准，一律不得变更预算项目。
企业需要专门成立预算管理小组，由单位领导及相关部门人员组成。领导小组负责年度各预算项目的编制和下达，并对所属单位的预算管理情况进行月度和年度检查考核。各预算主体要建立起预算分析报告制度，跟踪检查预算的执行情况，分析实际与预算的差异，找出原因，提出改进的措施及建议，并在上级单位规定的时间内上报预算执行情况。
三、施工企业全面预算的实施效果
通过全面预算管理的实施，进一步促进了我们会计基础工作水平的提高，强化了内部经济责任制的落实，传递了降低减费、减亏扭亏的压力，有力地保障了集团公司经济效益的全面完成。
四、施工企业全面预算管理需要注意可能存在的问题与缺陷
全面预算管理在企业的生产经营和发展过程中起到了很大的作用，但目前不少企业在实施过程中未能取得预期的效果，还存在着许多问题和薄弱环节，需要进一步改进，具体表现在以下五个方面；
（一）部分单位对预算管理工作不够重视，预算管理尚处在初级阶段
有些单位在预算管理过程中，虽然成立了预算管理小组，由单位负责人和各有关部门的人员参加，但在预算的编制和执行过程中，对预算管理工作的重要性认识不够。从近期的预算编制、财务分析中出现的问题来看，均不是技术性难题，而是企业对预算管理工作认识不足，重视程度不够所致。财务管理以全面预算管理为手段，通过挖潜增效，控制成本，来实现效益的最大化，这本应是每个企业自身的追求，但少数单位错误理解为是集团总部让单位做的，因此造成被动应付预算的现象。另外部分单位全面预算小组人员的责任心不强，工作不扎实不细致，数字可信度较差，也造成预算的偏差较大。不分析总结预算指标不达标的原因，简单归咎于预算编制的错误。有些单位平时对预算指标不了解不分析，年底考核出现问题时措手不及。类似问题的出现，充分说明了我们目前的预算管理工作，仍处于初级管理阶段，还不能很好地适应经济发展的需要。
（二）财务分析不及时，过程控制不到位
预算管理有三个重要环节，即预算目标的制定，执行过程的控制和预算完成的考核。年度预算目标的完成，关键在于对预算执行过程的监督检查，分析和控制。但有的单位月度财务分析不够深入，对出现的问题未能追根溯源的查找分析其原因。经济活动分析会未能有序安排召开。
（三）全面预算管理的基础工作薄弱，有待提高
目前，由于未建立起与会计信息系统相链接的预算管理系统，预算编制和财务分析基本上处于手工阶段，人工操作受到多方因素的影响，常出现数出门多，口径不一，人为调整，勾稽关系不对应等差错，预算指标的确定，财务分析的结果偏离工作实际，预算管理的积极作用难以得到体现。由于预算的全过程都需要财务部门的参与，对预算管理人员素质要求较高，而且预算的管理基本还停留在手工的基础上，计算机的应用还处于初级阶段，财务人员的工作压力加大。
（四）缺乏有效的考核与激励措施
虽然考核结果更切合实际，但基层企业预算的考核指标还不够完整和全面，与总部统一的校绩评价指标不一致，使其难以同国内同行业相比较，也难以在企业内部比较。考核指标不能全面地体现企业领导的经营业绩，如引导不好，还可能造成个别企业领导为了片面追求完成考核指标，而忽略了其他绩效评价指标，例如为了完成利润指标而产生的有些短期行为，放弃了企业现金净流量，税负，货币资金占用等指标的努力实现，对企业今后的发展造成阻碍。另外，实行考核时，企业往往过多地强调客观因素对绩效的不利影响，而回避主观方面原因。考核方常常参杂个人感情，使考核在“有色眼镜”下进行，或者没有配套的奖罚措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。
五、解决全面预算管理存在问题的几点对策
（一）进一步完善预算管理体系
要建立从集团总部到各个基层单位的分级预算管理体系，并将经济责任逐级落实到各个层面，同时还要充实预算管理所覆盖的内容，将企业生产经营的一切收入均纳入预算盘子，把企业内部各下属单位均列入预算管理的范畴，进一步完善预算管理的范围，加强预算管理的工作力度。
（二）做好预算的分级落实，加强成本费用的重点控制
年度的预算一经制定，就应该批复下达到每个企业，各单位要结合企业的实际，制定出降本增效的具体工作措施，做好年度预算指标的逐级落实和分解。
（三）继续做好月度经济活动分析例会
抓好预算执行情况的分析，是整个预算实施过程中的一个重要环节，通过经济活动分析，及时反映市场的变化，生产经营的运行以及预算指标的完成情况，发现企业内部存在的矛盾和问题，制定应对市场的策略，改进和加强内部管理的措施，以保证生产经营的高效运行。因此各单位应组织开好月度经济活动分析例会。在分析的基础上要建立“预警监控机制”，对完成较差的主要预算指标，矛盾突出的重点单位，作为跟踪监控的重点对象，组织力量专项帮促和解决，月度财务分析还要认真写出分析材料，突出重点，说清情况及时上报集团公司。对重大问题随时上报沟通，以便及时解决。
（四）建立完善的全面预算管理考评制度
施工阶段的造价控制主要包括合同交底、前期策划，过程控制等工作，是造价控制的实施阶段。
【关键词】
合同 经营规划 组织设计 经营分析
1 引言
建设工程的施工阶段是依据设计图纸，将原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是建设项目价值实现的主要阶段。如何合理有效的控制工程造价，利用有限的资源创造出更多、更大的效益，一直以来是值得关注的问题。合理有效的控制工程造价，贯穿于投资阶段、设计阶段、项目发包阶段和项目的实施阶段，真正的投资却只是发生在施工阶段。施工阶段的造价管理是有效地控制项目成本，通过合理的组织，提高效率，降低成本，一方面把工程成本控制在较低状态，另一方面最大限度的取得经济效益，实现企业的经营目的。
2 加强合同管理
2.1 签订严密的施工合同，有效的控制工程造价
施工合同是施工阶段工程造价控制的依据。签订严密的施工合同，同时在施工中加强合同管理工作，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少合同履行过程中发生纠纷，维护合同双方的利益，有效地控制工程造价。
2.2 加强合同文件的管理，做到疏而不漏
施工过程中出了主合同以外，还会有补充合同、重要的会议纪要、联系单等作为合同内容的延伸和解释，同时施工资料多而复杂，充分加强合同管理，建立各项档案，才能做到有条不紊，各项费用索赔做到疏而不漏。
2.3 重视合同交底工作，将合同要求贯穿于全过程
施工前，应组织施工合同交底工作，相关管理人员应将本工程施工范围，材料供应情况等合同信息及时准确的传达，便于施工人员按照合同的要求施工，对于施工时合同外的项目及时的办理相关手续。
3 项目前期的造价策划管理
3.1 项目的经营规划引导规划项目管理
项目经营规划的目的是规范项目的经营工作，加强项目经营工作的前瞻性，充分发挥经营规划在项目经营工作中的指导与控制作用，提高项目的经营管理水平，保证工程项目各项经济指标的顺利完成。
3.2 优化施工组织设计，提高项目经济效益
工程管理人员应结合项目的性质、规模、工期、劳动力、机械装备、材料供应、运输条件、地质条件等各项具体的技术经济条件，对施工组织设计、施工方案、进行优化，提出改进意见，使方案更趋合理。合理安排施工进度计划，根据施工情况划分施工阶段，安排流水作业，避免工作过分集中，有目的的消减高峰期工作量，减少临时设施的搭设，避免劳动力、材料机械耗用量的大进大出，提高主要施工机械的利用率，保证施工过程按计划、有节奏的进行。采用简化工序、成熟的方法提高劳动生产率，达到提高经济效益的目的。运用价值工程方法对多个方案进行技术经济比较分析，努力挖掘节约成本的潜力，从而达到节约成本，创造更高经济效益的目的。
3.3 超前计算工程造价，指导控制施工生产
图纸到位后第一时间计算图纸工程量，分析材料机械数量，为下一步的材料计划和机械配备提供基础性资料，为控制材料、机械配置或租赁提供依据；组织项目的分包招标工作，并为分包谈判提供支撑资料，为工程施工过程中的业主的进度结算和分包结算创造更有利的条件。
4 项目施工过程的造价控制管理
4.1 工程材料的造价管理
材料是构成工程成本的主要内容，由于材料品种和规格多，用量大，所以其变化的范围也大，只要控制好材料的合理支出，就掌握了降低成本的主动权。首先采取就近采购方式采购，减少运杂费达到降低材料采购成本的目的。其次建立长期的合作关系，以薄利多销的策略采购材料，以较低的价格达到降低采购成本的目的。第三，按照材料总量控制材料，按照工程进度采购材料，避免材料的积压造成材料的损耗及保管费用的增加。合理使用周转性材料，控制总投入量，发挥其周转使用效率，做到不拖延工期，或合理提前完工。及时做好除锈防锈工作，通过延长周转使用次数达到降低摊销费用的目的。
4.2 工程分包的造价管理
项目开工后，依据合同范围的要求，统一考虑分包项目，制定合理的分包计划，项目较小、工期较短的项目统一考虑制定全部分包计划，项目较大、工期较长的按照工程的进展情况分年度、分阶段制定分包计划，组织多家协作单位陆续进展项目的分包招标工作，谈定合理的分包价格，签订分包合同，引进协作队伍进行项目的施工工作，避免出现因突击工作造成的分包费用增加，避免出现一家协作单位垄断一个项目的现象发生。施工过程中按照分包合同的要求组织施工，工程竣工后施工技术人员按照实际完成情况出具分包结算资料按照分包合同的价格进行结算工作
4.3工程变更、签证的造价管理
在工程项目的实施过程中，由于建设单位、设计、施工等方面的原因，常常出现工程量、材料、施工进度等变化，导致工程费用发生变化，比如自然条件的变化、建设单位提出的新的要求、设计上的粗糙或错误、政府部门提出的新的要求都会导致变更的产生工程变更具有一定的普遍性，往往是不可避免的。
工程变更不能超过合同规定的工程范围，如果超过了施工范围，施工单位有权不执行变更或者坚持先商定价格再进行变更施工。施工单位不能私自主张变更，特别是国际承包项目更不能这样做。如何施工中发现图纸错误或其他问题需要变更，应先通知建设单位，经同意或通过变更手续后再进行变更。否则，不仅得不到应有的补偿，还会带来不必要的麻烦。如果要进行变更，应尽早提出，并出具相关的书面依据。变更发生的越早损失越少，反之就越大，尤其是影响过程造价的重大设计变更，更要先计算费用，再进行变更，使工程造价在有效的控制下施工，否则，现场施工技术人员只顾施工，对于施工中的项目未能与业主办理变更手续或手续模糊，都会给计算带来麻烦，导致费用的无法计算或者费用的流逝，造成不可挽回的局面。
工程签证工作在项目施工过程中也应引起高度重视。由于施工过程的复杂和设计深度、质量等原因，会出现工程量、地质、进度的变化，修改变动的部分采用书面的形式予以记录，合同中未包含的项目及费用，需及时的办理现场签证，以免事后补签造成的结算困难。项目应有专门的项目经理担任组长的签证管理机构， 所有签证由造价人员审核后发出，过程中有专人进行监督签证的流转，便于签证的及时返回，及时的结算相关费用，满足工程需要。
4.4 项目过程的经营分析
项目应及时组织召开项目的经济活动分析会议；及时准确掌握项目经济活动情况。发现并解决项目在生产经营过程中存在的问题，不断提升项目的经营管理水平和经济效益，需要对当期本项目经济活动分析结论简要概括，包括合同调整情况分析；当期收入与累计收入分析；当期成本及累计成本支出情况分析；当期资金及累计资金情况分析；项目经济效益评估；项目经济活动存在的困难和拟采取的措施分析；针对出现的问题，及时纠偏，下达整改措施，检查落实工作的执行情况。
工程造价管理是贯穿工程建设全过程的管理，施工单位在施工过程的工程造价管理尤为重要，因此，施工单位在注意施工合同及竣工结算的同时，应立足现场管理，强化过程控制，需要施工进度、工程质量和资金的最佳结合点，规范过程的签证工作，强化索赔意识，不断探索降低成本的途径，积累经验，提高企业施工阶段的过程造价管理水平，使企业活得满意的经济效益和社会效益。
Abstract: This paper mainly introduced the "T-type Double Elements Management" in detail, studied the problems, and put forward corresponding suggestion for improvement.
关键词：T型双要素管理；油田；理论
Key words: T-type Double Elements Management; oilfield;theory
中图分类号：TE4 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0152-02
0引言
随着2005年SAP系统上线运行，油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代，不同管理模块间的业务信息初步实现了集成，有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响，基建投资工作相对弱化，业务工作较为被动。一是人员配置少，基建会计侧重于办公室里搞核算，对现场知之甚少，工程结算与现场实际差异大；二是不同业务部门间的目标不能有效统一，工程部门侧重于组织项目施工运行，对结算重视不够，计划部门考虑项目调整因素，对转资工作较为谨慎，财务部门强调结算转资，但协调力度有限；三是乙方施工单位拖延结算，搞年底突击，给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力，要按节点完成结算转资任务，只能加班加点连轴转，身心疲惫不说，工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱，结算转资工作滞后，账实差异较大，不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况，围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点，抓住工作量、价值量两个过程要素，深入分析问题根源，运用“T型”管理思想，探索实施“T型双要素管理”，力求推进节点要素间的平衡，通过明确部门责任，加大工作协调力度，提升结算转资率，进一步抓实成本核算。
1“T型双要素管理”的理论内涵
在企业经营管理中为了挖掘智力资源，许多公司或者把知识集中起来管理，或者投资于知识管理技术，取得了一些成功。能源巨人BP（英国石油公司）则发明了另一种方法：T型管理,其效果非同凡响。所谓“T型管理”是通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。成功的T型管理者将学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
引用“T型”管理思想的精髓，结合采油厂基建投资工作实际，我们从基建投资管理的过程节点中优选出项目计划、项目实施、财务结算3个关键节点，结合价值量、工作量两个过程要素，探索形成了“T型双要素管理”理念（如图1）。所谓“T型双要素管理”就是以基建项目涉及的价值量、工作量要素管理为抓手，通过计划部门、工程部门管理职能的落实，形成横向的量价平衡（T的横向部分），财务部门的基建会计通过积极过程参与，强化工作协调力度，提升结算转资率，来提高财务管理的水平（T的垂直部分）。
作为项目计划节点计划部门主要负责项目计划落实，计划资金的申请、下达，确保ERP项目资金与实物工程进度相匹配。项目实施节点的责任部门工程部门负责工程项目实施的过程管理，监督项目施工质量，及时反馈工作量进度，督促施工方办理竣工验收结算，配合做好实物转资工作。通过计划部门、工程部门落实部门职责，保持价值量和工作量的有效对接和总量平衡，即T的横向部分维持衡状态。而基建会计的管理职责就是要参与到项目运行过程，及时了解项目进展，与计划、工程部门强化沟通协调，切实抓好结算、转资工作，不断提升结算转资率（即T的垂直部分对应的高度水平），使实物工作量形成的资产与价值量转化的项目成本保持一致性。T型管理可以产生的垂直价值―通过提升结算转资率来做实成本、规范管理、降低风险。
2实施“T型双要素管理”的必要性
目前，油田基建投资管理工作的表象是结算转资率较低，与项目进度差异显著，主要表现是：一是计划、工程部门前期对项目评估不准导致项目超预算运行，竣工后缺少相应资金结算；二是项目进度估计失准及向上级部门反馈项目调整变化不够及时，造成计划资金不到位；三是工程部门重视工作量进度，忽视价值量结算，工程竣工后结算资料在乙方单位长时间滞留；四是财务部门协调力度偏弱，工作手段单一，无法根据业务认知判断及时进行核算，结算、转资工作被动等待。这些现象究其实质是部门责任落实不够、协调工作不到位所致，在一定程度上削弱了对基建项目的管理，带来了核算管理不规范，成本运行前低后高的失衡现象，也潜存着一定的业务风险。
近几年，分公司提出夯实基建投资管理工作，并对日常管理中存在的问题进行了分析探讨，提出了一些针对性预案。从加强采油厂基建投资管理出发，关键是要抓实结算、抓实转资、抓细责任。“T型双要素管理”对于强化基建投资管理、评价工作效能能够起到积极的推进作用。
3“T型双要素管理”的内容
实施“T型双要素管理”关键在于建立信息共享机制和健全工作考评机制，推进信息及时反馈，强化部门目标责任。在信息共享机制方面，采油厂认真落实“三会联检”机制，即项目论证会、合同会签会、关联交易运行协调会和部门联合现场检查验收。在工作考评机制方面采油厂推行了“两会一通报”制度，即经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报。
在项目计划前期阶段，通过召开项目论证会计划部门、工程部门讨论优化实施方案，形成工作量计划，经工程定额套算制定出资金计划，由计划部门组织申报，落实项目投资计划。采油厂每周三上午组织召开合同会签会，对各类合同申请、合同履行进行集中审核签认，相关责任科室负责说明项目有关情况，便于信息沟通。财务部门通过参与以上“两会”及时切入到项目前端，能够提前掌握相关项目运行信息，对经济性、合规性有了准确把握。
在项目实施阶段，工程管理部门负责牵头组织计划、审计、定额、财务、技检人员开展现场联合检查，督查项目工作量和施工质量，做好日常监督工作，每月25日及时把项目进度情况报计划部门，由计划部门汇总统计形成工程项目统计月报。计划部门根据统计月报可以提前申请，及时落实项目资金计划，财务部门可以及时掌握工程进展，协调做好项目结算及实物转资相关准备工作。
在财务管理上，财务部门在获取工程项目相关信息后，主要工作就是督促协调甲乙方相关部门加快结算进度。对于基建投资项目中比例较大的关联交易业务，采油厂定期组织召开关联交易运行协调会，由各相关业务科室详细剖析结算差异原因，财务部门进行总体协调，形成会议纪要，明确部门责任；对于地面工程项目，采油厂进一步明确了工程牵头科室作为第一责任部门，负责督促乙方施工单位办理结算，防止年底突击结算。项目竣工阶段，财务部门根据工程部门提供的信息，及时协调基层资产员做好实物资产验收交接，收集反馈上来的资产信息，协调计划、地质等部门认真做好项目转资工作。
为了有序推进基建投资管理工作，采油厂进一步加强了工作考评机制建设，完善了“两会一通报”（经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报）运行机制。每月6号前，财务部门与计划、工程部门一起分析项目成本差异，形成分析材料，参加采油厂月初经济活动分析例会，及时向采油厂领导汇报基建投资运行情况。每月23号采油厂召开结算工作例会，由财务部门编制结算运行通报，并在会上进行通报。为激励责任部门做好结算工作，采油厂定期开展工作考评，对工作落实、绩效明显的相关责任部门和业务人员进行奖励。
推行“T型双要素管理”紧紧抓住工作量、价值量两个要素，强化了部门责任，密切了部门协作，有助于提升基建投资管理水平。
4实施“T型双要素管理”取得的初步效果
实施“T型双要素管理”通过强化项目过程节点的职能作用，加大工作协调力度，有力地推进了采油厂基建投资管理工作。
4.1 部门责任意识显著增强推行“T型双要素管理”就是要激发职能部门的能动作用，通过考评形成压力效应，促使各节点的职能科室不再从局部利益出发，而是着眼于采油厂总体利益，消除了相互间信息传递的无形障碍，增强了管理的主动性。以往，工程部门侧重于现场管理，现在工程部门既要抓好现场管理，也要时刻关注竣工结算，并且建立了相应台帐专人督促落实。
4.2 纵横向工作协调力度明显加大09年，采油厂计划部门针对低油价形势，及时与工程部门沟通，了解项目施工进度，认真做好向油田计划开发处室的汇报工作，积极申请计划资金。财务部门定期做好与计划、工程部门的信息沟通，协调落实单项工程的计划资金，针对少数关联方施工单位结算资料送达不及时问题，财务部门及时收集汇总情况向油田关联交易结算运行办公室反馈，争取上级部门协调解决，确保工程项目结算工作顺畅运行。
4.3 结算工作稳步提升自年初探索实施“T型双要素管理”以来，财务、计划、工程等相关节点部门的合力效应日渐体现出了，以前上半年地面工程结算滞缓的现象得到改观，关联交易结算步入良性运行轨道，自4月份起采油厂关联交易综合结算率保持在80%以上的高位运行，较好地推进了成本做实工作。
5存在的问题和下步改进意见
“T型双要素管理”的实施对采油厂基建投资管理起到了较好的推动作用。但由于时间短、配套机制不够完善，还存在一些问题和有待改进的地方：
5.1 现有核算环境制约总体结算水平目前，ERP尚不能支持暂估结算、项目调整转资和批量转资，致使财务管理人员不能根据职业判断进行相应业务处理，在一定程度上制约着基建投资工作水平的提升。09年，分公司着手改进ERP系统相关功能，逐步推行暂估结算转资工作，这将对基建核算工作起到积极的推进作用，我们将利用这一契机，进一步完善运行机制，加快结算转资工作水平。
5.2 信息化建设相对滞后不利于管理的深入推进当前，采油厂现有的信息管理系统缺乏对基建项目过程管理的支撑，信息反馈时效性、准确性不能得到保证。而“T型双要素管理”的横向量价平衡关键是要信息传递、反馈，通过共享提升平衡性，实现用“杠杆”提升结算转资工作。下一步，我们将积极争取条件开发相应的基建（资产）管理平台，与ERP系统、管理工作实现动态对接，促进要素信息的高效传递。
【关键词】职业能力，实践，互动教学模式
本文结合教学实践，探索如何走出以教师唱主角的传统的单一教学模式，代之以符合商务英语写作课程特点的，能够更充分发挥学生的积极性、主动性，进而提高学生写作教学效果的教学模式，即互动教学模式。
一、商务英语写作课程与其他相关课程之间的互动
商务英语写作内容涉及面广，要求学生除了具有扎实的英语基本功外，还要求学生必须具备经贸、法律等相关学科的知识。写作的格式和语言层面的技巧至关重要，但它们主要还是为所传达的内容（信息）服务的。在教学中，如果脱离内容只单纯讲写作格式和写作技巧，对提高学生的专业写作水平是很难起到作用的，当学生毕业后遇到具体情况时仍会无所适从，一筹莫展，所谓“巧妇难为无米之炊”。解决这个问题的办法是：充分利用学校的资源，使写作课程与本专业其他的相关课程之间进行互动。比如，教授学生用英文起草经济合同时，因为涉及到价格术语以及经济法规等内容，就可以与国际贸易实务、经济法等课程互动，请相关教师结合实际给出专业的案例，指导学生拟出中文文稿，把好术语关；商务英语写作课程教师则主要负责指导学生按照规范的格式写出准确、地道的英文合同，这样既有助于写作课程教师获得更多的更合适的案例资料，又使本专业的相关课程得以有机的互动；既锻炼学生综合应用知识的能力，又激发了学生学习的兴趣，知道如何自主进行横向联系以求触类旁通，从而提高了学生的学习能力。财务报表分析、审计报告、市场调研报告，项目企划案等专业性较强，可以与会计学原理、西方经济学、市场营销、广告学等课程互动，由经济类课程教师来更加专业地评判学生的创意或分析问题的深度，而写作课程教师则着重对学生的英文措辞进行评析。这样一来，课程之间得到了很好的互动，还节约了课时，无论是对老师还是对学生都是很有裨益的。
二、立足现实生活，加强理论和实践之间的互动
由于该课程所涉及的某些类型的应用文只有到了工作以后才能派上用场，学生对该类体裁文章的实际应用的意义了解不多，再加上可能比较乏味，这就给教学提出新的要求：既要有理论性又要有趣味性，既要注重理论又要加强实践。如果缺少实践环节，只能是纸上谈兵。要取得良好的教学效果，理论与实践的互动必不可少，要变封闭式的模仿为开放式的实际操作，弥补学生工作经历和写作经验的不足。
(一)在学校商务模拟实训中心，教师精心组织学生担任不同的角色，模拟商务活动中的流程进行业务处理。如讲到商务函电，可利用SIMTRADE的国际贸易模拟实习平台，进行询盘、发盘、还盘、签合同、处理抱怨及索赔等环节的函电往来，与实际商务活动密切结合，变抽象的理论为实实在在的操作技能，学生走向社会后对同类的业务就能轻车熟路驾驭，以最快速度进入角色，适应工作岗位的技能要求。模拟实习，因为包含大量的老师与学生的互动和学生与学生之间的互动，不仅巩固了商务英语写作的知识，同时也提高了学生的交际应变能力。
(二)让学生走出教室，与公司和企业商务人员进行互动，在实践中参与商务英语的实际写作。安排课程实习，带学生到企业，请企业负责处理函电的人员介绍写作的实践经验，来检验和巩固学生在校所学的内容。在不涉及商业机密的前提下，还可收集各单位生意洽谈中的往来函电，让学生在实践中分析材料，利用获得的材料来撰写、修改、润色、定稿。如果模拟实习是练兵，那么社会实践则是实战，从实践中提高学生写作能力。也可利用毕业实习环节带学生深入企事业单位，了解其经营情况及发展趋势，开展社会调查，进行市场预测，写出经济活动分析报告。使学生从收集材料到整理分析，从安排结构到写作成文，学会怎样运用理论进行分析、综合，独立完成整个写作活动。商务英语写作课程的教学变得生动多样，也更有成效。
三、引导启迪，教与学之间的互动
学习是一个交流合作的互动过程。学生是学习的主体，教师在教学中应扮演组织者、指导者和参与者的角色，要发挥学生的主导作用，帮助和促进学生的知识建构。学生除了听老师讲授，更重要的是自己去思考、体验，还有学生之间的互相影响和启迪。
商务英语写作涉及内容很多，但各个环节并不孤立，利用各种信函之间的相互关系，可以成对的进行讲解和训练。如询盘与发盘、发盘与还盘、索赔与理赔等，可先让学生了解并练习前一种信函，然后互相对应写作，结合写作中出现的问题加以讲解，鼓励学生讨论、修改。每个学生的生活背景和兴趣爱好不同，对同一事物的理解和认识程度、角度不同，这种训练方法，既让学生练习了写作技巧，变换角色，用心体会不同角色的心态和需要对写作内容和语言的影响，也增加了学生的写作兴趣，可充分发挥个人的创作，效果良好。再比如起草合同，可分成若干小组，分别代表谈判双方，从各方的利益和角度出发，提出相关条款，通过磋商最终落实到书面，既锻炼学生分析问题的能力，又练习谴词造句的技巧，在字斟句酌中提高学生的英语写作水平。在教师的策划和组织下，学生在一起讨论和交流，通过这样的合作学习环境，群体的思维与智慧可以共享，彼此取长补短，互相启发，有助于培养发散性思维，提高吸收知识的能力。
经过尝试，我们深切地感受到，在商务英语写作课程教学中，采用互动教学模式对提高教学质量非常有效。当然，互动教学模式的更加切实可行和更加有效的实施，还需要在教学过程中进一步探索和完善。
参考文献：
[关键词]项目 经营决策 成本分析
随着科技体制改革的不断深化改革,集团公司的外部环境和内部运行机制都发生了变化。加强集团公司的财务管理,建立与国家科技体制、财政体制以及相关政策适应的集团公司财务管理转换新机制,显得更为重要。这就要求集团公司树立新的财务管理观念,充分发挥财务预测、财务决策、财务控制与财务分析的职能作用。充分利用各种财务管理的方法,对集团公司的业务活动以及经营活动进行监督检查,发现问题及时解决,维护财经纪律,使集团公司的各项工作顺利开展。
一、 项目决策成本的构成
决策成本的研究是从21世纪初开始兴起的。王智慧等按不同决策权分配形式的特点,分析了决策成本产生的原因,建立了基于决策成本的决策权最优分配数学模型以确定决策权的最优分配位置,并对模型进行了分析。张世和从决策起始因素、物质因素、时间因素等方面分析领导决策成本的构成因素。王维等从项目的决策成本形成因素,从决策权分配的角度对决策成本与决策权分配进行系统分析。目前比较公认的说法是,项目决策成本由信息成本和成本两部分组成。
1、信息成本
信息成本是指人们在收集、获取、传播、利用信息的过程中付出的代价。美国科学家、信息论的创始人申农(Shannon)和控制论的创始人维纳(Wiener)从信息的功能上将信息定义为:“信息是用来消除随机、不确定性的东西”。可见在一个决策过程中加大信息量,可以减少其中的不确定性,降低风险,帮助决策者做出最优决策。然而,信息获得需要付出代价,也就是说获取信息具有成本,并且在信息传递过程中由于信息失真造成的决策成本的增加,也同样会产生相应的信息成本。
2、成本
随着经济的发展,建筑项目规模的增加,项目建造者深刻感到无法应付和完成企业的所有经营管理活动。因此他们就可能委托他们认为能够胜任的专业人员他们执行管理和经营企业的职能,这时就产生了关系。
在活动中,委托人与人之间的关系是影响委托行为的重要因素。理论认为,人如果能够为委托人的利益全力行事,则这种关系就不会产生额外成本。然而,由于人与委托人不是一个人,他们在追求的利益和占有的信息上具有明显的不对称性,他们是不同的追求自身利益最大化的经济人。在委托关系中,委托人并不直接参与人的各项具体活动。于是,委托人能够掌握到的人信息是有限的,如人的努力程度等。委托人为了防止自身利益受到损害,就要通过签订严格的契约和进行严格的监督来实现,显然这需要付出成本,这就是成本。
二、项目决策成本分析
从企业会计的角度,成本是指企业为生产和销售一定种类和数量的产品而发生的、以货币形式表现的各种物化劳动和活劳动的耗费,包括直接费用和间接费用。按此定义和目前国内通用的分类方法,建筑项目成本同样可以分为直接成本和间接成本两大部分。直接成本可以划分为材料成本、人员成本、施工机械费、物资储运费、临时设施费、设计费和其他直接费。间接成本主要包括以下几个方面:项目的业务经营费、项目的管理费用和公司的分摊费用等。目前国内建筑项目对成本的控制主要是对工程的成本进行分析,称之为项目经济核算,是成本管理和经济活动分析的主要组成部分。国内通用的项目成本分析方法,按照其分析对象的范围及内容可分为两类,即项目成本的综合分析及单位项目成本分析。
1、项目成本的综合分析
(1)比较预算成本和实际成本。检查完成降低成本的任务、降低成本指标以及各成本项目的降低和超支情况。(2)比较实际成本与计划成本。检查完成降低成本计划以及成本项目的偏离计划情况;检查技术组织措施计划和管理费用计划合理与否及其执行情况。(3)与上年同期降低成本情况比较,分析原因,提出改进的方向。(4)比较集团公司工程之间降低成本。查明各交工单位工程及其各成本项目间的降低成本的情况,以便进一步分析成本。
2、项目单位工程成本分析
(1)材料费分析。从材料的采购、生产、运输、库存与管理、使用等环节着手,分析材料价差和量差的影响,分析各种技术组织措施对降低成本的效果和管理不善造成的浪费损失。(2)人工费分析。从用工数量、工时利用水平、工效高低以及工资状况等方面分析主、客观因素,查明劳力使用和定额管理中的节约和浪费。(3)机械使用费分析。从项目方案选择、机械化程度的变化、机械效率高低、油料耗用定额及机械维修、完好率、利用率等方面,分析台班产量定额的工效差、台班费用的成本差,着重分析提高机械效率及利用率措施的效果及管理不善造成的浪费。(4) 其他直接费分析。着重分析二次搬运及现场水、电、风、气等费用节、超情况。(5)经营管理费分析。从项目生产任务和组织机构人员配备的变化、非生产人员增减以及各项开支的节约与浪费等方面,分析项目管理费的节、超情况及费用开支管理上的问题。(6)技术组织措施计划完成情况分析。
三、项目经营决策成本控制方法
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是集团公司项目经营成本控制的一项最主要的目的。具体来说,包括以下方面:严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;提高项目的科学管理水平,优化项目方案,提高生产效率;采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。
认识到成本管理是项目管理的基础和核心,在对项目经营过程进行成本管理时,提出了任何一个项目成本控制都必须遵守的原则:
1、成本最低化原则
项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本,并据此进行分析、考核、评比。
2、全面成本管理原则
全面成本管理是集团公司内部全员、全过程、全方位、全环节的综合性的成本管理。其特点表现在以下四方面: (1)单位内部全员参加的成本管理; (2)单位内部生产全过程的成本管理; (3)市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理;(4)成本管理各环节的全面管理。全过程即为施工项目全寿命周期,主要是按阶段划分为:项目投标、签约阶段成本控制、项目准备阶段成本控制、项目建造过程中的成本控制。
3、责、权、利相结合的原则
为了实行全面成本管理,必须对项目成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证,划清责任,并要与奖惩制度挂钩,使各部门、各班组和个人都关心项目成本,这是成本控制得以实现的重要保证。
在成本控制过程中,项目负责人及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支,行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。最后,项目负责人对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利结合,才能使成本控制真正落到实处。
4、动态控制原则
项目是一次性的,成本控制应强调在项目的过程中控制,即动态控制。因为项目准备阶段的成本控制只是根据项目组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而结束阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本成定局,即使发生了问题,也已来不及纠正。因此,项目过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。
参考文献:
[1]李素贤,李曼罗.《从教育经济学看高校经营的理论与模式》.沈阳师范大学学报,2009;5
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20**年是电力装备制造业供货任务最繁重的一年，特别是国家投资336.2亿元对县城电网建设与改造工程全面启动，输变电设备的需求缺口加大，输变电设备生产虽然受到原材料上涨的冲击，仍然有一定的利润空间，但是以目前电网企业的赢利能力，还达不到能够正常发展的水平。要解决这一问题，电力企业除了努力消化成本增支挖潜降耗外，还应加强企业内部管理，利用现有资源——文书档案，寻求新的闪光点。本文提到的文书档案侧重于会计档案。
一、会计档案的定义
作为文书档案的一种，会计档案指会计凭证、会计账簿和财务报告等会计核算专业材料，是记录和反映经济业务的重要史料和证据。会计档案主要来自立档单位的财会部门或财务会计人员。会计工作是由会计核算、会计分析和会计检查三个部分所组成，而会计核算是会计的基本环节，会计档案则是这个环节的集中反映和副产品。会计凭证是记录经济业务、明确经济责任的书面证明，是登记账簿的重要依据。会计凭证分为原始凭证和记账凭证两种。会计账簿是以会计凭证为依据，全面地、连续地、科学地记录和反映各项经济业务的簿籍。会计报表是用统一的货币计量单位，总括地反映企业、事业、机关单位在一定时期内的经济活动和财务收支情况的报告文件。会计报表分为月报、季报和年报。会计档案应由财会部门按照归档的要求，负责装订成册或整理立卷，按要求移交归档。
二、会计档案的特点和功能
(一)会计档案的特点
1、专业性。会计档案是经济活动和财务收支过程中的产物，与会计工作活动密切相关。
2、广泛性。从形成会计档案的部门与单位来看，凡是具备单独会计核算的单位，都会形成会计档案。
3、严密性。会计档案形成过程具有严密性，一环扣一环，联系紧密，在反映经济活动与财务收支方面缺一不可。
(二)会计档案的功能
1、为国家经济建设进行决策及对宏观经济进行监督管理，提供真实可靠的信息。
2、小范围能为加强企业内部微观经济管理提供丰富的原始数据，大范围能为保护国家财产和打击经济领域不法行为提供有力证据。
3、为研究财政经济、历史和发展提供可靠史料。
三、电力企业会计档案利用的现状
随着市场经济的逐步发展，电力企业逐步成为自主开发、自我发展的经济实体，电力企业面临着新时期电力市场竞争日趋激烈的形势。首先，国家宏观调控政策影响逐步显现，经济增长速度放缓，用电市场开拓难度加大。其次，受第二轮煤电联动电价调整政策以及枯水期电价上浮影响，高能耗企业的用电需求将进一步萎缩，市场形势更加严峻，并且极有可能导致政策性欠费及电费坏账的大幅发生。此外，枯水期需购入计划外电量填补缺口，将增加购电成本2亿元。
会计档案是企业经济发展的重要资料，充分利用好会计档案将为企业发展带来巨大的利益。可惜的是，电力企业在企业经营管理中起重要作用的会计档案并没有运用在增效上。受传统计划经济体制的影响，多数企业只重视对事业收入、经费支出、资金的管理利用，而对会计档案资源利用却没有引起足够重视，很少利用会计档案来分析经济管理过程中的各项活动，在一定程度造成了会计档案资源的浪费。同时，由于电力企业会计档案管理制度中或多或少地存在过分强调保密的问题，对利用会计档案人员的身份和利用目的作了严格的限制，导致一批现实的会计档案用户被拒之门外，潜在的会计档案用户得不到转化，会计档案的史料和参考作用难以最大限度地发挥。
四、电力企业会计档案利用的意义
从各类权威电力投资信息分析材料得知，随着国民经济的快速发展，我国电力市场进人了新一轮景气循环，城市化和重工业化的高速发展带动了电力需求的强劲增长。20**～2007年，我国将新增电力1.80亿千瓦，到2010年我国电力装机容量将达6亿千瓦，2020年将达到10亿千瓦。从2004年到2020年，我国电力将翻一番。我国特高压电网工程的建设给输变电行业带来新商机。据预计到2020年，全国特高压及跨区电网的输送容量约为2.1亿千瓦，其中800千伏直流约为5600万千瓦，另外约1.5亿千瓦由交流构成。从投资角度看，2020年，特高压交流加直流的市场约为4060亿元，其中交流2560亿元，直流1500亿元。
在输配电设备行业，虽然行业资质与产品研发量核心要素至关重要，但企业营销策略也正在逐步成为制胜的重要手段。电力企业档案记载企业的历史，信息连着企业的未来。充分利用会计档案，可以对市场范围广、投资战线大的电力企业提供工程的投标、预算，自身可支配资金的动态，整体资金状态的参考分析，以及其他资金状况的分析和预测、战略决策支持，以便更好地把握企业的发展方向。
我们知道，所谓预算管理，就是用货币来计量，将决策目标所涉及的经济资源配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。简言之，就是决策目标的具体化。“预则立，不预则废。”这句古语早已确切地道出了预算的重要性，因此做好电力企业全面预算管理是非常重要的，这又正是会计档案所能提供的。会计档案所记录的是投入价值中的历史成本，而历史成本的可靠性是不言而喻的。
我们知道，资产的定义是预期能够流入企业未来经济利益的资源。我们可以看出会计档案资源和物资资源都符合此定义，即两者都有为企业带来经济效益的能力。会计信息的需求者最关心的是档案数据为企业创造的价值大小，期望会计档案信息能帮助他们预测企业未来的现金流量，对档案价值的需求相对而言要小些。也就是说，利益关系人并不太在乎企业档案本身的价值大小，他们更关注企业取得和利用会计档案的成本和档案信息给企业带来的效益。总的来说，充分利用会计档案，可以实现以下管理效果：
(一)掌握整个企业的整体资金状况
企业管理者随时都能方便地对会计档案目录、数据进行查询，实时、动态、完整地掌握整个企业范围内的整体资金状况，包括账户基本情况、交易记录、余额信息，提高分析和驾驭市场的能力。从而针对各地区用电结构差异和不同时期用电特点，研究制定出多种营销策略组合。
(二)监控资金动态。防范风险、堵塞漏洞
利用会计档案可方便地随时监测异动，加强对投资、融资、担保和汇率等方面的风险管理，为企业减少风险；同时，可方便随时摸“家底”，查问题，找原因；对症下药，堵塞漏洞，完善各项管理制度和内控制度，提高管理水平，为企业的改革和发展奠定坚实的基础。
(三)提高资金的使用效益
利用会计档案，实时掌握企业可支配的资金总量，可以向商业银行争取较高的协议存款利率，可以在公司内部调剂余缺，可以尽量利用自有资金、减少财务费用，向资金要效益，提升企业价值。
(四)对资金状况进行各种分析和预测，提供决策支持
根据资金需求和存量，作出资金预测；通过对资金支付信息的分析，安排对企业最有利的资金付款计划；通过对企业范围内的现金流量的完整分析，作出全面的资金规划；通过对不同银行间存款余额、协议存款利率、实际贷款利率的综合比较分析，对融资结构和存款结构进行最优规划。
(五)深化预算资金管理
利用会计档案，继续扩大企业账户规模，加强运作。贯彻国家电价调整政策，确保执行到位。继续做好西电东送输电价格两部制及丰枯电价机制研究。建立统一高效的保险管理模式，加强税务筹划，争取税收优惠政策。
(六)为搞清单位债权债务、理顺和明晰产权关系发挥作用
某些企业的会计人员岗位变动大，情况复杂，但一些历史遗留问题，可以通过会计档案，明确单位与单位之间、单位与内部成员之间的债权债务关系，划分经济责任，理顺和明晰产权关系。
(七)为努力消化成本、挖潜降耗提供数据分析
利用会计档案，建设节约型企业，坚持开源与节约并重的原则，把节约放在首位。通过各种数据分析对比节约成本，整改降耗，同时开展节钢、节水、节电、节油为重点的节约工作，牢固树立电力企业节约意识，使资源高效循环利用，促进企业的可持续发展。五、电力企业利用会计档案管理取得的成果
迄今为止，南方电网公司创造性地运用会计档案的相关数据，取得了不俗的成绩o，
(一)利用档案资源，多方面为企业提供有力证据。有效地挽回了经济损失
从2006年初开始，陆续开展预算执行检查，逐个单位跟踪，逐个指标落实，确保完成全年资产经营任务。有计划地安排已完工项目贷款提前还贷，压减利息支出3000万元，缓解了融资成本上升的压力。
2003年，广西送变电建设公司经审理的案件在2004年已全部结案并进入执行阶段，公司诉玉林市某工行分理处存单纠纷一案为公司挽回经济损失85.6万元；公司诉玉林某农村信用社存单纠纷一案为公司挽回经济损失85万元；公司诉中国农业银行南宁某分理处存单纠纷一案为公司挽回经济损失50万元；公司铁塔厂在与甘肃省天水市锻压机床厂改造合同纠纷一案中运用调解手段维权，与对方达成和解协议，妥善解决了纠纷。
(二)经营管理水平不断提高，效益稳步增长
南方电网公司电价工作取得了新的突破，改善了经营环境。全面预算管理继续深化，经济活动分析质量得到不断提高，加强了对基建成本、购电成本和可控供电成本的管理。因购电结构优化，公司平均购电单价下降了15.33元／千千瓦时，可控供电单位成本比预算下降了2.67元／千千瓦时。出台了《“十一五”节能降损纲要》，继续强化线损管理，全网综合线损率为7.16％，比年度计划指标低0.2个百分点。2006年上半年，公司实现售电量1788.7亿千瓦时，同比增长13.2％，应收电费余额比上年同期减少9.9亿元。公司在全球500强企业中排名上升了50位，列第266位。
(三)南方电网公司配合广西壮族自治区经委、物价局出台了丰水期低谷时段优惠电价政策。开拓低谷用电市场
有60万～80万千瓦的停机负荷重新开机生产，拉动低谷平均负荷增加30万千瓦。重点跟踪的273家企业开机负荷达到253万千瓦，开机率达74.2％。恢复了业扩紧急金，从第一期资金的使用情况看，对开拓居民、商业、非普等优质用户市场，解决局部配网卡脖子问题发挥了较好的作用。公司抓住国家实施第二轮煤电价格联动政策的机遇，配合物价部门制订了广西煤电价格联动方案，疏导电网输配电价矛盾。从2006年7月1日起，销售电价平均提高3.33分／千瓦时，较好地解决了电网建设还本付息、来宾BOT电厂新增电费和国家出台优惠电价造成的电费缺口。重新修订内部经营责任制，实施新的量价结合，更注重市场差异的内部经营责任制考核，调动供电局开拓市场、提高效益的积极性。开展市场调研，分析电价调整带来的影响，为下半年营销工作做好准备。
六、加强电力企业会计档案管理工作的措施
(一)进一步完善企业会计档案管理制度实施细则
电力企业财务部门要结合本单位会计电算化的特点和实际情况，按照财政部《会计档案管理办法》制定适合本单位的会计档案管理制度实施细则。对会计档案的收集、整理、鉴定、编目、销毁和有效利用等形成一整套的实施细则规章制度。定期对会计电算化系统产生的会计凭证、会计账簿、会计报表、收费报表、系统日志等数据用统一纸质打印装订成册并进行存档，这种管理方法与传统的会计档案管理方式相一致。计算机打印的会计账簿应填制账簿启用表和科目目录，账簿封面要填写账簿名称和单位名称，对账簿、报表还要打印页码，认真做好会计档案立卷工作，并根据会计档案管理办法要求，填写案卷目录和卷内文件目录。还应设置专职会计档案管理岗位，由专人负责向公司档案室移交会计档案，在交接时要认真清点，保证归档数量准确，确保会计档案安全完整。应对计算机环境中形成的会计档案实行多备份：一是采用在专用计算机上进行电子档案备份；二是在磁盘、光盘上进行电子档案备份；三是对电子会计档案进行异地备份，以防发生事故时使会计档案尽失。同时还应将制定的管理制度，特别是要形成电子会计档案的管理制度，推行电子档案与多套保管制度，对所有备份的电子会计档案数据以最优质的光盘刻录备份，从而保证数据的实体和信息安全。
(二)加强会计档案管理的硬件投入
电力企业存放电子会计档案的场所，应具有防尘、防磁、防潮等必备的硬件条件，接收入库的会计电算化档案要装入特制的软件盒中，软件盒须放在特制的防磁档案柜内，对电子信息的归档、立卷、查询等建立明确的程序和授权批准制度。为保证电子会计档案信息的安全，要制定防范计算机病毒的措施，防止计算机病毒造成电算化信息的重大损失。由于目前会计核算系统多采用局域网形成，病毒容易从外来软盘或光盘的渠道带来。因此，企业要加强计算机系统管理，对一般操作人员的计算机一律去掉软驱和光驱，所有需安装的软件都必须由系统管理员执行，从根本上解决病毒的威胁。
(三)加强组织领导。提高会计档案管理水平
领导重视是搞好会计档案管理工作的重要前提和关键，只有建立和落实各级会计档案管理工作责任制，明确各人职责，才能使会计档案收集、归档、保管等工作得到落实。企业在会计档案管理人员聘用上，要从整体利益出发，不拘一格，择优选聘，把好会计档案管理人员人口关。要将那些有责任心、有耐心、有经验、有专长、业务能力强的会计人员选聘到会计档案管理岗位。通过他们良好的职业道德和敬业精神，提高会计档案管理水平。对会计档案管理人员设立奖惩措施，奖勤罚懒，使物质奖励、精神奖励与相应处罚同步，鼓励会计档案管理人员积极参与相关业务知识的学习，坚持岗前培训，合格上岗。通过竞争激励机制的引入，使会计档案管理人员的业务水平、综合素质始终处于动态的发展过程，促使会计档案管理人员安于并乐于从事会计档案管理工作。同时，档案部门和财务部门要联合起来，组织会计人员学习《会计档案管理办法》和本企业的会计档案管理制度，使每位会计人员认识到会计档案和会计档案管理的重要性，保证会计档案归档前各项工作的完成质量。对会计档案的使用要严格借阅手续制度和使用权限制度。电子会计档案信息未经单位负责人同意，严禁拷贝给其他单位或个人，会计数据盘片不得带出档案室。另外，对存储会计档案信息的盘片应定期检查，防止出现人为或自然损坏等问题，以免造成电子会计档案信息的丢失。
(四)加强会计档案利用工作
充分利用现代化科技设备和手段，建立会计档案网络信息，方便职工随时对会计档案目录、数据进行查询、，实现资源共享。开发会计档案信息资源，增强会计档案信息的时效性是会计档案信息资源得以充分利用的关键。另外，档案利用工作还需要从观念转变到加强自我宣传；从丰富内容到提高服务水平，工作要有超前意识，不断实现档案管理服务创新，围绕企业的方针、目标、生产经营、管理等，提供优质、高效、便捷多种形式的服务，实现企业档案管理的网络化、信息化、数字化，实行分级、分密管理，满足利用者需求。特别是在提供完善服务方面，我们的服务意识要有创新性和前瞻性，改善档案利用的环境，增强会计档案信息的时效性，使会计档案利用工作跃上一个新的台阶。
总之，电力企业财务部门应依据会计档案管理形成的规律和特点，进一步加强和改进会计档案工作，逐步建立健全企业会计档案管理制度的实施细则，运用各种不同类型的手段和方式利用好企业会计档案信息资源，充分发挥网络时代的电子会计档案信息优势，提高企业会计档案利用效率，为企业领导决策服务，逐步使企业会计档案走入正轨，真正发挥电力企业会计档案在行政管理和后勤服务工作中应有的作用，给企业带来可观的经济效益。
关键词：建筑企业；项目管理；成本控制
作者简介：王晓梅(1963－)，女，山东郓城人，河南理工大学经济管理学院副教授、硕士生导师，主要从事企业管理研究。
中图分类号：F275．3 文献标识码：A 文章编号：1006－1096(2007)02－0084－03 收稿日期：2007－01－12
一、国内建筑项目成本分类及其控制方法
成本是指企业为生产和销售一定种类和数量的产品而发生的、以货币形式表现的各种物化劳动和活劳动的耗费，包括直接费用和间接费用。按此定义和目前国内通用的分类方法，建筑项目成本同样可以分为直接成本和间接成本两大部分(梁监，1996)。直接成本可以划分为材料成本、人员成本、施工机械费、物资储运费、临时设施费、设计费和其他直接费。间接成本主要包括以下几个方面：项目的业务经营费、项目的管理费用和公司的分摊费用等。
目前国内建筑企业对成本的控制主要是对工程的成本进行分析，称之为项目经济核算，是成本管理和经济活动分析的主要组成部分。国内通用的工程成本分析方法，按照其分析对象的范围及内容可分为两类，即工程成本的综合分析及单位工程成本分析(梁监，1996)。
1．工程成本的综合分析。(1)比较预算成本和实际成本。检查完成降低成本的任务、降低成本指标以及各成本项目的降低和超支情况。(2)比较实际成本与计划成本。检查完成降低成本计划以及成本项目的偏离计划情况；检查技术组织措施计划和管理费用计划合理与否及其执行情况。(3)与上年同期降低成本情况比较，分析原因，提出改进的方向。(4)比较单位工程之间降低成本。查明各交工单位工程及其各成本项目间的降低成本的情况，以便进一步分析成本。
2．单位工程成本分析。(1)材料费分析。从材料的采购、生产、运输、库存与管理、使用等环节着手，分析材料价差和量差的影响，分析各种技术组织措施对降低成本的效果和管理不善造成的浪费损失。(2)人工费分析。从用工数量、工时利用水平、工效高低以及工资状况等方面分析主、客观因素，查明劳力使用和定额管理中的节约和浪费。(3)施工机械使用费分析。从施工方案选择、机械化程度的变化、机械效率高低、油料耗用定额及机械维修、完好率、利用率等方面，分析台班产量定额的工效差、台班费用的成本差，着重分析提高机械效率及利用率措施的效果及管理不善造成的浪费。(4)其他直接费分析。着重分析二次搬运及现场施工用水、电、风、气等费用节、超情况。(5)经营管理费分析。从施工生产任务和组织机构人员配备的变化、非生产人员增减以及各项开支的节约与浪费等方面，分析施工管理费的节、超情况及费用开支管理上的问题。(6)技术组织措施计划完成情况分析。
二、国外成本管理过程分析
根据所要控制的成本的大小和复杂程度，国外一般采用综合损益率控制法，单个合同当前损益法，单位成本核算法和基于标准费用的系统控制法等(Frank Harris and Ronald Me Caffer，1995)。从成本管理的全过程来看，成本控制可分为目标分析、资源计划、成本估算、成本预算和成本控制5个过程(Project Management Institute，2000)。这5个过程是相互影响、相互作用的，有时也与外界的过程发生交互影响。成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。对建筑企业来说，由于项目的建设期限一般长达数年，因此对未来财务状况的预测和分析也应包括在成本管理中，这就使得投资收益分析、有时间价值的现金流及回收期分析等分析技巧成为必须的工具。此时，财务人员的介入以及对成本控制系统和财务系统的整合就显得十分重要――这也是使该步骤成为建立成本控制体系的一个必要前提。
1．目标分析过程。通过对控制对象进行分析和辨识，确定控制对象的工作范围、区域空间和管理控制的时间。此过程中的一个主要内容是对控制对象所面临的潜在风险进行分析，包括控制对象的风险从识别到分析乃至制定应对措施等一系列过程。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人动和施工安排等。外在风险指超出项目工作组的控制力和影响力之外的风险，如汇率变化或政府行为等。其过程如图1(上海科学技术委员会)。
2．资源计划过程。根据图1中的结果，决定完成控制对象的各项活动需要的资源以及每种资源的需要量。该过程中的一个重要内容就是对控制对象进行分解，即分割主要工作细目，使它们变得更小和更易操作，直到工作细目被明确详细的界定，以便于未来项目的具体活动的开展。这就是国外项目管理中常常提到的工作分解结构(WBS，Work Breakdown Structure)。WBS是资源计划过程的最基本的输入，包含着以下主要阶段：(1)确认控制对象要素。控制对象的要素是这个对象的工作细目对应的管理。(2)决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本和期限估算。该过程的一般步骤如图2(上海科学技术委员会)所示。
3．成本估算过程。估算完成控制对象的各活动所需每种资源成本的近似值。对上一过程中得到的各个工作细目分别进行费用估算，从而确定出控制对象的成本。需要注意的是，成本估算包括确认和考虑各种不同的成本替代方案。例如，在设计阶段增加额外工作量可减少建造阶段的成本。成本估算过程必须考虑增加的设计工作所多花的成本能否被以后的节省所抵消。这实际上就是我们通常所说的概算过程。其一般步骤如图3所示。
4．成本预算过程。该过程是把包括进度和工期信息在内的总预算成本分配到各具体时间区间的工作。为了将成本分配到时间区间，进度信息是不可缺少的。此过程实际上就是我们通常所说的预算。通过此过程，最终确定出控制对象的基准成本。基准成本一般是以时间为自变量的预算，被用于度量和监督项目执行成本。把预计成本按时间累加就是基准成本，以时间为横坐标，以成本为纵坐标，将基准成本绘成图形，则可将成本随时间变化的过程清楚地表示出来，这就是所谓的“s曲线”(Philip F・Ostwald，2000)。其一般步骤如图4所示。
5．成本控制过程。成本控制是对控制对象工作的全过程进行监控，对控制对象预算的改变进行跟踪管理并促使其向预期的方向变化。成本控制主要包括：(1)监督成本执行情况以
及对发现实际成本与计划的偏离；(2)要把一些合理的改变包括在基准成本中；(3)防止不正确的、未经许可的改变包括在基准成本中；(4)把合理的变更通知项目的涉及方；(5)寻找产生正负偏差的原因并及时采取措施。需要特别注意的是，成本控制必须和范围、进度、质量等其他控制过程结合。
三、国内建筑项目成本控制方法的不足
1．缺乏系统性、实时性和检错纠错机制。目前建筑企业的成本控制只是单纯的控制成本。没有将进度、质量和安全等因素综合进成本控制体系中并进行合理的量化。此外，现代的工程管理越来越倾向于实时性和前瞻性管理，更加注重“及时发现和解决问题”，强调尽可能在问题发生之前发现和解决问题。而目前的控制体系更多的是一种事后总结式的控制，无法有效地避免损失的发生，也无法及时反映出成本的未来发展趋势，不能为在建项目的管理提供实时决策依据。同时，目前的方法是单级的，没有查错和纠错的机制。
2．项目的成本控制与项目、公司财务之间不能完全兼容。目前的做法是，项目的预算是建立在定额(国内)或公司的数据库(国外)的基础上，项目财务账的科目设立则是根据财务通用规定，二者间虽有兼容性，但不完全一致。这种不完全兼容造成了公司人员的重复性劳动并降低了管理效率，也增加了信息出错和决策错误的概率。
3．观念的滞后和人员素质的局限性。上述问题实际上代表着管理观念上的滞后和人员素质上的局限性。目前，在大多数建筑公司中，很难找到既懂概预算又精通财务管理同时又有实际工程管理经验的人。这使得任何公司在改进其成本控制体系时面临着人才短缺的问题。
四、对国内成本控制方法的改进建议
1．系统化和综合化是建立控制体系的出发点(Harold Kerzner，2000)。具体可通过制定公司成本控制的指导性文件，结合现行的概预算定额和适合本公司情况的工作分解结构，将进度、质量和安全等因素综合考虑在内并合理量化，最终建立公司的成本控制体系。该体系应包括项目成本实时控制、项目成本综合控制和公司成本控制三级成本控制结构，解决现行方法中缺乏实时性和纠错机制的问题。该体系应基于管理公司的信息管理系统。项目级的控制应是实时的，即所有的信息，包括费用、所耗工时、量化的质量和安全等信息，未发生费用的预测，量化的风险费用等，都应每天由相应的项目人员更新。项目系统应可向项目经理提供实时的项目成本信息，包括已发生成本以及将发生成本的预测，在必要时向公司一级的控制系统提供数据支持。
2．在成本控制体系中引入专家系统帮助项目管理人员进行决策，以此来解决专业管理人员业务知识“专而不宽”的问题，减少项目管理人员在日常工作中出错的机会，在某一分项费用超出预算时向项目经理提供可行的管理建议。
3．根据本公司的具体情况制定出具体的控制流程，确定各级控制的报告期，安排专人监督执行。由此建立公司的成本控制体系。具体的控制流程可参考图5来制定。在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：(1)实际执行中的数据，包括活动开始或结束的实际时间以及使用或投入的实际成本；(2)有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。上面讨论的数据或信息必须及时收集，以作为更新项目进度计划和预算的依据。公司的系统应通过因特网与项目的系统相连，以在必要时为公司的管理提供实时的项目信息。
4．以公司制定的工作分解结构为基础，改进项目财务的科目设置，使其向下与项目的实时成本控制相吻合，向上则与公司的财务和成本控制体系相结合，以解决成本控制和财务的兼容性问题。同时，在财务体系和成本控制体系中采用同样的数据格式和类似的表格，实现数据共享以提高效率。在短期内，可对公司的现有软件和报表进行改造以达到节约成本和减少体系变换的冲击。在公司的长期战略上，当条件成熟时，采用适合建筑企业特殊性的管理软件，建立起公司的综合管理体系，实现市场(投标)、预算和成本、财务、人事、风险和进度等的综合管理，最终实现全公司内的数据实时更新和实时共享以及各部门之间的相互支持和协调。
5．在改进和建设项目控制体系时，要注意在控制精度和控制成本间维持平衡。报告期越短，控制精度就越高，越能尽早发现问题，采取纠正措施的机会就越多。如果一个项目远远偏离了控制目标，就很难在不牺牲管理范围、预算、进度或质量的情况下实现管理目标。然而，报告期过短就必然会带来投入的增加并导致成本扩大。在正常情况下可采取一个固定的报告期，在发现问题后再增加报告期的频率，直到问题解决为止，从而更好地监控项目和纠正措施的效果。
6．逐步对现有人员进行培训，为公司将来的变革提前做好人员储备。在任何体系中，人的因素始终是第一位的。无论一个管理体系多么的完美和先进，最终仍旧是要靠人来运作。同时，在进行人员培训时，不仅要更新他们的知识，更要注意培养他们的团队精神和团结协作的精神。否则，再好的管理体系也起不到应有的作用。
