时间：2023-10-12 16:10:19
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摘 要 目前国内大多数保险公司总公司对分公司经营管理采取渠道管理为主的模式，虽然在外部形式上是一个整体的分公司，但是在内部上考核与管理基本是以各个渠道来进行，渠道间的资源使用不通畅，公司经营没有全局意识，造成优势渠道越做越强，弱势渠道越做越弱，达不到公司健康发展目的，笔者这里简单谈一下保险公司分公司的综合经营与全面预算。
关键词 综合经营 全面预算
一、综合经营
综合经营顾名思义不以单一渠道自主发展为方向，综合整合公司资源，制定出适合分公司特色整体经营的目标，以全面发展为目标，在综合经营过程中取长补短，资源共享，达到各渠道全面发展目标。
分公司综合经营的实现需要分公司各级部门共同参与与执行。
（一）确立分公司综合经营管理小组
分公司综合经营管理小组成员：分公司班子成员、分公司财务、人事、办公室、营运、合规等部门负责人及相关骨干人员。
分公司综合经营管理小组职责：分公司综合经营目标的制定、修订和完善，对分公司经营过程中的重大政策或项目（人事、预算、风控）进行决策。对共同商议确定的经营目标进行细化分解，制定明确的管理制度下发各级单位执行；监督政策的执行、分析完善修订执行指标；协调沟通日常经营过程中重大不确定事项等。
（二）确立分公司综合经营管理目标
主要包括：业务计划、费用盈亏目标、业务品质管理目标、风控管理目标。
分公司综合经营经营小组结合总公司战略规划要求，在充分考试行业及市场环境基础上，合理评估分公司各渠道的实际业务能力，确定合理的业务计划，并结合业务结构下的整体费用盈亏情况，平衡渠道间业务计划与费用预期政策；同时需对风险管理及业务品质指标作出要求，消除短期经营隐患。
（三）确立分公司综合经营管理实施政策
分公司综合经营执行小组依据领导小组的决策目标，经过详细的讨论沟通，制定可行的实施政策，包括财务预算管理办法、人事绩效考核办法、业务品质管理办法、风控及审计管理办法等，实现系统的细化管理。
二、分公司综合经营下的全面预算
综合经营实施过程中的关键是全面预算，综合经营是全面预算的前提，全面预算也即资源的合理配置与使用是综合经营成功的保障。全面预算管理核心是合理提高资源配置使用效率，尤其是要把调整成本结构和资源分配结构作为预算管理工作的重中之重。
（一）分公司全面预算管理的几个关键点
（1） 确定分公司整体固定预算在总预算中的结构。
（2） 薪酬政策及绩效政策的合理制定。
（3） 确定管理费用使用控制标准及业务费用使用弹性比例等。
（4） 合理审批授权。
（5） 预算执行分析与监督。
（二）分公司全面预算具体步骤
（1） 分公司成立以各班子成员、财务、人事、办公室、营运、合规负责人及相关骨干岗位等人组成的全面预算管理小组，在财务计划预测数据为基础上确定以下事项：
1、分公司年度整体盈亏目标，分渠道盈亏目标；
2、分渠道年度业务计划；
3、确定各项费用开支的使用控制标准；
4、确定分公司薪酬政策管理政策；
5、确定费用事前申请与费用报销申请的制度与流程；
6、确定各成本中心分摊至利润中心的合理分摊比例；
（2） 分公司成立以各部门负责人及关键骨干、重点三级或四级机构负责人为成员的全面预算执行小组，由财务负责人任执行小组联络人，执行小组主要依据全面预算管理小组制定的目标，针对各岗位职能分工分别进行测算、讨论、分解与细化，并完成相关的考核政策与制度的制定与下发。
（3） 全面预算执行小组编制的年度预算计划，经全面预算领导小组审核后，报总公司审批同意后开始执行。
三、综合经营与全面预算的执行、分析、报告、回顾与调整
（1）经总公司审批同意的综合经营方案，其有效执行是确保综合经营目标的关键，执行过程是一个全员参与的过程，分公司要高度重视分支公司班子成员、部门经理、骨干岗位在此过程中的作用，同时也要重视其他员工对于公司综合经营目标认同与重视。在执行过程中要经常性的对公司的综合经营目标与制度进行相关宣导，对综合经营结果进行公布，让员工共同参与综合经营过程，分项综合经营效益，以建立员工对公司未来发展的信心，加大其爱岗敬业的责任性与执行力。
（2）分公司综合经营管理小组一般按月召开综合经营管理分析会议，各相关部门按月对综合经营绩效数据进行分析反馈，有效控制经营的节奏，安排相关措施以确保经营结果达到预期；
（3）对于综合经营结果达不成预期效果的进行专项跟踪、适当调整综合经营管理阶段性目标与管理手段，并视情况采用分类控制措施，对因人为原因造成的管理不畅等情况进行及时的处理与处罚；
（4）分公司在半年度时需对综合经营目标与达成状况进行全面的分析与评价，对于因经济环境发生重大变化、目标或制度制定原因等造成的执行偏差及时进行分析，适当提出调整修改意见，报经总公司同意后调整综合经营管理方案。
（5）分公司需在第四季度初对前三季综合经营目标的达成结果与效果进行全面详细分析，对部分指标在四季度进行完善，同时开始对下一年度的综合管理管理目标的制定。
四、分公司实施综合经营的前提与保障
（1） 保险公司分支机构是非法人分支机构，其经营结果最终均由总公司来承担，故实施前提是总公司在政策上对分公司的充分授权；
（2）由于在总公司授权经营下，分公司的经营决策权利相对比较大，故分公司班子成员需具有丰富的保险行业管理经验，品性良好，具有长期经营意识。
由于甲公司有着丰富的酒店经营管理经验,因此A公司成立后,将酒店分公司承包给甲公司经营,承包经营期限为20年。甲公司对酒店分公司经营、管理拥有独立权,酒店分公司的财务管理、会计核算由甲公司委派人员进行组织核算,并按照甲公司集团母子公司财务管控制度进行管理。
酒店分公司的收益分配根据承包经营协议,甲公司保证每年实现一定金额的营业利润,超过部分作为承包经营收益归甲公司所有,不足指标部分由甲公司补足。对根据承包经营协议确定由甲公司上交的的营业利润,并结合考虑A公司本部损益后计算出的当年损益,由A公司投资方按投资比例分享。
在上述承包经营情况下,甲公司是否需要对A公司财务报表进行合并财务报表,笔者认为,在实务过程中,存在以下两种争议:1、A公司整体财务报表需要纳入甲公司的合并财务报表;2、A公司酒店分公司视为控制的特殊目的主体而需要纳入甲公司的合并财务报表。下面我们就针对该案例进行分析,在该种情况下,采用那个合并报表范围更符合甲公司的实际情况:
根据我国《企业会计准则33号―合并财务报表》中关于合并范围的规定,母公司拥有被投资单位半数或以下的表决权,满足下列条件之一的,视为母公司能够控制被投资单位,应当将该被投资单位认定为子公司,纳入合并财务报表的合并范围。但是,有证据表明母公司不能控制被投资单位的除外:
(一)通过与被投资单位其他投资者之间的协议,拥有被投资单位半数以上的表决权。
(二)根据公司章程或协议,有权决定被投资单位的财务和经营政策。
(三)有权任免被投资单位的董事会或类似机构的多数成员。
(四)在被投资单位的董事会或类似机构占多数表决权。
而中国证监会证监会公告[2008]48号文件要求在正确理解“控制”的涵义时,公司应充分关注持有被投资单位表决权的比例对控制权的影响,综合考虑被投资单位的股权结构、董事会构成、日常经营管理决策以及所处行业特点等因素,判断是否具有决定被投资单位财务和经营政策的权力,并以此为基础合理确定企业合并的类型和合并财务报表的范围。如公司将持股比例低于50%的被投资单位纳入合并范围,应当充分披露具有控制权的相关证据。如公司未将持股比例高于50%的被投资单位纳入合并范围,应当充分披露不具有控制权的相关依据。
根据《公司法》规定,股东会由全体股东组成,股东会是公司的权力机构,股东会会议由股东按照出资比例行使表决权,但是,公司章程另有规定的除外。因此,一般的有限责任公司,其公司的实质控制权是在股东会,而并非董事会。笔者认为:在本案例中,甲公司只拥有A公司25%的股权,通过签订的承包经营协议,对A公司的经营决策的控制也仅仅限于对A公司酒店分公司,对A公司除酒店分公司之外的经营业务无法具有决策权力,甲公司是无法对A公司整体资产状况和经营成果进行控制的,因此,甲公司对A公司整体合并财务报表是不合适的。
那接下去,我们再来分析一下甲公司是否可以将A公司酒店分公司视为控制的特殊会计主体而纳入合并财务报表。
根据《企业会计准则33号―合并财务报表讲解(2008)》,判断母公司能否控制特殊目的主体应当考虑的主要因素:
(一)母公司为了融资、销售商品或提供劳务等特定经营业务的需要直接或间接设立特殊目的主体。
(二)母公司具有控制或获得控制特殊目的主体或其资产的决策权。
(三)母公司通过章程、合同、协议等具有获取特殊目的主体大部分利益的权力。
关键词：承保利润 投资收益 现金流 双轮驱动
一、对规模和效益的全面认识
2013年初，中华财险为捍卫行业第二集团领军者的地位，确定了保费规模大幅高速增长为主并保持较高承保利润的经营方针；但随着市场非理性竞争加剧，行业整体承保利润步入下行空间，综合成本率不断攀升，中华财险在保费规模同比大幅增长情况下，已经显现出综合赔付率大幅上升、承保利润大幅下降的情况。从客观上讲，保费规模同比大幅增加后，势必带来未到期责任准备金计提增加等不利因素，最终造成公司承保盈利能力下降的现实。那么，要保证利润就必须压缩规模或扩长规模就必须牺牲利润看似一个不能两者兼顾的问题，就真的没办法应对了吗？我们先来分析一下人保财险、太平洋财险、中华财险最近4年的关键性经营数据：
人保财险和太平洋财险最近几年保费增速基本保持在10%以上，净利润率也呈现稳中有升的趋势。承保利润和投资收益对公司整体净利润的贡献度趋于一致，基本达到1：1比例，例如，人保财险2012年承保利润76亿元，投资收益75亿元；太平洋财险2012年承保利润24亿元，投资收益23亿元；中华财险2013年3季度末时承保利润8亿元，投资收益10亿元。
通过以上的关键性经营数据分析，我们可以得出以下的结论：
① 承保利润随着行业整体盈利空间的缩小和市场竞争加剧的影响正逐步减小。
② 投资收益随着保费规模的扩大和现金流的充实在资金得到有效运用的情况下逐步增大。
③ 财险公司的利润结构逐步发生变化，对大型金融保险集团来讲，通过不断增加存量资金运作，资金运作经验、效率不断提升，投资收益的比例在整个公司的利润结构中将维持在一个较高水平，甚至出现通过投资收益盈利弥补承保利润亏损的反哺式经营，最终通过承保利润和投资收益的双轮驱动模式实现净利润的稳定增长。
二、对利润和贡献的全面认识
目前，中华财险的经营考核指标，是利润越大，得分越高，贡献越大，经营越好。这样真的客观么？以2013年前3季度中华财险四川分公司和系统内同等规模另一省级分公司（以下简称B分公司）为例进行对比分析，相关数据如下：
备注：该表中的承保利润率分母用的是原保费收入。
四川1-9月实现承保利润0.49亿元，较B分公司0.58亿元少0.09亿元，承保利润率3.15%，较B分公司少1.95个百分点；
四川1-9月实现净利润0.33亿元，较B分公司0.67亿元少0.34亿元，净利润率2.16%，较B分公司少3.74个百分点。
在中华财险目前考核评价体系下，四川当期经营管理情况较B分公司差很多。
但有一个指标掩盖了问题，四川当期百元保费净现金流达到12.46，较B分公司1.38高出11.08，较全国平均7.76高出4.70。元，加上承保利润0.49亿元，实际四川对总公司净利润贡献度为1.53亿元（承保利润0.49亿元+摊回投资收益1.04亿元），较B分公司同口径贡献度0.66亿元（承保利润0.58亿元+摊回投资收益0.08亿元）整整高出0.87亿元。因此，片面说四川当期经营管理情况较B分公司差是有失公允的。
三、实现差异化经营，破解“规模效益”两全难题
1.转变经营策略，形成差异化的经营策略
在经营策略的制定上，逐步形成“向大城市要现金流，向中小城市要承保利润”核心差异化经营理念。目前，直辖市、省会城市、沿海经济发达城市普遍存在财险市场恶性竞争加剧。在市场环境下，中华财险很难独善其身，只能顺势而为，在大城市和经济发达城市承保利润很低的情况下，要鼓励其在保证经营现金流为正的条件下做大规模，做大市场，通过经营现金净流量的不断流入，第一时间向总公司归集资金，通过总公司资产管理部门的资金运作来实现投资收益最大化。而在中小城市和经济欠发达城市，由于市场竞争主体相对较少，竞争激烈程度相对较小，只能向这些地方要承保利润，最终在全国范围内达到承保利润和投资收益并驾齐驱的双轮驱动模式，改变现在只注重承保利润而忽视投资收益对公司净利润贡献的格局。
2.转变经营计划编制思路，形成差异化的经营计划
在经营计划的编制上，要紧紧围绕公司经营策略展开，可按直辖市、省会城市、沿海经济发达城市、中型城市、小型城市（从人口规模、经济总量等可量化指标）分梯度分等级编制差异化的经营计划，主要体现“向大城市要现金流，向中小城市要承保利润”的经营思路。同时，根据各地经济情况制定不同险种的保费规模、承保利润等指标，在承保利润计划编制上，一定要考虑险种结构这一重要因素，切勿简单粗放的搞一刀切似的方案，要充分考虑地区差异化因素。
3.转变经营考核思路，形成差异化的经营考核
在考核指标的设置上，要紧紧围绕经营策略展开，对大城市、经济发达城市要增加经营性现金净流量指标的考核权重，引导分支公司在确保正经营性现金净流量的情况下做大保费规模，并降低其承保利润的考核权重，使其对总公司主要贡献点定位在现金流量上。对中小城市和经济欠发达城市，要增加其承保利润的考核权重，并降低经营性现金净流量指标的权重考核，引导这些分支公司做坚做实承保利润。
公司财务部岗位职责一
1、负责公司财务管理制度的建立、实施和修订工作;
2、监督、检查各部门(单位)生产经营计划及经营指标的执行完成情况;
3、负责与财务有关报表的汇总、分析、呈报工作;
4、为公司的重大经营决策提供财务数据支持，参与公司重大经济合同评审;
5、负责公司各项费用的审核、报销、记账及会计报表编制等工作;
6、编制公司的年度财务预算，并对执行情况进行监控;
7、监控公司财务支出，审核并控制公司及各单位的各项成本和费用;
8、负责公司员工薪资发放，代扣代缴个人所得税等;
9、负责公司产品结算价格标准的审核，监督结算执行情况;
10、负责公司财务票据、有价证券、现金和财务印章的管理;
11、负责公司资产的清核，固定资产的登记造册工作，协助各部门(单位)库房进行物资盘点;
12、负责公司财务管理软件的应用及各部门财务数据管理推进工作;
13、协助行政部对公司重大投资项目进行财务风险分析、控制;
14、协助人力资源部完成相关人员财务知识的培训工作;
15、完成公司安排的其它工作。
公司财务部岗位职责二
1、建立健全公司财务体系，包括各项财务制度、审批流程、财务核算体系等;
2、负责财务报表及财务预算、决算的审核工作，为公司高层决策提供及时有效的财务分析报表;
3、负责公司财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成年度、月度财务预算，并跟踪其执行情况及时进行调整;
4、保证财务信息对外披露的正常进行，对公司税收进行整体筹划与管理;
5、安排和配合完成内部、外部审计工作，及时处理审计中发现的问题;健全内部控制制度，不断整合财务资源及业务流程，以提高财务部整体协同能力;
6、对公司其他部门进行财务支持，对其他部门能够进行财务监督、协助和沟通,定期组织资产清查盘点， 保证公司财产安全完整;
7、负责财务部主要的对外的联络及沟通工作，协调与财政、税务、银行、等相关政府部门的关系，维护公司利益
8、核查拟投企业的财务报表准确性，并进行财务分析，为公司的投资决策提供依据。
9、承办领导交办的其他工作。
公司财务部岗位职责三
1、制订和落实财务战略和年度计划，保证公司的整体战略实现;
2、组织年度预算的编制、下达、实施及其达成情况的跟踪和分析;
3、建立、组织实施和完善子公司审计工作流程，开展日常审计、高层管理人员离任和年度审计;
4、通过组织各种财务分析、经营分析、资金管理，确保公司整体保持良好的财务状况;
5、按期汇集、计算和分析成本控制情况，加强成本控制和管理;
6、统一调度管理公司流动资金，对公司和各部门资金实行统一管理，统筹安排，提高资金使用效率;
[关键词]全面预算管理；一体化运营；集团公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02
全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。
1 全面预算管理的概念
全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。
全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。
2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用
随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。
集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。
2.1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法
实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。
2.2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段
通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。
2.3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具
全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。
3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式
集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。
第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。
第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。
4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施
4.1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算
与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。
4.2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况
持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。
4.3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算
由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。
5 结 语
集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。
主要参考文献
[1]王子京.战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理[J].冶金财会， 2010（1）.
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[3]王超.集团公司全面预算管理的完善策略[J].现代经济信息，2011（13）.
（山东大禹工程建设有限公司，山东 济南 250013）
摘 要：经济的发展带动企业的发展，在企业的发展中母公司与子公司在利益上有很多冲突。本文通过对母子公司之间的冲突原因进行分析，探究出解决利益冲突的有效措施，希望能使广大的企业集团更好的发挥整体优势，促进母子公司共同发展。
关键词 ：企业集团；母公司；子公司；利益冲突；协调措施
中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0026-01
收稿日期：2015-02-04
作者简介：李海霞（1977-），女，山东济南人，本科，中级会计师、财务主管。研究方向：集团公司企业财务管理。
众多的企业法人构成了企业集团这个大的联合体，产权是法人与法人之间的基本关系纽带，以此形成多种层次的组织，这种组织以多国化经营组织和多样化经营组织为主。企业集团的母公司在经营管理工作上任务量很重，除了对本公司的经营活动进行管理外，还要监督和控制子公司的经营行为。子公司是以独立的法人实体形式存在的，它需要考虑的是自身的经营状况。母子公司由于各方面的因素经常产生利益上的冲突，给整个企业集团造成不必要的损失，因此分析产生冲突的原因以及探究协调冲突的方法成为企业经营的重要工作。
一、企业集团母与子公司存在利益冲突的原因
1.母子公司追求的利益目标存在差异
企业集团母公司一般都会从宏观角度看问题，所追求的利益都是整个集团的整体利益，所以在分配集团的利益时，要考虑到整个集团的经营状况，使资源得到最佳的合理配置，要素达到最优组合，使集团的整体实力得到提升。尤其是重组的企业和兼并的企业，集团子公司的利益目标是根据集团整体利益的最大化和子公司利益最大化之间产生的差异而设定的。子公司看重的是自身的直接利益，对母公司的利益缺乏重视，有的子公司为了满足自身利益，会做出有损母公司利益的行为，比如：提高不必要的成本，虚假报告盈利情况等等。
2.财务管理权出现冲突
企业的集权与分权是财务管理工作的重要问题。如果采用集权的管理模式，那么母公司将具备整个集团的经营控制权和经营决策权，子公司只需要对母公司的决策加以执行，没有自主经营权，遇到经营问题，也没有灵活改变经营策略的权利，久而久之，降低了子公司的积极性，给集团的整体利益带来损失。如果采取分权的管理模式，每个子公司都具备财务管理权，集团的内部会出现严重的“诸侯割据”问题，每个公司都本着自己公司的利益考虑，难以实现集团的财务规模效应。因此怎样制定更加完善的财务管理制度，把握集分权的度，各企业集团应对其加以思考。
3.子公司缺乏相应的整体指导
子公司缺乏系统的整体指导，与集团整体不能够很好地融合，导致集团内部的整体优势没有得到充分的发挥，子公司与子公司之间的很多关系不明确，缺乏整体利益的观念。主要表现在以下几个方面：
第一，母公司对子公司缺乏激励措施，约束条件过多，抑制了子公司的创造性与灵活性，降低了子公司的工作的积极性。
第二，母公司没有发挥好所具备的的决策权作用，致使子公司自主制定的决策与集团的整体发展目标偏离。
二、解决利益冲突的有效措施
1.结成利润共同体
母公司与子公司之间要通过人事、资产、行政、财务这四条纽带结成利益共同体。人事纽带指的是母公司与子公司人事管理制度要进行统一。可以定期以及不定期的进行员工培训，以此来增强子公司与母公司的联系，使企业集团内部成员更好的团结、协作，使每一个子公司都能意识到应以集团整体利益为重。资产纽带指的是母公司要通过一定的资本投入对所管辖的子公司实行法定权力，并且实行相应的总经理负责制。充分了解子公司对资金的静态占用以及动态使用情况，并进行必要的调控，统一对资金进行调控，使资金的综合使用效率得到最大的提高。行政纽带是基于集团内部成员之间的上下级行政关系来联合，级别高的企业指挥和管理级别低的企业。财务纽带指的是母公司要对集团的现行的财务管理制度进行不断的完善和修订，对子公司的执行情况进行有力的监督。
2.构建集权与分权相结合的财务体制
依据企业集团的总体战略目标．母公司应具备重大的决策权以及基本制度的制定权，除此之外要赋予子公司自主经营权．将集权与分权制度相结合。对于母公司来说，为了满足企业集团的长远发展需要，子公司产生的利润要按照一定的比例留给母公司，同时还要保证子公司在盈利之后能有适当的利益积累，用于日后自身的发展需要。只有这样才能使企业集团发展的更加壮大。
3.对子公司的运行机制加以完善，增强整体意识
母公司是一个企业集团的主要管理者，要理顺企业的产权关系，可以采取直接控股或者间接控股的方式对子公司实施控制权，为了更好的对子公司的经营行为进行管理，母公司要建立完善的组织结构。企业要突出各个阶层的财务权限以及财务责任，其中包括：投资决策、筹资决策、收益分配决策等等。通过这些措施来实现企业管理的程序化和制度化。对于企业的母公司来说，要维护集团整体以及每个子公司的合法权益；对于集团的子公司，要行使好自己具备的法人财产权以及生产的经营权，还要承担集团成员的义务，自觉的服从集团制定的整体规划，接受母公司对自己的合理监管，是集团的运行机制得到完善，实现企业集团整体利益的最大化。
三、结语
总而言之，财务管理对于企业集团来说是一项系统工程，协调母子公司之间的利益冲突是企业集团管理工作中的主要内容。只有有效地解决母子公司的利益冲突，才能使企业按照整体的规划有条不紊的发展，才能使企业的利益达到最大化。
参考文献：
一、整体要求：
1、 以真实、准确的报表数据为依据，同时考虑重要性、可比性等重要会计信息质量的要求，所分析的数据对公司经营决策有切实的指导意义。
2、 每份财务分析报告均要求有侧重点，并能简明扼要的说明问题。
所分析的侧重点依据报告期内的经营状况决定，重点在于发现问题并能提
出相应应对方案。
二、具体要求：
1、 格式：必须采用PPT格式
2、 核算单位：原则上整体以万元为单位，个别明细项确需采取其他核算单位的，可根据实际情况而定。
3、 核算口径：必须准确，按集团统一标准，无统一标准的，可采用集团历年来核算惯例。
4、 分析指标：重点经营数据必须涵盖，进行分析时应至少包含同比、本期发生额、预算完成情况等项目。
5、 特殊数据剔除：依据重要性原则，如某些分析指标中含与大额特殊项目（如跨期费用、特殊年度返利等），应在分析时剔除该项影响。
三、报告目录：
1、 公司整体情况：（简单分析）
1） 资金负债情况：总资产、负债总额、存货所占用资金、资产负债率等，同比增加幅度大的项目可简单说明原因及其对公司的影响。（不要过于复杂，可参考下面参考格式）。
项目名称
2018年4月
2019年4月
同比增减额
同比增长率
总资产
其中：存货
其中：固定资产净值
负债总额
其中：应付票据
其中：应付账款
资产负债率（%）
2） 经营状况：销售+售后合计，简述即可(可参考下面参考格式)
项目
2018年
1-X月
2019年
1-X月
同比 增减率%
年预算
年预算完成率%
1- X月
预算
1-X月预算完成率%
收入
成本
毛利
费用
利润
销量
维修台次
3） 现金流：(可简化)
期初可用资金余额为XX万元，本期公司现金流入XX万元，现金流出XX万元，合计现金净流量为XX万元，期末可用资金余额为XX万元。如期初期末余额差异较大，影响到经营的正常开展，应简单说明原因、影响、应对方法。
2、 重点经营指标分析：需包含本年度重点管控指标
1） 收入、毛利、销量、维修台次等重要指标分析:要有同比情况、预算完成情况，并根据各店实际情况需要可单独对每项指标展开详细或简单分析。
2） 盈利指标分析：收入增长率、利润率（利润增长率）、综合毛利率、售后毛利率、零服吸收率等，可做同比分析。
3、 费用
1） 整体费用情况：销售+售后合计，简单列明超预算费用有哪几项。
2） 费用占毛利比：（预算要求是售后产值、毛利二级部门同比要提升10%以上）需说明未达成指标的主要原因是什么。
3） 人工成本占毛利比：需说明同比增减情况及预算完成情况。
4） 税费：应交税费总额，税负，同比情况。
5） 销售费用：
人工成本占毛利比：需说明同比增减情况及预算完成情况。
超预算费用：原则上要逐项分析，说明下一步控制措施
广告费: 单车广告费
财务费用和资金占用费: 整车单车费用
业务招待费: 如有必要可分析
其他费用：可根据各店需要酌情分析。
6） 售后费用：
人工成本占毛利比：需说明同比增减情况及预算完成情况。
售后工资总额: 列明售后工资总额占毛利比,是否符合集团年初预算要求。
超预算费用：原则上要逐项分析，说明下一步控制措施
业务招待费: 如有必要可分析
其他费用：可根据各店需要酌情分析。
4、 销售返利：
1) 预计返利：超6个月未到账返利，相应处理方式。列明特殊返利、跨年返利额。
2）返利率：返利总额/整车成本合计*100%，同比情况。
3）单车返利：返利总额/整车销量，同比情况
4）满意度：一级店和部门厂家满意度和星级是否全部达到最高档（如成绩已出）。
5、 外欠款：超3个月的要重点分析
6、 存货: 两金总额是否下降15%以上；销量是否大于厂家进车量，月度销量是否大于厂家月度进车任务，超180天以上库存、配件附件长期库存，库存结构是否合理等等。
7、 劳动生产率：人均销量、人均维修台次、人均产值、人均费用、人均人工成本、人均工资等指标。
8、 总结：
1） 本月重大因素对经营成果的影响：（如有，请简单说明）
传统审计风险模型是由美国注册会计师协会(AICPA)1983年提出的。该模型(审计风险=固有风险×控制风险×检查风险)可以解决交易类别、账户余额、披露和其他具体认定层次的错报，发现经济交易和事项本身的性质和复杂程度发生的错报，发现企业管理当局由于本身的认知和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错，如果您需，可以咨询：QQ:357500023报。从而将审计风险(此时体现为检查风险)控制在比较满意的水平。但如果存在企业高层通同舞弊、虚构交易，也就是战略和宏观层面的风险，运用该模型便会捉襟见肘了。现代风险导向审计以被审计单位的战略经营风险分析为导向进行审计。因此又被称为经营风险审计，或被称为风险基础战略系统审计。现代风险导向审计按照战略管理论和系统论，将由于企业的整体经营风险所带来的重大错报风险作为审计风险的一个重要构成要素进行评估，是评估审计风险观念、范围的扩大与延伸，是传统风险导向审计的继承和发展。
在该理论的指导下，国际审计和鉴证准则委员会（IAASB）了一系列新的审计风险准则，对审计风险模型重新描述为：审计风险=重大错报风险×检查风险（IAASB，2003）。由此，我们可以将目前审计执业界普遍使用的审计风险模型称之为传统审计风险模型，而将新模型称之为现代审计风险模型。现代审计风险模型的发展现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。其中重大错报风险（risk of materialmisstatement）包括两个层次：会计报表整体层次（overall financial statementlevel）和认定层次（assertionlevel）。
（一）认定层次风险认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。
（二）会计报表整体层次风险会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。
1.从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。
2.从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。
3.从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括财务数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（KPMG）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序(BusinessMeasurementProcess，BMP)，专门分析企业在复杂的市场环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。BMP提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。
4.从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，注册会计师应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。现代审计风险模型的分析应用框架运用现代审计风险模型执行审计，一是将审计的视角从会计系统扩展到更广泛的经营管理领域；二是确定重大错报风险的水平与分布；三是优化配置审计资源，避免在某些领域审计过度或不足。
其分析框架可考虑如下：
(一)确定总体审计风险概率审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0、但小于或等于5％。社会公众对注册会计师的期望值很高，独立审计存在的价值就在于消除会计报表的错误和不确定性;缩小或消除社会公众合理的期望差距(Tom Lee，1993)。独立性原则的要旨是使注册会计师免于利益冲突，从而奠定正直与客观的执业基础，但独立性最终体现在注册会计师独立承担审计风险责任方面，因而降低审计风险是注册会计师的“灵魂”。审计风险就是审计失败的可能性，它只能控制在极小可能程度以下，用数学概率表示应不超过5％。“一般来说，社会公众认为这个比率应低于5％，审计保证水平为95％”。
(二)分析战略风险在确立了总体审计风险概率应该控制在5％以下之后，应全面分析战略风险。以企业的经营模式为核心，以自上而下和自下而上相结合的方式了解企业的内外部经营环境、经营产品，并在此基础上分析确定企业经营有效性和会计报表的关键认定是否合理、合法。新的国际审计准则列举了28种可能暗示存在舞弊风险的环境和事项(IAASB，2003)。结合审计实践，我们提出如下要点：
1.分析经营环境。主要分析客户主营产品所处的经济环境和技术环境，了解客户产品生命周期阶段，竞争对手情况如何，未来发展前景如何。
2.分析经营产品。对客户的主营产品进行分析，了解客户的产品是什么；其经济价值和使用价值如何；盈利情况如何；与同行业或类似行业比较其利润率是否合理；如无同行业比较，与社会一般平均利润率相比，是否有其存在的合理性。
3.分析经营模式。分析客户经营模式就是分析其产品的供、产、销过程是如何组织实施的；其业务流程的各个环节是什么；重要购买商与客户的实质关系；客户是否严重依赖少数或某些重要购买商；重要供应商与客户的实质关系;客户是否严重依赖少数或某些重要供应商；是否存在既是客户购买商又是供应商的单位(有无存在自卖自买的可能)。
通过上述分析研究，建立战略风险评估决策框架，对企业经营的有效性做出判断，对会计报表层次的整体认定进行预计并与管理当局报告的结果进行比较，从而对管理当局在相关经营模式和业务流程下的整体认定是否恰当进行职业判断，对企业是否存在从生产经营发生交易和事项的开始就通同舞弊、虚构交易和事项以粉饰报表作出职业判断。战略风险的存在意味着对会计报表的整体否定。评估战略风险是注册会计师自始至终要考虑的问题。尤其在项目的前期调查期间，如果判断得当、评估准确，不仅可以克服缺乏全面性的观点而导致的审计风险，而且有利于节省审计成本。如分析得出战略风险发生的可能性为可能、很可能或基本确定，也就是其战略风险概率大于5％，则此项目不能承接；如已在审计过程中，可在没有发生大量审计成本的情况下及早退出项目，以避免由于战略风险带来的审计失败；如果该项目战略风险概率小于等于5％，则该项目初步可接受，再在此基础上进行全面深入审计，其失败的可能性必然可大为降低。
(三)分配剩余审计风险评估完战略风险概率后，可按照传统的方法分析认定层次的风险概率，两者结合起来考虑就是重大错报风险概率。最后根据确定的总体审计风险概率和评估的重大错报风险概率，得出关于剩余审计风险也就是检查风险的概率，据此确定实质性测试的性质和范围，即可将审计风险减少到满意程度。 上述分析过程可用图一表示。案例分析
（一）基本情况XY公司为国内一家拟首次发行股票并上市的股份公司，主要从事天然彩棉的研究和开发。公司的主要产品为以天然彩棉为核心的初级产品及终端产品，初级产品为彩棉种子、彩色皮棉等，终端产品为彩色棉纱、彩棉服装等。公司重要财务数据（未审数）见表一。
(二)传统审计风险模型下的审计过程及结论按照传统审计风险模型，注册会计师初审时将固有风险和控制风险都判定为高水平，相关实质性测试较为详细。重要审计程序和结论如下：1.存货及主营业务成本的审计。首先审核存货的存在性。审核时要求公司对存货全面盘点并全程由审计人员盘，盘点比例达到90％以上，其中种子盘点比例为100％。盘点结果，存货数量账实基本相符略有盈余。其次审核产品成本计算和结转方法。对联产品成本的计量，按联产品销售市价比例法确定各产品入账成本，符合有关规定；存货的发出计价和成本结转，每类重要产品按其明细分类，用移动加权平均法按月进行重新计算测试，测试结果差异不大。对于存货期末价值，根据报告日前后公司的销售发票进行验证，存货的期末市价均高于成本价，无需计提减值准备。
2.收入及应收账款的审计。获取所有种子销售合同，检查销售发票、出库单等，并对其应收账款情况进行重点检查。合同显示，2002年以前公司提供种植单位种子，按照合同的约定价格收购籽棉，并保证种植单位每亩收益不低于1000元，不足部分由公司补足，此时种子向种植单位的转移未做销售处理。2001年12月5日公司取得种子经营许可证后，2002年度开始将种子向种植单位转移作为销售处理。此时合同明确种子销售给种植单位以后，有关种子的风险不再由公司承担，不再保证种植单位最低收益，公司仅按合同约定价格收购籽棉。公司具体确认种子收入的时点为棉种销售合同已签订、棉种已出库转移给对方、销售种子的发票已开出或价款已收到，符合有关制度的规定。应收账款相对于公司总收入数额较小，期末仅为4 573万元，但也全部函证，回函率为100%，差异率为零。对于会计报表的其他项目，注册会计师也进行了详细审计，未发现重大问题，据此出具了标准无保留意见报告。可以说，以传统审计风险模型为准绳衡量对该公司的审计，审计重点、审计程序和审计证据应属充分，审计结论也并无不当。
（三）现代审计风险模型下的审计过程及结论初审材料上报后，证监会要求重核查。注册会计师尝试按照现代审计风险模型实施测试，首先分析重大错报风险中的战略风险。
1.经营环境的分析。公司产品为高科技项目，在开发初期，国内外同类产品的开发应用也处在尚未成熟、未大规模推广的阶段。该阶段特点为：科研开发费用高昂、规模经济效益尚未形成；虽然产品符合人们对天然环保概念潮流的追求，但能否成为传统白色棉花的替代品或以后棉纺织品的主流无法定论，经营前景存在较大不确定性；公司是国内较早推出该产品的少数企业之一。
2.经营产品的分析。公司的主要产品为彩色棉花的研究开发和相关产品的生产销售。该产品的特点为天然彩色，符合人们对天然环保概念潮流的追求，但与传统的白色棉花相比，使用价值与经济价值上的比较优势不明显。不过，会计报表显示，其主要产品的毛利率达50%左右，远远超过传统白色棉花产业。根据经营环境的分析，公司是国内较早推出该产品的少数企业之一，且经营规模是国内最大的，从某种意义上来说存在着超额垄断利润，其产品又处在前期科研开发费用高昂、规模经济效益尚未形成的阶段。没有竞争对手的产品意味着产品的使用价值和经济价值尚难确定，其经营前景也存在较大的不确定性，高额的利润率显然有质疑的理由。
3.经营模式的分析。公司的初级产品是彩棉种子、彩色皮棉等，采取销棉种子给各种植单位，一收购籽棉，然后加工成彩色皮棉、棉种等系列产品再进行销售的方式；终端产品为彩色棉纱、彩棉内衣等，取向加工单位提供彩色皮棉等原材料，加工成各种终端产品后，由公司统一对外销售的方式。显然，公司的主经营模式为委托加工。此经营状态下的收入确认与计量分析：根据委托加工的经营模式，公司所生的原材料或初级产品的对外转移，在实质上构不成销售，在此阶段不能确认相关收入。但公司对同一模式的不同产品采取了不同的核算方法，即使同一产品在不同的会计期间所用的核算方法也不一样。
如同为委托加工，种子向委托加工方的转移就确认为收入，而皮棉、彩色面纱向委托加工方转移就不确认收入；同样是彩色棉种向种植单位转移，2002年以前不确认收入，2002年以后确认收入。这种对交易确认和计量方法横向、纵向的不一致，不能排除人为操纵的嫌疑。再从公司的主营业务利润来看，确认方法存在问题的种子的销售利润分别占2002、2003年度主营业务利润的84.19％、57.46％，占公司净利润的167％、107％。公司从形式上变更经营模式、变更主营业务收入的确认和计量，操纵利润的嫌疑进一步加剧，公司真正的盈利能力和整体经营管理的有效性可能存在较大的问题。此经营状态下的成本确认与计量分析：公司按联产品销售市价比例法确认计算联产品成本，用移动加权平均法进行发出计价和成本结转，表面上产品成本的确认和计量符合有关规定。
但从战略的角度看，由于公司所从事的产业尚未形成气候，销售的彩棉种子、彩色皮棉等产品在国内处于垄断地位，销售价格实际上完全由公司自行确定，其相关产品的售价并非真正意义上的市场价格，没有市场价格的公允性，在此价格基础上确定的联产品成本失去了可靠的基础。再结合公司的经营模式来看，形成公司主要利润的彩色棉种由于要对其全部衍生产品进行回购，如果定价大大高出其实际价格，成本就会高估，其他产品的成本就会低估，真正外销的其他产品的销售利润就会很高，而彩色棉种由于是高价格高成本，销售利润自然也会很高。
但彩色棉种的外移实际是委托加工，不能作为销售，如作为销售实际上就成了自卖自买，高价格高成本的结果造成了公司巨额未实现利润隐藏在期末未销色棉种之中。虽然存货期末价值根据报告日前后公司的销售发票验证，表明存货的期末市价均高于成本价，但由于此市价实际并非真正意义上的市场公允价格，低估销售成本高估存货价值虚增利润是确定的。通过上述以经营模式为核心的战略风险分析，可以得出两种结论：或者公司高层通过系统手段精心构置并不存的交易，并在形式上合规，以粉饰报表取得上市资格(事实证明如此);或者公司管理层根本不了解经营的有效性和经营风险，不掌握会计报表失实的具体情况。错误的会计核算导致了错误的判断，错误的判断导致了错误的经营决策，如真正外销的产品的定价很可能低于其实际成本，终将导致经营失败。
旅游业是市场前景非常好的新兴产业，随着社会的发展，旅游业已成为世界经济发展势头最强及规模最大的产业之一。旅游业对城市经济的拉动性，社会就业的带动力以及对文化与环境的促进作用日益显现。但是，我国现有的旅游企业无论在规模方面，还是在竞争力方面，都无法跻身于世界前列，这就对我国旅游企业更好、更快地发展提出了新的、更高的要求。
二、研究内容及方法
当前世界的三大产业是旅游业和汽车行业以及石油行业，国内的旅游业是指为国内消费者提供旅游服务的一系列相关行业，它包括游客的旅行方式、食宿提供以及各种旅游服务。然而，因为旅游业的特殊性以及旅游企业数量的快速增长，导致当前我国旅游企业存在当前的竞争主要以价格竞争为主等的很多问题。所以旅游企业都在积极地寻找可持续发展道路。在全球经济日益一体化的过程中，不少旅游行业选择集团化上市之路以谋求更好的发展。但是，我国旅游业的现状是无论在规模方面，还是在竞争力方面，都无法跻身于世界前列，因此这就需要对我国旅游企业提出更好、更快发展的要求。因此，利用旅游上市公司的财务数据，分析和评价我国旅游上市公司的经营业绩，并且分析影响它的经营业绩的因素，对提高旅游上市公司的经营业绩具有重要的意义。本文中在已有成果的基础之上，以采用实证分析的方法为主对其财务数据进行研究。其研究分析方法有:
(1)财务分析。依据财务数据，对我国旅游上市公司的现状进行经营绩效及相关分析。
(2)对比分析。对旅游上市公司进行纵向时间上的经营绩效及其经营状况对比，和横向上对不同的旅游企业类型上的分析。
(3)回归分析。主要利用SPSS软件对上市公司的经营绩效进行评价和分析。本文主要以实证分析的方法，采用回归分析法，分析我国旅游企业的经营绩效。首先我们应当了解我国的旅游上市公司仍然存在的一些问题有;发展水平滞后，上市公司数量少，整体效益滑坡，面临的制约因素多。其次确定指标然后对我国旅游上市公司进行经营绩效的实证研究。由于企业的各利益相关者中，关注着不同的评价目标。股东更关心的是企业的盈利情况和企业的成长能力，而企业的经营者则主要关心的是企业的运转情况和利润指标的完成情况，债权人更关心的是企业的偿债能力。所以结合一些参考资料在对我国旅游上市公司的经营绩效进行评价时应从企业的盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力四个方面评价，文中选取了8个指标来反应我国旅游上市公司的综合经营绩效。本文采用旅游上市公司年报公开的财务数据然后对其进行经营绩效的统计分析和回归分析，为了保证数据的代表性、结果的相对准确性和客观性，剔除了旅游上市公司中上市时间晚于2009年的上市公司。考虑到本文所研究的内容主要为以A股上市公司为例的旅游上市公司经营绩效研究，故剔除了上市标识为AB或B股的旅游上市公司所以本文最终确定了17家旅游上市公司作为本文研究的样本。在模型的构建过程中首先使用SPSS对财务数据进行整体分析，总结出我国旅游上市公司经营绩效的总体发展现状和趋势，通过对2009－2013年我国旅游上市公司样本数据平均值的统计分析。接下来利用EXCEL软件对2009－2013年我国三类旅游上市公司的财务数据分别进行偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力的平均值统计排名分析。最后为了更好地对不同类型旅游上市公司的经营绩效进行客观的分析，采用回归分析法，利用SPSS软件进行因子分析;①选择原始变量。②用SPSS19．0软件进行因子分析，找出了四个综合变量，记这四个因子分别为F1、F2、F3、F4，而且这四个因子彼此之间互不相关。从统计分析结果可以得知:资产报酬率(X1)，净资产收益率(X2)平均值分别为5．85%和8．83%，说明这段时期我国旅游上市公司整体资产盈利能力不高并且标准差较小说明我国各旅游上市公司的总资产和净资产获利的能力偏弱。流动比率(X3)基本上保证了企业的正常经营，说明企业短期偿债能力还是可以应付的，资产负债率(X4)为44．00%，说明企业有着很强的还债能力。总资产周转率(X5)平均值为0．53，低于企业设置的标准值，该指标反映了我国旅游上市公司平均销售能力一般，如果标准差较大，说明我国旅游上市公司销售能力差别较大。应收账款周转率(X6)平均值为96，大大高于企业设置的标准值，这个值越高，说明营运资金收回越快。我国旅游上市公司2009－2013年间的净利润增长率(X7)和总资产增长率(X8)平均值为5．33%和11．36%，说明了我国旅游上市公司稳步发展的趋势，但在这两项指标中，净利润增长率(X7)标准差值较大，说明我国旅游上市公司存在发展不平衡的经济现象。分析得到在偿债能力方面，酒店类旅游上市公司以强大的资金实力，使得偿债能力排名靠前，景点类旅游上市公司的偿债能力维持平稳水平，抵抗风险能力比较好;综合类旅游上市公司由于业务的繁多，体现出了较弱的偿债能力。在运营能力上，景区类自身具有有较多的供应商贷款，整体运营情况较好，排名靠前。通过以上分析结果，得出了几点提升我国旅游上市公司经营绩效的建议。加大旅游营销力度，树立良好的企业品牌观念，加强景区与政府之间的关系，因而可以发挥政府的辅助作用。因此旅游公司才可以拥有宽松的市场环境，才可能把这种氛围传递给游客，进而使其实现旅游行业的可持续发展。
三、结论
(1)综合类。综合利弊，综合类旅游上市公司一方面通过多元化经营，可以有效降低投资的风险，符合投资组合理论;但另一方面又有可能由于公司资源过度分散，无法将资源集中投入到利润最高的业务上来，从而无法实现公司收益的最大化。
(2)景区类。景区类公司的盈利能力和发展能力相比偿债能力和营运能力较好，且其综合经营绩效水平在三类旅游上市公司中居中。
