时间：2023-10-12 16:10:23
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关键字：工程;工程费用;费用控制
Abstract: With the development of society, the growing size of the project, technology becomes more complex and increasingly high requirements on the construction. Construction company, how the project cost control, ensure the project meets the quality requirements under the premise, reduced investment in order to achieve profit maximization is the primary consideration.Key words: engineering; the cost of the project; cost control
中图分类号：[TU-9] 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
工程费用是指进行某项工程的施工建设中花费的所有费用，由设备材料费、建筑安装工程费和工程建设其他费用组成。而工程费用控制就是在工程生命周期的所有环节，通过事先分析、事中控制来保证项目的费用在受控范围内，从而在满足合同要求的前提下达到工程公司的利益最大化。
1.国内工程费用控制模式存在的问题
我国目前的工程建设模式主要采取项目经理负责制，而项目控制模式主要是在项目经理的领导下，围绕质量、进度和费用等所进行的统筹控制。这种尚未成熟的费用控制体系存在着一些问题。
1.1各环节的费用控制脱节。
工程进行包括设计、采购、施工、开车四个环节。我国目前的项目费用控制基本上是分阶段进行的，侧重于施工环节的控制，在设计和采购方面的控制不足，而这两个环节却对项目费用影响最大的环节，各个环节之间的控制不能合理结合。
1.2费用控制方法不合理。
工程项目是一个各个环节分工不同却有机结合的系统。而我国目前费用控制却采取一揽子抓的策略，不能正确认识各个环节的特点及其相互的关系，并针对性的采取有效的控制方法。
1.3控制程序粗糙，部门衔接模糊。
我国费用控制受计划经济体制的影响，控制程序不完善，没有可靠的条例。而且各部门接口关系不明确，控制时的衔接不到位。
1.4资源未充分利用。
由于国内的费用控制存在上述的问题，必然造成在控制过程中信息传递的缓慢、资源的浪费、工作效率的降低等现象，致使费用控制无法及时有效的进行。
2工程费用控制的措施
工程的生命周期包括决策、设计、采购、施工四大重要环节，每个环节针对其特点，都有不尽相同的费用控制措施。
2.1决策环节
项目在审批后，首要的问题就是采用哪种模式来进行实施。当前我国，受工程性质和社会环境的影响，工程的实施模式有三种：
1、工程设计、采购和施工分离，分别由三个工程组织进行实施，业主自己管理。
2、工程项目总承包。即整个工程交由一家工程公司总承包，实行交钥匙工程。工程公司对建设项目实行全部环节的总承包，只需向业主交付工程。
3、设计、采购及施工管理服务。即业主组建一个小型的项目管理组，由相关的专业工程师组成，它具有相对独立的财务决定权，项目经理直接对投资方或公司负责。项目组对承包商的工作进行协调、管理和监督，并对费用拥有最终决定权。
工程项目决策环节的费用控制，就是根据项目的性质以及实际情况确定项目的实施模式，合理的项目实施模式对工程费用控制的影响很大。
2.2设计环节
设计环节是投资者的工程建设意图由设想变为现实的关键环节，因此设计环节是工程费用控制的一大环节。可以从以下几方面进行工程造价控制：
1、实行设计招标制度，选择合适的设计班底。
2、采取限额设计原则，做好内部调整，合理分配费用。
3、加强设计阶段的控制管理，确定合理的设计方案和成熟的制作工艺。
4、减少在施工阶段设计变化的发生，最大可能把设计变更控制在设计阶段。
5、使工程监理参与设计环节，对设计方案进行审核和改进。
6、运用价值原理进行优化设计和审核改进。
7、建立项目变更程序，有效控制设计变更。并要求设计单位作出设计变更时，必须对估算变更原因和费用，并在业主批准后才准予实施。
2.3采购环节
材料和设备的采购是工程建设中的重要环节之一。采购货物的质量和价格，对项目的费用控制影响极大。为了对采购环节实现全面的费用控制，实行限额采购，并对采购进行跟踪，对脱离控制的费用进行分析，对限额采购清单之外的变更项补充限额单价。
1、充分依托工程公司或集团公司的资源合作厂商，可以保证质量并得到价格上的优惠。
2、做好市场调查，以确定向那些渴望承接订货任务的供货厂家询价，询价时要向多个厂家，至少要得到三个有竞争力的报价书。
3、在材料设备的技术条件、数量、规格完全确定之后，再向拟定的厂商发询价书，这样能使厂家接到订货合同后，不能再变更价格。
4、采取固定报价或固定单价报价的方式。如果报价方式含有可以调整报价的条款，要在详细规定价格调整的计算方法，这样在发生变更时可以及时控制价格。
5、对于备品备件，应在采购合同中明确价格，尽量使用固定单价或确定涨价计算公式。
2.4施工环节
施工环节是工程实施的关键环节之一，不可控因素较多，是费用控制的重点环节。工程的施工环节的费用控制可以从以下几点着手：
1组织措施
①在工程管理的班底中详细制定费用控制人员以及其任务分工和职能分工。
②编制周密的费用控制工作计划和详细的工作流程图。
2.经济措施
①制定费用使用计划，确定、分解费用控制目标。
②结合工程进度和质量，进行及时准确的工程计量。
③复核工程付款帐单，签发付款凭据。
④在施工过程中进行费用跟踪控制，定期进行费用实际支出值与计划目标值的比较;及时发现偏差并认真分析产生偏差的原因，尽早采取纠偏措施。
⑤对工程施工过程中的费用支出作好分析与预测，经常或定期向有关部门提交项目费用控制、控制中存在问题及相关补救措施的报告。
3.技术措施
①正确理解设计意图，在保证合理的基础上严格按照设计进行施工。
②对设计变更进行设计比较，严格控制设计变更。
③不间断的寻找通过设计节约费用的可能性。
4.合同措施
①仔细审查合同标价和工程量清单、基本单价及其他有关文件。
②作好工程施工记录，妥善保管各种文件资料，尤其是注有实际施工变更的图纸及通知单，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔保存依据。
③及时参与合同的修改、补充工作，着重考虑其对费用控制的影响。
3.监理措施
①熟练运用概预算定额，合理进行现场签证。
②加强工程建设监理，杜绝人为造成的施工问题的发生。
关键词：供应链一体化 物资采购 建筑企业
建筑业相对于制造业是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的订单式生产活动。根据工程采购方式，业主要求的不同，临时供应链节点企业数量和种类有所不同。此外，在一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链，这是由建筑业生产的单件性和一次性特点决定。建筑业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。
1.供应链管理环境下工程物资采购管理的特点
1.1订单驱动式采购管理
在供应链管理模式下，建筑施工单位的采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。
1.2外部资源管理式采购管理
传统采购管理的不足之处，就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想(JIT)出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的弹性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
1.3战略合作伙伴关系式采购管理
在供应链管理模式的项目采购中，承包商与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：利益系统性、信息共享、快速反应。
2.供应链一体化关系的建立
借鉴供应链管理理论和采购战略管理理论，建筑公司物资采购管理的流程系统构建成内外供应链一体化体系，内外供应链一体化体现了公司项目部、物资部和供应商之间的供求信息集成与优化的思想，有利于供求信息的沟通、缩短采购周期、降低供应链总成本、提高物资采购管理的效率。对供应商、公司物资部、公司项目部都会产生很大的积极作用。
由“公司供应链一体化模型”可见，公司把物资的需求、供应统一成一个系统的整体，同原属于公司外部的供应商建立供求合作关系，使供应商真正地参与到物资采购的全过程当中，使外部供应链与内部供应链统一到一起。把供应商、物资部、项目部看作一个大团队，特别是与一级供应商的战略合作伙伴关系建设和维护。
这时，对于供应商、公司物资部、公司项目部这个大团队之间的关系管理就非常重要，它们三者之间即是需方，又是供方，大家共进共退。除保持必要的商业机密外，加大技术、供求数量、时间、变更等方面的交流沟通，及时准确地满足建设项目的需要。
3.公司内部物资采购目标责任制的确立
为了保证物资采购工作的顺利进行，加强相关管理和监督工作，使工作任务得到圆满落实，必须建立相关的目标责任制度。目前，因为项目部采取独立核算、独立运做的方式，造成项目部只关注自身利益，不考虑其他部门、其他项目的利益。因此，有必要建立目标责任制度，加强互相配合的制度保障。
3.1供应商：必须及时与采购方沟通，严格按合同履行义务，提供技术支持与服务。有权维护自身权益，有权向公司物资部或主管领导反映供货过程中的不正当行为。
3.2项目部：积极配合公司物资部关于物资需求计划管理的相关培训工作，并严格按规范执行，并及时与相关物资采购人员沟通，使采购失误率达到目标要求，并对采购失误率与物资部共同承担相关责任，对规格、型号不符，质量达不到标准的物资做好不合格材料记录，并提出处理建议或措施，报物资部，协商进行退、换货处理。
3.3物资部：积极与建设单位、供应商、及相关各部门沟通、协调，对各项目部做好物资需求计划管理的培训工作，做好采购管理的相关工作。另外，公司应明确采购人员合同谈判权限，比如：关于预付款比例一项，与战略供应商签订的“大合同”条款可以采取固定比例，而单项合同的预付款比例采取分档措施，15%以下为一档，15%~20%为一档，20%~30%为一档，30%以上~100%为一档。档位与相应工作岗位的职权配套。特殊的采取现款结算的材料也要有相应的控制措施。对于战略供应商可以简化货款支付审批程序，以提高相关供应商的效率。
3.4其他部门：合约部配合合同盖章、归档工作，财务部负责货款支付工作。
4.物资需求计划的变更
因工程项目实施过程中工程变更的普遍存在，造成物资需求计划的动态性、多变性，实际需求往往与预算、前期总需求计划存在较大差距。物资需求计划的变更会造成物资采购工作的反复操作，降低采购效率，而且，也会严重影响工程的工期进度，因此，应建立相应的需求变更响应措施，提高变更物资需求计划工作的效率和效果，加强项目部、物资部、供应商之间的沟通，增强采购弹性（根据具体情况及变更额的幅度，对已签定合同的，以补签合同变更协议形式调整合同；对未签合同的，应及时修正）。
4.1物资需求计划的变更。为节约时间和纸张，应采用电子版，提高电子化办公程度。针对变更内容，在原计划的基础上，用字体颜色做好标记，黑色表示未变更部分，兰色表示变更部分，并注明原编号“××号”计划作废字样。这一措施可以有效降低工作时间，提高效率，而且，使采购人员一目了然，大大降低采购人员的询价单编制和询价工作量。并提供给供应商统一的询价/报价单电子样本，从而提高供应商的报价速度和标准度。
4.2合同变更协议。对于已签定合同的，采取合同补充协议方式变更，此合同补充协议双方同样要履行签字盖章手续，并作为货款结算的依据。
4.3变更应急响应措施。项目部主管专业工程师在获得确切变更消息后，对于已提交相关物资需求计划的，应立刻电话通知相关物资采购负责人，终止物资采购人员的相关询价工作，如工期紧张，应及时向主管领导汇报，经领导确认同意后，同相关供应商联系优先采购，相关手续由责任人之后补齐。
5.供应商管理
由供应链管理中的供应商管理理论可知，供应商是工程物资生产、供应、运输、服务的提供者，是供应链的重要组成部分，是工程建设保质、保量、按期完工的有力保障，良好的供应商资源和供应商管理可以有效提高公司的工程项目合同履行能力。
首先，供应商信息的收集是遴选的开始。建立供应商信息收集机制，扩展供应商来源渠道，比如：相关单位、个人介绍、相关专业专刊、市场信息、网络资源等等，做好分类归纳。同时，物资采购人员必须做好时间管理，有主有次，努力提高自身业务素质和业务技能，对供应商所提供的企业及相关资质资格资料认真核实。
其次，进行合格供应商的评定。所有供应商必须经过评定且合格后才可划入《合格供应商名单》，经评定不合格以及暂时不需采购物资的供应商，应统一存入供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改合格或需要时，再行评定。
最后，合格供应商的管理。供应商经评定合格后，公司物资部应把结果通知相应供应商，并分类整理《合格供应商名单》，物资的投标单位必须是合格供应商。这些将作为供应商分级和评价的基础资料。
一级供应商定位为战略伙伴，指属于A类物资，且具备长期合作需求的供应商，比如：水泥、混凝土砼、钢筋、砂石、电缆电线、电缆桥架、母线等等。因建材市场受政策、市场等因素影响，其价格波动性大，致使采购管理必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，与适当的一级供应商制定标准合同样本，建立战略合作伙伴联盟，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，提高一级供应商的稳定性，共同构建购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。
二级供应商定位为长期供应商，包括两部分：一种是物资数量比较多、体量小、单价低、规格型号多样，比如：阀门、管件及配件、灯具、开关插座等等；另一种是物资数量少、总价较高，工程影响及关注度非常大，主要指一些设备，比如：制冷机组、柴油发电机组、高低压开关柜、变电设备、空调机组、洁具、锅炉、热力、消防、智能系统设备等等。
三级供应商定位为临时供应商，这类物资需求量很少，且价格也较低，比如：仪表、传感器、火烧丝等等。起辅助作用的辅料，比如：吊杆、螺栓、焊条、防腐涂料等可以采取分包采购方式。
待定供应商指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评价不合格而由其他级别供应商降级待定的，统一存入待定供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。同时，将评价不合格的供应商从《合格供应商名单》中剔除。
6.公司购销合同
购销合同是供应链中的关键环节之一，为了使公司供应链一体化得到有效运行，加强与供应商的合作与联盟，提高采购效率。根据合同目标，把合同具体分类为：战略购销合同、普通购销合同、购销合同补充协议、购销协议。
6.1战略购销合同。此项针对与一级供应商签订《战略伙伴材料设备购销合同》，制订相关合同样板，适用于公司与一级供应商之间的长期的多项目间的物资购销合作，相关条款具有稳定性，合同有效期限由双方协商确定。需要变更合同时，再行签订合同补充协议，补充协议作为合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这种措施可以有效降低与同一一级供应商频繁签订同类合同的谈判往返时间，大大缩短采购期，提高采购供货效率，降低不必要的时间成本和人工成本。
6.2普通购销合同。适用于与二、三级供应商签订的购销合同，制订相应合同样本，具体条款购销双方根据具体情况协商决定。
6.3购销合同补充协议。当需要变更合同时，签订合同补充协议，补充协议作为原合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这样执行可以增加合同的灵活性、动态性。
6.4购销协议。适用于零星物资采购，总价低于20000元的可以直接签订购销协议，相应条款简洁，减少合同审批程序，增强采购的灵活性和快速反应能力。
7.结语
基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。建立一套适应建筑企业战略目标的科学、系统、高效的物资管理体系、构筑良好的供需关系一方面能够降低采购成本、采购风险，另一方面能够提高企业利润率、竞争力，做到以采购管理的改善来促进和带动企业各方面的发展，并努力做到：建立物资需求管理培训操作程序；建立规范的物资需求计划编制程序、技术要求和标准模式；建立合格供应商斟选、评定和评价体系，相关指标公平、公正、公开、透明；建立职责明晰的监督机制和目标指标明确的评定机制。这是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。
参考文献：
[1]（美）John L.Gattorna等著，宋华等译.战略供应链联盟[M]北京：经济管理出版社，2003。
【关键词】高速公路；机电工程
0.项目概况
2010年6月，我公司通过参加投标，成功承揽了省内某高速公路机电工程施工项目，该项目为省内重点信息化项目，建设周期一年，总投资为人民币5000多万元，目标是实现高速联网贯通。本项目由监控、收费、通信三大系统组成，收费系统的网络及通信系统主要承担省收费中心、区拆帐中心、收费分中心、收费站和收费车道之间的数据传输和实时进行通信，保证各类数据的上传、下发工作；同时实现内部网络互联，对各类工作进行有效分工，满足管理上的要求，保证整个收费系统的正常稳定运作。监控系统负责数据、图像的采集，直接上传至分中心，在分中心进行存储、解码显示及视频事件检测等；主要包括计算机网络子系统、闭路电视监视子系统、信息采集子系统、信息子系统、数据传输子系统、软件子系统。通信系统主要是为高速公路运营管理及监控、收费系统实施提供话声业务及数据、图像传输通道。本项目采用选用华为OSN3500传输设备组建干线传输系统，选用华为HONETF02AV和OSN1500设备组建综合业务接入网系统。项目涉及的技术领域多，人员多，环节多，为了保证项目的质量、进度及成本，作为负责该项目的主要管理人员，我深知进行采购管理是必不可少的环节。
1.采购管理
任何项目都要进行项目采购，项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程，采购过程涉及到具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。因而，通过流程化和标准化的采购管理和运作，为了达到降低成本、增加利润的目的，根据项目实际情况，下面我分别从采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理、外包管理加以论述。
1.1制定采购计划
项目在中标后，我立即组织相关人员召开清单交底会议，根据项目的进度估计、资金情况、物流估计、质量计划等，讨论并制定了初步的项目的采购计划，最终通过公司上级领导组织的决策会，邀请专家技术性判断来评估采购过程的输入和输出，最终明确项目采购计划，如怎样采购，采购多少，什么时候采购、合同类型等内容，定立了采购准备阶段的《采购管理计划》《工作明细表》《更新的项目管理计划》。
1.2合同编制
根据采购管理计划中确立的合同类型，根据项目执行的先后，套用标准合同后，采购专家判断的方式再次进行确立。如：软件合同、设备采购合同、维护合同、施工合同等。
1.3招标和供方选择
该项目为交钥匙工程，我公司为施工单位，因而不再进行采购招标，而是我公司自行采购。在供方选择上，上级领导给予了极大的重视，从采购计划的制定一直到合同的立订，都要进行严格的评估和筛选。中标后，工程量清单确定后，每种设备要进行三家及三家以上供货商的评估，从资质、价格、技术能力、付款方式、供货周期等方面综合比对。若是确立品牌和型号的供货商也会从商或厂家的各项条件进行比对。通过加权的方式及合同谈判的方式对各个供货商进行评分，比如价格占0.3，付款方式占0.2……，最终评选出最优供货商，并对数据进行统计分析，出具最优供货商资金使用计划、投标资金使用计划、我带领小组成员进行全方位分析后，邀请技术专家、其他项目经理一同讨论，从进度、资金、质量、成本方面综合考察，最终选定供货商，并由上级领导签字确认。因该项工作做的很充分，为应急情况下备选方案也提供了重要的依据。会后，根据供货商的确立及合同有的人内容，正式立订合同。
1.4合同管理
合同的管理就是确保供方执行合同要求，它是管理不同供货商之间的接口，在各统一协调合同关系，包括资金管理，审核并记录供方绩效，进行纠偏措施，合同变更控制。合同签订后，我们对合同进行录入系统，并进行跟踪和监控。比如在项目执行过程中，依据变更批复的文件，需要增加硬盘录像机及视频分配器，涉及金额约7万元。因提供此项变更时，同类设备正在进行采购阶段，较原计划其他同类设备的安装时间还有二个月时间，我立即与供货商签订了增加合同，采用设备陆续到货，交错施工的办法，提前站设备安装进度计划。最终满足质量及工期的要求。资金方面因到货验收合格，业主将支付70%，在管理好工程的同时，及时与业方、监控方做好沟通工作，确保了项目的顺利进行。此外，通过合同变更控制系统、绩效评审、绩效报告等工具技术对合同进行管理，最终输出纠偏措施、合同变更 、支付或支付请求等。另外、我们依据合同、及验收要求通过采购过程审计来进行合同收尾，进行产品和服务的核实，进行正式的验收，确保项目的顺利。
1.5外包管理
外包是在项目管理中，必要时不可替代的管理方式。例如，在项目施工过程中考虑施工方便以及通车后运营的实际要求，经研究决定对机电系统增加部分设备及工程量，此变更依据某管理处关于某机电系统增加工程量的通知，拿到该通知后，我立即对需要进行调整的内容召集项目骨干开了有关变更进度及人员安排的会议，讨论决定了应对方案之后提交公司上级领导批示。此项变更需要增加超宽车道计重基础制作3座，普通车道收费站计重基础制作16座，涉及金额约27万元。变更单价依据原合同清单的价格。因在原有进度计划中未对此项内容作安排，如果进行人员上的调整，会影响主干工程的进度，于是我决定将此内容进行了外包。与有经验的施工方签订有此项内容的外包合同，并加强外包管理。
2.小结
经过项目团队成员的共同努力，在按期保质的前提下，最终使项目大大的降低了成本，增加了利润，一次性通过验收，得到业主的一致好评。项目成功很大程度上归功于项目采购的管理和过程的控制。当然，在项目实施过程中，也遇到一些问题，比如原设计法兰与实际需求不符，与土建方沟通的不足，项目成员在发现变更后士气高涨有所减弱等。这些问题都有待在今后项目完善和改进。
【参考文献】
[1]徐杰，鞠颂东.采购管理.北京：机械工业出版社.
【关键词】施工阶段；工程造价；管理；控制
1、施工阶段造价控制内涵
建设工程施工阶段的造价控制就是在施工阶段对工程项目的造价进行管理与控制：采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等措施进行有效的成本管理，对施工单位的工程成本节约、施工企业成本控制、管理水平提高有很大的积极作用；工程造价的有效管理能节约工程成本、提高经济效益、提高企业的管理水平、提高企业的生存能力、提高市场竞争力。其核心是有效控制成本在工程造价由货币形态向实物形态转化的过程中，通过科学组织，提高效率和降低成本，一方面把工程造价控制在标价内，另一方面最大限度地取得经济效益，实现企业的经营目的。
2、施工阶段工程造价管理与控制的内容、方法
2.1加强合同管理
施工合同是施工阶段造价控制的依据。签订严密的施工合同，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少在合同的履行过程中发生纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。
在合同签订后要做好合同文件的管理工作。补充合同、重要的工地会议纪要、工程联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，加强资料管理必须重视。
施工前，应组织施工合同交底会议。相关管理人员，须将本工程中标方式、清单组价的依据、利润降点系数等有关工程造价控制方面的信息及时准确地传达。熟悉和掌握相关的施工合同文件是工程造价管理的前提。
2.2劳务控制
一般说来，人工费约占工程造价的15%左右，人工费主要根据工程项目所需用工量以及人工单价而确定。由于目前农村剩余劳动力的不断增加，城市建设劳动力的主要来源是外来民工，在施工现场中以班组承包的方式较多。由于劳动力来源不同，技术水平也存在较大差异，有必要对各个班组进行筛选，选用技术熟练的班组承包各工种的施工作业，应根据工程实际情况，结合专业特点，选择信誉好、有实力的分包队伍。这样能从现场施工作业这第一道环节控制施工质量、减少浪费、缩短工期、降低成本和造价。
2.3编制切实可行的施工组织设计，加强投资控制
切实有效的投资控制，必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施，所以施工单位应编制合理的施工组织设计。工程施工组织设计是指导施工准备和施工全过程的合局性技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求、技术规范验收标准和施工企业施工能力、技术装备水平、管理水平等编制一套经济可行的施工组织设计指导项目部合理利用人力、物力、财力，达到以最低的投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要。采用的施工方案不同，施工过程所需要的费用也不同，甚至相差很大。因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，这样才能达到工程所需进度、质量、投资的要求。 2.4搞好成本核算，健全落实内部经济责任制，全面推行责任成本制度
项目部把成本核算，降低造价摆在首位，挖掘内部控制成本的潜力，掌握投入产出的关系，随时对施工全过程进行成本预测和成本控制。定期将实际成本和责任预算进行对比，分析原因，找出差距，采取有效措施使实际成本控制在预算成本之内。每个单项工程结束后，对各项实支费用进行汇总，并逐项与预算进行比较对照，分析总结经验，不断积累资料，提高全项目成本控制能力。
建立健全内部经济责任制。以经济效益为中心，明确各项目班子责、权、利，充分调动项目施工全员的积极性。开展多层次多形式的内部承包责任制，完善内部承包责任制的规章制度、指标体系、考核和保证体系。建立一套以降低造价提高经济效益为中心的经济核算制度。使经济核算和责任制度化、规范化和程序化。
全面推行责任成本管理、挖掘内部潜力，按“谁负责什么就控制什么”的原则，多层次地推行责任成本管理，对单位和个人考核实行 “责任成本否决制”。把项目责任指标层层分解落实，做到“人人有职责，个个有压力”。
2.5工程材料费的控制
材料费是构成工程成本的主要内容。由于材料品种和规格多，用量大，所以其变化的范围也较大。因而，只要能控制好材料费的支出，就掌握了降低成本的主动权。
2.5.1以最佳方式采购材料，努力降低采购成本
首先，采购地点、渠道不同价格不同。如果工程和材料生产厂家在同一地点，显然应以厂家直接采购最合算；如果工程与材料生厂家不在同一地点时，应计算分析采购费用（包括运杂费、采购人员发生的费用）后再决定选择直接向厂家采购还是由中间商供货。第二，建立长期合作关系的采购方式。建筑材料经销商往往以较低的价格给老客户，以吸引他们建立长期的合作关系，以薄利多销的策略来经销建筑材料。采购单位与材料供应商之间的合作关系，除了有优惠的折扣外，还有一种相互信任的关系，例如质量上、数量上、付款方式等。第三，按工程进度计划采购材料。在施工的各个阶段，施工现场需要多少材料进度，应以保证正常的施工进度为原则。由于材料供应不能大量积压（因为积压材料增加了材料的损耗和保管费用），所以，为了控制好材料成本，必须按施工进度计划采购材料。
2.5.2合理使用周转材料
金属脚手架、模板等周转材料的合同使用，也能达到节约和控制材料费的目的。这一目标可以通过以下方面来实现。第一，合理控制施工进度，减少模板的总投入量，应发挥其周转使用效率。第二，控制好工期，做到不拖延工期或合理提前工期，尽量降低脚手架的占用时间，充分提高周转使用率。第三，做好周转材料的保管、保养工作，及时除锈、防锈，通过延长周转使用次数达到降低摊销费用的目的。
2.6加强工程变更的控制，提高索赔意识
在工程项目的实施过程中，由于设计、施工等方面的原因，常常会出现工程量、材料、施工进度等变化。导致工程费用发生改变，因此，应该合理控制这些工程变更。工程变更不仅具有一定的普遍性，往往也是不可避免的，应充分的认识这一点，引起工程变更的因素较多，例如自然条件的变化，招标文件提供的资料不够齐全，设计方面的改变等等，都可以成为合同执行过程中导致或构成工程变更的因素。首先，工程变更不能超过合同规定的工程范围，如果超过了这个范围，施工单位有权不执行变更或坚持先商定价格后再进行变更。其次，施工单位不能擅作主张进行工程变更。对任何工程问题，施工单位不能自作主张，进行工程变更。特别是在国际承包工程中更不能这样做。如果施工中发现图纸错误或其他问题需要进行变更，应首先通知建设方，经同意或通过变更程序后再进行变更。否则，不仅得不到应的补偿，还会带来不必要的麻烦。
索赔是在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务而受到损失，向对方提出的赔偿要求。例如建设方未按合同规定及时交付施工图造成工程拖延，施工单位可提出赔偿要求。其他情况包括，业主行使用合同赋予的权利，指令变更工程；工程环境出现事先未能预料的情况或变化，如恶劣的气候条件、与勘察报告不同的地质情况、国家法令的修改、物价上涨、汇率变化等。因此造成的损失，施工单位可提出补偿要求。索赔是法律赋予业主和承包商的正当权利，是保护自己正当权益的手段。在市场经济环境下，承包企业以追求经济效益为目标。索赔是在合同规定的规范内，合理合法地追求经济效益的手段。通过索赔可以提高合同价格，增加收益。不讲索赔，放弃索赔机会，是不讲经济效益的表现。
【关键词】电厂代建项目；施工阶段；内部控制
代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位(以下简称代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，并于项目建成后交付使用单位的制度。通常是以省、市发改委批复的初步设计概算作为投资控制目标，且在代建合同的违约责任条款中，对代建单位项目投资控制管理工作中的约束和处罚相当严厉。目前，大型集团公司在电厂建设上也有采用代建方式。如何在代建模式下既满足使用单位的功能需求，又能达到投资控制的管理目标，合理合法地规避项目建设过程中的各种投资控制风险，本文从项目实施阶段的造价、质量、进度三方面的内部控制管理来进行探讨。
一、工程施工阶段的造价控制
施工阶段的造价控制主要是控制变更（包括设计变更和其他变更），以及编制资金使用计划和工程款结算方面。由于市场竞争激烈，施工单位的普遍做法是低价中标，高价索赔。在施工过程中，总是想尽办法寻求变更，通过工程变更索要高额回报。此外，在工程施工阶段还应注意保证资金的安全。工程款结算方面必须严格控制工程进度款的支付比例，杜绝超比例支付。同时应严格按照工程进度款的支付程序进行支付。施工阶段造价控制的基础工作是工程量的计量和支付。
（一）施工阶段造价方面的内部控制管理
工程施工阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，工程造价控制的关键点就是工程变更，设备、材料采购招标和工程索赔。
1.建立工程变更及签证管理制度和流程。要明确工程、造价等有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。
第一，变更发生时，仔细分析和审核变更是否符合合同文件和技术规程，并评价变更在技术上是否可行，分析是否经济合理，是否会拖延工期，然后做出决策。确需变更的，要按照规定程序尽快办理变更手续，减少经济损失。同时，重大设计变更必须经建设单位、监理机构和承包单位集体商议，同时严加审核文件，提高审批层级，依法需报有关政府部门审批的，必须取得同意变更的批复文件。第二，对工程变更价款的支付实施更为严格的审批制度，变更文件必须齐备，变更工程量的计算必须经过监理机构复核并签字确认，防止承包单位虚列工程费用。第三，建立设计变更及投资动态控制管理台账，每月将设计变更对工程造价的影响，向上级政府管理部门、使用单位、设计单位、监理公司、施工单位进行通报，尽量减少设计变更的发生。
（1）控制变更的关键应建立工程变更、签证管理制度。
（2）强调办理工程签证的及时性。一道工序施工完，时间久了一些细节容易忘记，如果第二道工序又将其覆盖，客观的数据资料就难以甚至无法证实。所以，为了确保工程签证的客观、准确，应强调办理工程签证的及时性。
（3）对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。
（4）签证发生后，应根据合同规定及时处理，审核应严格执行合同约定的计价办法，经办人员不得随意变通。对于签证中款有争议的处理，应约定结算时再处理，不能影响工程进度的正常进行。
（5）要加强预见性，实行事前把关，主动监控，有效控制增加工程变更的投资。变更发生前，承包人报变更预算，经过监理、代建人初步审核变更引起的费用。若费用获得批准，变更才可以实施。
2.合理规避承包商的索赔要求。施工阶段，由于多个施工单位交叉作业、施工难度大、工期紧等原因，往往存在费用索赔的风险。第一，及时搜集第一手现场资料，便于发生索赔事件时，可以追溯相关资料，同时也便于进一步分析责任主体及核实索赔费用。第二，定期制定动态控制台账，经常性地进行投资风险分析和费用超支分析，并及时采取主动控制措施，防范费用索赔现象的发生。第三，加强现场管理，定期召开现场造价专题会议，保持相关单位的沟通顺畅，及时处理造价过程控制中出现的问题和矛盾，避免问题集中和矛盾激化。第四，加强合同管理的力度，配备专业造价工程师常驻现场，结合公司的技术支持，及时、有效地掌握现场造价控制情况，确保合同管理目标的顺利实现。
（二）施工阶段的工程款结算管理
第一，代建单位应当建立完善的工程价款结算制度，明确工作流程和职责权限划分，并切实遵照执行。第二，资金筹集和使用应与工程进度协调一致，代建单位应当根据项目组成（分部、分项工程）结合时间进度编制资金使用计划，作为资产管控和工程价款结算的重要依据。第三，代建单位财会部门应当加强与承包单位和监理机构的沟通，准确掌握工程进度，确保财务报表能够准确、全面地反映资产价值，并根据施工合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算。第四，施工过程中，如果工程的实际成本突破了工程项目预算，代建单位应当及时分析原因，按照规定的程序予以处理。
（三）重要材料设备采购的限额控制措施
1、变更管理概述企业管理经验的策略不可能从实施之初就一直保持不变，毕竟无论是内部还是外部都可能随时发生改变，企业领导层就必须根据这些情况作出科学、合理的分析，并结合经营管理策略的实际现状，作出一定程度的调整，这就是所谓的变更管理。就现阶段而言，炼油与化工行业变更的经营管理主要分为两个主要类别，即工程变更和生产运保变更。
（1）工程变更所谓工程变更就是指在合同条款的履行过程当中，由于某些因素的制约和影响，需要针对一些项目进行临时的新建、扩建及改建，为了保障工程的质量及顺利竣工，对合同、设计方案进行重新的修订。就炼油与化工行业而言，其涉及工程施工量往往比较大，也容易受到更多方面因素的影响，所以，科学、合理的工程变更可以有效遏制这些现象的发生；此外工程变更对实现施工安全、保证装置、设备后期的安全运行都具有重要的意义。
（2）生产运保变更在企业相关执行部门按照项目合同及方案进行投产运行过程中，由于设备、工艺和技术条件约束导致出现纰漏，而为了缩小决策失误所带来的损害，就必须进行必要的纠正，这种行为就是生产运保变更。一般说来，生产运保变更可能会导致人员流失、工艺流程的巨大调整及相关设施等永久性或暂时性的变更，其意义可谓十分重要。
2、变更管理的发展现状对于炼油与化工行业而言，科学、合理的变更管理可以最大程度的防止其发展过程中因为决策错误导致的不必要损失，保障该企业始终具备先进的管理理念，最大限度的发挥管理为企业带来的巨大收益。也正是由于变更管理具有重要意义，所以在市场经济的建设中获得了飞速发展的机会，然而随着时间的推移，一些方面的原因也开始制约其健康发展，甚至严重阻碍了炼油与化工企业的业绩取得，为了准确、有效的把握发展中存在的问题，并有效的解决，本人结合多年的工作经验及近段时间对资料的分析，就工程变更和生产运保变更两个方面存在的主要问题进行论述，希望可以起到抛砖引玉的作用。
二、现阶段变更管理存在的问题及分析
（1）工程变更
1在工程变更方面，最容易出现的问题就是设计方案不合理，一方面由于企业以盈利为直接目的，领导层为了获得更好的利润而重视经济效益，可能由此导致在对工程量的准确预估存在不足的现象；另一方面也来自于设计者勘探、预估的过程中没有结合实际情况，跟紧市场的变化，所以就导致在履行合同的过程中发现设计方案与实际情况不相符合，于是向相关部门提出变更申请，总体而言，能及时发现错误是值得赞许的，但在一定程度上延长了工程周期，造成一定的风险。
2炼油与化工行业在工程合同的拟定中，由于各种客观条件的限制，部分中小型企业对于危险因素识别和安全事故预防及管理的意识淡薄，例如近年来一些有害气体的泄露导致事故的频发，就是由于重视经济效益而忽略安全措施的建设，导致在履行合同条款的过程中，出现一些安全性事故导致人员伤亡，而为了按时完成合约，就必须向有关部门提出增减合同条约的建议，以保障质量。
3我国的炼油行业起步较晚，在技术上略有不足，此外资源的利用程度也并不理想。国内的原油使用大量依赖进口，容易受到其他国家的有意遏止，譬如国家原油价格上调，炼油与化工行业的管理就不得不对此作出相应变更，以适应激烈的市场竞争。总而言之，这种传统的方式很大程度限制我国炼油行业的发展，提升了管理成本，不利于炼油行业的健康发展。
（2）生产运保变更1炼油与化工行业需要对相关的原材料进行批量购入，就现阶段而言，如果需要购入的材料较多，采购部门通常会选择“一次性停靠采购”，以获取价格上的优势，这就容易导致在实际的生产过程中，原材料过多或者是紧缺，都会造成一些麻烦，例如某企业生产的需要大于实际采购，为了保障生产顺利完成，就必须进行再次采购工作。一般说来，原材料的采购过多，会带来一定的库存风险，而采购量不足，就需要再次采购，延长了工程周期，造成一些不必要的麻烦，这就是导致生产运保变更的重要因素，必须严加管理。原材料的采购影响生产运保变更，对设备的维护也是另外的一个主要因素。众所周知炼油与化工行业的工作环境比较恶劣，部分工艺流程甚至具有一定的腐蚀性、放射性等危害，所以需要时常对相关的硬件设备进行及时、全面的维护和保养，以防止因为设备维护不到位出现问题，使设备出现问题，影响生产，最终不得不对合同条款进行变更。然而就现阶段而言，许多企业内部虽然制定维护制度，但落实方面并不十分理想。总体来说，炼油与化工行业管理变更，一方面可以使管理更加灵活，能随时根据具体情况而做出合适的调整，另一方面由于管理变更可能涉及的内容层面较广，如果不能有效实施，将在一定程度上制约合同条款的及时履行，这就要求相关人员重视变更管理，避免生产运营及管理中错误和纰漏的发生，保证炼油与化工行业的健康发展。
三、炼油与化工行业变更管理存在问题的应对策略
（1）工程变更方面
1正如上文综述，现阶段在工程变更中比较常见的问题之一就是设计方案的不合理。为了提出切实可行的应对策略，个人通过对相关管理的专业资料进行查证，认为针对这种情况不妨在设计方案制定之初，就全面的分析和预估可能发生的一些事故，做到有备无患；在设计方案的裁定上一定要结合实际情况和市场走向，全面、客观的分析事物，在反复讨论的过程中得出最佳答案。
2炼油与化工行业属于高危领域，内部随时都可能由于防范措施不到位而引发安全问题，所以在履行合同条款的过程中，一定要落实“安全第一”的生产观念；相关部门做好监管工作，一旦发现存在安全隐患的部位，要及时反馈并采取相关措施，保障相关人员在安全可靠的生产环境下放心工作；对于相关的专业设备，要认真研究其使用方式，做到安全使用；推广安全生产的观念，在醒目的地方设立安全警示牌，严格保证施工人员的安全问题。
3基于我国炼油与化工行业现阶段实际情况的不足所限，导致国外原油价格的变化对我国影响深远，价格方面受到影响波动的幅度较大，个人认为可以通过发挥科学技术的推动作用及国家相关部门的价格调控作用，保障价格的波动保持在合理范围。在技术层面，可以通过学习和引进先进的生产技术，另外也要重点培养创新型人才，保障炼油与化工行业有人才技术的支撑，提高原油的提炼效率，有效稳定价格波动带来的工程造价影响；另外国家相关部门予以一定的政策扶持，将价格控制在合理范围都可以改变因为国际原油价格波动导致工程管理变更的现象。
（2）生产运保变更方面
1为了适应激烈的市场竞争，企业之间往往会通过相互之间通力协作来构建一条完整的产业购销链，以此增加自己的竞争优势，炼油与化工行业在生产运保变更方面，一旦原材料存在缺陷，就容易引发炼油与化工行业的变更管理。个人认为在采购的管理上，不妨通过对自身及工程量进行科学的分析，然后再提出合理的采购单，给采购部门予以物资采购；重视原材料的质量问题，不能让存在质量缺陷的原材料影响管理，导致一些产品存在质量缺陷；另外采购部门的活动应该进行公示，可以提高资金的使用效率，保障采购的顺利进行。
2针对上文中所述，炼油与化工行业的工作环境较为恶劣，如果管理制度落实不当，将导致设备不能够及时维护的现状。不妨通过建立一套施工人员与设备之间的管理关系予以妥善解决，就是指对设备的维护保养工作，分配给相关人员，为了保障其工作的落实，还要附加以权责统一的制度，总而言之就是要做到对相关设备进行定时、定量的维护工作，防止因为设备出现故障导致管理方面出现问题。
四、总结
关键词：施工项目；成本控制；物资采购；施工消耗；施工调度；合同管理
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-2374(2009)13-0127-02
一、施工项目成本控制实施的原则
(一)增收节支的原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过运用成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，提高施工项目的经济效益。项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加收入。因此，在成本控制实施的过程中，应该坚持增收与节支相结合的原则。要求做到，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。在实际工作中，不少企业或项目只注重严格执行成本开支范围和有关规章制度，强调事后的分析和检查，这实际上是“亡羊补牢”式的成本控制方法，这种做法对施工项目来说，在成本控制方面造成的危害较大，我们不但要加强成本的反馈控制的事后检查分析，还应着眼于成本事前控制，优化施工方案，深入研究项目的设计文件和具体施工条件，拟定预防成本失控的技术和组织等措施，消灭成本控制的先天不足，做到防患于未然，有效地发挥前馈控制的作用。
(二)全面控制的原则
1 施工项目全员成本控制。施工项目成本控制仅靠项目经理和专业成本管理人员等少数人的努力是无法收到预期效果的，必须充分调动参与工程建设的每个人控制成本、关心成本的积极性和主动性，才能有效地降低成本，全面完成施工项目的成本计划。
2 施工项目全过程成本控制。成本控制工作要随着项目施工开展的各个阶段连续进行，既不要疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终处于有效控制之下。施工阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和技术规范施工，不但能充分利用项目组织现有的资源，减少施工过程中的成本费用支出，而且，由于工程质量得到保证，减少了工程竣工移交后的保修费用。
(三)责、权、利相结合的原则
推行经济责任制是搞好成本控制的有效途径之一，要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。其中，责任是核心，权利是保证，利益是动力。在项目施工过程中，一方面，项目经理、工程技术人员、管理人员以及各单位和生产班组都有一定的成本控制责任，施工项目经理部对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，从而形成整个项目的成本控制责任网络；另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权利，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以实行对项目成本的实质性控制。此外，为充分调动每个成本责任者的主动性和积极性，项目经理还必须定期对各部门、各单位、各班组成本控制中的业绩进行检查和评比，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。
二、施工项目成本控制实施的内容
(一)施工物资采购控制
1 采购供应渠道的控制。在市场经济条件下，建筑业企业需要的材料除部分材料由建设单位提供外，其余全部由建筑业企业从市场采购。企业在获得材料采购自以后，对材料的采购供应渠道就有了多种选择的权力。在选择材料供应对象的时候，应坚持“质优、价低、路近、信誉好”的原则。
2 采购供应与施工进度衔接情况的控制。为使材料供应紧密配合施工，企业应按照施工进度计划编制“要料计划”，将各种材料的供应时间和供应数量记录在“要料计划”表上，通过实际进料与要料计划的对比，来检查材料供应与施工进度互相衔接的程度，以及因材料供应脱节对施工进度的影响。
(二)施工消耗控制
1 材料费的控制。(1)材料用量的控制：在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料物资的消耗；(2)材料价格的控制：材料价格主要是通过市场信息、询价，运用竞争机制和经济合同等手段来控制。
2 人工费的控制。人工费的控制采取“量价分离”原则。人工用工数通过项目经理与施工劳务分包企业签定的承包合同，按照内部施工图预算、钢筋翻样单或模板量计算出定额人工工日，并考虑将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例(一般为15％～25％)一起发包。人工单价应根据现行劳务市场情况，随行就市而定。
3 机械费的控制。机械费主要由机械台班数量和机械台班单价两方面决定，为有效控制机械费支出，主要应从以下几个方面控制：合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当而引起的设备闲置；加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置；做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。
4 措施费的控制。现场管理费在项目成本中占有一定比例，其控制与核算都较难把握，在使用和开支时弹性较大，主要采取以下控制措施：根据措施费占施工项目计划总成本的比重，确定施工项目经理部措施费总额；在施工项目经理的指导下，编制项目经理部措施费总额预算和各管理部门的措施费预算，作为措施费的控制依据；制定措施费开支标准和范围，落实各部门和岗位的控制责任；制定并严格执行施工项目经理部的措施费使用的审批、报销程序。
(三)施工调度管理
施工过程中，不合理的施工调度会造成各种浪费和损失。项目管理人员应加强施工调度的科学管理，尽量避免因盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等使施工成本增加。科学的施工调度，应重点做到以下几点：周密地进行施工部署，使各专业工种连续施工；随时掌握施工作业进度变化及时差利用情况，健全施工例会，及时加强调度，搞好施工协调；合理配备主辅施工机械，明确划分使用范围和作业任务，提高其利用率和使用效率；合理确定劳动力和机械设备的进场和退场时间，减少盲目调集而成的窝工损失。
(四)合同管理
1 按施工合同约定的总工期，编制施工总进度计划及季、月度进度计划；按进度计划组织施工；工程有延误可能时，采取 积极赶工措施，确保合同工期，以防工期拖延而造成成本超支。
2 参加施工图交底，贯彻施工方案，根据施工合同约定的施工及验收规范，自检工程质量，接受发包人质量检验，确保工程质量，以防出现质量问题而造成成本超支。
3 根据施工合同约定，保质、保量、如期供应由承包人供应的材料、设备；及时检查、验收、保管发包人供应的材料、设备，以防出现不合格的建筑材料而造成成本超支。
4 及时组织施工所需劳动力，确保施工力量，保证合同工期。
5 按照合同约定提供完整的竣工资料、竣工验收报告，进行工程竣工验收。对由于承包人责任造成的验收不合格部位，责成返工修理。
6 按照合同约定，履行工程质量保修期内的各项义务。
7 有分包工程的，负责组织分包企业，按分包合同约定，保质、保量如期完成分包工程任务，以防出现不合格的分包商而造成成本超支。
8 按照合同约定，办理担保和保险，及时提出索赔。
(五)工程变更处理
在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、日期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。
(六)索赔处理
每项工程的成本从开之日起便处于不断变化中，随着工程量和工期的不断变化，施工成本大多数都在不断地增加，直到项目建成为止，才形成一个定值。施工项目管理人员在进行成本控制过程中，须逐项检查正在施工的每一项工作是否在合同工作范围内。如果发现了超出合同范围的工作，或者施工受到了计划外的干扰，引起施工效率降低和施工费用增加时，就要考虑提出施工索赔的问题。通过施工索赔，可以收回超出计划成本以外的开支，增加工程款收入。
三、结语
由此可见，在施工项目实施过程中，坚持成本控制实施的原则，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时检查并及时反馈，严格审查各项费用的开支是否合理，消除施工中的损失浪费现象，并发现和总结先进经验，使之最终实现甚至超过预期的成本节约目标。
参考文献
[1]田元福，建设工程项目管理[M]，北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2005
关键词：AP1000自主化依托项目 现场设计管理 设计变更 DCP
中图分类号：F284
文献标识码：A
文章编号：1007-3973(2012)011-154-03
1 引言
中国将通过自主化依托项目的建设，逐步掌握三代核电工程设计并形成自主开发和建设中国品牌三代核电的能力，使民族核电技术尽快达到世界先进水平。由于AP1000自主化依托项目参与方较多，与常规的核电EPC项目有所不同，本文针对AP1000依托项目的现场设计管理模式进行了分析，将为AP1000后续项目的现场设计管理模式改进提供参考，也可以为下一步核安全监管所借鉴。
2 AP1000自主化依托项目的概况
为调整能源结构、推动装备制造业升级换代和保持核电技术领先，国家提出了“积极发展核电”的新方针。AP1000自主化依托项目正是在引进世界上先进的三代核电技术，高起点推进中国核电自主化发展的背景下诞生的。AP1000依托项目是国家核电技术公司经国务院授权，代表国家与美国西屋联队签约，并在三门和海阳建造的非能动第三代压水堆核电厂，通过自主化依托项目对AP1000技术进行消化、吸收、再创新，提升中国的核电水平。国家核电技术公司作为《AP1000自主化依托项目核岛合同》联合买方的牵头单位以及核岛EPC总承包方，全面负责《AP1000自主化依托项目核岛合同》以及核岛EPC合同的执行。
3 AP1000自主化依托项目现场设计管理的特点
我国长期以来形成的设计与施工脱节的管理体制，使得企业在独立运作工程项目时较为被动，尤其是施工企业由于缺乏设计能力和设计控制经验，要解决设计问题往往会力不从心；而设计单位在设计过程中不考虑或很少考虑现场施工、设备采购的实际情况，不能有效合理地制订技术要求和施工要求，往往会给采购、成本控制和进度带来影响。因此在EPC项目运作过程中，有效地组织好现场设计管理工作是项目管理的一个重要课题。AP1000自主化依托项目的现场设计管理，包含对设计进度、设计接口、设计文件审查、设计变更等方面的管理，并需要制定相应的严格的工作程序，以规范设计管理工作，确保设计质量，做好设计施工接口。
3.1 设计进度的管理
核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，设计、采购、施工、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、工程文件清单计划，在核电工程整个进度管理体系中，采购进度计划、建造进度计划与设计进度互相影响。自主化依托项目现场设计管理主要对设计三级进度进行管理，确保设计三级进度计划能满足现场三级施工进度计划的要求，三级施工进度计划上的控制点所需要的相关的设计文件能及时地给下游的施工承包商，如遇到设计进度安排不合理的地方，现场设计管理机构会将相关的信息反馈给项目控制部，由该部门协调调整相应的进度安排。
3.2 设计接口的管理
设计接口可以定义为各不同的相关责任主体因责任分工而形成的工作界面。设计接口信息是各设计责任主体为完成相关设计工作，必须在界面之间进行交换的信息，主要由设计输入的技术接口组成。设计接口管理就是通过对接换的原则、接口信息内容和交换时间等要求进行规范、记录和控制，从而满足设计相关方的设计输入要求。接口控制手册（Interface Control Manual（ICM））是接口管理的工具，跟踪所有接口信息交换流程。
就依托项目而言，设计接口管理是从各系统、设备、构筑物的技术参数出发，为了确保建成后的核电厂按额定参数运行，要求各岛（通常指核岛、常规岛和BOP）的设计单位、供货单位按协调的技术参数进行设计，在相互的接口处提出对方所需要的设计资料，满足全厂设备运行的功能要求。这些资料可以是各种软、硬件的输入输出信息，如各种参数值、流程图、布置图、化学性能要求、控制信号等内容。主要的工作如下：
（1）接口控制手册（ICM）审查：当业主升版和ICM时，及时核实，关注其信息状态，并将意见反馈给业主。
（2）接口资料互提的管理跟踪：根据程序和进度要求使电气、机械和仪控的所有接口数据的交换完成。
（3）接口会议：组织和参加相关的接口会议并协调处理数据交换中遇到的问题。
3.3 设计文件审查
设计审查是对设计文件和设计活动所进行的审查，以保证输出文件是正确的、符合质保的要求。设计方保证设计输出及其变更正确并形成正式文件，并处于质保的要求管理控制范围内。对设计输入的管理和监督的重点是规范和标准，应确保选择的规范和标准符合我国核安全法规的要求，确保选择的规范和标准体系具有自洽性、一致性。设计输出必须与设计输入保持一致，设计输出的质量管理是设计方的职责，自主化依托项目对设计输出的审查是对设计质量管理和监督的主要方式。主要的工作如下：
（1）设计文件审查：现场设计管理机构定期审查设计文件（包括但不限于图纸、技术规格书、数据表等）以监督设计方的设计质量。审查内容主要包括，设计文件是否满足合同要求，各系统之间接口的正确性、系统的完整性，材料和设备采购清单的一致性和完整性等，如发现设计文件描述不清晰，设计错误，信息不全等将向设计方发起信息请求（Request For Information）；如发现较大的设计质量问题，可以通过纠正措施（Corrective Action Report）或正式信函及时反馈给设计方。
（2）审查每一个设计文件，将填写设计文件审查单，并按专业归档。
（3）定期与其他AP1000在建项目进行工作交流，获得设计文件相关的经验反馈信息，便于及时发现问题，开展后续工作。
3.4 设计变更管理
设计变更指已批准并已的设计文件，由于设计或非设计原因导致的修改。为了对设计变更进行有效管理、控制，在核电项目设计过程中，需要识别设计变更的原因，全面评估设计变更产生的影响及涉及的范围，包括变更对产品整体和已交付产品的影响，需要确保设计变更满足质保要求，全部处于可控状态。引起设计变更的主要原因包括：（1）设计原因引起的变更和修改，一般由设计方提出。对于影响范围较大的变更，设计方在出正式的设计变更（E&DCR）之前会发出设计变更建议（DCP），该DCP需要业主审核同意后，设计方才能正式用于工程活动的正式文件E&DCR。（2）非设计原因引起的变更和修改，包括设备、材料供货商提出的变更或业主提出的新要求，以及因施工过程受环境条件影响而引起的变更，这些情况下由EPC总包单位现场设计管理机构发起E&DCR，然后通过正式渠道传递给设计方，由设计方审核并决定是否批准。自主化依托项目针对设计变更相关的管理工作主要如下：
3.4.1 对DCP的管理
针对DCP，现场设计管理机构开展审查和跟踪工作，具体包括以下几个方面：
（1）DCP的接收。
设计方会定期将适用于中国项目的新发起和新批准的DCP上传至文件共享系统E-Room中，现场设计管理机构和业主可以通过登录E-Room查看批准的和待批准的DCP文件夹查看所有适用于中国项目的1级和2级DCP（3级DCP影响微小，可以不跟踪）。
（2）DCP的审查。
1)现场设计管理机构负责DCP的跟踪、分发、更新和执行，审查设计方已批准的DCP，确认受影响文件，并检查受影响文件是否已经按要求升版。
2)现场设计管理机构收到DCP后，先进行初步审查。审查内容包括：DCP是否适用于中国项目，评估对合同、设计控制文件（DCD）和初步安全分析报告（PSAR）造成的影响，DCP是否对设备采购、模块、费用、进度、施工等有潜在影响。协助业主进行必要的安全评审以及经济性评价。评估意见以正式信函的形式发送给业主，由业主决定接受或拒绝西屋联队提出的DCP，业主的审查意见以正式信函的方式发送给西屋联队，西屋联队应对审查意见给予回复。
3.4.2 对E&DCR的管理
E&DCR与受影响文件在信息管理系统中建有关联标识。专责工程师负责检查和跟踪受影响文件的标识和升版，确认E&DCR的执行。
（1）E&DCR的发起。
E&DCR的发起者可以是设计方、本部设计管理部或现场设计管理机构。
发起者判断对相关设计文件变更的必要性，提供充分的信息以支持E&DCR的处置。主管工程师对变更申请的整体优势和所提供信息的充分性进行评估。对于缺乏充足信息的E&DCR，应将变更申请退还给提交的个人或机构，直到相关信息得到补充。主管工程师有权酌情处理E&DCR，可将E&DCR退回至发起者进行修改，主管工程师也可以自行对E&DCR内容进行修改。
文控部门负责根据程序将签署过的E&DCR表格传递给设计方。
（2）E&DCR的审查及批准。
根据设计方设计变更程序审核处理E&DCR，处理结果分为：批准，带条件批准，拒绝三种状态。并在可适用的项目设计文件中执行批准的设计变更。设计方的E&DCR文件是可用于施工的有效设计文件，设计方会通过设计文件的渠道正式已批准的E&DCR。现场设计管理机构在收到新的E&DCR后，主要审查该E&DCR适用机组，内容描述，文件版本，关联标识等是否正确。
现场设计管理机构会负责及时跟踪新的E&DCR，并通过正式传递单传递给各相关施工承包商。
4 对后续AP1000项目现场设计管理的几点建议
4.1 设计进度管理
后续AP1000项目还应该将各设计方之间的设计接口进度纳入统一的设计进度管理，以方便设计进度的统一协调；现场设计管理还需要参与设计进度与采购进度的管理协调，以保证能够掌握设备及材料的到货进度，保证施工进度不受影响；设计进度对调试进度的影响也需要关注；还需要关注对执照申请活动有影响的进度。
4.2 接口管理
核电厂设计接口管理是一项重要工作，并且工作量大，周期长，涉及到的面广。依托项目是一个项目现场设计管理机构安排一名专职的接口工程师，在后续的项目建议每个专业均需配置一名经验丰富的专职接口工程师，建立专业层面的接口管理。建议定制专业的接口管理软件来进行接口管理，摆脱目前EXCEL数据表管理工作量大、管理不精细的问题。
4.3 设计文件审查
设计文件审查需要熟悉设计文件所涉及到的标准和规范，应建立AP1000设计规范标准体系及数据库，并聘请熟悉设计工作的专业工程师参加现场设计管理机构设计审查。设计审查需特别关注依托项目的经验反馈，以达到不断提高的目的。
4.4 设计变更管理
（1）设计变更源头管理。制定合理可行的设计审查程序，及时、全面地审查设计方的设计输出文件；联合质量保证部门，对设计方的设计策划、设计输入、设计过程管理、设计验证、设计文件等过程进行质保监查；发现的质量问题通过纠正措施要求（CAR）的方式提交设计方，督促设计方采取合理有效的措施避免设计质量问题和减少设计变更的发生，制定合理可行的设计变更控制管理程序，减少一些不必要的设计变更的发生。
（2）设计变更前期管理。定期与设计方召开设计变更问题协调会，监控和评估设计变更的数量和影响，特别是加强对容易引起设计变更的设计开口项（Open Item）和待定项（Hold）的管理；特别加强重大设计变更控制管理，必要时对重大的设计变更问题进行评估和采取措施降低风险。
（3）采购变更的管理。物项采购过程出现变更也会影响到现场的施工，加强与采购沟通，及时掌握采购变更对施工产生的影响，尽早采取措施减小变更对质量、进度、费用的影响。
上述内容仅为笔者对AP1000依托化项目现场设计管理模式的一些粗浅体会，仅此抛砖引玉。以期核电同行们探讨，把中国的核电项目做好。
参考文献：
[1] 孙文科.AP1000自主化依托项目管理模式的实践与探索[J].中国核电,2010（01）.
[2] 赵飞.核电工程设计进度管理和控制探讨[J].建筑安全,2011（03）.
Engineering Procurement and Construction,简称EPC采购模式,即工程总承包按照合同约定,承担工程的设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设所有阶段的全部工作,最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目,并承担工程质量、进度、造价和安全方面的全部责任。本文根据我局在广州市海珠区调水补水工程设计采购施工总承包项目的管理模式，主要从设计、采购、施工三方面进行论述EPC工程造价控制的，并提出设计阶段的方案优化对工程造价控制的重要性和主导作用，并对国内这一工程管理总承包模式进行了展望。
关键词：EPC模式设计阶段采购阶段施工阶段造价控制
中图分类号：TU723.3文献标识码： A 文章编号：
EPC承包模式在缩短工程建设周期，降低工程建设费用方面具有明显的优势，所以使得业主比较简便的实现可以有效地对项目的质量、成本和进度进行综合控制，从而达到缩短建设工期，降低工程造价，保证工程质量的目的。同时我们也要看EPC模式在给企业带来较大的利润的同时，也存在着巨大的风险，总承包一旦与业主签订了总承包合同，将意味着工程造价已经定死。因此，EPC工程造价控制是EPC工程管理的重要环节。 所以控制工程造价是总包单位项目建设的第一任务。总承包单位对工程造价的控制主要从设计、采购、施工三个阶段进行控制，可以从以下几个方面入手：
一、 工程造价的控制关键在于设计阶段
设计不仅对工程质量和建设进度产生很大影响，而且对投资的影响举足轻重。通过设计，使项目的规模、标准、功能、结构等方面都确定下来，从而确定了项目的基本工程造价。工程造价管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键，据一些西方国家分析，工程的设计对工程造价的影响度占到75％以上，具体表现为在初步设计阶段影响工程造价的可能性为75％～95％；在技术设计阶段，影响工程造价的可能性为35％～75％；在施工图设计阶段，影响工程造价的可能性为 25％～35％；而到了施工阶段，影响工程造价的可能性仅为10％，由此可见，设计质量对整个工程的建设效益影响尤为重要。所以，必须从优化设计方案，合理采用新技术、新工艺、新材料，做好设计概算，抓好设计这个关键环节，以此有效控制工程造价。
设计阶段的控制措施从以下几方面
1.采用适当的设计标准，优化设计方案。在施工图设计过程中，一定要严格执行总承包合同中约定的设计标准，要注意各专业之间设计标准的统一和匹配，一个专业设计标准再高，与其他专业标准不匹配也会造成投资浪费。同时设计人员和工程造价人员要密切配合，对实现同一个功能进行多个设计方案，进行技术比较、经济分析和效果评价，择优选出技术先进、经济合理、安全可行、便于施工的方案。在投资最少的情况下，实现必要的功能，防止片面强调技术上的可行性，任意提高安全系数和设计标准，不考虑经济合理性而造成的投资浪费，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系。
2．运用“价值工程、限额设计”优化设计。根据国外经验，在设计阶段运用价值工程可以降低造价25%～40%。故要求设计单位在每个设计阶段，每个专业均能运用价值工程原理并在设计总概算控制下进行施工图设计。各专业设计在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，并结合项目实际情况，形成工程项目执行和控制造价目标，有效地控制工程投资。从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样能提高设计质量和降低工程造价。
3．强化设计审查 ，严格施工图审查减少设计漏项也是至关重要的一个环节。在设计过程中，各专业设计人员应充分与业主合作，经求他们的意见，对在合同框架内的并且相对合理的意见尽量采纳。这样做一是增加了相互的信任感，二是减少了在工程中交时业主提出的诸多问题。设计师要经常组织专业设计工程师深入现场发现问题并及时处理问题，问题越早发现，处理问题的成本越低，从而也减少了施工成本的支出。
二、采购阶段的工程造价控制
设备、材料费用占总承包合同价格比重比较大，具有类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点，做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现工程造价的控制的主要环节。
设备对造价的影响和控制
对于EPC来讲，所有的设备和大宗原材料是由总包单位提供的。施工图一旦确定，则意味着所有的设备的工程量已经确定，费用变动不会太大，费用控制无非在招投标环节和供货厂商选择上面加以控制，难度不大。可实行限额采购，每一台设备都有相应的限制额度，多台同类设备同时采购时，不应以单台限额为限，应以同类设备合计限额为控制目标。同类设备集中采购有利于供货商制造成本的降低，有利于合同谈判节省设备采购费用，对降低设备费用会有更大效果。
材料费对造价的影响和控制
由于工程体形庞大，耗用材料多，材料费约占工程价格的60％-70％，材料价格的浮动直接影响工程成本。原材料数量的不确定是指施工图的数量与实际发生的数量有一定的量差，一般人为的增加5%左右，有的材料如管道富余量要远远的大于5%，控制好这部分的量差将可以创造较大的经济效益。专业工程师可按图索骥将施工图中的实际材料发生量统计出来，最后与分包单位上报的材料预算进行比较，按实际材料发生数量的80%报采购部门。随着工程的进展，密切注意施工现场的材料消耗情况，检查已安装数量与已供数量的差值，及时调整采购计划，把握好材料采购的时机，如采购过早，采购数量不准，如采购过晚，则影响施工进度。通过这种原材料数量的控制，待工程完工时可基本做到零库存，减少了一大笔材料的支出。
施工阶段有效控制造价措施
施工阶段的成本控制主要从施工组织设计，质量、进度管理、合同管理等方面分析
施工组织设计与经济效益相统一
施工组织设计不仅是组织施工、指导生产的文件,而且是工程造价控制的重要内容。其中“施工方案”的确定,如:管道土方开挖的支护方案的选择、管道主体结构的施工工艺等等,均直接影响着工程预、决算价格变化。在保证工程质量和满足工期的前提下,优化施工方案是控制和降低工程造价的重要措施。在编制施工组织时，要体现先进的劳动生产率，努力降低工程施工的间接时间，减少或缩短某些工序的工日和材料消耗量。选择技术上可行，经济上合理的施工方案，优化施工组织设计，达到施工组织设计与经济效益相统一。因此，一个好的施工组织设计对节省成本、控制造价起到非常巨大的作用。
加强工程质量和进度管理
工期的延长或拖延，必然带来成本的增加，造成资金使用费的上升。要合理的制定资金使用计划，使成本控制与进度控制相协调；要加强施工质量管理，控制返工率，在施工过程中要严把质量关，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中，避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。
1．深入分析工程的功能，合理确定质量标准。即对项目进行深入的功能分析，确定哪些功能是必要的，哪些功能是过剩的或不必要的，以便把有限的人力、财力、物力资源用于保证必要的功能，并削减过剩的功能，去掉不必要的功能，补充不足的功能，使项目功能结构更加合理。
2．择优选用施工方案。为控制工程造价，各承包施工企业应在保证工程达到质量标准以及进度求的前提下提出多种施工方案，从技术和经济上进行对比分析，从中选定最能合理地利用人力、财力、物力资源并且使造价最低的方案。
3．严格施工材料质量控制。施工材料质量的优劣与施工工程实体质量的优劣息息相关。要实现工程质量达标创优的目标，施工企业的施工材料供应部门必须要加强市场预测，采购质高价廉的材料，在施工中要注重材料的现场管理，在储存、保管、使用等环节中把好关，做到环环节约材料。采购工作与设计工作合理衔接与科学管理，有利于设计部门与采购部门在设备、材料的采购工作中协作，共同对供应商设备、材料的制造质量进行控制，不仅可以缩短工程建设工期，而且提高了设计工作的质量，降低了项目成本，避免在施工阶段因设计与采购的衔接失误而造成的设备、材料制造等方面问题。
加强施工合同管理，保证工程建设顺利进行，特别要做工程变更和施工索赔的管理工作
合同中涉及到的工程价款的支付方式、工程变更及合同价调整诸多方面的内容。因此根据工程的特点，抓好合同的管理，将对工程造价产生很大的影响。
1．转嫁投资风险，严格执行分包合同价。由于大型项目的建设，具有投资大、周期长、科技含量高、施工难度大等特点，存在较高风险，所以必须采取相应的措施以转嫁风险。例如可以通过与分包商签订固定总价合同的方式，将风险转嫁给施工分包商，有效的保证EPC总承包商的利润。在签订施工分包合同时，不仅要重视可确定的价格，同样也要注意不可确定的因素，对设备、材料卸车、检验、仓储、二次倒运等责任及价格都应在合同中明确。
2．建设项目中的工程变更几乎是不可避免的，变更管理是风险管理的重要内容。对变更的成功管理直接有益于工程项目的工期和最终成本，做好工程变更价款的管理工作是项目成本控制的重要措施。在施工中引起变更的原因很多，给工程造价的增加带来隐患。其一是新增工程造成投资增加，但带来的利润也随之增加，特别是大多数变更工程的价格不是招投标的竞争价格而是双方重新议定的价格，如果施工单位能合理利用变更工程施工的有利条件和主动地位，往往可以给施工单位带来更多的利润；其二是工程变更带来成本增加，如果施工单位管理不善，不能有效地处理工程变更的新增成本和利润关系，会造成施工单位付出的比得到的更多，对项目总成本控制不利。为做好工程变更的成本控制，施工单位应注意工程变更相关资料的齐全、完整和及时，变更资料完善了，变更价款的结算就容易多了。
3．施工索赔是施工阶段经常发生的问题，而索赔问题也是双方争议最大，最难解决的问题，施工单位做好索赔管理工作，是项目成本控制的重要手段。 管理人员要提高索赔意识，要充分掌握有关索赔工作的程序及内容，做好索赔资料的管理工作，为以后索赔工作提供充足的事实和依据。 在对索赔问题的处理中还应注意几个环节，其一是注意索赔的及时性和时效性。索赔的程序都有时限，但这个索赔时限又可以反过来制约了建设方，当超过时限建设方不答复，索赔自动生效，使施工方处于相当主动的地位。其二是施工方应主动做到单项索赔即一事一索赔，发生一件，处理好一件，尽量不搞综合索赔，因为综合索赔往往成功率不高。
