时间：2023-10-13 16:07:56
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【摘要】在当前市场竞争日益激烈,外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨,分析了酒店经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。
【关键词】酒店;经营成本;控制策略
酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。
一、酒店经营成本构成
从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。
二、酒店经营成本构成特
从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。
从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。
三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。(二)确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。
(三)确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
(四)建立成本监控体系
从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。
从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。
总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。
【参考文献】
[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文,2004(10):13-16.
一、成本控制的概述
成本控制主要是企业对实际成本支出和成本预算进行比较的过程，在这之前企业需要建立一个成本管理目标，对将要发生、已经发生或发生过的成本支出进行分析，最终通过控制措施的提出或生产管理方法的调节来降低成本，确保成本管理目标得以实现。所以，要想提高成本控制的实施效果，企业管理者首先应该正确认识到成本控制的相关内涵。一般而言，现代企业管理理念认为，成本控制不仅包含了企业生产管理过程中的控制，更包含了采购、生产、运输、人工和机械损耗等各个环节，通过事前控制、事中控制和事后控制的方法来对企业生产管理的全过程进行把握。
二、企业成本控制的策略分析
（一）成本控制的战略思想
1.源流管理思想：源流即企业成本发生的源头，对生产资料之间相互关系和经济效益的对比，比如原材料、人工技能、设备条件、质量标准、工艺加工、组织结构和管理办法等。该种思想旨在加强对企业生产管理的源头的成本控制，是企业内审的一种方法，但是缺乏对外在行业环境和竞争对手情况的考察，而且源流管理思想对成本降低的办法不是永远奏效的，总会达到成本降无可救的临界值，所以这种办法在短期内容易收获明显的效果，但不宜长久使用。
2.融入思想：融入即将成本控制措施融入到企业生产管理的具体业务中，通过最优化操作流程和工艺技巧来提高产品质量，降低残次品的概率，最终降低企业的生产成本。该种思想具有较强的针对性，但是方法和技巧较为零碎，需要系统整理和实施才能在整体员工中得以推广。而且融入思想更适合生产加工类企业，强调对生产管理结果的控制，企业只有在不断的运营和发展中才能在各个环节总结出成本控制的方法，可操作难度加大，而且难以被其他企业参考借鉴。
3.抉择思想：抉择即对引起成本直接变化的因素进行抉择，最主要就是分析产品质量和价格之间的关系，最终从企业获利方向进行考虑。对产品质量而言，提高产品质量会在一定程度上提高产品的成本投入，质量高一方面可能在市场上引起好的反响，进而扩大企业的市场份额，但是如果因过度追求高质量而使得产品价格偏离顾客的实际接受能力，则可能取得消极的效果。对价格而言，产品成本是影响价格的主要因素，在产品质量趋于一致时，价格越低，产品的市?鼍赫?力越强，但是片面追求低价格可能导致产品质量的降低，最终影响到顾客的使用体验，进而导致产品滞销，影响企业的经济效益。该种思想就是要在产品质量和价格之间寻找一种合适的度，最大程度平衡这两者之间的关系。
（二）企业项目分析
从上述的论述中可以发现，现代企业要逐渐从传统“节省、节约”的成本控制观念中走出来，在具体项目的实施过程中能够正视成本投入和经济效益这两者之间的关系。所以，企业管理者需要做好成本核算和成本管理的各项基础工作，不断完善企业内部的成本控制制度，通过科学的方法来对原材料、能源、机械和人工投入进行定量分析，以实现生产资料的最优化组合，提高生产管理的效率，避免不必要的经济开支，争取在达到产品质量要求和生产要求的基础上，尽可能降低企业的成本。
（三）行业环境分析
无论是原材料的采购还是产品的最终销售，企业可能只是整个行业产业链中的一环，所以成本控制的各项措施既要与行业环境紧密相连，又要让最终的产品达到行业的要求，能够根据市场的需求来及时调整产品的研发和生产。特别是国内市场经济由原来的卖方市场逐渐转变为现在的买方市场，如何在保证产品质量的前提下降低成本，成为企业永恒的追求。
关键词：成本；控制；策略
一、酒店内部管理因素分析
酒店经营过程中要应对各种各样存在明显差异的不确定因素，其中内部因素导致成本亏损的原因很多，归纳起来主要包括了以下三点：
1.缺乏严格规范的采购制度和监督机制，造成了管理控制工作无法科学合理的开展，生产环节创新意识不强，造成了生产工艺无法和社会发展潮流保持一致，综合利用度不高，造成了资源浪费情况非常突出，对于每一个餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度，才能够真正保证采购工作实际质量和水平，科学合理的降低采购开支水平。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，工作过程中能够借助的仅仅有采购工作者自身平时的工作，在应对突发事件时显得束手无力，无法科学合理的制定应对措施，在竞争中处于十分被动的地位，面临非常明显的市场风险,造成了公司各项工作无法正常开展，给公司经营造成非常恶劣的后果。
2.管理方法因循守旧，没有树立相应的创新观念，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用，无法发挥应有的作用还有影响。某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，彼此之间存在非常明显的差异，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，无法和社会发展潮流保持一致，无法营造出明显的核心竞争力，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱，无法产生科学合理的应对措施，从竞争过程内始终处于被动地位，无法公平公正的参与市场竞争。
3.酒店餐饮部门理念得不到及时更新，无法和社会发展潮流保持一致，很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，从认识观念方面存在非常明显的缺陷还有不足，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮部门的成本控制变得异常艰难，相关工作无法顺利开展。
二、酒店餐饮成本控制应对策略
1.规范采购制度，控制采购成本
做好酒店管理的采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节，能够产生非常关键的影响。为保证采购活动的顺利进行，保证实际采购质量还有水平，应制定完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员，保证各项工作能够顺利开展；规范的采购流程包括采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等不同方面。
采购成本控制工作涉及饭店企业经营管理的方方面面，可谓牵一发而动全身，能够从不同角度产生非常关键的影响，如果没有组织上、机制上的保障，就不能做到常抓不懈，难免半途而废，造成工作无法顺利开展。确保采购成本挖掘落到实处，应成立由总经理任组长、采购部门任副组长、各相关职能部门经理任组员的采购成本控制领导小组，并以“统一领导、统一筹划、统一行动、统一步调”为主旨，建立和健全分工负责制，推动管理控制水平持续提高，定期召开协调会议，严格落实工作进度，发动员工献计献策，使采购成本控制的理念和措施贯穿到各项经营和管理活动之中，产生应有的作用还有影响。
2.实现电子化采购
为开拓网上客源，近年来一些有创新意识的酒店在互联网业上设立了酒店网页或创建酒店网站，要求能够借助网络科学合理的开展市场营销工作，希望网上商务客人能浏览到该主页并订房，通过这种方式不断提高自身市场占有率。但由于酒店网页和网站无法开展网卡预订业务并实现即时订房管理，大多数上网工程往往变成了酒店的一个形象宣传工程，并没有像预期的那样产生实质性的经济效益，无法产生应有的作用还有影响。随着网络化的逐步发展，网络的联系作用越来越显示出它的优越性，在网络宣传自己企业的同时，把企业采购的需求计划也可以公布出去，通过网络来寻求更具实力和优势的供应商。美国戴尔公司利用互联网实行电子采购并大获成功，可以给酒店企业以有益的启示。戴尔公司每天都要通过网络与其90%的供应商每两小时沟通一次信息，全透明的在线沟通、高效率的电子采购刺激了其供应商之间的竞争，进而也大幅度降低了戴尔公司的采购及库存成本。烟草宾馆在这方面也有很成功的例子。电子采购将成为国际酒店业今后发展的一大趋势，从营销过程中产生非常明显的作用还有影响，推动国际酒店业水平持续提高。
在采购制度中，运用互联网技术，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好的实施成本控制，科学合理的减少各项经营开支，降低采购成本提高采购效率，推动工作质量和水平具备坚实的基础。利用互联网，及时掌握采购物品的价格，能够科学合理的了解未来一段时间的市场动态，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜原料，从采购工作开展过程中争取一定的优惠政策。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估，科学合理的确定供应商，科学合理的控制供应商风险，推动酒店经营活动能够顺利开展。且需要应当及时了解市场动态，定期走访市场，掌握第一手的信息，保证信息能够科学有效，科学有效的指导工作顺利开展。酒店还要根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本，科学合理的提高资金利用水平，减少各项不必要的开支。
3.适度引进外援
在实践工作和不断的学习过程中，笔者认为从转变物流观念，适度引进外援等思路出发，以下几点方式是值得运作的，应当不断学习借鉴，指导自身工作有效开展。
(1)建立采购联盟
即以采购会员的身份加盟有品牌和实力的酒店管理公司。酒店管理公司一般都具有规模的采购标准、稳定的采购渠道、可靠的采购质量，如广州东方驿站酒店管理有限公司的经营管理模式被归纳为“345模式”：所有权、经营权、管理权“三权独立”；品牌、品质、营运、IT技术“四大支柱”；品牌、质量、规范、销售、采购“五类标准统一”。选择与这样的酒店公司建立牢固的采购联盟，可以和其他加盟酒店共享优势资源，从整体上降低采购、库存及运输成本，减少各种不必要的开支，降低经营风险，适应社会发展各项实际标准，保证公司工作能够科学合理的开展。
(2)采购外包
采购外包是物流外包的一个重要组成部分，能够产生非常关键的影响。物流外包也可称为“第三方供应链”、“第三方物流”。企业将物流业务作为非核心业务外包给专业公司，这么做的主要影响因素关键包括了下述不同方面：改善其物流能力，提高物流水平，营造出核心竞争力，以获得和保持竞争优势；建立低成本的，健全完善的物流系统，以增加其产品或服务的利润，创造可观的经济回报；与物流外包公司建立有效、持久的战略联盟，保持良好的联系，以使自身成为其主要顾客的最佳供应商并长期保持有利地位。专家预测，未来第三方物流的发展方向之一是出现更为专业的物流服务。酒店企业实行采购外包，应从订单管理、仓储与分拨、运输与交付、退货管理、综合服务、数据管理与分析六个方面做综合评估，择优选择适宜的外包公司，保障自身工作能够顺利开展。
(3)建立酒店物料配送中心
建立酒店物料配送中心，酒店企业至少可以从两个方面受益，主要展示为：其一，将自身的采购与预期外销的采购需求整合在一起，通过发挥集成采购的规模优势直接降低采购成本；其二，经营好配送中心，获得稳定可观的收益。酒店企业建立酒店物料配送中心，自建、改建、联建这三种方式可供选择。自建所需投资总额较大、建设周期偏高，在目前条件下不宜普遍采用。改建挖掘了原有企业资源存量的潜力、可缩短建设周期、有后发优势。联建汇集了联建各方面增量的合力、可分摊投资金额、有整合优势，因而都值得提倡。酒店物料配送中心承担着类似于供应链中分销商的角色，应从行业特点和自身条件出发，闯出一条有特色、可持续的发展道路。一是实行稳健的、阶段性的经营战略：初期应着重发挥流通型配送中心的功能，主要以暂存或随进随出的方式配货、送货，低库存和微库存运作；在基本稳定、实力逐步增强之后，再考虑向储存型甚至加工型配送中心发展。二是实行积极的、多样化的营销战略：对酒店集团，须确保供应；对单体酒店，应重点拓展；对酒店行业的零售企业、个体户、消费者，宜适当兼顾；注重发掘优质客户，不断提高客户的忠诚度。为酒店能在“坐商”的情况下，开拓新的经济增长点。
总之，酒店公司实际决策者要能够将公司长远发展目标当作关键落脚点，将公司综合利益当作工作中心，科学合理的编订采购成本控制战略同时能够科学合理的开展相关工作。必须通过不断优化管理结构，方可科学合理的减少酒店企业经营过程内各项实际开支，方可不断提高市场占有率，营造出消费者忠诚度，科学合理的保留消费者，另外能够创造可观的经济收益，推动公司不断发展壮大。
参考文献：
[1]刘丽文:生产与运作管理，清华大学出版社.2002.
【关键词】现代企业成本控制策略
成本控制,就是企业依据事先建立的成本目标,在进行生产之前及生产的整个过程中,对影响成本的各种因素采取相应的预防和控制措施,以确保成本目标顺利实现的管理和控制过程。企业的成本是由多方面组成的,主要从生产成本、销售费用、管理费用和财务费用等会计项目来加以控制。本文在于探讨如何解决企业成本控制中存在的问题，希望对提高企业的管理水平，促进其经济效益的提高，起到一点参考意义。
一、现代企业成本控制中存在的问题
(一)成本控制观念落后
企业普遍存在成本控制观念落后的现象，表现在对成本控制的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统的成本控制是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则通过发生成本来实现更大的收益。由于上述错误观念的引导，导致企业盲目追求低成本。
（二）成本控制措施不完善
有些企业固然意识到了成本控制的重要性，由于各种原因，不是控制措施不完善，就是政策没有得到完全的执行，因而也影响了成本控制的效果。首先，没有建立起有效的成本预测机制，也缺乏内部成本控制措施；其次，有些企业制定的控制措施只是“走过场”，而没有切实加以贯彻和执行，有些企业在执行过程中没有加强监督和核查，工作没有落实到个人，这就起不到提高员工积极性的作用；最后，有些企业从表面上看制度建设比较健全，成本预测、计划、决策、控制、审查以及成本分析等体系比较完整，但仅仅进行成本核算以及初级的成本分析，缺乏深入分析，没有充分应用其他方法。这些做法都影响了成本控制的执行效果，导致预算的约束作用弱化，从而造成了相当大的损失和浪费。
（三）成本核算的内容不够全面
成本核算的内容不够全面主要表现在企业有许多资产没有得到充分的计量。企业的某些特殊资产，如土地、自然资源等，是被企业控制并能为企业带来经济效益的资源。对这些稀有资源，由于会计人员没有或不能可靠地加以计量，从而根本没有在资产负债表上得到充分的反映。在当前知识经济时代，知识资源已成为生产要素的主要因素，知识资源的消耗理所当然地应成为产品成本的构成部分，而现行财务会计和成本会计都将无形资产的价值摊入管理费用，没有计入产品成本，这显然已不符合知识经济下成本的内涵，另外企业人工成本的归集不完整。
（四）存货控制不严，造成资金停滞
在日常的管理工作中，对采购成本的管理比较薄弱，没有执行预算监控制度。预算监控一般被人们称为预算管理，即把企业的决策目标以及企业的资源配置规划予以科学地量化，并促使该目标和规划能够顺利实现的内部管理运作或过程。财务人员、仓库保管员、采购员之间没有积极的配合，造成采购成本占用资金较大，期末存货占用资金往往是销售收入的两倍以上，由此而来造成资金成本高，资金停滞、周转迟缓。
（五）部分企业会计从业人员素质有待提高
市场经济对会计人员素质的要求越来越高，但是部分企业会计人员由于知识结构层次低等原因，存在道德水准不高、专业知识及对相关产业知识缺乏、业务视野狭隘、组织协调能力差等弱点，从而导致企业会计监督弱化、会计信息公信力下降，使得企业成本控制受到约束，阻碍了企业的长久发展。因此，企业会计人员务必加快提高自己的综合素质，才能顺应社会，才能为企业节约成本、创造利润。
二、改善现代企业成本控制的策略
（一）树立成本控制的效益思想
现代的企业经营必须要将市场需求作为企业管理的导向，不但要求自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，摄取尽可能多的经济利润。
（二）加大成本管理的宣传力度
加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大员工，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
（三）完善生产环节的日常管理与考核控制
要建立健全生产环节的日常管理和控制制度。首先，要加强仓库物资管理，完善材料领用制度。其次，要模拟市场运作，推进企业内部的市场模拟机制，通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本。第三，要加强产品的质检管理。第四，对生产设备实行责任承包，并建立固定资产承包管理制度，将责任具体落实到人，按照严格的操作规章管理和利用设备，对机器设备进行定期维护和保养，提高机器设备的利用效率。
（四）依靠科学的投资决策控制成本
投资管理与成本管理两个方面是紧密相连的，投资管理不善，将给成本管理造成巨大的压力和隐患。以前，在谈到加强成本控制时，人们自觉不自觉地把控制的中心放到定额、材料等成本的控制上，但是从财务资产管理角度上看，投资不仅以固定资产同时又以折旧的形式成为产品成本的一个重要组成部分。只有投资搞好了，才可以避免与投资有关的材料、人工、修理费等成本项目支出的浪费。
（五）要有战略成本意识
战略成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制给予足够的重视。这种思想必须依靠组织措施的配合才能形成现代完整意义上的战略成本意识。企业管理层要增强成本控制意识，一要加强应收账款管理，加大账款催收力度，减少坏账损失。二要加强物流管理，根据市场销售安排生产，尽可能降低存货比例，提高存货周转率。三要加强资金调度与使用，减少资金占用，特别是清理内部资金，尽可能采取统一的资金调度、结算方式，降低资金成本。
综上所述，现代企业成本控制将会成为企业经营管理的一个重要特点，它无疑会使成本控制工作变得更加复杂。但是，一个企业的成本控制能否取得成功，更重要的是取决于企业成本控制方法是否全面，改善力度是否到位，而这无疑会给现代企业注入新的活力，使企业的成本控制步入崭新的轨道。
参考文献
［1］李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J].中国总会计师，2009(07)
关键词：企业营销成本控制方略
在我国市场经济深入发展过程中，企业怎样通过经营效益提升来巩固市场竞争，使企业自身在产业技术改进中获得资金和技术支持就变成了企业能否健康发展的关键。而合理控制营销成本则对企业营销中的成本降低有很大帮助，并且也会进一步帮助企业利用好资金，管理好内部财务工作与成本控制工作，促进企业可持续发展。
一、营销成本分析
一直以来，资产耗费与流出是传统成本理念的重要内容，即经营者为了实现经营目标，得到经济效益而发生的全部物化劳动与活劳动的耗费。而营销成本则是企业在产品的整个影响过程中所花费的代价，是企业利润中不可或缺的投入。营销成本包含了从运营、税收、设计、信息等方面的成本到契约、谈判、协作等方面的成本。在营销成本中还存在营销成本预算一说，即企业营销收入和所有影响费用指出计划的统称。它是针对企业计划期中的销售量、销售价格与收入进行预测，由此对今后的营销成本与费用情况进行确定，并预测今后的利润水平，从而明确自身的营销目标。在企业影响运营成本控制中，营销成本预算极其重要。对于企业的营销系统来说，预算制定的成功与否将直接影响到它的正常运营。营销成本的构成一般涵盖了固定的与变动的成本费用。而企业营销中的工资、办公费等属于固定成本费用，因其固定性，所以管理起来较为容易，应该引入财务管理中。而较为复杂的就是变动成本费用，它涵盖了客户维护与发展成本、营销调研成本、广告费、仓储运输成本、产品推广成本等等。
二、企业营销成本控制途径
(一)供销规模
当前，企业营销竞争的激烈性是不言而喻的，在分析企业的一般供销期量时，同时深入研究复杂环境中供销最佳期量的控制，并根据最佳期量控制方面的理论对产品的生产以及物质存储周期进行有效控制，其中也涵盖折扣优惠、缺货损失和概率特殊等方面的最佳控制。控制供销成本与规模，才有助于降低费用，增加供销效益。
(二)服务设施
控制好服务设施就是在确保产品与服务质量的同时让企业的营销活动的内部服务成本尽量控制在最低水平。一般来说，增加服务设施及人员能够减少等候费用（等待服务中出现的费用与消耗）。但是，设施与人员的增加却会产生相关的服务费用。因此，较为有效的方法就是把等待与服务费用一起当作商品领发费用。如果恰当协调好等待与服务的关系，让两者之和降到最低，那么就能够更好地控制服务设施成本。
(三)产品设备寿命期限
企业生产经营过程中，产品设备是其物质基础，它的效率与质量对企业的经济利润与效率有密切联系。所以，企业必须要控制好产品的质量与使用效果，加强设备的日常维护保养工作，对于设备的更换时间也应引起重视，从而最大化资金与效率的使用。做好产品的设备预算与更换，确保设备效益最大化，而且也能够更好地掌握最新设备的开发与利用。
(四)网点布局
营销活动过程中，企业的商品物质调运总是必然需要考虑的问题，商品物质从不同的产地、存储地遇到营销地，这时控制网点布局应该更加注重布局和配置的科学性，以优化商品物质调运措施。最优的调运措施就是商品物质调运时选择总运费最少的有效方案。要评价调运措施的好坏可以从两个方面进行评判，一是商品物质调运没有对流问题，二是商品物质调运线路是否曲折。所谓对流即是相同的商品物质在一个销售运输路线上往返，而曲折就是商品物质在营销调运中路线反复迂回。如果存在上述两种情况，那么调运路线就并非最佳路线。控制网点和布局，能够给商品物质调运形成一个有效而科学的相关方案，防止出现对流与曲折，让物流系统更加流畅。那么物流成本运输费用的成本控制就会变得更低，进而让企业控制好营销成本。
(五)广告方式
对于企业来说，营销活动变得越来越激烈。广告业务一直都是企业营销活动的重点又特殊的一部分。要控制好广告方式，就应该以科学的方式达到资金尽量少花且尽量提高广告效应的目的。在选择广告形式和工具时，企业需要全面考虑以下五个方面：一是商品物质营销范围，要是是全国范围的商品物质营销，那么就应该利用国家性质的电视台、报刊杂志等作为载体，要是只针对一个地区进行商品物质营销，则应该以地方性的电视台、报刊杂志等为主；二是商品物质传播特征，比如具有声音效果的乐器、有声玩具等商品物质，那么选择电台广播则比较恰当，若是以艺术、服装为代表的视觉性的商品物质那么就应该选电视广播，如果属于静态或者文字的商品物质那么就选择报考广播；三是商品物质受众，为商品物质做广告应该努力选择人群多的地方，比如美食选择美食爱好者聚集地，或者把广告打在没事杂志上；四是广告效益时间，在黄金时段，广告才会被尽量多的受众知道；五是广告费效益，广告费与广告覆盖、广告形式等有着直接的联系。所以，企业必须按照自身特征与资金现状对广告费用与广告效果相适应的广告刑事进行确定，并据此来做好营销活动宣传，让广告本身的费用与效果都能够达到最佳。故而，控制广告方式能够很好地控制企业营销成本。
三、结束语
总而言之，企业要建立营销成本控制和优化制度，加强对营销成本的管理，建立营销成本预算体系，降低营销成本，提高营销人员的节约成本意识，并且将成本与营销人员的收益进行挂钩，提高企业营销资金的利用率，这可以提高企业的经济效益，为企业发展提供资金，提高企业的竞争力，应对激烈的市场竞争
参考文献：
[1]陈翔.以T公司为例有关企业营销成本控制的研究[D].上海交通大学，2014：18
关键词：成本控制；物流成本；成品油
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）18-0014-02
0 引言
随着我国成品油市场的全面开放，国外一些管理先进的石油公司已逐步进入我国成品油销售市场，相对于国外石油公司，我国石油企业成品油流通成本相对较高。因此，我国石油企业如果能在目前国内成品油物流成本控制乏力的现状下，采取有效措施发展现代物流，降低物流费用，就可以为石油企业成品油物流管理提供更有价值、更真实准确的成本信息，进而增强自身国际竞争力。
1 成品油物流及其物流成本的含义
成品油物流是指石油企业根据客户的需要，将成品油的运输、仓储、配送等环节有机结合起来，将成品油从资源区运往消费区的实体流通过程。成品油物流成本则是指成品油物流系统为完成油品物流活动，实现油品在空间、时间上的转移而发生的、产生于运输管理、仓储管理、油品配送、装卸搬运管理等成品油基础物流活动中的各种资源耗费的货币表现。而要对成品油物流成本进行有效控制，必须找好控制对象，本文将以成品油物流的功能成本为成本控制对象，分析占成品油物流总成本比重较大的运输成本、仓储成本和配送成本的影响因素和控制策略。
2 成品油运输成本控制策略
为有效并有针对性地进行成品油运输成本控制，应先分析其成本影响因素。
2.1 成品油运输成本影响因素
2.1.1 成品油的可靠性 众所周知，成品油具有易燃易爆的特性，所以在运输成品油的过程中，必须考虑能否使其安全可靠地运送到目的地，这必然会增加其运输成本，因为货物运输时，需要承运人提供的可靠性越大，其运输成本就越高。
2.1.2 运输特征 运输特征主要包括输送距离和载货重量。其中输送距离的成本曲线是随距离增加而增长速度减缓的一个函数；而每单位重量的运输成本随载货重量的增加而减少。
2.2 成品油运输成本的控制策略 根据上述运输成本影响因素的分析，可以采取以下策略控制成品油运输成本。
2.2.1 大力发展管道运输 由于成品油属于液体，且具有易燃易爆的特性，因此，在运输成品油时应该考虑更多的采用管道运输。因为管道运输具有其他传统运输方式所无法比拟的优势：可靠性高、能耗低（有关资料显示，管道运输与铁路运输的能耗比为1：2）、抗风险能力强、综合效益好（有人测算过，管道运输可比铁路运输运费节约45.7%）。所以，在目前我国大部分成品油是通过铁路运输，通过管道运输的还不到20%的现状下，可以考虑学习欧美等发达国家的做法，将成品油一次物流采用管道运输。
2.2.2 选择合理的运输方式 为了保证成品油的运输质量，降低运输费用，提高运输效率还需要选择合理的运输方式。要在有足够安全保障的基础上，发展多式联运，即将管道运输和铁路运输、公路运输、航空运输、海上运输和内河运输等结合起来，实现无缝对接。同时，对能够直运的，应减少不必要的环节，尽可能组织直达运输，对能够实现资源整合的，尽可能采取整车运输、合理调配。
2.2.3 选择合理的运输线路 由于不同运输线路的运距、路面质量情况、收费情况、道路管理情况等会有所不同，因此，即使使用相同的交通工具，如果行驶的运输线路不同，也会产生不同的经济效益。因此，在运输成品油的过程中不应仅仅考虑运距这一因素，而应在综合考虑各因素的基础上选择合理的运输线路。
2.2.4 将成品油运输业务实行外包 当企业规模较小时，可以采取由企业自身承担包括采购、生产、销售和物流等所有活动的“小而全”的组织模式，但随着企业规模扩大、竞争加剧，企业就应该考虑适当的放手，将一些非核心的业务进行外包，以实现资源的优效利用。石油企业可将成品油的运输业务外包，这样，一方面可以促使企业将本身有限的资源用于发展其核心业务，避免浪费资源；另一方面能够得到更加专业化的服务，从而降低成本，提高服务质量。
3 成品油仓储成本控制策略
3.1 成品油仓储成本影响因素
3.1.1 成品油的保管条件 成品油属易燃易爆的危险品，对温度、湿度等条件要求高，这样就需要石油企业配备相应的设施装备，这必定会对成品油仓储成本有影响。
3.1.2 成品油的库存周转率 成品油的库存周转率是影响其仓储成本的一个重要因素，通常在库成品油的周转率越低，成品油在油库中的平均堆存天数就越多，其占用油库的容积就会越大，其仓储成本就越高。
3.2 成品油仓储成本的控制策略
3.2.1 实现库存的优化管理 石油企业储存多少成品油除了要考虑实现自身利益最大化，还要考虑是否能够满足并保证当地成品油市场的供应等因素。但在目前成品油市场波动较大的情况下，石油企业要确定合理的库存量，一定要综合考虑各种因素，比如首先要保证成品油市场的供应，在此基础上还要考虑油价波动的风险性、库存太大而导致的库存成本过高、运输费用等因素的影响。
3.2.2 改善成品油的保管条件，减少仓储损失 由于成品油属于易燃易爆的危险品，因此，对储存条件有苛刻的要求，若保管不善，就会造成仓储损耗，进而增加仓储成本。因此，石油企业应采取如下措施改善成品油保管条件：控制好温湿度、注意防尘、防静电、防震动。
4 成品油配送成本控制策略
4.1 成品油配送成本影响因素
4.1.1 成品油配送订单数 石油企业是按照客户或加油站的订单数进行成品油配送的，一张订单一般只对应一个配送点。因此，一辆车所需到达的配送点越多，其配送成本就会越高；反之，则相反。
4.1.2 配送载运量 在配送距离一定的情况下，单位成本会因折旧、管理等固定成本可以分摊到载重量上，所以，单位载运成本是会随总载重量的增加不断下降，进而每单位的配送成本下降，所以，石油企业可以尽量将小批量的成品油配成整车的载运量，进而降低成品油的配送成本。
4.1.3 配送距离 配送距离主要对成品油配送过程中的变动成本产生较大影响。一般来说，单位成本是随配送距离减少而增长的一个函数。它是影响成品油配送成本的主要因素。
4.2 成品油配送成本的控制策略
4.2.1 合理安排成品油配送调度 合理的配送调度就是在实现成品油生产、销售一体化的基础上，对其运输资源、方式、时间及仓储容量等限制约束条件进行合理调度安排，进而实现收益最大化或成本最低的资源综合调度方案。具体地讲，就是为使配送成本最小，必须要设计安排最合理的运输车辆作业流程，保证配送点的送货时间、数量的准确性。
4.2.2 对配送车辆进行优化调度 对配送车辆进行优化调度是在成品油配送过程中的关键一环。为了追求企业的经济效益，配送中心所确定的配送方案应该是相对经济、合理的。首先，要建立以经济区域划分的配送网络体系，打破以行政区划分建立的省、市、县三级储运设施的物流体制，按照社会化和专业化的原则，各省市经济区域的资源构成、消费结构、消费量和成品油的流向，重新规划和布局原有的储运设施；其次，为实现成品油调运方案的最佳化，根据石油企业现有的储运设施，实现就近配送；重新调整规划油库布局，修改不合理的油库隶属关系，合理配置资源，重新规划运输线路，提高一次配送比例，减少二次配送的比例；也可以在成品油消费量集中的地区修建成品油运输管道。
4.2.3 实现配送效率的最大化 一方面，石油企业要通过提高配送车辆的利用率来实现配送效率的最大化。可以在确保配送安全性的基础上采取24小时不间断运送的方法，这样就可以在固定成本不变的情况下，以提高固定资产利用率的方法达到有效降低成本的目的。另一方面，需要通过科学分布配送运力来实现配送效率的最大化。即在控制车辆总量的基础上，不断优化运输车辆的结构，力争在饱和运转的情况下，增加大吨位车辆的比例，同时做到配送时间的量化，力争最大限度的缩短成品油的配送时间，提高配送效率。
5 结论
本文主要从物流功能成本的角度研究成品油物流成本控问题，根据重要性和经济性相结合的原则，主要分析了占成品油物流总成本比重比较大的运输成本、仓储成本、配送成本这三种成品油物流功能成本的控制策略，期望本研究可以使企业获取更真实、更有价值的物流成本信息，指导我国石油石化企业更好地降低成品油物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉。
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【关键词】成本控制；价值链；价值链优化；控制策略
一、价值链理论概述
（一）价值链理论的发展阶段
1.传统价值链思想
哈佛大学Michael E. Porter于1985年在其所著的《竞争优势》中提出价值链的概念。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链贯穿企业的经济活动中：上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的价值链理论揭示，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串的、企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一单项活动的竞争。”
彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”。与波特的价值链相比，Hines的价值链与传统价值链作用的方向相反。Hines所定义的价值链把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品；并把原材料和顾客纳入价值链。
2.虚拟价值链
Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虚拟价值链的观点，认为企业在两个世界中竞争，即物质世界和虚拟世界，分别称为市场场所（Market Place）和市场空间（Market Place）。在市场场所中，企业运用传统的物质资源来为顾客生产、提供有形的产品或服务；而在市场空间中企业通过对信息的加工和利用来为顾客创造无形的产品或服务。价值链中的每一项价值增加活动都可以分为两部分；市场场所基于物质资源的增值活动和市场空间基于信息资源的增值活动，分别独立地构成传统价值链和虚拟价值链。
3.互联网及电子商务的影响
互联网的出现使得价值链理论更进一步。研究者认为与虚拟价值链与实物价值链并行，前者可用于后者的各个阶段，水平地使价值增值。企业应致力于把实物价值链上的各个环节结合到它的虚拟价值链上以尽可能地提高效率。价值链开始只涉及产品的制造方面，价值增值被认为只有通过产品装配和制造技术才能得到实现。但到1970s，价值增值已经可以通过服务得以实现。信息时代，价值越来越多地建立在信息和知识上。通过互联网，电子商业以前所未有的方式集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流，同时使得企业将供应商、客户以及员工联系在一起。
4.价值网
价值网是由客户、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成的动态网络。它是由真实的顾客需求所触发，能够快速可靠地对顾客偏好作出反应的一个网状架构。价值网的概念突破了原有价值链的范畴，它从更大的范围内根据顾客需求来组成一个由各个相互协作企业所构成的虚拟价值网。所有参与者——企业、供应商和顾客都提供价值，并且参与者之间是基于相互协作的、数字化的网络而运作。
价值网络促进了所有成员在完全统一基础上的联系，这种电子方式的联系可使得各成员共享资源（包括数据、信息、知识、系统、工艺等），利用彼此的互补优势，共同开发、实施和完成业务。
（二）价值链分析
价值链活动可分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其转移给客户和售后服务的各种活动，可分为五个类别：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种企业范围的职能以相互支持的各种活动，可分为四类：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
价值链包括为顾客提品或服务所发生的所有作业。为了满足管理当局的要求，应从不同层次进行价值链的研究。根据价值活动的空间特点，可以把价值链分为企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。价值链优化是在价值链分析的前提下进行的。价值链分析通过识别、利用内部和外部的联系，寻找契机以巩固和提高企业的核心竞争能力。
1.内部价值链分析：找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据企业的战略目标进行价值作业间的取舍、调整，以降低成本、增加价值。对于不增加价值的作业要尽量予以消除，对于可增加价值的作业也要尽可能地提高其运作效率，使得企业能够通过最经济有效的方式满足顾客需要。
2.产业价值链分析：企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动，还取决于一个更大的体系——产业链。企业应充分分析自身与上游（供应商）、下游（分销商和顾客）价值链的关系，调整自身在产业价值链中的位置和范围，把握成本优势。
3.竞争对手价值链分析：通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清对手的成本水平、构成与成本项目支出情况，与本企业的情况一一对比，找出差距，采取措施，以更主动地面对市场竞争。
二、基于价值链优化的成本控制策略
（一）基于价值链优化的成本控制基本思路
基于价值链优化的成本控制包括基于外部价值链优化和基于内部价值链优化的成本控制。前者的基本思路是：通过对结构性成本驱动因素的分析，加强优势价值链环节、剥离劣势价值链环节，从而构筑具有相对成本优势的外部价值链；后者的基本思路是：通过结构性成本驱动因素和经营性成本驱动因素两种因素的分析，加强优势单元价值链和优势价值链环节、剥离劣势单元价值链和劣势价值链环节，从而构建具有成本优势的企业内部价值链。
（二）基于价值链优化的成本控制基本方法
企业存在的根本意义是提供或满足顾客所需价值。价值链成本控制的根本目的是更好地创造顾客所需的价值，提供顾客满意的价值，并由此间接实现自身剩余价值最大化。基于价值链优化的成本控制方法主要有两种：“价值——成本分析”和“成本动因分析”。
1.价值——成本分析
企业价值链的增值能力分析本质上是企业作业链有效性的分析，根据“生产耗费作业，作业耗费资源”的基本思想，对作业链的各构成环节的价值增值能力进行研究。基于价值链的成本控制是通过价值链分析控制资源的投入和耗费。“价值——成本分析”法是指，基于价值链成本观，通过价值链分析方法实现价值链的优化。其基本程序包括：
（1）识别、构建企业价值链。首先识别企业生产经营中所有与价值创造有关的活动，确认企业基本作业链；然后将其按职能和重要性进行分类整合，建立企业整体价值链
（2）价值链联系分析。价值链是由相互联系的作业构成的系统。这些作业间联系的存在使得一般可以用一种活动和其成本量的改变导致另外一种活动和其成本量的改变。这种联系为优化价值链提供了依据。
（3）价值链“价值——成本”分析。基于价值链成本观和价值链成本控制观，企业通过对价值链各构成环节的价值增值能力分析，了解每一环节各项活动的价值与成本。
（4）价值链优化。指利用价值链各环节内部以及各环节之间存在的联系，改变企业价值活动的时间或空间安排，从而创造出更有价值而成本可能更低的产品或服务。
2.成本动因分析
判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的根源和它如何被改变有一个深刻的认识。不同的驱动因素决定了价值活动的不同成本。因此，控制成本动因是企业取得竞争优势的重要途径。成本动因包括结构性成本动因和经营性成本动因。
（1）结构性成本动因分析
大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因，它们决定组织基础经济结构。波特认为结构性成本动因主要包括以下十种：规模经济或不经济；学习与溢出（技术成熟度）；生产能力利用模式；联系（价值活动之间）；相互关系（共享其他价值活动）；整合；时机选择；自主政策（企业战略）；地理位置；机构因素（社会经济环境）。
通过对以上动因的分析，企业可以更好明确自身成本尤其是约束性成本的来源，也可以采取措施，比如整合、战略选择、技术改进来控制企业的成本。
在对结构性成本动因分析进行分析时，应特别注意把握成本动因间的联系。比如，整合常常会影响到规模经济的效果，也有可能影响到生产能力利用模式这一因素，甚至影响到机构因素。企业必须在成本动因加强时协调其它的动因以求达到期望的效果。
（2）经营性成本动因分析
生产经营性成本动因（执行性成本动因）指与企业作业程序有关的动因。它一般包括：全员参与；全面质量管理；生产能力利用（前提：产销平衡）；企业各价值活动间关联；工厂布局的效率。
从对生产经营性成本动因的分类可以得到很重要的成本控制线索。比如，从“企业各价值活动间的关联”这一动因出发，可以通过协调和最优化的策略来提高效率或降低成本。其一般的途径是使各价值活动间的信息充分沟通、工作相互配合，以期达到整体效率的提高。比如在生产作业和内部后勤这两个价值作业之间，可以通过生产车间和后勤部门的配合，即时互动地分享物料需求和使用状况。
（三）基于价值链优化的成本控制策略
本节对价值链优化的策略作了比较全面的总结，并从价值链优化空间，即在企业内部还是外部进行优化的角度进行归类，一类是企业内部价值链优化，成本控制的策略包括业务流程重组、组织结构再造和文化变革等。第二类是企业外部价值链优化，包括业务外包、产业价值链整合以及竞合策略等成本控制策略。
1.基于企业内部价值链优化的成本控制策略
（1）业务流程重组
Lester Thurow指出：“在过去的年代谁能发明新产品，谁就能在市场上取胜。但在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术，而不是新的产品技术。发明新产品变成了次要任务，发明和完善新流程则变成了首要任务。”企业流程重组是一种基于经营性成本动因分析的成本控制策略，其理论依据是对“企业各价值活动间关联”这一成本动因的分析。
企业可以通过以下的方式实现业务流程重组：（a）次序改变。次序改变是指改变组织业务流程的先后次序，以达到缩短工作时间，加快顾客需求响应速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是将流程中不产生价值增值的环节剥离，或者把繁琐、重复的环节进行优化。（c）自动化。将工作流程用信息技术代替手工作业，接收、处理、传递信息，极大地加快系统反应速度。当前自动化的途径有：电子商务、数据交换系统、卫星通讯系统等。
（2）组织结构再造和企业文化变革
流程重组往往需要企业组织结构的变革和文化变革来与之相适应。组织结构的变革包括：建立跨部门小组、设置流程处理专员等。这些变革既是成本控制的要求，也是横向管理的体现，其将不同类型的专业人员协同工作才能完成的作业加以整合，以便以更高的效率完成某些业务。组织文化是员工共同遵循的基本信念和认知，企业流程重组的成功离不开企业文化重塑的支撑，在此过程中应着力引导以顾客需求为导向的价值观的形成。“全员参与”这一经营性成本动因分析是这一策略的主要理论依据。
2.基于企业外部价值链优化的成本控制策略
（1）业务外包
业务外包是对企业价值链环节的重新定位。手段是缩小经营范围，将一些非核心的、次要的或辅的功能或业务外包给外部的专业服务机构，从而将企业资源集中于企业最具优势的领域，以巩固其核心竞争优势。这一成本控制策略集中采用了基于价值链优化的成本控制的两种基本方法。
业务外包节约了管理当局花费在该外包业务方面的时间，使其更集中精力于核心业务，而且也减少了人力资源成本。美国知名的运动品厂商耐克只负责研发与营销两个附加价值最大的环节，而将其余的产品生命周期环节都交给外部厂商完成。降低风险是实施业务外包的另一个驱动因素，尤其在企业需要开发新技术、新产品，或复杂系统的零部件方面时更是如此。
（2）产业价值链整合——供应商协同、分销商协同
与企业处于同一产业链的经济主体是其供应商、分销商和顾客。产业价值链整合将各自具有竞争优势的资源通过组织结构和价值链内在联系而把供应商、分销商和顾客联结起来，这种策略可大幅度降低协调成本，增强产业链上下游所有企业的竞争优势。具体地，可以分为供应商协同、分销商协同。产业价值链整合的理论基础主要来自企业的结构性成本动因分析。
1）供应商协同
供应商选择的时机“先期定源”，即在产品设计阶段就选定供应商，并明确其责任，相关责任一般包括设计零部件或工程系统、协助产品组装、新产品的零部件供应。
供应商选择标准和评价标准 供应商产品质量、交付产品及时性、管理水平，价格优势是选择供应商最主要的衡量标准。在双方的合作过程中，应及时评估供应商创造的价值，尤其注重评价其协同作业的能力和意愿。
供应商协同控制成本的思路 协商一个优惠的价格；为供应商制定成本节约目标，帮助其实施目标管理；通过整合双方优势资源共同研发产品；双方共享核心企业物料需求信息，以便其准时交付货物；双方共同研究改进运送方式，节约物流费用。
2）分销商协同
分销商选择标准 在确定细分市场，了解顾客需求的基础上，寻找在该市场上具有或潜在具有营销优势的分销商。在此过程中，应特别注重评估分销商价值链与本企业价值链的对接关系。
分销商协同控制成本的思路 帮助分销商改善其企业价值链，节约运营成本，降低最终消费者的购买成本，赢得市场占有率；核心企业和分销商研究分析双方价值链对接方式，节约物流成本；考虑更换分销商以寻求最低的分销成本，或者通过价值链整合对分销商实施兼并。
分销商协同既是一种有效的基于价值链的成本控制策略，也体现着市场导向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通过提交最合适的解决方案，充分满足顾客个性化的需求；再比如引导模式，帮助培训其员工，提供企业问题解决方案，成为其最信任的参谋等。这些策略使得企业和其顾客间的联系更为紧密，双方更加信任，有助于资源的充分整合。
（3）竞合策略
链条中的企业都有各自获得超额利润的核心竞争力，然而这些核心竞争力从力量、本质、范围等方面来说往往是相对的，没有哪一个企业可以做到“一统天下”，所以有时在竞争对手间也会合作。这种合作可能是为共同对付一个更强大的竞争对手，也可能是两个竞争对手之间的妥协，以避免过度竞争，比如垄断化程度较高的行业中企业的合作。通过竞合可以减少因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润。相反，如果只有竞争而没有合作，那么大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的不断斗争甚至是恶性斗争循环中去。
企业竞合就是指企业一方面要相互竞争，另一方面也要讲究合作。企业之间必须采用既竞争又合作的方式，使自身核心价值环节能够得到扩展并持续保持核心竞争力，通过不同企业异质资源的共享可以降低诸如广告成本（共享品牌）、销售成本（共享销售渠道）、服务成本（共享服务网络）等等。
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成本控制责任机制不够完善在我国目前成本控制机制任不完善，与其相关的法律还未健全，对出现的诸如在设计过程中故意扩大投资规模，提高工程造价，造成资源资金浪费的行为不能很好去进行处罚。也就是说设计人员只负责技术责任，不负经济责任，责任制度不明确，进一步加大了设计阶段土建工程项目成本管理的难度。
土建工程项目成本控制策略分析
1．全面控制成本，使成本控制最低化土木工程成本控制应以全面控制成本，使成本控制最低化为原则。施工企业应该注重成本控制问题，但是应以确保施工项目高质量为前提，运用最低的成本来实现施工项目的高质量，要实现成本与质量的和谐统一。不能盲目的追求低成本，而忽视了施工的质量问题。在严把质量关的前提下要从主客观各方面来降低成本。成本控制人员应该从原料的采购，对工程材料的合理利用，加快施工进度等方面来进行全面控制成本。
2．强化土建工程成本控制意识在项目实施的各个阶段,项目成本控制非常重要。项目成本控制的最终目的在于降低项目成本,提高经济效益。而且项目成本控制是增加企业利润,扩大社会积累的主要途径之一。因此处于竞争日益激烈的建筑市场中,建筑施工企业应更加重视工程项目成本的控制意识。成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。只有树立起职工的成本意识，只有职工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用
3．建立健全成本核算机制建立相应的成本核算体系对于建筑项目的合理规划有重要意义，在核算体制制定中，要保证员工的利益、责任之间的有机统一，使成本核算体系不会伤及任何一方面的利益，从而促进成本控制的顺利进行。对于成本核算体系将要达到的既定目标，不能全面而上，为了能够稳步推进成本核算的比例，应该施行逐一分块，各个击破的方式，将不同的条块进行责任划分，让员工充分了解自己的责任分配，这是企业进行成本核算体系最基本的途径，同时也是最大程度发挥成本控制的有效方式，对于整个企业来说，提高成本控制的效率是保证企业核心竞争力的关键要素，是使企业立于不败之地的重要砝码，建立科学的成本预算体系，也是保证成本控制的基础，，对于建筑工程这一特定对象来说，项目经理应该起到监管作用，监督核算部门认真履行职责，最重要的是，要确保责任到人，落实责任制度，在进行权力分配时，要确保监督到位，实行明确的惩奖制度，激励更多的人关注到工程成本控制中来。
4.提高成本管理人才的素质成本管理人才的培养，必须坚持以“立足企业，以人为本，科学发展，综合培养”为指导方针。具体做到，以企业战略为中心，转变观念，提高观念，提高能力，增强意识，规范行为，为企业的发展注入新的生命力。降低成本，以人为本，开拓创新。我愿天公重抖擞，不拘一格降人才。着力推进人才引入制度，为高质量、专业化的人才创造理想工作条件，对于在职员工要加大力度培养专业知识和业务技能，健全整体用人制度，确保员工的整体素质。
结语
关键词:经济型酒店;成本控制;酒店管理
经济型酒店设施齐全、舒适方便、卫生安全、价格适中，与商务型酒店相比，经济型酒店的定位更倾向于大众消费。大众对酒店价格的敏感度较高，且随着国外酒店品牌的不断进入以及国内商务型酒店、星级酒店的激烈竞争，当前经济型酒店正面临严峻考验，酒店价格在下降，利润空间在变小。因此，经济型酒店要提高其经济效益，就必须加强成本控制，实施有效的成本控制措施是经济型酒店管理的关键，也是经济型酒店生存的根本。本文主要探讨我国经济型酒店如何加强成本控制，以期为我国经济型酒店实施成本管理提供参考。
一、经济型酒店成本控制的必要性
成本控制在经济型酒店提高竞争力、加强经营管理、实现管理目标中起着至关重要的作用，通过成本控制能够降低酒店成本，提高企业利润，实现企业经营管理目标，保证企业的持续经营和发展。
(一)有效应对低价竞争
市场经济条件下，酒店价格由供求关系决定。虽然酒店行业协会及政府主管部门在抑制酒店价格战方面采取了一些措施，但如今酒店行业已是买方市场，价格的高低已经成为大众消费者选择经济型酒店的一个重要衡量指标。而各经济型酒店为了争夺客源，降价已是一种现实选择，也是市场规律的体现。因此，这一趋势的改变是无法通过行政力量阻止的。经济型酒店降价分为两种情况，一种是单存的降价，即直接降低酒店入住价格;另一种是在成本控制的基础上降价，即降低酒店成本。前一种情况在一定程度上能够刺激顾客需求，但同时可能给顾客带来酒店服务质量下降的错觉，使顾客产生逆反心理，进而削弱经济型酒店的竞争力，可见单存的降价存在诸多负作用。而后一种情况从降低酒店成本上入手，通过有效的成本控制来降低价格，这样企业的定价选择空间灵活性更大，通过更低的价格扩大销售量，对竞争对手进行防御或攻击，获得超出行业平均水平以上的利润，企业竞争优势明显。
(二)提高市场占有率
企业成本的高低是制定价格的基础，而成本的降低又以保持甚至提高酒店服务质量为前提，在市场竞争中，这样的低价格必然会吸引大量的顾客消费。同时，相对其他企业而言，较低的价格则存在较大的利润空间。因此，酒店与顾客之间容易达成双方都较满意的价格，从而使酒店争取更多的顾客，扩大销售量，达到维护酒店现有市场地位和提高市场占有率的目的。
(三)使酒店拥有充足的流动资金
经济型酒店在经营管理中加强企业成本控制能够降低酒店经营各个环节的成本，进而可以为酒店节约经营资金，将其用于酒店员工的培训、提供个性化服务、增加酒店员工福利等方面，进一步增强企业竞争力。因此，在激烈的市场竞争环境下，经济型酒店要保持活力和竞争力，就必须拥有完善的成本控制体系。
二、我国经济型酒店成本控制中存在的问题
(一)缺乏成本控制的全局意识
现阶段，我国经济型酒店员工成本控制意识薄弱，实际操作中往往强调企业初期经营投入成本，从而低估了企业长期经营成本，普遍存在缺乏对酒店成本控制的全局意识。部分经济型酒店只是各部门领导强调成本控制，缺乏相应的激励措施，企业效益与员工利益没有有效结合，使得酒店员工的工作积极性降低，成本控制意识缺失。
(二)对成本管理的内容认识不清
目前，许多经济型酒店的成本管理仍局限于传统的简单模式，忽视企业潜在的成本损失，对成本的全方位控制尚未形成，对企业人力资源成本耗费缺乏足够的重视，在人员配置方面不尽合理，存在大量冗员。酒店一线岗位劳动条件相对较差，劳动强度较大，诸如客房服务员相对不足且岗位薪酬低，而酒店二线岗位劳动条件较好，劳动强度较低，存在管理人员闲置且薪酬标准高等问题。可见，作为劳动密集型的酒店服务型企业，一线岗位人员的素质和服务意识很大程度上影响着酒店的服务质量，而实际上经济型酒店的人力资源配置却与此相抵触。同时，部分酒店忽视对员工进行相关的职业技能培训，导致员工业务不熟练甚至出现人力资源流失现象，进一步增加了人工费用，并且工作效率低下。
(三)专业化人才短缺
相对于星级酒店，经济型酒店的组织结构较为简单，这势必对酒店员工要求更高，无论是一线服务人员还是酒店管理人员都得具备较高的能力，但现实中这种复合型人才极其缺乏。人力资源成本作为酒店成本管理的一个重要组成部分，是企业的长期策略，人才储备以及新人的培养都需较高的成本投入，不能立竿见影。目前，高校酒店管理专业人才的培养更多侧重于星级酒店，而针对经济型酒店人才的培养在教学方式、师资培养等方面亟待完善，且人才培养的速度落后于经济型酒店的扩张速度，这也是造成经济型酒店人才短缺的根源。同时，星级酒店在经营模式、盈利模式、营销推广等方面与经济型酒店都存在较大差异，而为了满足经济型酒店高速扩张的人才需要，聘请星级酒店的职业经理人加强酒店管理也存在一些现实问题。
三、我国经济型酒店成本控制策略
(一)树立全员成本观念
企业成本控制的关键是要培养员工的成本意识，树立全员成本观念。企业管理人员应将成本意识作为企业文化的一部分，做好成本控制带头工作，树立全员勤俭节约的风气，在企业经营的每一个细节上控制成本，将成本控制的观念落实到每位员工，企业才能真正做到低成本经营，进而不断提升其竞争力。
(二)建立成本监控体系
成本控制能否起到相应的作用主要在于企业能否制定成本预算，并建立成本考核与监控分析体系。企业要赋予成本控制专门机构和人员相应的监控权限，财务部门应按照合理性和完整性的原则制定成本预算，针对各个部门、各个项目的不同特点制定相应的成本预算指标体系，将采购成本、管理费用等预算分摊到各个月，明确具体的费用预算责任人，逐级负责，层层落实。企业成本控制专门机构应定期对各个部门的当期成本预算执行情况进行考核与评价，对预算差异进行分析，找出实际与预算成本差异的原因，进而对企业成本控制薄弱环节进行改进。
(三)加强员工专业化培养
专业化的高素质酒店人才是经济型酒店服务质量提高的一个重要因素，因此，酒店管理者应加强对酒店员工进行高素质、专业化的培养，不断提升员工的综合素质与能力，从而有效解决酒店发展中专业人才短缺问题。加强经济型酒店员工专业化培养应主要从以下几方面考虑:
1.企业要建立有效的员工激励机制以及合理的员工薪酬制度。有效的员工激励机制能吸引大量的优秀人才加入企业，只有调动酒店每位员工的工作积极性，才能提高整体工作效率，进而提升酒店的整体服务质量。
2.企业在要提高人员招聘标准，通过笔试、面试等多种方式对应聘人员的专业知识水平、综合素质与能力进行考核，选择高素质的专业化人才，提高企业员工的整体素质。
3.企业要加强对员工的系统专业化培训，提升员工素质，结合企业的实际需求，按照每位员工的能力进行岗位分配和相关人员的选拔，并对员工的实际工作情况进行检查与反馈，这是提高员工工作质量的有效途径。
4.企业员工要提升自学能力，员工之间相互帮助与指导，促进自身能力的提升，这也是企业优秀团队建设的基础与保障，只有加强对员工的专业化培养，企业才能更好发展。
(四)加强战略成本管理
战略成本管理在现代企业成本管理中占有十分重要的地位，经济型酒店应改变传统的成本控制模式，将成本控制的重心由微观层面转向酒店整体战略层面，通过对市场环境、内外部价值链、竞争对手及服务产品定位等成本分析，进行酒店成本预测、决策、控制及成本分析，更好地处理酒店成本管理与发展之间的关系，从而选择适合酒店的经营战略，提高经济型酒店的经济效益，进而提升酒店核心竞争力。
［参考文献］
［1］赵燕.经济型酒店成本构成及成本控制策略分析［J］.会计之友，2013(34).
［2］文常明.酒店经营成本控制策略探析［J］.会计之友，2009(10).
