时间：2023-10-15 15:33:35
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【关键词】工程项目管理；科学管理；改革方向
一、引言
工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，是社会物质文明建设的重要基础。现代工程项目管理是运用系统工程的观点，理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“科学管理”为项目管理的核心目标。
项目管理企业只有坚持科学管理，才能实现“双赢”的工程目标和企业目标，才能使企业在市场波动的浪潮中不断发展壮大。传统以工程建设单位为主体的工程项目管理体制逐步显示出各各主要环节中的设计、管理、改革、施工、物资等供应之间不完善等问题，工程建设，管理不到位，改革难度大，工作效率低，投资效益低下等问题。
二、工程项目管理概念和工作内容及管理模式
1.项目管理的概念和工作内容
1）工程项目管理就是以工程项目为目标，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理也是一个系统工程管理，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要专业从事项目管理的组织来管理。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验、能力，能够提供最优秀的项目管理服务，能够创造最大的效益。
2）项目管理的工作内容：项目管理工作内容1、对项目进行前期调查、收集整理相关定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。2、对项目进行分析和需求策划。3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。5、制定项目执行和控制的基本计划。6、建立项目管理的信息系统。7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。8、跟踪和分析成本。9、记录并向上级管理层传达项目信息。10、管理项目中的问题、风险和变化。11、项目团队建设。12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。13、项目及项目经理考核。14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的。
2.项目管理的主要模式
项目管理模式基本上有两种模式：一种是以《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理等全服务。但是国内很多承包商在施工过程中，往往停留在“照搬照抄原文”和“需要时才使用”的阶段，没有全面认识该合同条件中使用的项目管理模式和技巧，真正体会该合同中蕴含的项目管理思想。在我国建筑行业逐步融入国际市场的背景下，正确理解和认识此类项目管理模式技巧和思想，并在它们引入公司的日常管理，使其成为公司组织和管理的一部分，具有十分重要的现实意义。
三、组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平坚持科学管理
1. 我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督。建立现代项目管理公司制度，确立项目管理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离。项目管理公司可以按工程项目的特点建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。
2. 现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，建立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低。提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对项目工期、成本、质量、风险、里程碑计划、工作分解结构、网络图、甘特图等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是项目管理进步的法则。
3. 坚持科学管理的项目组织结构管理 ，项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物等及经营管理权限。广泛的发挥科学管理制度，实质性，有效性带来更好更全面的发展，使管理项目上具有一定核心竞争力，建立高素质人才队伍。 我们可以把这个当成我们今后发挥，发展的目标，要朝着这个目标去努力，更科学的去管理体制改革的方向，争取通过科学体制改革方向的管理，早日实现这个目标，更上一个新的台阶。
关键词：工程管理项目管理
传统管理体制不适应现代工程项目管理
基本建设是国民经济的重要组成部分，是社会物质文明建设的重要基础。长期以来，国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施丁单位、物资供应单伦分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极员献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规棋越来越大，上程内容越米越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项日，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。
事实上．已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业．所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看．是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资。
现代工程项目管理呼唤专业管理组织
建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。
FIDIC(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一种是以FIDIC《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以FIDIC《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理和开车全过程服务，这就是EPC总承包模式。FIDIC合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。FIDIC合同条件反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方：它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解。它不仅在发达国家被普通采用，也逐渐被发展小国家和地区接受和采用，尤其是被世界银行和亚洲开发银行等有权威性的金融机构接受。因此，FIDIC合同条款具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。
有关改革的几点建议
我国已经正式加人WTO。国家十五计划纲要指出：要抓紧做好加入世贸组织的准备和过渡期的各项工作，有步骤地推进服务领域对外开放。如何加大我国工程项目管理体制改革力度，尽快提高工程项目管理水平，早日同国际接轨，已成为当务之急并不可回避地摆放在了工程建设界面前。为此．提几点建议，供有关方面参考。
（一）大力推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件
FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同条件范本．对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧．地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。
（二）大力培育EPC全功能工程公司和项目管理公司
目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事EPC全过程项目管理的力量却十分路弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有EPC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全，以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有EPC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施丁单位都还不具备单独进行EPC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。
（三）加快落实投资项目法人制，组织业主培训
1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段．他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行EPC总承包时，他们更关心本邪门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业土盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。
业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多于预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。
本文首先分析了铁路工程项目管理体制存在不利于经济发展的因素，也就是其滞后性，这就要求管理体制进行适当的改革，然后对铁路工程项目管理体制进行创新,进行深入的思考。
【关键词】铁路工程；项目管理；体制改革；体制创新
1 传统铁路工程项目管理体制弊端显现
铁路建设是带动我国国民经济十分重要的部分，而铁路工程项目管理在铁路基础建设中发挥着巨大作用。然而，随着经济的不断发展，尤其是我国加入WTO组织之后，原来铁路工程管理传统体制开始出现无法适应的情形。
在以前的计划经济体制之下，铁路工程建设施行的是这样一种体制：铁路工程的建设指挥部、设计部门、施工部门以及资源供应部门分工明确，互相协作。这种传统的管理体制，在铁路工程建设和促进国民经济发展中曾经做出过突出贡献。然而，随着经济环境的变化、技术的飞速进步，现代铁路工程项目规模扩大，工程内容趋于复杂，原有的以铁路建设指挥部为主体的项目管理体制，存在建设时间跨度长、工程费用超额、综合效益不高等弊端。具体来讲，传统的铁路工程项目管理体制存在着以下弊端：
1.1 建设队伍临时组建，非专营
一般铁路工程项目建设的队伍均为临时组建，稳定性差。建设工人临时组建，对铁路建设的方法、程序和相应法规了解不够，专业水平不够，缺少相关经验。使用单位临时组建，将工程建设与人员使用混为一谈。指挥部门临时组建，项目完成后撤散或转移，无法进行经验的积累和传递，对后续建设是极大的资源浪费。
1.2 工程建设指挥管理不当，非专业
工程建设指挥部专业水平不高，经验不足，缺乏相应的项目把控能力和人员管理能力，管理人员的素质不均匀。工程项目管理的领导会将整个项目管理视为行政管理，采用行政管理的手段进行项目组建和管理，这样就导致指挥管理与项目内部运行规律不符合。而且，工程项目管理指挥部门也会将专业的工程管理或工程承包公司排除在外。
从这些弊端来看，这就要求我国铁路项目管理体制需要进行改革，并且持续创新，不断提升自身的项目管理水平，不断走向国际，与国际水平接轨。
2 铁路工程项目管理体制方面的改革与创新
2.1 恰当处理铁路工程项目管理的多样化和规范化当前经济环境下，由于项目主体和项目本身性质的不同，铁路工程项目管理存在管理方式的多种形式，多样化明显。
国营企业与民营企业的经营各有利弊。顺应市场经济环境成长起来的民营企业则采用项目经理的管理形式，而且各民营企业的管理形式也有所差别。国营企业推行工程项目管理时，需要转换经营的机制，对传统管理体制有所优化。民营企业进行市场化资源分配进行项目建设管理和作业，不对作业进行分层管理，组织和运行方式比较独立和固定，对市场的适应能力强。但是，这种管理模式对铁道部实行的大标段（10亿元甚至50亿元）造价额来讲，很难适应，所以民营企业无法做大做强。
在铁路工程项目管理中，要处理好多样化和规范化的管理，不断优化项目施工条件，充分利用各施工要素与资源，根据施工项目的多样性进行相应的项目规范化管理。为确保项目施行的一致性和规范化，提高项目施工效率，需制定一套符合不同项目特点并且可行性高、易于操作的管理规范。
2.2 增强项目的管理效果，加强项目管理策略研究
工程项目管理，是进行项目高效运作机制构建的良好平台，也是内部管理水平不断提升的尖刀和基石。总的来讲，项目管理除了有一套科学化和规范化的运行机制和系统之外，还需要有经营者和管理者不断的激励与有效的约束，以及与这些内容相配套的组织架构和运营管理方法。项目管理模式从一开始的利用方法和利用工具的定位，逐渐向项目管理策略进行转变，在项目建设中发挥很大作用。
另外，加强铁路项目管理的战略管理和战略规划，不断提升铁路建设的施工质量和服务水平，加快科技创新，缩短项目建设的周期，优化管理，提高铁路工程项目管理的经济效益和社会效益。
因此，加强铁路工程项目的管理策略研究，以项目管理为核心，不断增强项目的管理效果和建设水平，是当前铁路建设相关部门乃至行业和院校不断研究的重要课题。
2.3 明确铁路工程项目管理的管理主体
随着我国经济体制的不断深化改革，铁路工程项目管理在施工程序、管理制度、法人制度、合同制度、监理制度等各方面不断完善，日趋严密化、规范化和科学化。但是，由于铁路建设和施工单位在长期的惯性下，在短时间内还无法从计划经济体制下管理中脱离出来，致使铁路工程项目从勘探、设计到施工等各个环节，存在行政力量的强势介入，没有足够的科学的监督，难以保证整个工程施工质量。而且，建设单位在缺少资金约束的情况下，出现超支现象。
所以，在铁路工程项目管理和建设过程中，需要明确管理主体，弄清政府、投资方和施工方三者之间的关系，实现工程建设投资、管理、建设和运营分开。在这方面，可以不断学习和参照国外现金的管理经验和管理模式。
2.4加强对项目管理人员的专业培养
从前面我们提高，在铁路工程项目管理中，需要加强的对项目管理效果和策略的研究，这就对项目管理人员提出了更高要求，使项目管理人员的眼光从单纯的项目管理上升到战略发展的全局角度。因此，需要加强对项目管理人员的专业培养和战略提升。
首先，管理人员需要对整个系统工程有全局把握，探明项目运行内在规律，对相应的功能、方法、技术、程序以及人员、资金各个方面，有较为专业的了解，同时具备项目创新能力，争取为项目建设创造最高效益。当前美国的PMBOK（项目管理知识体系和专业证书制度）成为世界公认的全球性项目管理标准，既强调项目管理人员的知识、文化体系，同时对管理人员的专业技能和全面素质提出了综合要求。
2.5 推行铁路工程项目代建制
工程项目规模不断扩大，建设内容日益复杂，工程项目管理开始发生过渡，也就是从业主自行管理向委托咨询机构管理，由施工委托监理向施工全过程委托的“代建制”管理。
铁路工程项目管理可以采用代建制，铁道部组织投资公司，确保其投资主体地位，对项目建设全过程进行资金管理；将具有建设单位资质的公司确立为项目管理单位，负责对项目开展的可行性研究、工程监督和项目管理；铁道部主要对投资、市场和监管进行评估，其它部门通过市场竞争机制进行价值体现。
2.6 其它方面的完善和创新
除了以上方面之外，铁路工程项目管理还需要进行不断的完善和创新。建立科学的工程项目管理制度，对各写作部门进行准确把握和调控；建立与项目适应的绩效考核考评机制；建立工程管理项目的知识共享库，对施工经验和资源共享，总结经验基础上不断创新和发展，提高后续工程管理效益。
3 结束语
在铁路工程项目的建设中，参与建设的各个部门尤其是指挥部门，需要不断认清当前项目管理存在的弊端，发现问题，从而促进铁路工程项目管理体制的不断进行改革和创新，以适应社会和经济的发展速度，满足经济发展要求。本文主要从理论方面进行分析与研究，在具体的操作实践中，还需要付诸更多的努力。
参考文献：
[1]张学周. 论工程项目管理体制的改革方向[J]. 中国新技术新产品. 2008; 09.
关键词：工程管理项目管理
传统管理体制不适应现代工程项目管理
基本建设是国民经济的重要组成部分，是社会物质文明建设的重要基础。长期以来，国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施丁单位、物资供应
单伦分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极员献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规棋越来越大，上程内容越米越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项日，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。
事实上．已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业．所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看．是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资。
现代工程项目管理呼唤专业管理组织
建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。
FIDIC(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一种是以FIDIC《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以FIDIC《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理和开车全过程服务，这就是EPC总承包模式。FIDIC合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。FIDIC合同条件反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方：它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解。它不仅在发达国家被普通采用，也逐渐被发展小国家和地区接受和采用，尤其是被世界银行和亚洲开发银行等有权威性的金融机构接受。因此，FIDIC合同条款具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。
有关改革的几点建议
我国已经正式加人WTO。国家十五计划纲要指出：要抓紧做好加入世贸组织的准备和过渡期的各项工作，有步骤地推进服务领域对外开放。如何加大我国工程项目管理体制改革力度，尽快提高工程项目管理水平，早日同国际接轨，已成为当务之急并不可回避地摆放在了工程建设界面前。为此．提几点建议，供有关方面参考。
（一）大力推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件
FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同条件范本．对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧．地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。
（二）大力培育EPC全功能工程公司和项目管理公司
目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事EPC全过程项目管理的力量却十分路弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有EPC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全，以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有EPC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施丁单位都还不具备单独进行EPC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。
（三）加快落实投资项目法人制，组织业主培训
1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段．他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行EPC总承包时，他们更关心本邪门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业土盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。
业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多于预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。
关键词 项目管理 质量控制 工程项目提高
中图分类号：TU71 文献标识码：A
提高工程项目管理中质量控制，首先就要掌控解决好工程建设中每一个环节存在的问题，这就要求企业和施工单位同时执行、监管好工程管理过程中的每一步，通过树立先进的管理理念，借助有效合理的管理方法，来全面提高工程项目的质量控制。在对工程项目质量控制中还要抓住质量控制中的主体，要有明确的质量控制目标，按照预定的计划和标准实施，进而从时间和空间上构成较为连续、全面的管理控制。
1提高工程项目管理中质量控制应注意的基本原则
（1）注意实施工程项目质量控制管理的主体
提高工程项目管理控制的质量前提，就是分清不同的实施主体。直接进行质量职能的活动者（如勘察设计单位、施工单位）为自控主体。对他人质量能力和效果的监控者（如各级政府的质量监管部门、工程监理单位）为监控主体。工程项目质量控制管理的提高就是工程建设系统中的可行性研究阶段、项目决策、工程勘察设计、工程施工、工程验收等各个阶段的提高。其中，施工阶段的质量控制是工程项目质量控制中的最为重要阶段。
（2）注意工程项目管理中质量控制过程
各个施工工序的有效衔接是完成施工项目的根本。所以，提高工程项目中管理的质量控制也是对工程中每一个工序质量的加强，即从分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量进而对整个建设项目质量控制中管理系统的提高。
（3）注意提高工程项目管理质量控制中三个阶段
事前控制，事中控制，事后控制是工程项目在施工阶段质量控制的三个主要阶段。要准确把握好这三大阶段之间的关系，即事先控制是先导，事中控制是关键，事后控制是弥补，以此保证工程项目管理质量控制效果的提高。
2影响工程项目质量控制管理提高的主要问题
（1）相对落后的质量管理体制
由于我国建设工程的质量管理与控制体制的发展受到旧有计划体制的影响，或多或少还受到不同程度的束缚，其中最明显的就是还延续着政企不分、政出多门的状况。这些状况的存在就导致局部封闭管理和内部监督体系的形成，继而造成严格、公正的质量监督难以实现，限制了有效制约机制的建立。
（2）施工企业未形成较强的法律意识
虽然我国已颁布实施了《中华人民共和国建筑法及其相关法律法规和技术规范、标准》，其中对建筑施工企业的责任和义务以及施工企业在工程技术、质量管理中的操作程序和规范在法律上都进行了要求。然而我国施工企业在法律意识上相对较弱，法制观念不强，进而使得施工企业在施工过程中经常出现不按图施工，不按顺序施工的违规操作。更甚者偷工减料，最终造成工程质量低劣，质量事故时有发生。
（3）市场准入体制的不完善
市场作为开放的一个大环境，为了保证有序管理以及对参与建设各方的总体素质进行有效控制，就需要建立严格的市场准入制度。然而我国在市场准入制度建设管理中不能严格进行，使得那些有资质无能力或高资质低能力的虚假施工企业有机可乘，进而出现无证施工、借证卖照、超规范围承包，或逃避市场管理、私下交易等违规现象，这就对建设工程质量及控制构成不可估量的后果，很大的影响到建设工程质量控制监督管理的有效性。
（4）施工过程中的质量控制监管形式化严重
施工过程中的质量控制对建筑产品的质量控制至关重要。在我国，对于大型企业的施工建设的质量控制管理来说，都能够建立起完善的质量控制管理体系、充足的人员及设备配备以及严格按照规范的施工工艺流程进行质量控制和质量检验检测。然而在一些中小型企业和民营企业中，不论是技术队伍的建设上还是质量管理水平的跟进上都无法胜任施工需要。但管理人员却只顾当前利益和自身利益的满足，忽视施工过程中的质量控制，通过人为制作和更改施工记录、质量监测记录、验收记录，致使施工过程的数据未能实事求是的反映出工程的实际质量状况。
另外，影响工程项目质量管理控制中还包括：不成熟的投资主体扰乱建设市场正常发展；执法单位对工程质量控制存在的问题执法不力；政府职能的转变不能合理到位；甚至工程建设中的腐败现象比较严重等都对工程项目质量控制管理提高发展造成较大的阻碍。
3提高工程项目质量控制管理的有效措施
（1）制定完备的策划方案，提高工程项目中的质量管理
工程项目中的施工单位一般都是独立经营、自负盈亏的私人企业，他们为了追求利益的最大化，施工过程中会尽可能的减少资金的投入，降低施工成本。而提高管理控制，就意味着要想提高工程项目的质量，就会增加施工建设的成本。为了尽量减少两者之间的矛盾，就必须提前制定好完备的工程项目整体方案，根据工程具体的使用功能来进行设计，同时结合工期、费用等考虑优化到设计中，进而构建工程建设的整体效益目标。
（2）加强对项目质量控制程序和权利的要求
合同条件规范和项目管理规范规定了工程项目中的质量控制程序和权利。因此要在合同中要明确规定出质量控制权利和清晰的责任划分。通过确定主要控制过程，以及工程的检查验收规定，在规范中详细对分项的质量检查标准过程、要求、时间和方法进行要求。同时还要对每一项检查要明确检查内容、检查方法、检查地点、检查人员及检查制度。通过与工程款支付、合同处罚等控制手段结合起来实行有效的质量控制。还要明确项目经理的责任制度，根据工程项目质量高低奖罚分明。
（3）加强按照合同内容来严格掌控质量控制
进行工程项目合同制定过程中，工程项目的管理质量控制要设定在质量管理范畴之内。这样才能有效发挥合同对质量实施有效的控制。同样，也要按照合同要求范围进行质量管理。因此，在进行合同签订过程中，着重加强完善在质量控制上的相关条款的制定，例如：对施工单位的质量责任进行规范，划分界限，项目管理者在质量检查上拥有绝对的权力等；合同对施工质量要求的说明文件一定要表述正确、详细、清晰；对可能损害工程质量的多层次的分包或将工程肢解后再分配的行为要严格控制。
（4）注重外部环境对质量控制的重要影响
质量控制是一项综合性的管理工作，既要把控好企业的内部环境，也要紧抓外部环境。其中，对上游企业和社会质量环境的评估起到重要作用。我国质量控制一般是由建设单位委托给监理公司来进行，而监理公司则更多的依附上游企业，即建设单位的意愿进行执行。这就致使监管公司淡化了质量控制的标准，导致监督管理的项目达不到制定的质量标准。另外，社会质量大环境对质量控制影响较大，实施质量控制管理者的行为很容易受到国家或地区对质量管理的干涉。因此，科学、严谨的外部环境对建设项目的质量管理者也起到十分重要的作用。
（5）加强市场准入标准
进行工程项目施工的企业在硬件要求上要满足国家规定的注册资金、配备有专业的技术人员、技术装备等施工所必须的资质条件等。在软件要求上必须具备与工程建设要求相应的资质等级和业绩，具备足够的技术管理能力和装备水平，同时应在资质等级许可的范围内从事建筑施工活动。因此，只有提高了市场准入水平，才能从根本上确保质量控制的提高。
参考文献
[1] 王 璐.工程项目管理中的质量控制[J].中国水运.2012（11）.
[2] 潘 洁，杨 帆.工程项目管理中的质量控制[J].企业导报.2010（11）.
水利工程中比较常用的工程模式是讲初始的项目设计与后期的工程建设分离开来,这种模式的形成原因主要是因为项目的管理体制的限制,以及当今国家对于工程承包体制下的分离管理和国家法律法规对于大型工程的一些法律特殊规定造成的。此文对我国国内的各种工程的管理体制进行细致研究和分析,找出它们的共同点与各自的优点,总结出一个工程项目对管理体制的最基本需求。
关键词:
水利水电工程;总承包;管理体制;委托咨询
正文：
在国外,工程总承包的发展已经有了几百年了,可以说国外对于这种模式已经探索出了很多可借鉴的经验,工程的管理也发展的相对稳定与成熟。一直以来,我国水利工程都采用设计与施工分离的模式,但是这种模式存在着相当多的缺点,比如内部的责任划分不明确、工程内部的各种消耗极为严重、工程施工效率不高等，比较严重的问题。为了水利水电行业发挥出其最大的效益、实现增值，在水利水电工程推行总承包的项目管理模式是必由之路。总的来说，总承包模式在国内的起步很晚，一些体制机制还不是很完善。本文会从多角度论述总承包模式中的重点与各个管理层次的关系。
一、设计与施工分离模式下管理体制
国内的水利水电工程从1978年以后经历过比较大的变革。在变革之前，水利水电工程分为前期设计与后期施工两大部分，而这两大部分的分配管理权限基本都是有行政单位把持，但是现今采用的是把业主作为主导的进行招投标的开发商承包模式，以提供工程的设计、建设、基料和施工设备为主导的工程承包模式，以及工程建设的监管单位为主导提供项目的咨询服务的管理模式。这样的三方结构是以经济利益为牵引，依靠三方签订的书面合同，形成了三方互相监管、互相掣肘的工程项目管理体制。在国内实行一系列的改革之后，国内基本上是形成了国家宏观监控的为主导，三方主体责任为核心，项目招投标和施工监管制度的基本醒目管理体制。这种新产生的项目管理体制是在有关行政管理部门的监管下，业主参与、开发商施工、监管单位进行服务管理的三方共同管理体制。这种体制的建设是和国际上的通常做法一样的，也是目前大部分工程都会采用的管理体制。三方参与的管理体制是我国改革之后管理体制的重点，只有将这三方不断细化与完善，才能使我们国家的项目管理模式走向成熟。
二、总承包模式下管理的层次以及相关的监理规定
（一）工程总承包模式下的管理
这种管理模式大致可以划分为两大部分,一部分是业主对监理单位进行委托与授权,另一部分则是项目总的承包单位对监理单位进行委托与授权。对于业主对监理单位进行授权与委托的管理模式来说，项目的建立单位不仅要对整个项目的决策的程序和实施程序进行最基本的监督管理职责，同时也要基于业主对其的委托与授权的关系，对项目中的业主和项目的开发商进行管理。对于项目总的承包单位对监理单位进行委托与授权的管理模式来说，项目的管理单位不仅要对项目的业主和项目的开发商进行管理，同时也要基于委托与授权的关系，履行对工程的决策程序和实施程序进行监督管理的基本职责。
（二）工程总承包模式下的监理
在这种模式框架下，业主可以不用再单独聘请另一方进行委托，代表其去对项目进行管理，业主代表自己就可以对整个项目实行管理职责。根据我国的相关法律规定，对于有国家投资的项目或是国家牵头进行融资的项目，是必须要委托第三方的监理单位对项目进行监督与管理，监督管理的范围应由双方签订书面合同进行约定。国家也对监理单位发挥其监督管理的职责进行鼓励与支持，必要时也会对其进行协调。同时，国家对于监理的范围也作出了一些强制性规定。例如对于国内的一些大型公益性的建设工程，比较大型的事业性项目，或者是有国际资金注入、国外公益性组织进行援助的大型建设项目都是监理单位必须要进行强制性监管的项目工程。而对于水利工程来说，一半基本投资在两百万元以上的项目，或是承担着一些防洪、水土治理等功能的施工项目同样需要建立单位进行强制监管。这些规定的制订，主要是为现今的设计与施工分离的管理模式设计的，只要是在这范围内的，就必须要委托监理单位对此项目进行监督与管理。另外，根据现有的法律规定，这种情况下能够委托监理单位的只能是建设施工单位并签订书面合同。但是在总承包的管理方式下，目前没有相关行政机关对此作出决定。
三、工程总承包模式下的管理体制
在这种管理体制中，可以忽略委托监理单位对项目进行监督管理的程序，转为让业主推选出代表后进行授权，对项目进行监督管理。但对于平行承发包管理体制中，是一定要委托另外一方的监理单位进行监督管理的，这也是两种模式最大的不同之处。
（一）设计合理的管理体制机制
业主进行授权与委托的管理体制中，监理单位需要对整个项目中的各个环节进行有效的监督与管理，从而使项目能在法律法规规定的范围内能够顺利完工及保障工程项目品质。另一种是对工程总承包的监督与管理均是监理单位来实行的模式中，业主只是授权并委托监理单位对工程项目的施工工作进行监督与管理。但三种是建立单位对于工程项目中的一些分包任务进行监督与管理，在这种模式中，建立单位同样要有业主的委托与授权。这三种管理模式课题同城为由业主授权与委托的监督管理模式。其次就是工程项目的总承包单位去委托并授权监理单位进行监督与管理，在这种模式中，监理单位监督与管理的范围就只能是根据相关法律规定，对工程项目的设计与施工，以及各个分包工作。再次就是不论是业主还是工程的总承包方均不委托建立单位进行监管，监管职责尤其执行行使，整个工程项目在施工过程中通过自身的约束力对各个环节都进行监督与管理。最后就是委托咨询的管理模式，在这种模式中，受委托的就不是监理单位，而是咨询单位，咨询单位要对项目中的分包工作进行监督与管理，同时也要接受总承包方对于工程项目中的各种咨询工作。
（二）各种管理模式之间的相互比较
在业主委托监理单位进行监督与管理的模式中，由于监理单位毕竟不是业主本身，它不能够很好的领会业主对于整个工程项目的建设意图。而业主授权业主代表监理单位进行监督与管理的模式，只靠自身约束力进行监管也会流于形式，监管松懈。在总承包方委托建立单位对各分包的部分进行监督与管理的模式中，各方之间的关系会不明确，造成监管的混乱无序，重复性的监管，无法达到有效的监督工作，而业主在这种混乱的关系中也很难对各个分包方进行监督与控制。在总承包方委托授权监理单位进行监督管理的模式中，因为是授权建立单位直接对分包各方进行监管，管理目的明确，总承包方也可以对各分包方的施工以及原材料的采购都能够进行有效的控制。在无监理单位的模式中，对工程项目的监督管理职责由总承包方一人负责，这种模式虽然相对来说可以节省很多的人财物，但是总承包方下面的机构繁杂且庞大，是不可能对工程项目进行很高效的监督。在总承包方委托授权咨询单位的监理模式中，不仅能够细化和整合总承包方的内部机构，同时也会对总承项目的分包各方进行最有效的监管，也对整个项目的各个环节如设计、采购、施工等环节都监督的面面俱到，对各个职能机构工作有效衔接也能起到促进作用，提高项目施工效率。因此通过以上分析，结合我国目前的水利水电工程项目的实际情况，总承包方委托咨询单位进行监督管理的模式是比较适合的。
参考文献：
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[2]陈志鼎，郭琦.工程总承包与传统承包模式比[J].中国工程咨询，2003,68（4）：13-14.
关键词： 项目经理负责制；工程管理；问题；研究
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）22-0062-020 引言
随着我国建设管理体制改革的不断深化，从1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制到2003年建设部建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡办法以来，推行以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，项目经理（造价师）既是企业成本中心，也是企业利润的源泉，全面推行成本管理，以提高企业经济效益，增强企业的竞争力。但在目前项目经理负责制下工程管理中还存在一定的问题，需在实践中不断探索。
1 项目经理负责制与项目管理
1.1 项目经理与项目经理负责制 所谓项目经理负责制，是指工程项目在施工管理中，项目经理处于中心地位，对工程项目实施全过程、全面管理并承担责任的领导管理体制。责任是项目经理负责制的核心，权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段，利益是项目经理工作的重要动力。
项目经理，从职业角度是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行的总负责人。
1.2 项目经理的权利与义务 根据建设部颁发的《建设工程项目管理规范》和《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理主要的权力包括：①项目部组建、选任和管理权；②组织、指挥施工权；③项目财务管理和决策权；④专业分包、劳务分包队伍选择权；⑤物资采购、设备租赁权；⑥施工企业授予权。项目经理不仅要管好人、财、物，要抓好工程质量的控制，同时也要管理好安全与进度，做好施工过程的各项协调。
1.3 工程项目管理与成本控制 所谓项目管理是指在全面实现项目既定的目标,通过利用一切资源和多种有效方法,在项目施工过程中针对工程成本、工程质量、工期进度、现场安全管理、工程综合治理和施工企业文化活动等多个方面而进行的有计划的过程控制。
项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益。建立项目成本控制责任制，项目管理部成员的成本责任，不同于其工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任不一定完成得很好。因此，要明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识，在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
2 项目经理负责制管理下工程实施与成本控制中存在的问题
2.1 施工企业对项目经理监管不力引发纠纷 由于施工企业管理不善，致使项目经理的越权或无权的民事行为，造成事实上的工程转包和违法分包，形成“项目经理生病，所在企业吃药”的局面，若出现质量或安全事故，其法律后果都须由施工企业承担。
由于项目经理拥有广泛的管理权力和较大的自，并不受公司财务、人事的管理，不与公司签订劳动合同，而是签订内部承包协议直接从施工企业领取工程款。在项目经理的利益与施工企业的利益并不完全重合的情况下，由于项目经理拖延甚至故意不适当履行其权利范围职务，都将给施工企业带来各种法律风险，其中会有业主、有分包人、有材料供应商、还有民工、甚至还有项目经理本人的各种索赔。认真研究和防范项目经理负责制带来的法律风险，会大大减轻企业的不必要损失。
2.2 企业无序的竞标与盲目地追求利润而引起施工质量、安全问题 安全管理是前提，质量标准是目标。近年来，建设工程领域招投标实际发生的无序的、原始的最低价中标结果的现象愈演愈烈。投标人为了争取工程项目在投标文件中被迫承诺放弃预付款、开办费、甚至措施费也屡见不鲜，投标价最低或下浮率最高即成为部分业主中标的重要依据。最低价中标法已从非政府投资的一般房屋建筑工程扩大到政府投资的基础设施工程，并已成蔓延之势。由最低价中标而引起施工中重大安全、质量事故已是不争的事实。
材料消耗是工程成本的主要组成内容,占工程成本的60%左右，是降低工程成本的关键。低价中标后施工企业想法设法在施工中以材料上想办法赚取利润。出现在施工中偷工减料，用冒牌、贴牌等材料以假乱真，迷惑监理和业主。若业主或监理监督环节不严，都将会给工程造成一定质量影响。
《建设工程工程量清单计价规则》明确规定，投标报价不得低于成本。施工企业为承揽工程，有时竟然以低于成本报价进行恶性竞争，或在报价中对工程招标文件理解不透、或因投标周期短对市场材料价格了解不清或风险估计不足、或承诺中标后下浮多少等作为优惠谋取中标。
2.3 项目部在管理中存在问题
2.3.1 合同管理不规范 项目部在合同管理上法律意识淡薄，企业没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性。当项目发生违法分包、违约和索赔等问题时，都会给企业带来不必要的损失。
当前，大部分国有建筑施工企业在工程项目成本管理方面，均存在着管理制度不完善、管理水平差异等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。因此，我们有必要对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
关键词：全员；管理；成本控制
一、工程项目成本管理中存在的主要问题：
1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制：
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面直接对公司负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者有机的结合起来，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或经营管理部门，没有形成完善的成本管理体系，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制：
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制：
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，在建设工程施工合同的签署中，一般都对施工工期有明确的奖、惩条款，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，但大部分较大的施工项目均是因施工进度滞后而面临业主的巨额索赔。
4、项目管理人员经济观念不强：
目前，我国的施工项目部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强、优质、高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
1、 强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队要组织大规模的教育，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
在施工现场，管理人员一定要熟悉施工合同及施工定额，对施工现场发生的一切工作内容均应确知是属定额范围以内还是以外的项目，对属定额外的施工项目，要及时以现场签证的形式提出。同时在施工现场，应需做好现场的工完场清及施工面交接制度，避免在现场施工中产生大量的现场清理重复用工。
2、建立规范、统一、标准、责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目部，施工项目部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
3、完善成本管理办法
传统意义上的施工企业成本管理，往往片面强调施工图中的预算成本管理与控制。由于建筑施工项目周期较长，中间收入的确认和中间成本的计量较为复杂，加之招投标期和交付使用后发生费用的不确定性，将成本和收入、现金流量、效益分离的成本管理，已不再适应建筑施工企业管理的现实需要。成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性；不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成。为此，加快施工企业的管理创新，从多方面促进企业成本管理的改革与发展已成为当前一项迫切需要解决的重要课题。项目部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
4、从技术成本管理上要效益
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对施工中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等，对于“建筑业十项新技术”的应用，在施工项目上应加以推广和应用。
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
5、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻 “至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。例如在南方雨水较多的片区施工中，外墙雨水渗漏问题一直是个比较难解决的问题，对此施工质量，在施工过程中一定要严格加以控制，一但施工完毕，再出现渗漏问题，其处理将十分困难、处理费用也较大，同时还将面临索赔及投诉等一系列问题。
6、从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期、成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
7、完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
【关键词】工程项目;质量管理;控制问题;有效措施;探讨分析
1.影响建设工程项目质量的主要因素
建筑产品的形成是通过在施工过程中物资、设备、人员、资金等大量投入的过程，而建筑产品的质量是检验在施工过程中能否贯彻执行国家的法令、法规与标准的过程，保证达到预期的效果。对建筑产品预期效果的影响因素即影响工程质量的因素，主要反映在以下几个方面：
1.1人的质量意识和能力因素
人是质量活动的主体，对建设工程项目而言，泛指与工程有关的单位、组织及个人，主要包括建设单位、勘察设计单位、施工承包单位、监理及咨询服务单位、政府主管及工程质量监督、监测单位，策划者、设计者、作业者、管理者等等。
1.2建设项目的决策及勘察因素
在建设项目的决策过程中，有好多因素直接影响甚至决定着工程质量，比如，项目没有经过资源论证、市场需求预测，盲目建设、重复建设，建成后不能投入生产和使用，或者形成合格而无实际使用价值的建筑产品，从根本上看是社会资源的极大浪费，不具备质量的适用性特征，同样，盲目追求高标准缺乏经济性考虑的决策也将对工程质量的形成产生不利的影响。地质条件勘察直接关系到工程设计的依据和基础资料，是工程设计图纸各种参数和数据形成的前提，决定着工程的适用性和经济性。
1.3建设工程项目的总体规划和设计因素
总体规划关系到土地的合理利用及功能组织、平面布局、交通组织等的合理性，工程设计具体确定建筑产品或工程项目的物的质量目标值，直接将建设意图变成工程蓝图，为建设施工提供质量标准和依据。建筑结构与构造的设计合理性、可靠性以及可施工性都直接影响工程质量。
1.4建筑材料、构配件及相关工程用品的质量因素
它们是建筑生产的劳动对象，没有这些物质条件，我们的建筑产品也就无法形成，因此，正确合理选择材料、控制材料、构配件及其他工程用品，确定它们的质量、规格、性能特征是否符合设计规定标准直接关系到工程项目的质量形成。
1.5工程项目的施工方案及环境因素
施工方案包括技术方案和组织方案，前者指施工的技术、工艺、方法和机械、设备、模具等施工手段的配置；后者指施工程序、工艺顺序、施工流向、劳动组织方面的决定和安排，这些都是对工程项目的质量形成产生影响的重要因素。对于建筑工程所处的地理位置，在施工中会受到多方面因素的影响，包括地质水文气候、劳动作业环境以及由工程承发包合同结构所派生的多单位多专业共同施工的管理关系、组织协调方式及现场施工质量控制系统等构成的管理环境对工程质量的形成都将产生相当的影响。
2.工程项目质量管理与控制措施
2.1适当协调施工人员的构成
施工人员是整个工程项目中的最主要因素，因此这部分的管理控制工作是确保获得理想建设质量的前提条件。施工人员的管理控制工作应该涵盖工程项目所有的参与人员，不能局限于现场实际操作人员。参与现场施工人员必须具备精湛的技术及丰富的实践经验,在目前我国建筑市场较为流行劳务承包的基础上，项目决策者应该针对已竣工项目进行多方深入考察,保证实现预期技术及内部管理要求。在选择施工队伍的时候，应该将各个预选队伍进行仔细对比，择优录用避免出现盲目用人现象,尽最大的努力消除因为施工人员技能或素质问题导致的材料浪费和返工情况。从工程项目整体出发，科学划分每个岗位职责，可以按照施工人员个人特长及岗位要求,适时协调人员之间的构成及分工,这样不仅可以满足人尽其用要求,而且能够迅速提升团队合作水平。
2.2 严格控制建筑材料质量
建筑材料质量的控制问题应该从其本质出发,在开展施工之前要广泛搜集相关资料及数据，并结合实际走访结果进行深入市场分析，筛选出社会信誉较高的建筑材料，为建设出高质量工程项目提供强有力支持。建筑材料必须具备生产厂家出示的出厂合格检验证件，并在投入使用之前再次接受监督取样复试检验，只有这样建筑材料的质量问题才能从根本上进行管理控制。进到施工现场的每一种建筑材料都应满足我国现行规范标准要求，检验项目应着重体现其出厂报告的有效性。
2.3 按照工艺标准选择最佳施工工艺
伴随着近几年时间以来我国科学技术水平的迅速提升，建筑领域所使用的施工工艺获得了较为显著的改进。工程项目施工单位应该树立正确的理念，顺应时展步伐的潜在要求，摒弃落后思想优先使用先进施工工艺。例如在搅拌项目主体部分混凝土的时候，大部分施工单位选择使用商品混凝土，有效降低了搅拌不匀及现场计量失误出现的频率，从根本上消除了混凝土质量隐患；在多层建筑中创新引入竹模板淘汰钢模板,在高层则选择使用大模板,这样在出模后能够获得较高的混凝土质量，后期装修阶段可以省去大部分的材料。项目决策者在选择施工工艺的时候必须具备长远的目光，按照工艺标准来严格筛选最佳的施工工艺，为实现工程预期建设质量打下良好基础。
2.4 严格管理控制施工机具和设备
高质量及水平的工程建设工作必须依赖于精密的检测仪器和性能卓越的机械设备，因此在实际操作中,必须确保使用优质的施工机具和设备,并且保证在使用过程中不会出现较多故障，影响工程进度的控制。机具和设备时刻能够投入正常工作,不仅有效提升实际施工效率，而且为工程建设质量提供了充足保证。在项目施工过程中，必须给予机具和设备管理控制问题足够的重视力度，否则会严重影响高质量建设效果的实现。例如如果没有及时淘汰超过使用期限的混凝土振捣棒，就可能会在振捣过程中频繁引发问题,工作效率及质量在短时间内迅速降低。或者使用便宜廉价的瓷砖切割机，不仅切出来的瓷砖无法满足标准规格,而且粘贴质量不尽人意，还可能出现瓷砖大量浪费情况。
2.5 正确把握施工现场因素
在工程项目实际操作现场，影响获得高质量建设效果的因素是非常多的，例如工程水文、气象、地质、管理环境、质量管理规定、质量保证体系、劳动工具、劳动组合、工作面等。如果以上任何一个因素没有得到正确把握都可能会引发严重的建设质量问题，所以在实际操作过程中，管理者必须契合工程施工环境及其潜在需求，全面了解并掌握各项影响因素，选择有效方案进行及时管理控制。比如在开展立体交叉工作时应该首先考虑安全防护问题，结合具有理想可靠性方案消除由于上层施工导致下层结构及装饰损坏或污染的隐患。工程项目的建设过程中经常会同时使用不同的施工工艺，管理者必须正确协调施工工艺及人员之间的关系，在严密组织条件下避免出现互相干扰而影响工程项目最终建设质量。在不同天气环境中，尤其是在雨期、冬季、风期、炎热季节施工中，应该根据工程项目实际情况拟定使用季节性施工质量及安全保证措施。工程项目管理者必须保证施工现场各项因素处于全面管理控制状态下，才能持续改善现场环境，组建并不断完善施工现场管理体系，合理协调布置各项工作，使施工现场满足标准化、秩序化、规范化要求，为实现预期建设质量创造良好条件。
3.结束语
总而言之，要想做好工程质量管理控制工作，提高工程最终建设质量，就必须在先进管理理念基础上，全面掌握分析各项影响因素，探讨最佳控制措施，持续强化质量管理控制措施的落实。时刻保持谨慎严谨的态度，不遗漏任何一个细小环节，才能从根本上消除工程建设质量隐患，铸造出更高水平建筑产品，为人们生活提供更优质的服务。
【参考文献】
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