时间：2023-10-16 16:01:26
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1.作业成本法的基本内容
作业成本法的核心在于作业这一概念，企业在作业这一过程中所发生的成本是指企业在产品制造销售或者服务提供等作业中所涉及到人力、技术和其它各种资源消耗，在具体的核算过程中，需要先确定不同作业，后归纳计算不同环节的作业消耗资源的成本，并扣除产品直接消耗的资源和人工，然后将剩余的作业成本分摊到产品和服务中。
在作业成本法的计算当中，作业消耗的资源成本是根据作业量的发生环节差异按资源动因分别进入到不同的成本库中，然后按照不同的作业动因为分配标准结合各项作业量的发生途径进行再次分配，从而得到更为准确的产品成本。
作业成本法的重点在于成本发的原因即成本动因、成本发生后的效应，通过对两者的分析，对作业成本进行合理的调整，实现对作业成本的优化配置，使企业的生产或服务得到更大的经济效应。
2.作业成本法与传统成本法的相同点
作业成本法与传统成本法的相同点主要体现在两者核算过程中对于直接成本的处理方法相同。
产品的成本主要包括：材料、能源、人工和制造费用以及折旧和修理费用等，其中可直接归属于某产品的直接成本，可以将其分别归属到不同类别的产品成本中，在作业成本法和传统成本法当中，对这些直接成本的核算处理采取的方法是相同的。对其他成本费用，传统方法按一定相关比率分配，而作业成本法则按作业动因对按作业归集的成本进行分配到相关产品中去。
二、作业成本法在企业成本管理当中应用面临的困难和方法
1.作业成本法在企业成本管理当中应用面临的困难
（1）缺乏足够的现实基础支持。作业成本法的计算过程和步骤比较繁琐，对于数据的准确度要求相对较高，是一种相对较为复杂的管理方法，其对于人员专业水平、企业成本信息处理能力等方面的要求都较高。在我国目前的会计人员中，很少有能够熟练掌握作业成本法计算流程的，而且大多数企业在成本信息管理于段上较为落后，并没有完善的信息管理平台，信息的时效性、真实性等方面都存在严重不足，这些问题的存在都使作业成本法难以被应用到企业成本管理当中。
（2）没有合适的社会环境氛围。我国的经济在改革开放后虽然有了迅猛发展，但在我国企业当中，相当多的企业还是属于手工制造、半机械化生产等对于劳动力依赖较高的类型，整体的生产力水平和产品的现代化程度等方面都相对较弱，在这种情形下，企业的成本大多为人工成本、设备成本等方面，传统的成本管理已经能够满足企业成本管理的需求，如此一来，在绝大多数的企业当中，根本没有作业成本管理的观念，整个社会环境氛围也并不适合作业成本法的推广，增加了作业成本法应用的难度。
2.作业成本法在企业成本管理当中应用的方法
首先，要根据企业情况分析其主要的作业和作业中心，只有保证企业具体作业过程的完整，对作业过程中各个环节中涉及的成本进行确认，才能保证控制对象的有效，进而做出正确的划分，达到全面完整的作业成本控制。
其次，要对作业动因进行分析。作业动因体现的是作业发生的消耗与得到的产品之间的数量关系，根据对作业成本的分析，可以得到成本最终实现的价值，在这个过程当中，成本发生的起因和结果分别是作业和产品，代表着两者之间的因果关系，因此，通过对作业动因的分析，可以合理地调整作业和产品之间的关系，实现对作业成本控制的目的。
第三，将资源进行重新分配与归集。在企业整个生产过程中，产品的产出是需要消耗作业的，而作业过程需要大量的资源支持，资源代表的就是作业成本，因此，要实现对作业成本控制，就要将资源进行重新分配和归集，其具体过程为：先确认各个作业过程消耗的资源，然后将各个环节的成本归集到最终的作业，最后把归集后的作业成本向具体的产品进行分摊。最终计算出反应产品真实状态的成本，为进一步的成本管理及企业管理提供成本数据的支持。
最后，无论是传统成本计算方法，还是作业成本计算法，方法本身不是目的。运用作业成本法计算成本，主要目的将成本管理从成本核算向成本控制转变;从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，如将设计过程中同化的成本重新通过优化设计、改变工艺等来降低成本;从静态成本管理向动态成本管理转变，产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。比如：研发成本增加――生产成本下降――使用成本下降，又如设备维护、员工培训成本增加――售后服务成本下降，因此，企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本。通过作业分析，优化增值作业，消除或减少非增值作业，来降低成本。
［关键词］ 中小企业；成本管理；思想；方法
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 011
［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）06- 0023- 03
作为我国市场经济中的重要有生力量，中小企业数量众多且富有活力，在扩大就业、自主创新、贡献税收，满足社会供求方面，成为主要承担者和受益者。但是中小企业在快速发展过程中把关注的重点主要放在项目、产品、资金及外部环境上，许多企业没有对成本管理予以高度重视，以采取科学的成本管理方法缓解成本压力，对成本管理的研究及成本管理方法的选择，被中小企业内部控制所忽视，所以中小企业采用科学的成本管理方法，以成本管理作为价值链构建的先导，对中小企业持续健康发展将带来基础性作用。
1 对树立中小企业成本管理思想的认识
我国中小企业的成本控制有别于国有企业。国有企业特别是我国大型国有企业，它们在我国社会经济活动中具有诸多特殊作用加之它们拥有资金、市场、政策的优良条件，促成国有企业成本管理动力不足。而作为中小企业主要以民营企业居多数，在企业发展和建设中是以市场方式取得资源和要素，主要起着活化市场供给，以灵活、多元和高效为优势向社会提品和服务，企业经营规模小，投资主体为中小投资者，经营的不确定性较为明显，不具有国有企业的优良条件，尽管它们的产品有市场，而竞争性是尤为突出的，就我国国情而言，价格因素是一个决定性的竞争因素，通过成本控制腾出价格竞争的空间，是中小企业的管理重点。成本管理的重点是可控成本，企业成本管理中每一个主观原因的疏漏就是一个成本管理的要点。
中小企业持续地自主创新是推动中小企业发展的不竭动力，特别对于生产型企业更是如此。新技术的研发是有很大不确定性的，这种不确定性带来投入上的风险和经营上的风险，与企业可持续发展之间的取与舍，同样是成本管理中一个核心的问题，中小企业对于研发成本的可承受能力，来自于中小企业维持与建设或者是生存与发展之间的均衡和相互倚重，中小企业的自主创新和技术研发就是要完成企业持续经营的使命，要把创新与研发的边际效应、社会需要、产品的替代性和同质性、资金的允许程度等因素加以甄别和考量，使中小企业技术研发成本的承受力、技术领先水平和中小企业的可持续发展等方面达到相互支持，各方均有所兼顾。
再有，中小企业的资金供给不足，一直是困扰它们发展的一个难题。在我国目前的情况下，只要企业是发展中的，资金的需要与可能之间的矛盾是普遍存在的，这种资金使用的紧张既来自中小企业自身，也来自全社会对中小企业重要性的认识不足。我国中小企业是改革开放以来只经过30年发展的一支生力军，在发展中积累在积累中发展，基于我国的经济发展速度如此之强劲，中小企业要迎头赶上，资金的紧张性毋庸置疑。另外，长期以来政府政策性关注点主要放在国有企业和外资企业，中小企业在许多方面不被重视，其中也包括资金方面的不被重视，政府预算用于经济领域的资金是通过国企投放的，国有银行对社会企业的支持也以国有企业、大型企业为主，中小企业只能向一些小银行和民间借贷组织取得信用。在此资金供应环境下生存与发展的中小企业，它们对资金的关切不能总是放在向外面融资方面，而要建立成本领先战略，以成本内部控制机制的建立来消化资金供给的紧张，有效使用资金，以更低的成本，更有效的成本控制，更高的成本价值来化解这一难题，由此实现成本管理与资金运用的张弛有度。
成本、业务量和利润之间的关系，对中小企业成本管理思想的同样建立具有指导意义。成本、业务量和利润之间的关系，是企业管理中的基本问题，也正是这些基本问题成为企业发展的主要因素，因为这3个因素始终伴随企业前行，它们是带动企业经营活动的脉络，特别是中小企业，从事的对象就是产品和服务，立足于微观问题和基本问题，是中小企业成本管理工作的重点。首先是如何正确认识本量利关系中的相关性，是成本管理中务必要解决的问题。“相关”的提出，从理论上讲是指企业现有经营条件能达到的业务量水平，成本、业务量、利润的安排与实施要以“相关”作为前题，相关的业务量、相关的成本、相关的利润。笔者认为“相关”是一个企业从事经营活动的基本条件限制，做产品也好，做服务也好，要把相关这方面的问题解决好。中小企业在我国的行业领域和产品与服务领域，远离垄断行业，也远离基础产业，主要提供民用消费品和民用服务，对相关条件的研究要注意以下几点。第一，要认真理解并实践中小企业的业务范围。有中国特色社会主义市场经济对中小企业的经营业务主要确定在不影响经济安全和基础产业以外的方面，即以民用品为主的研发经营、生产经营、运输经营、服务经营，经营要素的取得主要通过市场解决。这里应突出一个“活”，产品的经营周期应长短结合，人们普遍使用的常用消费品，在保证品质的前提下，会有一个长期稳定的用户群和长期经营的产品，这个领域的产品和服务是需要按传统习惯和传统工艺经营的，如六必居的咸菜、同仁堂的中药。对于技术要求高、技术更新快，又要满足多层次人群要求的产品和服务，要有雄厚的技术力量作为支持，技术的更新需要连续的、渐进的和行业领先的，如电子类产品就是这样。第二，不利于国有企业做的业务，中小企业能做得很好，主要体现为知识要求密集，突出人的灵性和智慧的产品和服务。如建筑规划与设计、咨询业中介组织等。再次，市场需求量、需求结构、上游产品的供应条件，本企业提供的产品与服务要符合政府监管要求，技术领先水平还要具有竞争性等。第三，内部相关条件有内在的生产和服务能力，技术、资金、人才、管理等诸多方面。这是一个静态和动态的平衡问题，主要应突出可控制性，不断应对来自市场的各种变化，能灵活、有度地调动中小企业的各项优势资源，要突出动态中的可控制性。其次，正确认识成本、业务量、利润之间的制衡与促进作用，协调三者之间的关系是非常重要的。利润是中小企业经营活动的最终目标，业务量可以是一个中间目标，成本的表面属性是管理要素，就内涵既是中小企业组织业务量的过程也是实现业务量和利润的手段。成本投入的量，投入的项目与结构，投入的时机与节奏，决定着业务量和利润实现的数量、变化状态。在这三者内部，既有影响中小企业成长与发展的问题，也有中小企业规避风险的问题，还有中小企业提升自身品质的问题。就中小企业的成本投入量来讲，它与国企的最大的不同是约束性更强，国企有对国家宏观利益的承担，有些支出是不能计成本的，而中小企业每发生一笔支出都与其内在效益相一致，进一步讲，中小企业成本形成的基础性因素一定是充分地节约消耗，对成本的要求有更大的严格性。再者中小企业成本投入的项目和结构的历史承继关系更加明显。因为中小企业在我国的发展历史尽管较短，但是能走下来的是不断修正和创新积累的结果，在行为上通常比较保守和谨慎。还有就是中小企业成本投入的时机和节奏，要与它们维持与创新活动一致起来，中小企业成本投入也有不均衡性，这种不均衡取决于它们经营产品所处的生命周期和企业发展模式的选择，为作为中小企业对于提升产品与服务品质的愿望尽管也很迫切，但是总是要把规避风险放在前面，既要以成本投入获得发展也要以成本控制获得可持续的生命力。
2 关于中小企业成本管理方法的选择
我国的中小企业成长与发展，通常选择盈利空间大，适销对路的产品，工作的注意力放在选项目、选产品上。而中小企业作为正在规范化的市场经济成员，加强成本管理是提升盈利能力的必然选择，中小企业采用科学的成本管理方法以减轻成本压力。
2.1 将水平性成本管理方法内化于中小企业的成本控制体系
水平性成本管理方法，就是把与成本直接相关的各种问题联系起来统筹考虑，实施系统管理。我国中小企业的水平成本管理方法（以生产型企业为例）应包括以下具体内容，第一，将成本管理的范围从单纯的制造环节拓展到研发物流等相关环节。就管理学看来，企业的成本不仅包括构成产品实体的制造成本，而且包括企业与经营有关的所有支出，从研发、订货、供应、生产直到销售，乃至于售后服务，都属于企业的经营环节，其中的每一笔资金流都会给企业带来收益上的变化，这就是构建水平性成本管理方法的意义。第二，不只从财务角度，更要从运营角度来考虑成本控制，实施成本的过程管理。成本不仅是财务管理的专属活动，它应该贯穿于整个运营过程，把成本嵌入于运营之中，作为企业管理的一个过程，赋予成本更多的整合企业内外资源，选择企业发展路径，甄别企业追求速度和增加积累等项功能，突出成本管理的活力。第三，对作业链进行有效整合，使供、产、销各环节实施“无浪费对接”，最大限度地提高资金周转速度，减少资金占用。
按照水平性成本管理方法的思路，传统成本计算方法、标准成本法和作业成本法都是实现目标成本的重要措施，它们与目标成本管理共同构成统一的成本管理方法体系，统一为企业价值增值服务，而目标成本管理在其中起着统驭全局的作用。因此，建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法，是中小企业推行成本管理整合的现实选择。
中小型生产企业实行水平成本管理，从目标成本的规划就进入成本控制，就考虑成本控制问题，通过设计规划方案的不断调整，在性能、价格、成本方面达到均衡，既能让企业满意，也能让客户满意。在投入正式生产时，所有的要素投入都是一种可控制和可选择的状态。
在生产阶段的成本控制，不要仅仅停留在各项成本要素本身的管理，例如你选择设备时没考虑它的产出率及各项工效指标，投产后要降低损耗成本，就很不切合实际。所以企业设计、产品设计直接影响生产阶段的成本，在企业规模、生产布局、设备选用、工艺流程设计、技术方案选择、生产批量与节奏等方面是生产成本控制的关键，在这些方面进行科学调节、细化和拓展管理范围，能够为成本控制腾出空间和确定控制方向。
水平成本管理方法的运行步骤应该包括目标成本的规划与设计，目标成本的分解，生产成本的实施与考核等阶段。在运行过程中，这种管理方法与传统的会计核算方法结合起来，是以成本管理的思路对核算方法的改善，这种改善平行地把中小企业事先、事中、事后的各项关系到成本控制的各层面、各过程、各要素、各活动加以推敲和实施。以成本控制作为中心，建立起企业目标、作业过程、成本与质量相关互动的管理体系。
2.2 以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理
中小企业垂直性成本管理方法是将成本管理方法与价值链之间通过价值形成连接起来，是在垂直状态下对价值链加以成本控制。
该方法的思路之一是内部价值分析以作业为核心，以资源流动为线索，以产品设计管理，适时生产系统管理，全面质量管理为重点，优化企业的价值链，塑造企业的核心能力，提高企业的竞争优势。内部价值链管理的重点是提高企业价值的增值性，通过优化配置企业内部资源，提高作业价值，即作业效率和效益，以内部价值链为主进行成本控制，把成本控制由成本对象转向作业和流程。优化企业价值链的主要工作应放在价值工程上，就是以最低的寿命周期成本使产品具有更加必要的功能。什么是产品具有必要的功能，什么是产品寿命周期成本，产品功能的必要与否要看是什么产品，如果是普及型产品，其功能以多元、用途广为好，如果是专用产品，则以功能品质好、质量高为好，至于产品的寿命周期成本，应该是以适当的成本投入获得较长时间的产品功能为好。这里需要中小企业努力做的是，成本、功能与价值的适当性。既然这里以价值链的思路对成本加以控制，就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。
该方法的思路之二是外部价值链从原材料到生产作业直至最终产品进入用户，包括供应商的选择和顾客联系。供应商的选择应满足以下要求，一是要有更广泛的成本选择范围，包括原材料质量，运输条件及准时性，供应商的可靠性等，将采购成本与相关成本共同加以评价。二是把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中，使价值链的内涵价值量与成本投入量一致，成本核算为企业管理提供准确信息，使成本控制更有针对性。如果以传统的成本计算规则通常不把为顾客服务计入成本，作为垂直成本控制方法的选择，中小企业应将顾客服务成本计入相关成本，从而强化中小企业的成本控制水平，因为中小企业经营的行业多数是社会普通产品，产品直接进入最终消费，顾客服务成本是一个重要的投入量，并且能为中小企业的发展带来积极影响。顾客服务成本的控制，可以对顾客进行细分，能带来盈利的顾客，为他们提供低价格，有创新、高水平的服务，以此开发和提高价值增值的水平。对于不盈利顾客，企业可以为顾客提供低成本、高效率的服务，减少顾客服务成本，尽量减少价值链的虚耗。
价值链分析与管控，是垂直性成本控制方法的主要内容，将价值链分析以内部价值链和外部价值链分别进行，可以理清企业成本控制的条件与环境，由此而制定成本控制的方向目标，对中小企业的价值流程加以改造和完善，提高它们的成本控制能力。
中小企业的成本控制条件与国有大型企业有诸多不同，将水平成本控制方法和垂直成本控制方法引入中小企业，运用于中小企业成本管理中，能以此弥补中小企业资金薄弱、优质资源取得不足，竞争实力不强等缺陷，有利于解决传统意义上成本管理的局限性。
主要参考文献
［1］杨宜．中小企业成长与发展前沿问题研究［M］．北京：中国经济出版社，2009.
［2］吴革.企业成本管理方法系统的构建［J］．财务与会计，2010（2）．
关键词 成本管理模式火力发电企业
1引言
近些年，随着经济的快速发展，成本管理成为企业在发展中必须承担的一个重要责任和义务。发电企业之间的竞争，更多的是发电成本的竞争。发电企业要生存、要发展，就必须以最低的发电成本发出高品质电能，才能在满足市场需求的同时获取最大经济效益，才能在电力体制改革中立于不败之地。所以，科学的成本管理办法、合理的成本管理模式对发电企业尤为重要。企业必须建立起适应市场经济需要和企业自身情况的成本管理模式。
2成本管理模式的内涵
成本管理模式是指对解决成本管理问题方法的总结与归纳。它是在成本管理方法的基础上设计出的一整套具体的成本管理理念、成本管理内容、成本管理程序、成本管理制度等体系并将其运用于企业，从而使企业管理得到改进，对提高企业整体管理水平具意义重大。
现代成本管理模式的相关理论主要包括：作业成本管理、战略成本管理、全面成本管理、目标成本管理。现代成本管理的理论和方法是在新的中产生的，它们突破了传统和方法的，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。
3现行成本管理模式存在的问题分析
（1）企业的成本管理与战略相脱节
火力发电企业过于注重成本核算，一味的以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节，缺乏对公司整体的成本管理进行系统的思考，对可能影响到成本的各项活动之间的联系不能从战略高度系统地审视企业的成本发生情况。此外，目前传统的成本观念仍然在火力发电企业保持着较高的地位，即认为成本管理就是简单的控制生产成本，成本管理的重心依然停留在少数人身上，缺少全员共同的成本意识。
（2）成本控制没有形成系统的方法体系
目前火力发电企业的成本控制工作并没有使这六个环节形成一个有机的整体，具体表现有成本预测不能给成本决策提供及时所需的信息；成本决策不能给成本计划提供科学的依据；成本核算不能为成本预测、决策提供有用的信息，各种方法之间割裂地、脱节地存在。由于各种成本方法之间的脱节，因此不可避免的导致在成本管理中无效率行为的增多，达不到预期的降低成本的实际效果。
（3）成本责任未完全落实到位
企业没有进行成本责任中心管理，在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，成本管理如果不能落实到具体的责任主体，考核也无从谈起，成本管理也就不能发挥最大的效用。
（4）企业不重视“沉没成本”：
成本管理工作的重点在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上，对那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低即“沉没成本”，则很少考虑。但有时“沉没成本”往往会对企业的生产决策产生重要的影响，是企业不容忽视的一个重要因素。
4我国火力发电企业新型成本管理模式
（1）加强观念的转变
火力发电企业需要转变观念，完善制度和管理体系，为实施新型成本管理模式打好基础。要在市场经济下立足，必须改变原有传统的思想观念。首先，应先通过培训、讲座等方式转变员工的落后思想，不断提高员工的思想意识水平。同时，完善成本考核制度，落实责任，从而为实施新型的成本管理模式打好坚实的思想基础。
（2）制定符合企业自身的成本战略
战略成本管理的核心是建立成本优势，而传统成本管理以实现“降低成本”为主要目标，二者有着本质的区别。通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，充分发挥战略成本管理前瞻性、全局性，寻求长久的竞争优势，制定出符合企业自身的成本战略，从而加强企业竞争力。
（3）进行成本精细化管理
将生产经营全过程中构成或影响成本的要素尽可能地分解到末端，以成本项目为主线分级展开，然后根据需要设为若干级，通过层层嵌套分解，尽量将影响成本的因素分解到末端，以便提供更详细的成本数据，以此来提高成本的透明度，使其能够呈现出各单位成本的真实水平。在细化成本核算的基础上，结合生产技术经济指标，对细化的成本要素逐项进行对比分析，如与标准成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比，以此来总结成绩、查找不足，并分析原因、制定措施改善各项管理的缺陷。
（4）充分运用作业成本
归类汇总企业相对有限的各种资源，并建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行资源配置，并对各项作业资源耗费所创造的价值大小进行动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源浪费。结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围，加强对成本管理的绩效考评，以保证成本指标和经济绩效的真实性与可靠性。
5结论
本文结合国内外成本管理理论和几种先进的成本管理模式的应用发展经验，对我国现行火力发电企业成本管理模式进行分析，并在此基础上对我国火力发电企业成本管理模式的创新进行了探讨，找出其存在的问题，并提出相应的对策。对我国火力发电企业成本管理模式的分析，有利于我国火力发电企业找准成本管理工作中问题及影响因素并及时采取有效措施进行改进，这对于我国火力发电企业的成本管理工作具有一定的实际意义。
参考文献：
［1］刘天育.火力发电企业成本管理浅见［J］.四川会计，2002，9）.
［2］杨文静.作业成本法在发电企业的实践［J］.首席财务官，2008，（3）.
房地产开发企业通过对自身的成本进行有效的管理能够获取更多的资金，推动自身的发展。同时国家宏观调控力度的不断加大也促使房地产开发企业进行内部管理，以保证房地产开发企业能够适应市场的变化发展。有效的成本管理是房地产开发企业经营管理水平提升，实现利益增长的重要措施。
1房地产开发企业成本管理主要内容
房地产开发企业成本管理中土地征用及拆迁补偿费用是主要的构成。关系到对土地使用权、出让以及征用等方面的问题。同时也是用户安置获取补偿的重要支出。前期工程费用主要是对施工用地进行的设计规划、勘察测绘等方面的费用支出。建筑安装工程费是对施工单位支付的建筑安装费用，同时也是基础设施建设，保证园区道路、供水、照明、绿化等方面的重要支出。公共配套设施费用是对小区公共设施进行的整修支出。开发间接费用指直接组织&管理开发项目发生的费用，包括工资、修理费、工程借款利息和周转房摊销费等。房地产开发费用是指与项目建设无直接关系，不能计入某个特定开发项目成本的费用。这些费用在其发生的会计期间直接进入当期损益，包括管理费用、财务费用和销售费用。管理费用是指房地产开发公司的行政管理部门为组织，管理房地产开发经营活动而发生的各项费用。销售费用是指房地产开发企业为销售产品或在提供劳务过程中所发生的费用。财务费用是指房地产开发企业为筹集资金而发生的各项费用，包括利息净支出和金融机构手续费等。房地产开发税金是指房地产开发企业转让、销售、出租开发产品，提供售后物业服务、销售材料、转让无形资产和出租固定资产，应按规定计算缴纳营业税、教育费附加和土地增值税等。
2房地产开发企业成本管理中存在的问题分析
2.1缺乏成本管理意识，忽视成本管理作用
房地产行业属于高利润回报行业，资金较为集中。因此房地产开发企业注重资金的储备以及项目质量。这对于后期销售有着重要的影响。因此对成本管理控制没有采取足够的认识。在房地产开发管理过程中实行静态成本管理方法，根据市场价格对项目成本进行评估，这样就造成了项目完成之后对成本的核算事后控制。但是由于房地产开发涉及到的内容较广，在计划设计以及实行阶段都会受到各方面因素的影响，发生的成本变动主要受到市场经济影响。采取事后控制方式将会对房地产开发企业经济效益的增长产生不利的影响。房地产开发企业缺乏对成本管理的有效认识，不能够建立完善成本控制体系。因此在成本管理控制目标并不明确。造成房地产开发企业盲目性发展。
2.2影响因素的复杂性使房地产开发企业成本管理效果较差
房地产开发在设计过程中对施工技术等并不明确，产生的项目效果将会对工程造价受到严重的影响，制约经济效益的发展。成本控制与经济效益是房地产开发企业最为注重的关键。在开发过程中为了满足市场的变化需求，盲目进行工程建设施工，使工程质量受到损害，同时还增加了项目建设的成本。工程合同签订的过程中存在较大的漏洞，严重的影响到了工程项目施工质最。工程项目规模在扩大的同时也增加了工程建设周期，造成工程合同不具备法律效应，很难对成本进行精淮化管理。合同中存在的漏洞同样能够使管理人员有迹可循，做出相应的违法活动，为房地产开发企业造成不必要的损失。
3房地产开发企业成本管理水平提升的重要措施
3.1完善成本管理体系促进运营效果的提升
成本管理体系的建立应该与房地产开发企业实际情况相适应。根据自身的发展状况，不断充实经济实力，设置专业管理部门对自身的成本管理实际情况进行确认，完善成本管理组织构架建设。优化组织结构发展，使成本管理体系运行效率不断提升。房地产开发企业项目建设发展阶段应该选择合适的运行模式，这样能够提升成本的管理效果，实现资金的有效回笼。房地产开发企业应该注重运营模式的创新，保证成本管理绩效水平。
3.2全过程成本管理体系
全过程成本管理体系是房地产开发企业经济效益提升的重要保障。也是实现工程项目成本管理控制的重要措施。完善的全过程成本管理体系不断要进行事后成本核算，同时在工程项目建设前期以及建设过程中都要发挥重要的作用，实现工程建设项目目标的有效完成。全过程成本管理体系能够使成本控制每一个环节都受到严格的监督，一旦出现问题将会进行责任追究。在完成项目成本控制的时候也是对在建设过程中出现的问题的预警。全过程成本管理体系的运行应该根据房地产开发企业经营实际情况进行及时的变动，实现目标成本有效控制。这样才会充分的发挥房地产开发企业成本管理作用，对房地产开发企业经济效益的增长具有现实影响意义。
3.3工程项目建设过程中成本有效管理控制
在进行房地产开发企业成本管理之前要充分的进行市场调研工作，对工程项目进行研究分析，及时的掌握市场的变化发展。成本管理设计阶段要注重规划方案的制定，只有保证设计质最才能够避免在实行过程中出现漏洞造成不必要成本的损失。注重施工图纸质最成本控制这是房地产幵发企业成本管理的重点。在招投标的过程中成本管理发挥着重要的作用，根据招投标管理技术要求，对资金等方面要进行合理的配置，严格按照招投标规定进行专业技术审核评价，这样才能够保证工程建设的质最以及成本管理支出。对工程合同条款要进行严格的审核，明确其中潜在的问题，保证工程合同符合规定标准，根据工程项目实际情况核实工程量。同时在销售阶段应该注重对现场费用、回款等方面进行严格的控制。
4结束语
首先需要肯定的是会计成本管理在企业成本定价中发挥着重要的作用，是企业在运作过程中的有形计量。通过对会计成本管理进行强化可以让企业对自身的经济活动进行更为准确的衡量、把握，这对于企业经济活动以及生产活动的监控有着重要的意义。在会计成本管理有效实施的过程中可以让企业对产品信息进行更加准确的核算，并且能够对日常行政支出进行更为妥善的控制，从而实现预算任务和费用指标的有效管理。另外会计成本管理可以与企业文化产生共鸣，两者之间产生相互作用，从而达到督促员工的效果，这对于提升员工的工作积极性有着极大的促进作用。企业会计成本管理的核心始终在于成本控制，通过有效的成本控制来提升企业的经济效益，让企业获取更大的竞争力。
二、目前企业会计成本管理所存在的问题
近几年我国企业在企业管理方面已经取得了较大的进步，但是从当前经济形势、市场环境来看企业会计管理仍然还是存在着一定的问题，主要表现如下。
1.部分企业在管理理念上较为落后
在很多企业中，企业成本管理只是通过某些管理人员或者是财务人员进行，但是其他部门的人员却没有参与进来，甚至由于很多领导由于不懂产品、不懂技术、不了解定价方法使得产品定价出现了问题，一旦产品定价出现问题就会让整个生产链以及销售链受到波及。另外，缺乏合理的企业会计成本管理也会让企业责任制不能落实，久而久之相关工作人员将会失去工作责任感，这将会让企业的整体性发展滞后。
2.成本管理体制还有待完善
从客观上看，很多企业在实施会计成本核算的过程中将侧重点放在了个体商品上，仅仅是对某一个产品进行分析并核算，但是却没有将不同的产品整合起来形成整体性的核算。这种个体化、单一式的成本核算并不能达到最后的成本控制效果，这样也就不能构建出良性的成本控制体系。在这种情况下就有可能造成成本管理脱节，对成本管理控制的精确度带来严重的影响，如果要进行反复核算的话这无疑会造成资源浪费，这对于企业的持续性发展显然是不利的。
3.当前企业会计成本管理所存在的局限性
企业如果要想获取更多的利润，成本控制必定是一个十分重要的环节，但是也需要考虑一些其他的因素。如果过分地降低成本势必会影响到企业产品的质量，这就需要企业在成本控制中把握一个“平衡度”，让成本与质量可以达到平衡水准，同时提升生产技术水平，将产品、技术、质量、成本控制都能够关联起来，让成本控制更加客观、准确。但是从当前来看很多企业都未能达到上述管理层次，这也体现出了企业会计成本管理所存在的局限性。
三、加强企业会计成本管理的有效对策
1.延伸企业会计成本管理的范围
企业会计成本管理不仅仅要对产品成本进行控制，而且应该结合市场动态对产品的定位进行全方面的分析，从技术角度、生产角度、市场角度来把握成本控制的准确性。将生产、销售以及售后服务等各个方面与成本管理结合起来，从而拓展成本管理的应用面，让成本管理能够全面地展开并实施，从而发挥出成本管理的功效。
2.将内部管理向外拓展
如今面对这个竞争激烈的市场企业应该将内部管理向外扩充，这样成本控制将能够更加符合当前市场形势，这样才能够让成本管理更好地契合于市场竞争环境。在成本管理由内及外的过程中，可以让成本控制更加客观，并且能够避免一些决策中的失误，这样就能够预防企业在发展过程中出现巨大亏损的情况，在内部发展与外部发展都趋于稳定的情况下企业也能够更好地把握战略目标，从而获取更多的经济效益。这是企业赖以生存的基础。
3.优化管理体制，加强人员培养
首先应该结合企业当前现状以及市场现状对企业本身以及未来的方向进行综合性的分析，然后采取针对性的手段对当前的企业快捷成本管理体制进行优化。在优化的过程中可以将企业会计成本管理与现代化技术结合起来，构建出一套内部专有的成本管理控制系统，以此来提高成本管理的整体效率。通过加强人员培养，引进外来优秀人才让成本管理达到更高的水平。在此基础上构建出稳定、和谐的企业文化，让企业会计成本管理取得更大的成效。
四、结语
（常州市民力轴承有限公司，江苏 常州 213164）
摘 要：价格战无法成为企业长期抗战的手段，同等价格下的成本领先战略已初露锋芒，作业成本法摒弃了传统成本法存在的缺陷，它以作业链的形式进行核算，能够更加准确和及时地反映服务于同一个作业、有密切联系的活动产生的成本。通过加强价值链管理与作用成本法的应用研究，可以更好地为企业创造新的价值，是企业增加成本效用，实现价值最大化是企业追求可持续发展的必由之路。
关键词 ：企业；价值链管理；作业成本法；应有研究
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）34-0069-02
收稿日期：2014-11-10
作者简介：吴亚萍（1972-），女，汉族，江苏常州人，会计师，主要研究方向为企业财务成本管理与内部控制。
一、引言
随着经济全球一体化进程的加快，国内外企业争夺市场的竞争加剧，价格竞争无非是以本伤人的最差选择，因此，要在市场浪潮中屹立不倒，拥有一席之地，需要在价格不变的前提下，通过降低成本，获取价值最大化。通过成本领先，站住脚。然而，实践中发现，传统的成本管理方法已经无法满足要求了，价值链管理成为各企业追逐的热点。价值链理论是由美国的迈克尔 .波特学者提出的，他认为从产品的设计、到生产，一直到最后的销售，整个流程构成了一个链，这就是所谓的价值链。完整地反映了产品的价值产生以及实现的整个过程。企业与企业之间的竞争，归根到底就是价值链的竞争。通过实践的探索与发展，理论界给价值链赋予了更加丰富的内涵，将价值链的开头延伸到了最初的材料采购，也即是开始与供应商，终结于消费者。企业之间的竞争也扩大到了从供应商到消费者的整个价值链竞争。这种价值链的管理理念得到了越来越多的重视。在价值链管理理念下，作业成本法的应用更加为成本管理增添了助力。作业成本法摒弃了传统成本法存在的缺陷，它以作业链的形式进行核算，能够更加准确和及时地反映服务于同一个作业、有密切联系的活动产生的成本。通过加强价值链管理与作用成本法的应用研究，可以更好地为企业创造新的价值而服务。
二、价值链管理与作业成本法概述
（一）价值链管理
“价值链”最早是由哈佛大学教授迈克尔·波特（MichaelPorter）提出，他认为每个产品从设计、生产、以及销售的所有活动集合构成了一个价值链。后来的学者走出了单个企业的认识框架，从企业间的合作出发，延伸了价值链的概念，认为价值链应该包括原材料采购到最终实现销售的整个过程。主要涵盖三个特点：首先，强调价值链上各项活动的密切联系。供应商提供原料、生产商加工产品、销售商出售成品，各司其职，完成产品从无到有，再实现价值的整个流程；其次，强调价值链上各项活动都创作价值，每一个环节都有其存在的必要性与不可替代性；最后，强调价值链不仅存在于单个企业内部，跟是多个企业之间相互合作的关系。结合现实情况，这里采用延伸后的价值链定义。
价值链管理是以价值链为基础，通过整合各企业之间、各业务板块之间的资源，提高整个链条的效率，实现各方的共赢，创造更多的价值。价值链管理并不是在独立的企业展开的，它强调的是在价值链上不同企业之间合作的基础上寻求增值。这种全方位控制成本的管理理念反映了成本管理的全局观与价值观。价值链管理通过对创造价值的活动进行整合和优化，一方面可以促进资源的更好利用，提高效率，降低企业的经营成本；另一方面有利于企业了解产品的增值过程，便于提供分析依据，让企业管理者能够更好地提高企业竞争优势。
（二）作业成本法
作业成本法（Activity—Based Costing，ABC）最早由美国学者科勒提出，它是以基本作业活动为对象，以产品-作业-资源的层级消耗为原理，通过对作业成本的核算来确定产成品的成本。作业成本法与传统的成本分配方法共同点在于都是将消耗的资源分配到产成品或者服务上，而作业成本法与传统的成本分配方法区别首先体现在成本分配依据上，作业成本法的核算重点在作业上，分配依据不再是传统的按工时分配，而是成本动因。根据同一成本动因划分作业，计算不同作业产生的成本，同时去除没有产生价值的作业，达到核算成本的同时提高企业的经营效率；作业成本法与传统的成本分配方法区别还体现在成本核算的准确性上，传统成本分配的前提假设是所有的间接费用都与产品存在关系，都构成产品成本，实际上这是不成立的，影响真正构成产品成本的真实性，这种设想没能正确体现费用与成本的关系；而作业成本法以成本动因为分配依据，直接成本的构成，引起间接费用发生的作业就承担该项间接费用，有效地提升了成本的真实性和准确度。
（三）价值链管理与作业成本法的联系
1.从作业成本法的核算理念来看，首先企业需要生产产品，产品由一个个基本的作业活动构成，每项作业活动都会消耗资源。通过对资源的归集，反映该项作业的成本，通过对作业成本的归集，反映该项产品的成本。从产品的投入到产出，有许多个相互之间存在关联的作业，上一个作业完成之后进入下一个作业，依次传递，传递的这条线构成了作业链，在作业链上，随着半成品的传递，半成品上已经被赋予的价值也随着流转，这就是企业内部的一个价值链。因此，作业链从本质上来说就是一种价值链。作业传递过程中形成了作业链，作业链的本质表现是价值链。
2.作业成本法的重点在于通过每项作业的动因，从产品的设计到销售进行追踪核算每项作业的成本，并通过动因降成本，能够对企业内部的全过程成本进行有效的控制，但是忽略了对各项成本产生的价值的考虑；价值链管理是以客户需要为导向，通过查找企业经营活动中的增值与不增值活动，消除浪费，优化资源分配，提高企业竞争优势。其中对于增值作业的分析需要准确、详细的成本信息，而传统的成本分配法无法提供计算价值时需要配比的成本。如此看来，作业成本法能够满足价值链管理对配比成本的需求，价值链管理可以弥补作业成本法不考虑增值的缺点，两者的整合能够实现从代价到收获的双面夹击，为实现企业价值最大化提供服务。
三、我国价值链管理与作业成本法核算的现状分析
（一）作业成本法与传统成本法的最大分歧点在于对间接费用的核算与分配。作业成本是以作业动因为分配依据，传统成本法是以工时等标准分配依据为基础核算的。所以，企业已有的成本结构会直接影响成本核算方法的选择。当企业的成本结构大多以间接费用为主时，作业成本法能够起到很好的核算效果。但是，对于我国某些人工费用占产品总成本中占比较小的企业，就更适合用传统成本法进行核算。因此，成本结构对作业成本法的广泛应用存在一定的影响。
（二）作业成本法根据成本动因对间接费用进行分配，能够提供准确的成本信息，这是一大优势，但同时也增加了成本核算的复杂性。导致间接成本的因素很多，难以准确地区分，就算能够划分出驱动因素，由于每一条价值链上的增值作业划分并不具有规律，也无法在每次。每项作业中都合理、快速地计算出成本。因此，作业的复杂性对对作业成本法的广泛应用也存在一定的影响。
（三）作业成本法无法广泛运用的另一个主要因素是较高的实施成本。在作业成本法下，从选择成本动因到分析作业增值情况，都对成本核算人员及信息技术人员的基本素质和执业能力提出了更高的要求，实施的人工成本远远高于传统成本核算法。这个时候，就不能为了追求成本核算的精准性，而以居高的核算成本为代价，这也不符合价值链管理的基本理念。而是要寻求成本信息精准性与核算实施成本达到平衡的手段。所以，在进行成本核算与管理的时候，核算方法的运行成本也是一个纳入考虑的因素。
四、企业加强价值链管理与作业成本法应注意的问题
（一）基于价值链管理思想锁定企业内部作业链。作业链构成了价值链，要加强价值链管理与作业成本法的研究，首先需要根据开展每项活动的成本动因划分作业，只有明确了动因才能清晰地展现各成本耗费之间的关系，同时根据价值链思想，具有增值的作业才有价值，因此需要区分增值作业和非增值作业、关键作业与非关键作业。然后在不影响产品价值的前提下，剔除不能创造价值的作业，同时完善已有作业流程，将增值作业中的资源耗费与产生的增值联系起来，最大限度地降低在增值作业中的成本耗费，以此达到以最少的成本换取最大的产品价值的目的。并且，还要以耗费的成本多少对增值作业进行不同等级的区分，在保留增值作业的时候，尽量选择耗费较低成本的作业，从而实现对增值作业的再优化。
（二）在确定和保留增值作业之后，对企业内部作业之间的相互衔接也需要进行有效的协调。因为作业体现了创造产品的活动过程，而价值反映了产品在各作业流动的货币表现，因此，对作业链的管理实际也是对价值链的确定。增值作业之间的链接并不一定会增值，这就好比企业的现金流非常充裕，但倘若是资本配置不尽合理，也不能给企业带来好的收益。因此，在作业链管理环节上重点需要安排好结构，确保各作业环节之间相互衔接紧密，不存在空白环节，不存在重复环节，并争取实现产品在各作业环节之间流转的成本最低，以此实现高效的作业，形成有价值的作业链。
（三）利用作业成本法完善企业外部价值链。加强与供应商和经销商的合作关系，对上降低原材料进货成本，对下打造稳定的销售终端，拓展企业产品的市场占有份额。具体来说，首先优化供应链，寻求最佳供应商，争取在供货质量得到保证的前提下实现最小库存、最短订货期，最少订货资金以及最快送货期。其次，选择优质的经销商，从经销商的信用和能力等因素多方面权衡，争取实现多包销，少退货。同时，应充分关注已有和潜在竞争对手的价值链，弄清对方的成本构成情况，努力消除自身的成本劣势，获取竞争的优势。总之，需要关注企业所处整条价值链上的资源，并分出能够给企业带来最大增值的合作商，并将这些资源都集中配置到价值链上，实现价值最大化。当然，无论是对上下游的价值链分析，抑或是对竞争对手的价值链分析，都需要首先明白企业自身所处的价值链位置，在上下游价值链中探索减少成本的机会；在竞争对手价值链上分析挑战和机遇，明确自身努力的方向。
五、结语
由于全球一体化的加速发展，传统的成本分配方法已经无法满足企业对于全过程、全方位成本信息的需求，将作业成本法与价值链管理结合引入，已是大势所趋。二者的有机结合能够为企业进行成本分析提供良好的依据，是企业进行流程优化与改造的可靠信息来源，是企业短期提高效率，获得价值的一大捷径，更是企业屹立于激烈竞争的制胜武器。
参考文献：
[1] 苏朦，杨秀罗.标准成本法与作业成本法的结合应用研究[J].中国乡镇企业会计.2012（02）
[2] 武攀.新制造环境对成本会计的冲击及应对策略[J].中国证券期货.2011（11）
【关键词】 战略成本管理； 电网企业； 战略定位； 价值链； 成本动因
根据国资委对中央企业EVA考核要求，电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。因此，本文以战略成本管理理论为指导，研究电网企业的成本管理，具有很强的现实意义。
目前战略成本管理已经形成完整的分析框架：战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。战略定位分析是企业战略成本管理的基本前提，根据企业的中长期战略制定了具体的成本战略，为成本管理指明了方向。价值链分析是核心，明确了战略成本管理的重点环节。成本动因分析是重要条件，挖掘出成本产生的战略动因，以便对症下药，找到降低成本的战略途径。
一、电网企业成本战略定位分析
（一）成本优势
1.购电成本优势，购电成本低。南方五省水电资源丰富，目前区域内水电装机容量高于全国平均水平，并已经形成“八交五直”的西电东送大通道，有利于企业优化购电结构，降低购电成本。
2.强大的资信实力，融资成本低。企业被中国银行间市场交易商协会认定为首批超AAA信用等级企业，企业银行授信总金额达到3 640亿元，贷款和低成本融资渠道通畅。
（二）成本机遇
1.由于产业结构和能源消费方式的调整，电网发展模式将由建设推动向精益化管理转变，有利于企业控制电网刚性成本，挖掘管理效益，提高价值创造能力。
2.电动汽车等新技术的出现，风能等清洁能源的发展，不断丰富传统电网业务的内涵，为企业提供了新的机遇。
（三）成本挑战
1.EVA考核压力，成本价值化势在必行。自2010年起，中央企业将全面开展经济增加值（简称EVA）考核。根据EVA原理，加强成本的管控不是刻意降低成本规模，而是提高成本的产出效益。因此电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。
2.供电可靠性的要求增大了成本压力。随着社会发展，对供电可靠性、电能质量以及高品质电力服务提出了更高的要求。电网企业为了提高价值创造能力，需要在这些方面投入更多，电网企业的成本规模必然会增加。
3.外部制度环境的变化，也是电网企业成本管理工作的一大挑战。国家出台的各种财政税收、社会保障、环境保护等政策措施，使得电网企业的刚性成本增加。
（四）成本劣势
1.成本管理各自为政，缺乏战略指导。在缺乏企业总体战略指导的情况下，电网企业进行成本管理，各部门往往只站在自己的立场上，只注重部门利益，而忽略企业整体利益，只重视短期效益，忽略长期目标。
2.成本管理的精细化水平有待提高。目前，电网企业现行的成本管理体系仍然是粗线条的，尚未到达精益化管理的要求。重指标分配，轻过程管理；重会计核算，轻业务控制。
（五）电网企业成本子战略的选择
根据SWOT维度分析，可以得到成本子战略：实施战略导向型成本管理，严格成本预算管控，优化成本结构，实现成本价值最大化，努力向精益化、标准化发展，为实现公司战略目标提供坚强支撑。具体战略选择，如表1所示。
二、电网企业的价值链分析
（一）行业价值链分析
电网企业的外部价值链主要包括上游供应商和下游客户，上游供应商包括发电企业和设备供应商，下游客户包括机构客户和居民用户。在整个价值链中，电网企业处于枢纽位置。
1.战略联合设备供应商，降低上游采购成本。设备供应商在价值链中处于上游阶段，是成本控制中的基础环节，因此电网企业要寻求降低成本的空间，应该与电网设备供应商建立战略合作的伙伴关系。第一，电网企业可以考虑与供应商协商，采用产品折让、贴息付款的方式，或者引入多个供应商，形成供应商之间的竞争，减弱供应商的议价能力，从而降低电网企业的采购成本。第二，电网行业是资本密集型行业，前期必然需要投入大量的资金，如果电网企业和供应商能够建立战略伙伴关系，尝试采用融资租赁方式，不仅可以解决电网企业建设资金不足的问题，而且可以降低电网企业的融资成本。
2.优化购电组合，降低线损率，降低上游购电成本。价值链中处于上游的供应商，还有一类为发电企业。在该价值链环节，购电成本取决于两个核心问题：第一是电价。不同电厂的上网电价不同，因此，电网企业可以在综合考虑运输成本、地方政策等多个影响因素的前提下，选择最有利的购电组合，降低购电成本。第二是电量。购电量是与电网企业售电量和线损率相关的。电网企业的售电量受市场因素影响较多，但是电网企业可以通过降低线损，减少电量在线路上的损耗，从而实现购电成本的降低。
3.了解用户需求，实现成本价值最大化。用户处于电网行业价值链的终端。电网企业的收入最终来源于用户，电网企业要承担一定的社会责任，不能随意涨价以牟取企业利益，而且如果客户不满意，可能引发较大的社会责任成本。因此，了解用电市场的电力需求，培养用户的消费习惯，提倡并宣传分时供电，这样可以减轻电网压力，降低为维持供电可靠性带来的额外成本，实现成本最大效益化。
（二）内部价值链分析
1.工程规划价值链成本分析。工程规划价值链涉及的成本为源生性成本，对成本支出的影响是以亿为单位的。按照战略成本管理的理念，管理电网投资成本要以战略为导向，综合考虑社会效益和经济效益。因此，本文将投资成本分析置身于战略综合评价体系，综合考虑智能、高效、可靠、绿色等多维指标，有效平衡项目成本和综合收益，实现战略最优，如表2所示。
具体项目评价模型如公式1所示。
公式1：项目得分=?琢1P1+?琢2P2+?琢3P3+?琢4P4+?琢5P5
其中战略的导向作用体现在各维度的权重赋值。对于战略重点，则赋予?琢较高的权重，使得项目的优选更符合战略的导向，实现整体最优，最后推动战略的发展。
2.运营维护价值链成本分析。由于电网企业固定资产金额巨大，派生出的运维成本比例较大，另外电网企业设备故障成本巨大，涉及到高昂的社会责任成本，因此，电网企业应综合考虑战略中的可靠和高效导向，有效地平衡检修成本和故障风险成本，实现运维成本的最优。
对于电网企业而言，运维成本包括三大块，运行成本、检修成本和故障成本，如公式2所示。
公式2：运维成本C=运行成本C1+检修成本C2（或者故障成本C3）
其中：运行成本C1指运行人员在设备运行中工作发生的成本。
检修成本C2是指电网企业在正常检修期所耗费的成本，如公式3所示。
公式3：检修成本C2=正常维修期的检修工程费g1+部件购置费b1+其他费用o1+电费损失s1
故障成本C3是指电网企业若不采取检修策略，设备故障期间所耗费的成本，如公式4所示。
公式4：故障成本C3=（故障维修期的检修工程费g2+部件购置费b2+其他费用o2+电费损失s2+电网事故陪偿金P）*（1-e-?琢t）
其中：（1-e-?琢t）表示设备的不可靠度，某设备从上次检修后到时刻t时，故障率一般视为常数α，则：不可靠度N（t）=1-e-?琢t。根据电网企业目前的管理状态，运行成本已有确定的方式，相对固定在一定的范围。于是为了使运营成本最低，就要通过运维成本分析模型，有效地权衡检修成本和设备继续运行的故障成本，进而选择最有利的检修策略，达到运维成本的最优。
3.购销价值链成本分析。在购销价值链中，影响购电成本的主要有三个因素：购电单价、售电量和线损率，如公式5所示。
公式5：购电成本=售电量/（1-线损率）×购电单价
在这三个影响因素中，购电单价和售电量可控力度较小。而线损率是电网企业可控的，线损率每降低一个百分点，就能减少数亿甚至数十亿千瓦时的电量损耗。因此，电网企业想要降低购电成本，应该重点关注线损。
线损由技术线损和管理线损两部分组成。其中技术线损是指各元件电能的损耗，可以通过技术措施进行降损；管理线损包括统计数值不准，无表用电和窃电等造成的损失电量，这部分线损可以通过加强管理予以避免或减少。
三、电网企业战略成本动因分析
（一）结构性成本动因分析
目前电网企业最大的结构性成本驱动因素是电网规划布局。电网企业应按照市场引导电网、电网引导电源的方针，合理优化电网布局，降低结构性成本。
1.电网规划必须能理清预期电力负荷的增长变化情况，做到哪里有需求，电网建设就延伸到哪里，将线路走廊、电站站址纳入城市建设总体规划，防止出现用电卡脖子现象和重复投资现象两个极端。
2.电网容量要与用电负荷适当配比。应当科学核定系统容载比，决定工程项目的投资与建设进度，在保障电力供应的前提下，将网络容载比动态保持在适当的水平，避免容载比过大造成的设备闲置和投资浪费。
（二）执行性成本动因分析
目前电网企业最大的执行性成本驱动因素是文化性成本动因，主要表现为以下两方面：
1.重视有形成本动因，忽视无形成本动因。电网企业目前成本管理更加重视修理费等有形的成本动因，却忽视了无形成本动因，如员工向心力等。但这些无形成本动因会长期影响到企业战略的实施，如果不够重视，可能引发大量潜在的成本。
2.观念性和文化性成本动因大大增加了价值链总成本。部分电网企业在进行成本控制时，把目标定位预算指标，基于这样的控制目标，对那些无法完成的成本费用指标，如年底下达的大修项目资金等，财务部门和业务部门很自然地达成“先入账后干活”的默契。显然，这种观念的存在会对成本控制产生不利影响。
四、推广战略导向型成本管控模式
电网企业的战略成本管理模式应该以战略为起点，以平衡计分卡为依据，以价值链分析为工具，以预算管理为依托，以成本动因改进为目的，从而实现战略成本管理的实施应用。
（一）以战略为导向
目前电网企业在成本控制上采用的是全面预算管理，但是仍然缺乏战略的指导，预算目标无法对企业的长期发展战略形成支撑，造成了伪经济。电网企业应建立战略导向型成本管控模式，预算管理应与其企业战略保持高度一致。
战略导向型成本预算管控决不能单纯局限于实现目标成本值，而必须考虑成本对客户、电网安全产生的影响，要考虑企业战略。以企业战略目标为导向来确定预算编制起点，就意味着应综合考虑战略规划和年度经营计划，财务目标和非财务目标。同时，在环境的改变导致企业战略变化时，预算的编制起点也应及时调整，保证预算控制与战略一致。
（二）以平衡计分卡为依据
虽然战略导向型预算要求以战略为导向，但预算的具体编制却不能直接套用战略，而需要将战略量化。预算目标不能等同于战略目标，如果以战略目标替代预算目标，就会导致预算目标不明确，在实务中难以操作。平衡计分卡则是战略和预算对接的最好工具。
平衡计分卡包括四个方面的内容：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长，具体表现为：为实现战略目标，财务指标如何展示？为实现战略目标，应该如何进行客户服务？为使得领导和客户满意，业务流程应该如何优化？为实现战略目标，如何保持和改善能力？
电网企业应该以平衡计分卡为依据，将成本子战略进行分解，进而根据平衡计分卡进行量化，将战略目标分解落实为预算目标，如表3所示。
电网企业应该以平衡计分卡为基础，构建战略导向型的成本管控模式。优化价值链，实现“客户维度”和“内部业务维度”的预算目标；降低结构性和文化性的成本动因，实现“学习和成长维度”的预算目标；以战略为导向进行成本管理，最后实现“财务维度”的终极EVA预算目标，推动战略的实现。
【参考文献】
［1］ 夏宽云.战略成本管理［M］.上海:立信会计出版社，2000：21-22.
［2］ 焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法［J］.会计研究，2001（2）：40-43.
关键词：标准成本管理；火电企业；成本费用标准
作者简介：高建民（1968-），男，内蒙古通辽人，中国电力投资集团蒙东能源有限责任公司，工程师。（内蒙古 通辽 028011）高小淳（1990-），女，内蒙古通辽人，山东核电有限公司，助理工程师。（山东 烟台 265116）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0222-03
随着全球经济一体化和发电企业竞价上网，发电企业间的竞争日益加剧。当前，火电企业面临的煤价上涨、发电成本剧增等现况使其经营变得愈加困难、利润明显下降，火电企业的可持续发展能力受到了严重的削弱。[1]因此，如何提高火电企业的可持续发展能力和盈利水平是企业经营管理者应予以重视的问题。
标准成本管理是一种依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定，对各成本中心及产品制定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，进而作为成本绩效衡量与标准产品成本计算基础的成本管理方法。通过实施标准成本管理以提高企业竞争能力，已成为火力发电企业管理的需求。本文从标准成本管理角度入手，以中电投蒙东能源集团公司为例，分析了火电企业标准成本管理实施的措施和效果。
一、火电企业标准成本管理概念与体系
1.标准成本管理概念
标准成本是指企业在正常和高效率运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本，是在有效经营条件下发生的一种目标成本，也叫“应该成本”。标准成本产生于20世纪20年代美国，是泰罗制与会计相结合的产物。它在企业成本预算控制方面得到了广泛应用，并发展成为包括标准成本制定、差异分析、差异处理等三个部分的完整的成本控制系统，其根本内容在于如何提高企业生产效率。[2]随着全球经济一体化和发电企业竞价上网，发电企业间的竞争日益加剧，通过实施标准成本管理以提高企业竞争能力，已成为火力发电企业管理的需求。
火力发电企业标准成本管理就是用科学的方法通过对客观现实和过去实际消耗充分研究后，制订出的具有客观性、科学性和现实性的一种成本管理控制方法。它通过企业实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示差异，查明原因和责任，并据此制定和采取相应措施，实现对成本的有效控制。火电企业标准成本管理以“管理最优、成本最廉、效益最大”为目标，采取“目标成本+责任成本+过程控制”的标准成本管理模式。
2.标准成本管理体系
标准成本管理突出事前预测、事中控制和事后分析，使成本控制与财务预算紧密结合，从而保证年度成本指标计划可控、在控。[3]标准成本管理体系如图1所示。
（1）成本指标预测。主管部门组织所属企业依据成本费用标准开展年度成本指标预算，报送分管部门进行审核。
（2）成本指标决策。分管部门依据成本费用标准，根据集团公司下达指标计划并参考前三年成本指标实际完成情况，核定所属企业年度成本指标计划，经主管部门统筹核算，报送成本管理委员会审批。
（3）成本指标计划。成本指标计划经成本管理委员会审核通过后，主管部门形成正式文件，下达到所属企业。
（4）成本指标控制。1）事前控制。年度成本指标预算计划正式下达后，分管部门组织所属火电企业根据年度电网机组调度计划和机组检修计划等安排，逐月分解年度指标计划，形成月度目标控制，并制定相应措施。2）年中控制。根据企业上半年成本指标计划完成情况，结合发电形势和机组等级检修计划实际完成情况，对下半年成本指标计划进行修正调整。
（5）成本指标分析。1）结合月企业生产经营活动分析，开展成本指标月、季、年中、年度分析。通过指标同比、环比、与计划比、与先进比，分析查找指标差距，制定改进措施，落实实施责任。2）通过总结分析前三季度成本指标完成情况及四季度指标预测，组织开展下年度的成本指标预算工作。
（6）成本指标考评。通过建立所属单位领导班子生产费用和经济技术指标综合管理考核机制，出台所属单位领导班子成员月（季）度绩效考核办法、综合绩效考核管理办法、财务预算管理办法等相关管理制度，开展企业月（季）、年度综合绩效考核。
二、火电企业成本费用标准分析
1.制定标准的基本原则
（1）公开、公平、公正的原则。
（2）科学合理的原则。成本费用标准既要体现先进性，也要符合公司发展的实际需要，结合生产经营的实际情况，形成科学合理的成本费用标准体系。
（3）分级管理的原则。公司本部负责成本费用标准管理的统一规划、制定和组织实施。所属各单位配合完成成本费用标准制定并负责执行落实。
（4）逐步达优的原则。根据公司精细化管理要求，结合成本费用标准的执行，不断优化各项指标，最终达到同行业先进水平。
（5）易于操作的原则。成本费用标准制定后，各单位操作能够简单易行。
2.制定标准的基本方法
（1）文件政策标准直接引用法。例如税费等指标，按国家、地方有关文件政策规定的标准核定。
（2）比较核定法。按实际值与设计值、性能试验值及全国先进值比较后核定。
（3）统一标准核定法。部分可控管理性费用结合各单位的实际情况，根据集团公司及蒙东能源相关规定统一核定。
（4）个别认定法。例如其他费用中的部分费用指标，因各单位实际情况不同，不宜制定统一标准，则采用个别认定法予以核定。
（5）统一调整法。电力企业预算年度外部经营环境发生较大变化时，各项成本费用指标按统一系数调整。
3.成本费用标准的主要内容
（1）燃料费。按照燃料成本的影响因素，将燃料成本分解为：供电标准煤耗率、供热标准煤耗率和供热厂用电率、入厂入炉煤热值差、入厂煤折标煤单价、燃料厂内费用、耗油量和油价七个指标（暂不考虑期初、期末库存变化影响），以此为基础并结合有关年度经济技术指标进行预算，最终核定燃料成本。
1）供电标准煤耗率。核定依据：根据各单位不同类型机组供电煤耗率的设计值、机组性能试验值与当年供电煤耗率实际值对比，通过对比确定供电煤耗率的考核基础值。
2）供热标准煤耗率和供热厂用电率。核定依据：电、热耗用燃料的分摊采用“热量法”，只计供热抽汽能量，不考虑供热抽汽的发电能力。
3）入厂入炉煤热值差。核定依据：按照集团公司规定及本企业实际情况进行核定。
4）入厂煤折标煤单价。核定依据：煤炭市场情况、企业年度订货合同、质量、数量结算协议及相关收费标准等。
5）燃料厂内费用。核定依据：依据集团公司会计核算办法规定。
6）耗油量和油价。核定依据：根据集团公司节能降耗考核办法计算发电油耗率。天然油平均价根据市场情况逐年核定。
（2）水费。水费以各企业年度发电（供热）量、核定的水耗率标准值等技术指标为基础，按照国家、地方政策规定的水费征收额度，结合各单位实际情况逐项核定。
1）发电（供热）水耗率。核定依据：按同类型机组该指标全国先进值核定。
（3）材料费。材料费用中包含一般修理材料费、大宗材料费、维护业务单项外包所发生的费用、生产维护专用车辆保养费、油料费、生产维护临时用车台班费。不包含水费、污染物排放费、灰渣处置费（运输、储存、碾压、灰场护坝及覆盖等），以及购入电力费和整体外委运行维护费等。
核定依据：根据火电企业成本费用标准、集团年度成本指标计划和所属企业前三年度实际完成情况进行核定。
（4）折旧费。根据集团公司统一折旧政策，按企业计提折旧的固定资产原值和批准的折旧率计算核定。
核定依据：根据集团公司固定资产管理办法有关规定及各单位历史实际情况确定。
（5）修理费。修理费中包含机组A、B、C级检修标准项目费、非标项目费（A、B、C级检修单项额度20万元及以上项目）、公用系统及建筑物检修费、单项外包所发生的人工费（指应由发电企业所属检修队伍完成的检修项目另行委托所发生的人工费）和机组A、B、C级标准项目检修及非标项目施工临时用车台班费。
核定依据：根据火电企业成本费用标准、集团公司年度成本指标计划、年度机组等级检修计划及所属企业上年度实际完成情况进行核定。
（6）其他费用。其他费用项目的范围根据集团公司会计核算办法规定的核算口径确定，额度由公司相关部门分别核定。
三、蒙东能源火电企业标准成本管理实践
2008年1月，以中电霍煤集团为基础，成立了中电投蒙东能源集团有限责任公司。公司运营一年后，火电企业成本管理问题逐渐显现。究其原因：一是成本管理精细化水平不高，成本信息反映形式单一，使成本管理与业务控制缺乏联系；二是成本资金过程管理力度不够，缺失系统和规范的过程控制；三是年度成本费用预算欠缺合理性和规范性，影响绩效考核的客观和公正性。为此，蒙东能源通过实施融成本标准、控制、核算、分析、考核于一体的标准成本管理，用以公平、公正评价企业或个人业绩，激励企业或员工努力实现目标，消除各生产环节中不必要的消耗和浪费，对成本指标形成全员、全过程的控制，达到科学降低企业成本、提升企业经营管理水平的目的。
1.标准成本管理实施措施
（1）领导重视，加强宣传。贯彻落实成本标准需要既懂生产过程又懂生产成本的领导来指导。在成本费用标准出台后，由公司分管领导牵头组成标准成本宣贯小组，通过在所属企业对建立标准成本的目的、意义和实施标准成本给企业带来的好处以及如何进行标准成本管理等方面进行宣讲，改变了部分人员对实施标准成本就是压降费用的认识。
（2）转变思想，树立理念。在标准成本实施过程中公司不断总结经验，转变了过去“管生产管费用”的思想，推出了“管生产必须管成本”的理念，逐步实现费用投入立足于降低发电成本的目的，使企业在费用使用上更倾注于提升经济技术指标。
（3）形成共识，达到认同。在成本标准制定过程中，充分征求了各单位的意见，根据企业所处地域、机组型式、投产时间及附属设备特点，通过运用调整系数对成本标准定值进行纠偏，形成了所属企业的共识。在年度预算指标下达后，各单位认真开展指标分解落实工作，并通过制定有针对性措施来保证预算指标完成。在成本标准实施一年后，所属企业各项经济技术指标明显转好，推行成本标准得到各单位认同。
（4）建立机制，强化执行。为顺利实施成本标准和保证年度预算计划全面完成，公司建立了所属单位领导班子生产费用和经济技术指标综合管理考核机制，出台了所属单位领导班子成员月（季）度绩效考核办法、综合绩效考核管理办法、财务会计报告考核评比办法、财务预算管理办法等相关管理制度。通过采取月度指标评比公开通报等措施，进一步激发了所属企业挖潜增效的工作热情。所属企业在二级单位的指导下，相继修订完善了修旧利废、优化运行等相关成本方面的考核管理制度，奖罚公平、公开，使成本管控更加有力。
（5）抓住重点，全力推进。
1）争发电量。积极与电网交易和调度中心协调，争取有利的年、月度上网电量计划。密切关注区域水情、气候变化及公网机组运行情况，争取机组计划外运行方式。加强发电企业值长与当值调度的沟通，提高机组负荷率，确保月度上网电量计划完成。积极开展内部电量优化工作，通过将边际收益低的机组电量计划向边际收益高的机组转移，提高企业盈利水平。
2）提升指标。依据公司对所属单位领导班子成员月（季）度绩效考核办法，按月（季）实施所属企业领导年薪与综合业绩挂钩考核，提高企业领导对各项指标的管控意识。扎实开展所属发电企业运营诊断工作，深层挖掘企业在生产经营管理方面存在的问题。组织专家有针对性地提出指导意见，促使企业标准成本管理水平进一步提升。分机组、分设备、分系统进行成本指标控制，通过制定辅机单耗达标规划，分析查找各项成本指标存在的差距，按“一机一策”方法深入推进成本指标对标管理，促进各项成本指标再上台阶。
3）消除浪费。树立“管生产必须管成本”的理念。提高技术改造项目的产出投入比，使改造后设备创造的经济收益远大于其投资费用，弥补因折旧费增加而增加的生产成本。分项统计研究费用消耗原因，查找浪费环节和不必要的支出，最大限度地降低费用。坚持能修必修原则，大力开展“修旧利废”和“小改小革”工作，通过完善并实施有效激励机制，节约检修成本。抓住制粉、除尘、输灰渣及脱硫设备维修费用控制难点，摸索规律，组织开展预防维修工作。应用成熟先进的防磨技术，降低发电成本。进一步修订设备检修管理办法，合理延长机组A级检修时间间隔，根据机组实际运行状况和性能试验效果推行设备状态检修。加大对热网的监管力度，减少热量损失，增加热费收入。做好原材料入厂把关工作，加强入厂煤、柴油、酸碱、石灰石、钢材等进厂物资的检斤、检质及保管工作，堵塞漏洞，减少浪费。强化比例控制，以率定额。对福利费、教育经费、企业年金等严格按比例计提。推行费用包干管理，严格执行差旅费、业务招待费、通讯费、水电费等包干使用管理办法。加强燃料计量和采制化管理，确保不亏吨、不亏卡。根据机组耗煤量和厂内库存，及时调整接卸方案，减少二次倒运次数，降低费用。
4）巩固成果。根据过去几年所属火电企业各项成本指标完成情况，重新修订了公司成本费用标准中材料费、水费、燃料费等相关部分，使成本费用标准更加精细和严格。兼顾核定所属企业年度发电量、供电煤耗、油耗、水耗以及发电单位材料费、单位千瓦修理费等成本指标内控计划，并将限额值下发到所属火电企业进行逐月目标分解。通过实施月度指标同比、环比、与计划比、与先进比的对比分析方法，以及采用在月度视频会上通报评比情况、跟踪差距指标措施落实等手段，保持成本指标良好发展势头。
2.标准成本管理实施效果
经过三年多的标准成本管理，在所属企业形成了事事讲节约、人人有指标、处处有考核的良好氛围，实现了成本指标全员、全过程的控制，蒙东能源标准成本管理结下了丰硕成果：2012年与2009年比，所属企业因供电煤耗下降降低成本27700万元，因发电油耗下降降低成本2586.6万元，因发电水耗下降降低成本2529.6万元，材料费、修理费和其他费用共节省35838万元。2012年较2009年累计降低发电成本68654.2万元。表1为中电投蒙东能源集团有限责任公司2009至2012年成本指标完成情况对比表。
四、结束语
三年来，东北电力市场需求持续低靡，区域市场竞争日益激烈。同时，受物价、环保等因素影响，火电企业成本大幅增加。蒙东能源结合火电企业实际生产经营情况，转变工作思路，凝聚全员力量，深入探索成本指标提升空间，实施了“目标成本+责任成本+过程控制”的标准成本管理，为打造“管理最优、成本最廉、效益最大”的优秀能源企业奠定了坚实基础。
参考文献：
[1]杜成龙.影响火电企业利润因素分析及对策思考[J].中国电力教育，2011，（15）：48-49，51.
[2]杨月英.标准成本管理法的研究与应用[J].冶金财会，2004，
一、房地产开发企业项目管理与成本控制的重要性
由于目前各线城市房价涨幅较大并且呈逐渐上涨的趋势，房价问题越来越受人们的关注，炒房热也随之而来，虽然国家也出台了一系列的管制措施来抑制房价增长，但是宏观调控对于房地产市场的改善作用不大，激烈的房地产市场竞争环境与房地产开发企业自身所面临的风险也间接导致了房地产价格居高不下。降低房地产价格是大众的愿望，基于此房地产开发企业只有进一步适应当前的市场环境，不断提高自身项目管理与成本控制的能力，在增加房地产开发企业自身竞争实力的同时做好未来市场的风险把控，这对房地产开发企业的可持续发展和实际降低房地产价格具有重要意义，优化好房地产开发企业的项目管理工作、控制企业成本迫在眉睫。
二、现阶段房地产开发企业项目管理与成本控制存在的问题
（1）项目开发中成本控制不受重视
在项目开发经营的过程中成本管控对整个发展项目的成本控制起着至关重要的作用，开发阶段的成本控制在很大程度上直接影响着房地产开发企业的收益。在项目起始阶段房地产开发企业就需要制定有效的项目成本策划书，为之后的项目分析、项目决策提供具体的实施依据，帮助项目经营者进行正确的经营决策。对于房地产市场环境来说当前市场仍处于一个供小于求的发展形势，房地产开发企业所能获得的利润是巨大的，因此房地产开发企业经营者要在企业项目开发中提高对成本管控重要性的认识。
（2）成本规划管理缺失，成本控制工作得不到落实
房地产开发企业对于成本的规划管理是十分重要的，没有计划的项目开展将会给企业带来严重的经济损失，甚至可能导致企业破产。大多数的房地产开发企业过于重视眼下的利益往往容易忽视企业整体项目的成本规划管理，没有长远计划的成本管控将会导致大量的资源得不到合理利用，缺少对企业项目成本的精准预算，房地产开发企业项目成本得不到有效的控制，这也造成了企业内外部成本控制名存实亡。
（3）现阶段房地产开发企业项目成本控制手段落后
当前的项目成本控制主要是在整个工程完工之后再进行整个成本计算，在财务部门结算审核之后根据项目财务报告计算成本，这种成本核算方式较为落后，许多项目管理环节未被计入最后的成本核算。此外，部分企业还在沿用较为传统的成本核算方式，所得到的计算成本结果较为粗略，而且项目的核算没有统一的标准，这极大的加大了成本规划控制的难度，不利于房地产开发企业有效提高成本。
（4）?F代项目分析理念的缺乏
在如今以高效管理模式为主导的企业竞争中，房地产开发企业在项目开发中及时的分析解决项目问题是十分重要的，房地产开发企业如果缺乏现代化的管控经验将会错失许多节省成本的机会，加上目前企业缺少严格的项目分析组织体系，在项目开展或是项目竣工时总结分析不全面，导致房地产开发企业难以通过项目数据分析减少成本投入，这不利于企业长久的项目组织管理，此类问题由于经验缺失反复发生将给房地产开发企业发展带来严重的危害。
三、房地产开发企业项目管理与成本控制的具体解决对策
（一）提高房地产开发企业的成本管控意识
房地产开发企业在实际市场中要时刻关注房地产市场经济的发展趋势，建立全面的企业成本管理体系，提高企业上下全院的成本管控意识，及时解决企业成本管理出现的问题，将具体的成本控制工作落到实处。在全面提高房地产开发企业成本控制意识的基础上，还要针对企业成本管控的局限性来分析，不只是停留在项目开发过程中的成本控制，对于企业涉及到的项目内容都要加强管控力度，采用科学的管理方式为企业开创出适合自身发展的成本控制模式，维护企业的长久发展。
（二）创新科学的企业成本管控体系
房地产开发企业以往的成本管控模式较为落后，企业内部管理效率低下而且耗时耗力，无法做到精准有效的成本控制，给企业带来了过多的经济效益损失。在激烈的市场竞争环境中细小的成本控制都能给企业带来更多的收益，这些有利条件都有可能促使企业进一步扩大规模提升实力，因此要抛弃传统的成本管控观念，建立科学、有效的成本控制体系。企业在内部控制管理中需要加强成本控制的力度，构建以科学、创新为主的成本管控体系，把内部控制管理的各项任务落实到个人，明确房地产开发企业项目的管理及各项细节，积极将项目成本控制到最低，实战企业经营利润的最大化。同时，房地产开发企业要运用先进的科学技术优化企业成本控制管理模式，以创新的观念来组织创新成本管控活动，通过计算机等高新技术实现信息化的成本控制管理，推进房地产开发企业成本控制的现代化、科学化。
（三）建立明确的成本控制目标
房地产开发企业在项目开展前或是在项目的各个阶段都要有明确的管理目标，项目所涉及的成本投入都要归纳到成本内容中来，经过制定出实际的管理目标，再通过实际任务的分配针对不同项目重点制定出明确的目标成本和目标收益。此外，房地产开发企业在内部控制管理上要强调成本控制管理的重要性，建立完善的成本管理制度。企业要定期开展成本规划人员的培训和学习工作，通过提高实际成本管理工作的质量来优化企业成本控制管理。
