时间：2023-10-16 16:01:26
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一、管道公司面临的形势
(一)我国经济发展进入新常态
我国经济发展进入新常态，经济下行压力较大，国内市场开放进程加快，主体市场和资源来源曰趋多元，竞争更加激烈。安全环保、节能减排等方面的要求越来越高、监管更加严格，外部利益诉求更趋多样和迫切。特别是原油价格连续大幅下跌，增加了中国石油生产经营的不确定性。石油企业向内挖潜，加强成本管理是应对严峻形势的必然选择。
(二）集团公司提出有质鼍有效益可持续发展方针
集团公司正处于从注重规模发展向更加注重质量效益发展转变的关键期，并明确提出了“有质量有效益可持续发展”的发展方针，要求牢固树立长期过紧日子的思想，为打好保增长、保效益的攻坚战，从严从紧控制成本，强化源头控制和过程管理，有效遏制成本过快增长。
(三）管道公司面临问题和挑战
管道公司作为老单位，盈利能力较弱，控本创效压力大，管线负荷率总体偏低，亏损管线多，历史包袱重，资金压力大，安全投入需求与成本管控之间的矛盾突出，提质增效压力也将更大，低成本发展将成为公司以后的新常态，这对公司的成本管控提出了新挑战。
二、管道公司成本管理现状分析
(一)管道公司成本特点及构成
作为管道输送企业，管道公司的成本受季节、地理环境、输送产品物性以及设备性能变化等非人为因素影响较大。其结构性成本还受制于上游油田产出量和下游用户需求，成本的管理难度大；生产运营任务重，管道维修维护成本高；管道安全风险高，安全支出较大。
管道公司成本构成主要包括能耗成本、维修维护成本、人工成本、折旧及其他成本费用（见图1)。
(二）管道公司成本管理现状
近年来，管道公司采取了一系列成本管控措施，包括制定成本定额及费用标准，建设公司综合绩效指标库，开展内部对标及绩效考核等。成本管控取得一定效果，成本管理水平逐步提升，但也存在一些问题，主要表现为：
1. 成本管理认识不足
一是业务部门成本管理意识较弱，仍存在业务部门只管业务不管成本的认识，业务部门成本管理参与度不足。二是成本源头控制意识淡薄，投资阶段成本控制认识不足，固定成本不可控观念根深蒂固。对成本控制来说，成本是否可控是相对的。以折旧为例，在资产形成后，折旧不可控，但从资产全生命周期管理的角度讲，在资产设计阶段投资额尚未确定，折旧是可控的。成本控制应存在于资产全生命周期，单单认为折旧等固定成本一定不可控,对成本管理认识不足。
2. 成本管理职责界定不清
一是业务部门对成本管理的职责有待进一步明确。成本管理未明确纳入业务部门的管理职责，导致业务部门更多的关注于工作完成情况和生产安全情况，对成本管理工作的关注度较低。二是成本分析职责有待进一步明确。财务部门及业务部门对成本分析没有明确的职责分工，导致业务部门尚未主动承担相应分析工作。
3. 预算定额机制尚不完善
一是成本定额内容尚未实现全径覆盖。成本定额大项、子项仍需完善，特别是能耗定额与人工成本定额需要补充。二是成本定额分类较粗。三是成本定额未建立变更机制。
4.成本考核激励机制乏力一是成本考核力度不足，成本控制责任尚未全面落实到位，造成成本控制制度执行力不足。二是未建立工效挂钩奖惩机制，没有明确与成本管理挂钩的奖惩办法，导致部分部门与员工对成本管理缺乏主观能动性。
三、管道公司目标成本管理的优化措施
(一)转变成本管理意识
加强全员成本管理意识，将业务部门纳入成本管理主体之中，贯彻"管业务的要管成本”的理念，建立财务牵头、业务主导的成本管控机制，推进业务部门履行成本管控职责，采取有效措施降低成本费用支出。
开展资产全生命周期成本管理，转变成本管控意识，合理界定可控成本、不可控成本，加强成本费用源头控制，加大资产投资阶段成本费用控制力度。
(二）进一步规范业务标准
业务管理标准是公司成本管控的重要依据，是对各项作业活动进行分析评价的基础（见图2)。梳理现有各项业务是否都具备对应的业务标准，明确已有标准是否从实施效果角度进行评价，列出需要补充的业务评价标准清单，补充实施效果评价指标。从成本角度出发，补充完善业务管理标准内容，加大量化。逐步建立资产目录与设备分类的对应关系。根据设备统一分类及编码，建立资产目录与设备分类对应关系。通过ERP系统功能优化，实现设备台账和资产卡片的同步变更，定期联动资产原值、折旧、净值等价值信息、设备的维护与修理和更新改造的成本信息，保证设备和资产信息的一致，实现资产与设备一体化动态管理。
(三）优化预算定额机制
进一步规范成本定额与费用标准分类。梳理业务活动，明确业务活动的分类以及各项业务活动消耗的资源。根据作业活动梳理，确定管道维修维护费用定额、站场设备维修费用定额、输油气运行能耗定额、办公业务费用标准、后勤保障费用标准、政府关系费用标准、人力资源费用标准7大类成本定额与费用标准分类（见图3)。
补充优化成本定额，实现定额内容全径覆盖。根据公司现有定额和历史数据等，测算成本定额数据，制定基础数据采集表，验证定额参数是否可取得，结合试算结果对定额数据进行校正。组织制定管道维修维护业务、站场设备维修业务与输油气运行业务、办公业务、后勤保障业务、政府关系业务和人力资源业务的7大类500多项定额。
建立预算定额变更机制。确定定额申报制，业务部门和所属单位对成本预算执行情况进行差异分析，差异如果是定额不合理造成的，可提出修订申请并举证，一经采纳，在修订定额的同时调整预算。同时，建立定额变更对标制，根据业务部门对标成果，取平均较好水平滚动修订成本定额。通过预算定额变更机制促使各单位由“争费用”向"争定额”转变，促进所属单位、业务部门和财务部门共同完善和修订成本费用定额，提高定额的科学性、合理性和实用性。
(四）加强目标成本过程管控
1.目标成本的分解
目标成本分解方法是否科学、分解流程是否完备直接关系着目标成本的执行与落实。目标成本的分解有多种方法，需根据自身情况进行选择，并根据生产经营情况的变化、市场变化等适时调整，见表1。公司根据业务门类和管理层级多的实际情况，按照“横向到边、纵向到底”的分解原则，以管理职能和管理层级为依据，结合成本费用支出用途，对目标成本逐步细化、层层分解。在总目标的基础上，反复磋商形成所属单位和业务处室分目标，实现成本费用的交叉管理、双轨控制，组成相互支持、相互制约的成本控制网络。
2.目标成本执行与控制
(1)目标成本执行与控制。强化目标成本执行与控制，层层落实成本控制责任，成本费用按照“谁发生、谁控制”的原则确定控制主体，强化业务部门成本管控职能，归口管理职能部门和所属单位进行双向控制，但控制的重心在各所属单位。
加强成本动态管理，通过‘‘以月保季、以季保年”的月度预算制度确保年度预算目标顺利实现。合理确定财务部门与业务部门对月度预算编制及分析的职责。月度预算偏差不但要从财务的角度分析,更要从业务技术角度分析，找出差异动因。保证月度预算严肃性，预算_经下达，各责任主体认真组织实施，因生产情况变化导致月度预算需调整的，进行上报，经审核批复后方可调整。
(2)重要单项费用控制
能耗控制。管道公司成本构成中，能耗约占35%,是公司成本控制的重点。能耗的支出构成见图5。
原油消耗在综合能耗中占比最多，持续加强油耗管理。实行集中调控，通过优化工艺运行方案，严格控制排烟温度和烟气含氧量，合理控制能耗；根据生产实际及燃料价格调整燃料种类，开展油改气换烧、加强输差控制及混油处理管理，实现节能降耗；完善PPS数据查询及整合功能，加强能耗统计分析及运行参数监控，有效利用监测技术。
加强电费控制力度。积极开展节电降耗工作，强化作业优化方案执行率，降低无功耗电；做好高低压线路、电器设备的优化调整，降低电网损耗；加大办公用电管理力度，防止电量流失。
人工成本控制。持续优化队伍素质与结构，做好员工培训和转移。结合管道业务重组和新管道
运营管理，按照集团公司"三控制一规范”、"增加工作任务不增加用工总量”等工作要求，通过新线转移、劳务输出等举措，实施人员转移，实现单位管线用工水平不断降低。
优化人工成本模型，做好人工成本管理事前控制。将人工成本管理纳入各单位绩效考核指标，对突破指标的扣减综合绩效分值。按单位将全年人工成本计划分解到月，预警标准以月标准的5%设定，对超过预警标准的单位及时采取控制措施，给予警告。加强对劳务费的管理，继续推行业务外包。
维修费控制。根据维修费的不同性质，将其分为专项维修、大项目修理及日常维修，按归职责落实业务部门对各项维修费的管控责任。从源头上进行预算控制，过程中开展对标分析，同时加强审计监督，保证维修费使用效果。
集中安排相同管径内检测，减少内检测境外调运次数，积极与服务商沟通，强化竞争机制，降低专项维修水平。加强安全环保防控措施落实，杜绝较大及以上安全环保事故，坚决控制_般安全环保事故，降低事故赔偿及环境应急处置相关费用。
3.成本分析
成本分析的目的在于揭示影响成本的各种因素及其变动原因，挖掘降本潜力，提供决策依据，见图6。建立完整的成本分析体系，将成本分析贯穿于成本管理全过程，做到事前发现问题、事中揭示差异、事后正确评价。坚持全面分析与重点分析相结合，对所有成本进行分析，更要抓住重点，深入剖析可控成本，找出关键动因。
在分析技术上，采用经济分析与技术分析相结合、定性分析与定量分析相结合的方法。执行情况分析由财务部门负责，转变为财务部门进行总分析、业务部门按分管业务进行专业分析。技术因素在一定程度上对成本高低起决定性作用，充分调动业务部门成本控制意识，加强技术角度成本分析。同时，加强定量分析，充分量化成本指标变动幅度、各因素影响程度，揭示影响因素与成本变动的内在关系。
持续开展内外部对标，既组织各所属单位间对标分析，也要开展同行业对标分析，通过对标差异，揭示存在问题，明确成本管理水平，挖掘发展潜力。
(五）完善考核激励机制
强化绩效考核对目标成本管理的引导作用，通过增加效益考核指标、加大权重等方式加强考核力度，将成本费用指标考核落实到各部门，使各部门的管理重点由完成工作的及时性和准确性，转向既关注效果也关注效益。
建立与成本管理挂钩的奖惩机制，突出效益导向，严考核硬兑现，对于审计违纪事项及预测偏差大的单位，按照预算管理程序扣减预算指标，提高各部门的目标成本管理意识，激发员工对成本控制的积极性。
(六）加强投资管理
折旧是公司重点控制的成本，它取决于投资额的大小。严格控制投资总额，按照上级下达的计划和管道公司投资计划，合理安排投资总量。
科学开展项目可行性研究。积极落实项目资源和市场相关数据，强化新建管线可研报告经济部分的审查，提前介入，在严格控制和审查项目投资估算的同时，重点落实和审查项目资源与市场部分，关注人员、能耗等参数的合理性，提出明确审查意见。对于不能达到投资回报率要求的限上项目分析项目必要性，上报公司领导层决策。
加强自建工程项目管理。明确审査要点，提高设计质量，减少变更、低效、冗余功能投入。加强施工质量、采办设备质量的验收，避免发生较大质量问题或功能不达标造成的投资损失。加强变更程序管理，严格控制变更投资，确保预算不超概算。加强工期管理，避免因工期延误造成投资增加。加快项目投产后转资和竣工验收进程，提高投资效率。
(七）加强项目全过程管理
建立项目储备库。各所属单位成立项目储备库的组织协调机构，落实相关部门职责，按照项目审批权限合理划分入库项目。相关业务处室作为管理项目储备库的责任主体，负责组织对各类维修维护项目评审和项目库维护。
设定项目评级审查标准。对项目实施的优先级别进行评分、排序，辅助制定科学的投资计划，提高项目审查的科学性和合理性。按照统一原则，单独制定具体项目评级的技术、经济标准，项目评级审査标准可量化、可校验，报公司决策机构审查通过后，作为开展项目评级的主要依据。根据各专业项目评级标准，对所属单位上报的项目计划进行审查。审查采取集中评审和动态评审相结合的方式，定期开展集中评审，对项目储备库中的项目信息和评级信息进行更新。当外部条件发生较大变化时，重新审查项目的评定级别，实施动态调整。
规范项目预算管理。项目预算如因客观条件变化需要调整的，首先履行内部决策程序，由预算编报单位提出申请，相关业务处室审核并调整项目储备库，再报相关业务处室及财务资产处审查，最后报公司决策机构审批项目调整预算。
建立项目后评价机制。项目完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益和作用进行系统的、客观的分析和总结。构建项目后评价模型，对已完工的维修维护项目进行评估分析，找出实际情况与计划预测情况的差距，确定项目预期的目标是否达到，项目的主要效益指标是否实现。通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并进行及时有效的信息反馈，为未来项目的决策，提高维修维护项目收益提出切实可行的对策措施。
(八）完善信息系统
规范信息系统需求流程与内容。信息系统是目标成本管理的有力保障，整合信息需求，规范需求格式及流程，明确各层级经营管理需求，收集业务处室对信息系统优化需求并进行甄别，整合形成信息系统整体优化方案，完善信息系统，通过信息化提高成本管控水平。
优化会计核算。规范会计科目核算内容，满足公司业务部门的管理及对标需求。优化会计科目设置，以股份公司会计手册为依据，在规范会计科目核算内容基础上，优化会计科目设置。会计科目优化工作需要借助信息化手段去实现，明确FMIS和ERP系统的功能定位及实现方式，加强ERP系统各模块间的集成。
推进ERP系统设备模块标准化使用。对公司ERP系统中设备模块所有维修工单进行规范，确保工单绑定到单体设备和维修项目，保证设备发生的维修费用都能通过工单进行归集。
关键词：物业公司 成本管理 控制 研究
随着物业行业的不断发展，物业公司的经营范围也在逐步扩大，这就会使公司的成本投入更加分散，而分散性的成本投入必将带来成本管理和控制方面的难题；另外一方面，与一般的生产型企业相比较而言，物业公司所从事的业务主要包括服务、管理、经营等方面，因此它的生产周期比较长，导致物业公司在成本的管理方面存在覆盖面广、监管路线长等特点，这也在无形中加大了物业公司在成本管理和控制方面的难度。
一、当前我国物业公司成本管理现状
物业公司通常是以项目为单位，并通过对这个项目投入成本和收入来核算经济效益，以确定最后的收支情况。一般来说，物业公司都会投入足够的资金用于人力资源和材料设备的上，以促进公司在激烈的市场竞争中脱颖而出。在市场经济快速发展的时代背景下，我国物业公司在成本管理方面还缺乏健全的管理制度，符合我国国情的物业公司成本管理模式还没有形成，这就为我国物业公司的成本管理和控制提出了严峻的挑战。在我国，每个物业公司都根据自己在长期发展来的管理经验总结出自己在成本管理方面的一套模式，然而这些物业公司的成本管理模式虽然是使用自家公司的发展，但在快速的市场变化环境中却不能做出有效的反应，展现出了一定的局限性。
二、我国物业公司在成本管理方面存在的问题
（一）基础设施不完善，导致社区管理成本增加
房地产作为一项热门产业，对我国的经济发展起到了强有力的推动作用，大量楼盘和社区的不断涌现也为物业公司开拓了广阔的市场和空间，提高了对物业公司的需求数量和质量。然而由于物业公司在快速发展，但一些社区由于在基础设施等方面还不够完善而无法实现同步发展，就引发了物业公司在后续的物业管理过程中需要投入大量的成本进行社区基础设施建设。
（二）管理方式落后，引发成本管理的问题
在物业公司发展的初级阶段，简单、落后的管理方式带来了更多的人力物力等方面的成本支出，对物业公司通过控制成本来在市场竞争中取胜带来了一定的障碍。而随着社会经济水平以及人们精神文明需求的不断提高，业主对于生活环境的要求也在逐渐增加，对物业公司的服务水平提出了新的要求。在这种时代背景下，物业公司势必要投入大量的资金用于公共服务设施，而一味地通过增加劳动力的投入和支出，而缺乏一个科学、合理的管理方法、经营模式，不但会为公司的成本管理带来问题，而且也不利于整个公司的发展。
（三）物业公司组织成本很高，加大成本管理难度
一般来说，物业公司的组织成本在整个公司成本中占有很大的份额，组织成本由静态成本和动态成本构成。物业公司的静态成本是指公司在构建过程中所花费的费用；而动态成本是指公司在经营过程中所消耗的费用。目前，我国一些物业公司存在组织结构不合理、管理层次冗杂等方面的缺陷，一方面是公司的组织成本增加而影响物业公司的长期发展，另一方面为成本管理带来了一定的难度。
三、加强物业公司成本管理的措施
（一）加强组织成本的管理
作为一个服务型的公司物业公司必须有很多员工构成，这就加大了公司在人员成本方面的压力。先进技术在物业管理中的应用，一方面有利于提高物业管理的工作效率，另一方面也对工作人员提出了更高的要求。这就需要物业管理公司加大对工作人员的投入和培训。然而仅仅靠增加工作人员的数量来促进物业管理水平的提高，并不利于物业公司的长期发展，只有注重对工作人员素质和业务水平的提升才是公司发展的长久之计。
物业公司要想长久持续的发展仅仅考虑提高物业公司工作人员的素质和业务能力还不够，还要注重对工作人员成本的合理分配。一个物业公司需要大量的基层员工，这些人员分别是安保人员、保洁人员、公共设施维护人员，对于这些基层员工的分配一定要合理，因为他们的工作水平直接影响到物业公司的服务质量。因此，物业公司在选拔基层工作人员时要注重他们在经验方面的积累和是否具备端正的服务态度，以促进进物业公司服务质量的提高。
（二）合理控制、管理公司的扩张成本
物业公司要想在激烈的市场竞争中脱颖而出必须具备优质的服务能力。而优质的服务能力也需要一定的企业规模作为保障。具体来说应该注意以下几个方面：首先，企业规模的扩张离不开工作人员数量的增加，企业要遵守降低成本的原则，通过对工作人员的合理分配，进而促进企业员工成本的降低；另外一方面，物业公司要注重基层服务部门和管理部门之间的共同和交流，通过建立良好的沟通机制，提高工作人员的工作效率，避免由于职责重叠的岗位出现而增加企业的扩张成本。
此外，物业公司在经营管理的过程中还要注重通过运用先进的科学技术来控制和管理成本并提升服务水平。如物业公司可以通过采用缴费终端的方式来收取相关费用，一方面有利于降低传统收取物业管理费用带来的成本；另一方面也为业主提供了便利，进而提高了服务水平。
总而言之，当前的物业公司在经营过程中自己既面临的机遇也面临着挑战。物业公司要想在激烈的市场竞争中脱颖而出就必须顺应时展的需求， 通过不断地对企业员工成本、经营成本、扩张成本的控制和管理，以实现对物业公司成本的合理管理，进而促进整个企业综合实力的提升。
参考文献
【关键词】成本；盈余管理；安徽省
一、研究意义
时至今日，股权分置改革己经大体上完成。从理论上来说，股权分置改革应该能够对上市企业治理结构的完善起到作用。但是由于中国的社会主义市场经济只有较短的历史，之前存在的计划经济的影子依然存在，中国的企业治理结构依然有待近一步完善。我国资本市场还处于发展阶段，制度相对不够完善，在较强动机的促使下，企业会采取各种措施进行盈余管理。
最近几年，盈余管理成为我国上市企业进行企业治理的一种主要方式，美国雪普（Katherine schipper，1989）定义盈余管理为有目的的干预对外财务报告的过程，为了获取某些私人利益的“披露管理”。企业采取盈余管理方式后，为了实现企业价值最大化的目标，就会有一些数据被企业的盈余管理方式故意的歪曲了，使得企业所公布的财务信息不能客观的反映企业业绩和真实的盈利能力，误导了广大公众和投资者，因而不利于投资者做出正确的投资决策，一方面，股东与管理层之间的冲突问题，促使管理层通过盈余管理行为掩盖其对股东利益的侵蚀，以保证自己在企业的控制权；另一方面，控股股东与债权人以及中小股东之间的利益冲突问题，促使控股股东与管理层进行合谋通过盈余管理粉饰财务报告，欺骗投资者和其他利益相关者。因此，为了使企业所提供的财务数据更加可信，可以通过有效地控制企业的盈余管理行为和改善上市企业的盈余管理程度来提高企业提供财务数据的可信性。
二、文献综述
George Emmanuel Iatridis（2012）认为，不同体制环境的法律的和金融的特征会对企业的财务报告和灵活性以及不同类型审计师（即，大型的审计和小型的审计）的前景有显著的影响，并且这种影响是显著的，意味着稳健的盈余水平和企业的体制背景及企业的能力一样可以降低企业的成本，这进一步意味着，大型审计师在不同质量标准的审计或咨询程序下的设置是不相同的。
林钟高，徐正刚（2002）从企业治理结构角度出发，系统研究了内外两部分治理结构对盈余管理的影响；比较了英美和日德两种治理结构模式下盈余管理的不同特征；然后结合中国实际探讨盈余管理在中国的具体表现，并提出了一些规范化的对策。
戴小洋（2012）选用沪深两市2005至2009年上市企业的样本数据实证检验了盈余管理和成本之间的关系，表明过度的盈余管理必然会导致股东与管理者之间的信息不对称，进而加大了成本，并且盈余管理和成本之间是显著的正相关关系。
三、盈余管理和成本的关系的理论研究
委托人根据会计信息进行经济决策（如是否订立契约、是继续执行契约还是终止执行、是否重新谈判修订契约等）；作为人的企业管理当局也需要运用一定的会计信息这一工具，向各委托人传递自己履行契约情况的信息，以解除自己的受托责任。这就使得企业管理当局提供的财务报告数据在大量契约的订立、执行和监督中起着重要的作用，成为委托人与人之间互通资讯的工具。企业管理当局享有对会计信息的控制权，在初始契约不完善和沟通摩擦客观存在的条件下，它常作为评判企业管理当局是否履行契约的依据，如果人与委托人之间的目标不一致，人将利用其拥有的信息优势及特权根据自己的利益需求“修正”契约标准，这样盈余管理就产生了。
四、实证分析
1.研究方法
本文拟采取规范研究与实证研究相结合的方法。从冲突产生的根源开始，首先根据前人学者的研究，选取总资产周转率作为指标来衡量成本并进行描述性统计，进而通过阅读大量的参考文献列举影响上市企业成本大小的一些因素，选取总资产周转率来计量成本，并选用横截面Jones修正模型来计量盈余管理，通过Eviews6.0软件对安徽省上市公司的样本数据进行成本和盈余管理关系的研究。
2.样本选择
本文实证研究的样本数据选取2007-2012年的两省的上市企业的相关数据，由于在利用横截面Jones修正模型时对非可操控应计利润需要前一个会计年度的财务数据，所以样本的选择范围为2006年12月31前在上海证券交易所和深圳证券交易所上市且在2006-2012年间公布了年报的所有A股上市公司。剔除掉数据不全的企业样本，选取39家公司样本。
3.解释变量和被解释变量的设计
4.控制变量的设计
我们选取托宾Q值、董事会规模、高管持股比例、资产负债率、公司规模、独立董事比例作为控制变量。
五、结论
（1）本文利用Eviews6.0软件做实证分析，研究结果表明，上市公司的托宾Q值、董事会规模、高管持股比例、资产负债率、公司规模、独立董事比例和盈余管理程度等都可以影响公司的成本。我们可以通过优化股权结构、改善投资者构成、建立健全管理者激励机制、加大信息披露等来降低成本。
（2）本文结果表明，安徽上市公司的成本和盈余管理程度之间均存在正相关关系，即成本越大，公司进行盈余管理的程度越高。
参考文献
[1]Manohar Singh，Wallace N.Davidson III，Agency costs，ownership structure and corporate governance mechanisms[J].Journal of Banking & Finance 27（2003）：793-816.
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[3]蔡吉甫.企业治理与成本关系研究[J].产业经济研究，2007（5）.
[4]苏冬蔚，林大庞，股权激励、盈余管理与企业治理[J].经济研究，2010（11）.
作者简介：
[关键词]物业公司 成本管理模式 重构
中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）11-0156-01
在我国物业公司属于新兴的服务行业，许多物业公司还是国有企业的后勤部门，没有单独划分出来。但不管是国有企业还是私营企业的物业公司都面临着一个共同的问题--竞争。在这种优胜劣汰的条件下，避免自身不足的地方，完善成本管理模式成为了物业公司的一个重要问题。因此找到一种适合自身发展的成本管理模式，重构物业公司成本管理模式的问题成为了第一个要解决的问题。
一、什么是传统成本管理模式
传统成本管理模式在核算体系中直接将人工、材料等计入产品的成本，再将间接费用采取特定的分配方法分配到各个产品中去。传统成本核算模式注重的是对产品成本的计算，利用成本预算制度制定生产经营的成本目标，然后分解到各个责任中心，最后结合相关的计划、规定确定责任归属，根据结果制定相应的措施。
二、传统成本管理模式的特点
传统成本管理模式强调的是产量和对产品生产成本的核算，这种模式仅适合单一的产品生产和周期较长的生产模式。在传统成本管理模式的不断发展中也有了一定的改善，出现了对成本的预测、规划、控制、监管、考核等方法也使物业公司的成本管理得到了完善。但仍有许多物业公司不重视前期的预测和规划只重视成本分析的结果和考核[1]。
三、传统成本管理模式的缺点
虽然传统的成本管理模式在社会经济发展中起到至关重要的作用，但是也有它自身的缺点和局限性。20世纪80年代后期客户的需求发生了转变，传统的成本管理模式只适应大规模生产单一产品不再适应个性化生产的需要。
伴随现代技术的逐渐兴起，机器人和智能电脑程序被大范围的覆盖，因而发生变化的就是产品成本的架构情况，非直接费用在成本组织体系中不断的降低，我们仍用传统的成本管理模式作为标准会使产品信息发生错误，从而导致信息不再真实。
另外以往守旧的成本核算方法会给日后成本归集和成本分配带来诸多不便。老式的成本管理体现在对管理的执行，而管理 的重中之重取决于方法、决断，因此企业管理里中的成本管理就显得尤为重要，不单纯受执行管理的限制，还应当为决议计划提供强有力的后盾，为决议计划提供服务，可传统老式的成本管理模式逐渐不能满足这些越来越多、越来越高的要求。
四、什么是现代成本管理模式
现代成本管理模式包含规划、生产、销售、售后等各阶段，是从战略层、管理层到销售成本、服务成本等总体的财务以及非财务信息[2]。
五、在我国物业公司成本管理的模式
如今，我国物业公司的成本管理通常是物业公司接管验收以后才开始进行的，但是成本的高低是在物业公司接管之前就已经决定的，也就是说是在物业公司设计规划阶段就已经决定，因此没有办法最大化的发挥管理作用。另外物业公司的管理不完善，导致很难做好成本的管理工作。通常为了降低成本采用裁员、减少日常开支等方法。这种方法不能从根本上降低成本反而更突显出物业公司管理者缺乏现财观念。这样的管理者只看得见眼前的利益无法看见长远利益导致人力、物力没有得到良好合理的分配。
六、如何重构物业公司成本管理模式
（一）完善成本管理制度
物业公司分析自身的特点，结合自身的情况，根据国家的规定，制定一套适合自身发展的物业公司内部成本管理制度，结合自身的实际情况，详细的划分一下成本管理制度。如《收费员管理办法》、《物资采购管理办法》等。对小区管理者和收费员等进行一系列的考核，考核达标者上岗，并对日常的财务资料进行核对，严格要求上岗人员。
只有完善保障制度才能真正落实成本管理，从而使物业公司真正的走向正规化，推动物业公司的持续向前发展。
（二）增强财务人员的专职专业培训
物业公司应该加强对财务人员的专职专业培训，提高财务人员的技能和素质。对于没有经过培训没有上岗证明的财务人员给予支持。只有财务人员的能力提高了才能更好的为物业公司服务，更好的提高物业公司成本管理的水平。
（三）完善细节上的管理
对于物业公司来说，除了要落实成本管理建立完善的成本管理体制外，还要关注细节管理。物业公司在实际的工作中会遇到许多问题和困难，因此物业公司在设计成本管理是要考虑到多方面，深入研究细节，完善细节从而降低日常工作的成本。
（四）发挥集中优势
为了避免下面的分理处和物业公司分裂，可以采用资源共享等方式进行沟通和交流。如需要采购大批量或采购率较高的物品时，可以利用集中优势，集中采购，降低成本的同时也能减少库存，降低了库存成本[3]。
结束语
随着物业公司的发展我国的国民经济得到了增长，物业公司的发展扩大了社会的就业行业，为我国现代化经济建设作出了贡献。物业公司作为发展中不断壮大的新型服务业，其成本管理模式有着自身的特点，物业公司不要被旧的管理模式束缚住，必须要在不断的探索中重构和完善成本管理模式，这样才能朝着更好、更高、更远的方向前进。
参考文献
[1]车丽.物业公司成本管理模式的重构探讨[J].现代经济信息，2015（14）：234.
关键词：财产保险公司；成本管理；问题；有效对策
一、财产保险公司成本管理中存在的问题
1.成本管理意识不强
对于财产保险公司而言，保险业务直接关系着公司的经营和发展。但是，实际中，大部分财产保险公司的成本管理意识陈旧，过于重视市场份额和保费规模的扩大。在这种经营理念下，这部分财产保险公司往往采取粗放简单的价格竞争，成本管理意识陈旧。保险公司通常为了增加业绩，而将保费指标上调[1]。财产保险公司这种盲目性的经营行为，将造成公司成本管理上的混乱，从而严重影响财产保险公司的整体经济收益。财产保险公司这种过于重视保费规模和市场份额，而忽视成本管理的公司管理理念，将致使财产保险公司的发展偏离保险本质，从而严重影响公司的经济效益。此外，从部分财产保险公司的岗位配置来看，精算、预算岗位仍需加强；而从人员素质来看，精算、预算专业能力也仍需提高，资金收付岗位需加强保险专业和实务操作水平。
2.缺乏健全的业务成本管理制度
在财产保险公司不断的发展过程中，部分公司缺乏健全的业务成本管理制度，主要体现在：第一，缺乏足够的成本管理力度，成本管理基础较为薄弱。第二，缺乏对成本管理的重视，财产保险公司未能全面认识到成本管理的重要性。第三，部分财产保险公司成本管理信息化建设有待进一步升级改造，提高财务信息的共享水平。缺乏信息化技术支撑，致使相关成本管理方面的信息难以在公司内部顺畅的流通，信息得不到有效的利用和反馈，未能充分发挥信息的价值。在市场经济飞速发展的过程中，财产保险公司并未充分展示自身在成本管理上的优势，成本管理与经营业务之间不匹配，这严重阻碍了财产保险公司的长远发展。
3.缺乏合理的成本管理体系
目前，我国部分财产保险公司缺乏合理的成本管理，在实施成本管理的过程中，仅对变化运算引起了重视，未能对使用费用计算引起足够的重视。这部分财产保险公司缺乏有目的性的成本管理，致使成本管理缺乏约束力。另外，部分财产保险公司未能针对成本管理建立起动态合理的考核制度和相应的奖惩机制，也未能充分调动保险公司内部工作人员的成本管理积极性和主动性。
二、优化财产保险公司成本管理的有效对策
1.树立正确的成本管理理念，加强人才培养
作为财产保险公司的管理阶层，应首先树立起正确的成本管理理念，提高对成本管理的重视，并加大成本管理的宣传力度，以此促使公司内部整体工作人员均认识到成本管理的重要意义，从而能引导整体工作人员共同参与到成本管理工作当中。另外，无论是财产保险公司还是其它行业，工作人员的行为活动均是公司发展的重要基础。财产保险公司内部工作人员的专业水平和综合素养，直接影响着成本管理的效果与效率[2]。然而，从目前财产保险公司的实际情况来看，大部分工作人员虽然具有较强的专业能力，但是仍缺乏有关成本管理方面的知识体系和实践经验。因此，财产保险公司应该加强对内部工作人员的培养。而从人员素质来看，转型升级发展新时代下，财务条线人员培育标准需要由懂专业向懂专业、懂业务、懂科技转变，逐步打造一支能力多元化、有战略全局观、有国际发展视野的高端人才队伍。为了提高公司内部整体工作人员的成本管理水平和专业素养，财产保险公司应定期分批组织内部工作人员进行相关成本管理方面的知识与技能培训，并不定期的聘请专业人士走进公司开展成本管理专题讲座，不断提升专业水平和实务解决问题能力，加强财务人员对一线销售和保险业务的学习，促进财务人员接近市场、掌握行情、熟悉业务。
2.构建健全的业务成本管理制度
积极构建健全的业务成本管理制度，加大落实力度。加强对绩效考核机制的完善，对绩效考核措施进行细化，科学、合理的制定薪酬体系和激励政策。对整体工作人员的成本管理绩效进行全面考核，针对绩效考核成果较好，企业日常工作中表现较好的工作人员，应给予一定的物质奖励和上升空间。另外，财产保险公司还应该加大成本管理信息化建设的力度，以及落实成本底线管理，大力推行无纸化办公理念，以此降低公司办公成本费用和人力成本费用的支出，在确保工作效率的基础上，实现成本费用的降低，并且成本管理信息化建设，能够对公司的服务效果与成本关系进行精确的测算，以此提高财产保险公司服务费用的运用效能。企业发展的最终目标是追求利润的最大化，因此落实高质量发展，就必须以承保盈利或者盈亏平衡为基本前提；企业落实成本底线管理，就是以承保盈利或者盈亏平衡作为成本管理的底线。以公司下达的年度成本预算为底线，在底线内统筹费用支出和赔付支出，达成年度经营目标。通过成本底线管理实现资源在不同营业单位、渠道、险种之间的合理分配，促进有发展潜力、成本可控的营业单位提升价值贡献；同时在保证基本运营的前提下，减少经营较差的单位的资源挤占，以提高分公司决策层对资源配置的灵活性、差异化。
3.构建完善的成本管理体系
对于财产保险公司而言，成本管理工作是一项贯穿于公司整个经营与发展过程中的一项重点工作，其在一定程度上决定着公司的生存和发展[4]。因此，财产保险公司应积极构建完善的成本管理体系。第一，在财产保险公司内部成立成本管理委员会，将成本控制的职责进行细致的划分，落实到各部门各岗位以及各个工作人员，明确各工作人员在成本管理中的职责和权利，并强化各部门之间的协调性。第二，搭建能够对财产保险公司整体业务进行管控的网络管理系统，确保公司的每一项成本费用支出能够精简到各岗位，这样更加有助于内部工作人员明确成本管理的内容。第三，构建成本数据监管体系，对公司各部门所提交的有关成本方面的数据进行监管，以提高成本数据的真实性，可靠性与合理性，进而提高成本管理的质量。
中图分类号：F275
文献标志码：A
文章编号：1000—8772(2015)07-0033-04
一、战略成本管理概述
（一）战略成本管理的产生
1. 传统成本管理的缺陷
第一，传统成本的目标是通过企业的最大限度的控制企业经营活动的各种成本来谋取成本的最小化和企业利润的最大化，而很少考虑这种竞争战略对企业竞争地位的影响。
第二，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指挥、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，无法提供战略管理的前瞻性要求的相关信息。
第三，传统成本管理关注的是企业内部生产过程中的各种耗费，对于企业外部的价值链则很少考虑，因而不能提供上游合作商以及其他相关信息。
第四，传统成本管理对决策成本高低的因素的分析不够全面，它只重视有形的成本驱动因素，阻碍了管理者从全局的高度对成本的管理。
2. 现代企业生产经营的主要特征
第一，需求结构发生变化。 美国福特汽车公司的创始人亨利福特曾说过：“我们只生产黑色的汽车， 而没有考虑顾客的需求”。 随着时代的发展买方与卖方之间的力量对比关系已经发生了转变。主导权开始转到顾客的手中，每一个顾客都是具有特定需要、爱好和性格的个性化的主体，他们明确地知道自己需要的是什么。
第二，全球化竞争日益激烈。任何企业都不是独立存在，自我封闭的。
第三，社会、政府和顾客等对企业的要求和限制。近几十年来人们的认识经历了较大的变化，认为企业在发展过程中除了积极地承担社会责任外还应对政府、消费者、交易伙伴等利益相关者负有特定的责任，传统的成本管理思想越来越不适应当时的发展要求。
第四，资源缺乏，突发事件不断。这种特征更强调企业要有长远的、可持续的发展战略，再也不能单纯地只考虑某个方面，应立足于现在着眼于未来， 只有这样企业才能在发展过程应付各种情况的发生从而保证企业的长远发展。
综上所述可见， 战略成本管理的产生一方面是时展的必然和传统成本管理体系自身变革的需要； 另一方面则是合乎了现代企业经营管理的要求。
（二）、战略成本管理的内涵和特点
1. 战略成本管理的内涵
战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效的适应外部环境持续变化的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于战略管理整个管理过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解，控制与改善，寻求长久的竞争优势。
2. 战略成本管理的特点
第一，观念的创新性，战略成本管理不仅仅是一种新的技术方法的出现，更重要的是贯穿于成本管理运作系统的观念更新。战略成本管理的观念的主题是创新，其对物耗成本的核算和控制需求，更多的是出于价值评价和价值分配方面制度创新的考虑。
第二，管理的开放性，战略管理的着眼点是外部环境，重视企业与市场的关系，具有开放系统的特征。战略成本管理把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，密切关注整个市场和竞争对手的动向。
第三，对象的全面性，战略成本管理是以企业的全面为对象的，根据企业总体发展战略目标，具有结果控制与过程控制的特征。
第四，目标的长期性，战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展。竞争地位的提高虽不一定伴随短期利润的增加，却会引起企业长期利润的增加。
第五，策略的抗争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接挑战的行动方案。
二、战略成本管理的分析方法
（一）竞争优势分析
企业的竞争优势主要有三个来源，因此应该从以下三个方面分析企业的竞争优势。
第一，企业价值活动本身，企业价值活动本身是构筑核心竞争优势的基础，企业从事的各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业都非常重要，但是确认哪些是支持企业核心竞争优势的价值活动仍然很重要。
第二，企业价值链内部环节联系企业内部价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互关联的活动构成的一个系统。企业本身价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，企业的竞争优势往往来源于这些联系。
第三，企业价值链的外部环节联系企业价值链联系不仅存在于企业价值链内部，还存在于企业价值链与供应商、渠道价值链以及买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动都会影响到企业活动的成本或利益，反之也是如此。
（二）价值链分析
1. 价值链的概念
价值链是指企业为了生产有价值的产品或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。波特将企业的价值活动分为九种，所有这些活动可以用一个价值链来表示。如下图1所示。
从图1可以看出价值链有三个含义:其一，企业各项价值活动之间都有密切联系，比如我们通常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调;其二，每项价值活动都能给企业带来有形或无形的价值;其三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
2. 价值链的种类
价值链分为三种：
第一，纵向价值链，由最初形态的原材料生产开始到最终产品产出为止整个过程中的所有环节组成。
第二，横向价值链，可定义为将企业作为一个整体进行考虑，所有在互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的只有潜在关系的链条。
第三，企业内部价值链，是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。
3. 战略成本管理与价值链分析
企业的每条价值链都有两重性，即每条价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，就是首先要确定每个单元价值链上的成本与效益；根据企业战略目标而进行作业流程再造，从而对各个价值链之间的关系作了调整。保留优化那些总收益大于总成本的价值链，即良性价值链，改造或删除那些总收益小于总成本的价值链，即劣性价值链。然后，再对竞争对手的价值链进行分析。在企业良性价值链中，那些净收益大于竞争对手的价值链就具有了战略成本的优势，我们称其为优势价值链。所谓战略成本管理，说到底就是要大力发展优势价值链，改造并提升非优势价值链。此外，通过对竞争对手的价值链分析，还可以发现企业目前的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进。
（三）成本动因分析
企业成本的组成是多种因素构成的，各种不同的因素结合在一起才能构成活动的成本，一般来说，对成本动因进行分析，有以下三种方式：第一，对结构性成本进行因素分析；第二，执行性成本动因分析；第三，用作业成本来分析。
（四）SWOT分析
SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
三、航联公司成本管理模式存在的问题和对策
（一）航联公司的简要介绍
航联公司是一家专业从事电子元器件制造的公司，产品使用范围广泛，市场竞争激励，公司以其特有的市场反应迅速、交货周期短夺得了一片市场，在当地同行业中处于领先地位，公司产品结构覆盖多行业、占据了国内军、民用部分市场。
（二）航联公司成本管理模式存在的问题归纳及分析
该公司在成本管理中存在以下几方面显著的问题：
第一，成本核算信息技术落后，限制成本核算的准确性。元器件制造是一个复杂的系统工程，由许多子系统组成，难以进行统一管理核算，任何一个部分出现问题都会对整个成本造成重要影响。然而，目前航联公司的成本管理手段还比较落后，缺乏先进的信息管理系统对企业成本进行核算，许多先进的erp管理软件尚无法应用在成本管理中，使得各个部门各自为政，不能统一降低成本，这致使公司无法对整个公司的成本进行统一管理，成本管理呈现分散、混乱局面，致使浪费严重。
第二，公司缺乏完善的成本核算制度，致使成本决策不及时。成本核算是企业进行成本管理的基础资料，是成本决策的依据，也是企业加强管理的核心环节，成本核算制度的完善对于提高企业经济效益具有非常重要的意义。而目前该公司成本核算制度并不健全，致使公司成本数据资料不完整，使得成本管理具有严重的滞后性，增加了企业的运营成本，降低了企业的竞争力。
第三，管理者成本管理意识不足，造成资源浪费。管理层对成本管理前松后紧，造成较大浪费。一些成本开支大手大脚、毫无约束。最终导致成本居高不下，严重影响公司的整体利益。由于人员问题无法进行及时的反映，使得成本控制的核算、监督、考核流于形式，最终导致费用定额与市场脱节。
综上所述，航联公司的成本管理中的问题，归根结底是没有站在战略的高度进行成本管理，而是采用传统的成本管理。这样导致公司的前瞻性不足，只重视眼前利益而并没有立足于长远。
（三）航联公司企业战略成本管理具体对策
随着国内元器件面临激烈的市场竞争，公司在这种复杂的环境下要想取得竞争优势，必须从自身入手，降低成本，提高利润率，从而提高企业的竞争力。因此公司进行企业战略成本管理势在必行，主要可在价值链框架下加强对成本的管理和控制。
1. 明确战略目标和战略
这里的战略主要指基本竞争战略，即低成本战略还是差别化战略。不同的战略对成本管理的侧重点不同，但两者的最终目标是相同的。
2. 价值链分析
内部价值链分析，主要是指找出最基本的价值链，对作业进行分解，根据战略目标进行作业的权衡、取舍、整合。企业对所处的行业价值链分析，可以明确自身所在行业价值链中的位置，了解其他同处于该行业价值链上的企业形成的竞争势态，探寻利用行业价值链整合，降低成本的途径，从而达到改变企业在行业价值链的位置和范围。横向分析，即竞争对手价值链分析，通过实施成本动因控制或再造价值链，形成具有竞争优势的价值链。
3. 价值链成本控制
第一，价值链框架下的成本预算。传统的成本预算技术以目标为定位，以项目的开始为起点，以产品和服务在短期内进入市场为终点，也就是在项目有效期内完成项目。这种分析方法不能抓住资本投资的整体影响，因为在整个价值链中，资本预算只是一部分。
第二，价值链成本核算——作业成本法是实现价值创造的基础企业可看作是服务于客户需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。作业成本法的指导思想是“产品消耗作业，作业消耗资源”。从作业成本法观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程，每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一个作业，作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成作业链的最终结果，也是全部价值集合的最终结果，
因此，作业链的形成过程就是价值链的形成过程。因此，价值链框架下用作业成本法核算是最理想的。
4. 价值链成本管理业绩评价
价值链框架下的业绩评价机制应该是一种长效的激励机制。企业在进行业绩评价时除考虑部门本年业绩外，还应追溯以前年度的业绩，这样可以强化价值产出机制，克服短期行为，实现企业价值最大化。
四、总结
伴随着世界经济一体化和知识经济时代的到来，市场瞬息万变，竞争更加激烈，传统的成本管理模式已经不能适应当代的发展情况。越来越多的企业意识到在这个激烈的市场竞争中企业要想求得自身的发展就必须具有战略的眼光，从全局出发，审时度势面向未来提高和保持企业的竞争优势。
参考文献：
[1] 靳远文. 浅析企业战略成本管理[J].财会通讯, 2009,(23)
[2] 林青. 现代企业战略成本管理探析[J]. 经济研究导刊, 2009,(26)
[3] 王者丽. 企业的战略成本管理研究[J]. 中国商贸, 2011,(03)
[4] 李亚东. 谈企业战略成本管理[J].商业经济, 2010,(01)
[5] 温辉. 以战略成本管理提升企业核心竞争力[J]. 财务与金融, 2009,(06)
[6] 陈仕萍. 知识经济条件下企业战略成本管理[J]. 中国商贸, 2010,(04)
作者简介：王长青（1975-），男，汉，江苏省泰兴市人，本科，财务部长：会计师。
关键词：煤业公司；降低成本
中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-00-01
煤业公司降低煤炭成本的指导思想：以开滦集团发展战略为导向，以实现经济效益的提升及“三个”发展（快发展、大发展、率先发展）为目标，紧密围绕集团公司和煤业公司“两会”精神，通过构建和实施目标分解、监控及激励机制将降成本活动推上常规化、机制化、科学化的管理平台，确保煤业公司经济畅通运行和各项目标的超额完成。
煤业公司降成本具有深远的意义：采用一定的措施方案来降低成本，是同煤业公司利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。对于煤业公司的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点，放在降低成本的环节上。煤业公司有下属五个矿业分公司和两个矿业子公司，分别是唐山矿、荆各庄矿、林南仓矿、钱家营矿、东欢坨矿业分公司和赵各庄矿（已于2008年10月宣布破产）、林西矿业子公司。年产原煤接近2000万吨，是开滦的支柱产业、主力矿井公司。由于现有体制的原因，除赵、林两个子公司外，分公司所产煤炭全部按集团公司内部价由开滦所属经贸公司收购后集中销售。在煤炭售价一定、产量上涨空间有限的情况下，煤业公司的效益出自降成本。而且煤业公司的效益将直接影响集团公司的业绩好坏。由于观念的束缚，煤业公司管理者对这个问题重视不够，没有采取相应的全面降低成本的计划。认为日常经营管理工作就够忙的了，很少有时间来进行降低成本的工作及规划。那么今天，降成本这个问题应该摆到日程上来了。
煤业公司降成本的途径只能走技术进步、管理创新的步子。
1.从煤炭成本的构成看，大体有以下两个特点：（1）煤炭工业生产系开采地下资源，必须保持适当的采掘比例关系（开拓煤量、准备煤量、回采煤量和可采期）。因此，正确的开拓方案，适当的掘进率，合理的采煤方法，直接影响着成本水平；（2）煤炭生产受地下水、火、瓦斯、煤尘、顶板等自然灾害的威胁很大。为了保证安全生产，一些必要的辅助生产和安全保护费用也是构成煤炭成本的重要因素。所以要熟练掌握采煤工艺，学习借鉴国内外先进煤炭管理经验，减少灾害事故的发生，最大限度地减少不必要的成本支出。
2.挖潜革新采煤设备，减少设备能耗，提高设备效率，这样就能多出煤，出好煤，在成本总额不变的情况下降低吨煤成本，提升利润空间。当前内外部环境的变化给煤业公司带来较大的成本压力。从外部看，国家对采矿权的有偿使用，对煤炭安全生产的高度重视及对安全投入的要求，对循环经济与环境保护投入的要求，原材料和电费的不断涨价，将是煤业公司在资源成本，安全成本、环境成本上的压力越来越大。从内部看，职工工资的逐年增长加之随资计提费用也随之增长都给煤业公司的成本总额带来一定压力。在国家宏观政策的大环境下，我们只能向技术要效益。
3.走集约化生产管理创新之路，不断优化生产布局，促使矿井由生产型向生产经营型转变。要充分发挥机械化优势，加强重点工作面安全高效建设，以重点工作面的示范作用带动增产提效；扩大采煤机械化推广范围，抓好大倾角综合机械化开采工艺，使急倾斜及大倾角难采煤层机械化开采有所突破。赵各庄两条综采线和林南仓综采一队达到企业级水平。组织好东欢坨矿大倾角大采高综采设备，唐山矿岳胥区开采的大倾角、大采高综采设备的配套；重点搞好综放工作面的精收细采，努力提高回采率。
4.超前谋划采掘衔接关系。煤业公司每半年对各矿业公司采掘关系及回采煤量进行研究谋划，发现问题及时组织调整。各矿业公司每季度要对生产区域、采掘关系进行分析，要求有15%的生产备用能力。各生产矿井要始终有一个具备动态能力的备用工作面。回采工作面要实现能力衔接，做到交叉衔接，衔接倒面不减产，以确保矿井生产的均衡稳定。
5.组织开展生产竞赛，促进各项目标和重点工程的完成。围绕保证中长期接替、生产衔接和原煤生产，继续抓好生产劳动竞赛。以竞赛形式进一步调动生产积极性，为生产准备、重点工程等目标的实现打下有利基础。
[关键词] 中国联通 企业战略 成本管理
目前，传统的成本管理方法，立足于企业内部的节能降耗，成本降低到一定程度再寻求大幅度降低的难度非常大。本文深入剖析战略成本管理特点的基础上，分析了中国联通财务成本控制体系的现状，找出了中国联通财务成本控制体系的薄弱环节，如何实施战略成本管理来提升联通企业核心竞争力进行了探讨，有针对性的提出了加强中国联通财务成本控制的建议。
1.概况
信息文明是当今社会向前发展的强大动能，是提高社会劳动生产率和节约社会资源的强大生产力，是促[1]进社会持续和谐发展的重要因素。中国联通作为一家中国电信企业跻身世界级重要信息运营商行列，正积极实施向“国际一流的信息服务和综合通信提供商”迈进的发展战略。中国联通经过2009年重组后的迅速整合和3G “沃”品牌的逐渐深入人心，公司综合竞争力进一步加强。2009年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照，同时三家通信运营商之间的实力差距上也在逐渐缩小。经过几年的不懈努力，中国联通将已经具有差异化的WCDMA网络打造成了健康、高速以及保密性能出众精品网络，促进中国联通进一步增强竞争力、健康发展，也是我们政策制定者、企业管理者应该思考和研究的问题。
2.为什么需要战略成本管理
面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。目前针对我国大多数企业来说成本管理是企业经济管理的重要组成部分，对于大多数企业来说，传统的成本控制方面一直都在做，但往往成效都没有起到很大的作用，这些成本控制手段能降低成本空间显的太小，而且过度成本控制往往是以降低产品质量和服务质量来得到的，这样长期来看却消弱了企业的竞争能力。因此，成本控制则是企业成本管理的重要环节，在成本管理中导入战略管理思想，加强成本控制，实现少投入多产出，降低产品成本，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理的内容界定范围比较广，战略成本管理是伴随竞争环境的传统的成本管理进入战略管理新阶段，打破传统的成本管理向战略成本管理转换；将传统的成本管理理论与方法体系向战略成本管理的[2]理论与方法相结合；战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环。可见战略成本管理它贯穿于企业管理的各个方面，是经济行为的基础。
3.战略成本管理的基本框架
3.1成本定位分析
随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战实质上是一场成本竞争战。当前，信息化建设进入整合时代，在现代成本管理方法体系中，如果企业进行所有价格活动的累计成本低于竞争对手，企业就具有成本优势。从战略成本管理层面上看，由于企业成本的发展与其价值活动有着共生的关系，成本管理可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。伴随着移动互联网时代的到来，给中国联通带来了机遇与挑战，终端智能化、宽带移动化趋势明显以及电子渠道的快速发展，也给原有的成本管理体系带来了冲击。中国联通必须加强战略成本管理，形成自身的战略成本管理体系，可以在采用不同的竞争战略的情况下，以保证企业产品和服务的差异化为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的，不断提升企业价值。从战略高度对成本结构和成本行为进行全面分析，寻求持续性的优势，实现可持续发展。在移动互联网时代到来之际占的先机，充分发挥联通的3G的优势，把传统业务、移动业务、行业应用与创新转型业务打包，多业务共同推进，让客户在使用中确确实实的感受到3G的技术优势，靠全业务赢得市场，实现竞争优势共赢。
3.2战略定位分析
21世纪由于科学技术的不断发展，需要进一步提高企业专业化分工和协作，加强外部组织结构的完善发展。战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理不是直接针对企业生产经营的,而是针对企业发展态势、发展主动权的。企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者，对于企业发展的主动权和态势权都有着直接影响。随着企业发展的规模和速度的变化，经济细胞的互补性和多样性，不断的改善和加强自己竞争力成为企业战略管理的基本原则。在不断变化的环境中，速度和规模不一定起正面作用，如果竞争环境发生了变化，实现组织的扁平化，减小管理的层级，优势的产品、良好的信誉、人才结构管理是企业发展的关键。通过不断的深化改革，无论是内部组织结构还是外部组织结构，在确定了企业的战略定位以后，运筹打好品牌、营销、竞争三张合牌。在品牌靠差异化品牌去发展客户、维护客户，提高客户满意度和忠诚度，才能真正提高品牌为客户创造价值的同时实现企业价值的提升；在竞争实现3G领先、宽带较快增长、2G稳健发展以及ICT、IDC、移动支付等全业务一体化企业解决方案，在移动互联网时代赢得先机；营销立体创新，攻守兼备，以价值为先，根据大众与分众的市场，针对性的做好各类营销体系的建立，做好移动业务和宽带业务突破转型业务。将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
3.3差异领先战略
差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。企业之间的竞争格局也必然从封闭型趋向开放型并处于日益全球化的进程之中，实现传统成本管理的功能扩展，构建新形势和新环境，打破传统企业管理思想的重大突破，强化管理，不断进行管理创新对传统企业是一种新机遇更是一种新挑战。面对移动与电信巨大的市场份额与成本优势，中国联通要进一步壮大与增强核心竞争力，必须从传统成本管理的比较中深入剖析战略成本管理的特点和优势, 大力培育自身的核心竞争力，以及战略成本管理与企业竞争力的关系，在品牌、竞争、营销等方面制定和实施因地制宜的企业发展战略。必须将战略成本管理纳入企业整体战略框架之内，并贯穿于企业管理的各个环节之中，即使在全球经济运行的低估区，通信行业仍然会以很快的速度发展，平等、自由的连接是电信行业下一个增长的动力。
4.结尾
放眼未来,战略成本管理的研究方向将继续秉承前馈思想而发展。在实际的管理实践中，成本管理方法也进行了有益的探索，通信行业的市场营销在很大程度上还是以产品为中心的，传统营销方式，以客户为导向、以效益为目标和以市场为中心的大营销观念还没有完全体系化的形成，但这些经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理，在一定程度上影响了企业核心竞争力的提升。
参考文献:
[1]冉秋红.战略成本管理的观念、方法与应用[J].中国软科学2011(5): 14-18.
关键词：园林；成本；管理 ；原则
中图分类号：TU986文献标识码： A
随着社会经济技术的发展，园林施工企业也发展很快，企业之间的竞争日趋激烈.园林施工企业在向社会提品和服务的同时，也必须追求自身经济效益的最大化，企业管理工作的实质就是运用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，最大限度地降低工程成本，为创造经济效益留出最大的空间。
一、园林成本管理应遵循的几项原则
（一）成本最低化原则
在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（二）开源于节流相结合原则
降低园林施工成本，需要一面增加收入，以免节约支出。因此，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支出大于收入。
（三）落实成本资任制明确化
要实现园林成本管理目标，必须对项目成本作层层分解，进行明确的分工，项目部要按照企业下达的成本指标，分解到各工种的负责人，确保整体成本管理、目标的层层落实和整体成本管理目标的最终实现。
（四）目标管理原则
目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针，任务，目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门，单位甚至个人。。
（五）责、权、利相结合原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求。贯彻责、权、利相结合的原则。实践证明只有责、权、利相结合的成本控制才是名副其实的园林施工成本控制。
二、在园林项目成本管理时应着重落实的工作
（一）项目成本的预测和计划
园林项目部在成本预测时，应根据工程项目的具体情况，结合企业本身的综合实力，对未来的成本水平及其发展趋势做出科学的估计，提前对成本进行估算，使项目经理部在满足规范、满足业主要求和施工企业指令的前提下，选择成本低、效益好的成本方案，针对形成成本的薄弱环节，加强控制，提高预见性，对影响成本变化的各个因素进行分析，参照近期完工项目，预测工程的成本。
（二）项目成本的控制与核算
1、成本控制时应对影响施工项
目成本的各个因素加强管理，采用各种确实有效的措施，把施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本的计划范围内，及时反馈成本信息，并把握显示的信息，对计划成本与实际成本进行分析，消除施工中的损失、浪费现象，总结先进经验，并加以推广，成本控制贯穿于项目投标阶段至项目竣工验收全过程，是项目全面成本管理的重要环节，必须在事先、事中、事后都严格控制。
2、项目成本核算时应按照规定开支范围，对费用进行归类、收集，计算项目费用实际发生额，并根据核算对象，计算出项目总成本和单位成本，成本核算是项目日常成本管理的依据。
3、园林项目成本的分析与考核
(1)在园林项目成本分析时，要把施工项目成本核算资料与计划成本，预算成本以及类似施工经验相比较，了解成本的变动情况，分析各项主要技术、经济指标，对项目成本进行对比、评价和总结工作，揭示成本变动的规律，以便有效地进行日常成本管理。
(2)在一个项目完工后，应对成本进行考核，对参与施工的各责任者，将成本的实际指标与计划、定额进行对比、考核，评定项目成本计划完成情况，积累项目成本管理的经验，作为以后工程的借鉴资料。
三、控制落实园林成本管理过程
（一）人工费的控制。坚持以劳动定额为基础,制定责任单价,以完成合格工程数量的多少来确定的原则,减少重复用工,改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际,进行计件承包,保证人工费的节约,管理层重点进行总量控制,定期指导单价。
（二）材料费的控制。控制消耗量，在园林策划中，材料费在总额的50%--60%，甚至更多，是重点，它左右着整个园林施工成本的盈亏。材料管理六环节：材料计划、采购、验收、记账、发料、报表、使用或材料计划、采购、送料、收料、入库、记账、报表、使用。
（三）机械费控制。关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较,同时需对施工方案进行不断优化,提高机械使用率。
（四）不可预见费用： 措施费的控制：内容多，如哪位的因素多，不易控制，超支现象严重。可根据现场经费的收入，实行全面预算，对那些不容易控制的项目，如交通费等可实行包干制，对不易包干的项目如业务招待费通过建立严格的审批手续控制。
园林工程项目成本的控制水平直接决定着项目及企业的经济效益，因而加强园林工程项目成本的控制是实现项目效益最大化的基本保障。只有激励于约束相结合，管理层、项目层、岗位层齐心合力，才能保证园林施工企业项目成本管理工作的进一步深入。因此，只有建立以企业为指导，以项目部为核心的绩效挂钩管理体系，发挥技术和经济管理的优势，加强成本核算，才会创造出良好的经济效益。
参考文献：
[1]郝瑞霞，《园林工程施工成本管理便携手册》，中国电力出版社
[2] 马士法，对园林工程施工中成本管理的探讨，《科学之友》2011年22期
