时间：2023-10-17 09:40:57
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文章根据公路隧道养护相关技术规范及有关制度要求，结合高速公路隧道运营管理经验和不足，围绕隧道运营管理的主要板块，体现出隧道管理的功能性、联动性与系统性，就隧道运营管理的组织机构、人员配置及职责分工、隧道机电消防等系统的日常运行管理、隧道土建养护、隧道监控管理、隧道现场安全巡查管理、隧道安全管理以及隧道应急处置预案的完善等方面，进一步提升隧道运营管理水平，提出了搭建隧道运营管理体系的初浅实施办法。
关键词：
高速公路；隧道；管理体系；搭建
引言
为进一步提升隧道运营管理水平，体现“规范化、标准化、精细化”的运营理念，参看有关技术规范相关制度要求，结合高速公路隧道运营管理的经验和不足，对隧道运营管理体系如何搭建进行了初浅的摸索。
1明确组织机构、人员配置及职责分工
1.1组织机构
隧道运营管理工在公司层面由收费机电部、养护部、路产管理部、客服中心负责各业务板块的指导及监督，具体事务由分公司隧道机电管理站、养护站、排障中队等部门共同承担。根据隧道交通工程等级为A、B级的隧道或相对集中的隧道群，结合隧道养护等级及公路隧道技术状况评定情况，并充分考虑后勤保障等相关因素，结合邻近的管理区设点组建五个隧道机电管理站。
1.2人员配置
（1）为了开展好对管辖路段内59座隧道，近3万套的隧道照明、通风、监控与通信、应急求助等设施设备日常巡查、经常性检修、定期检修、不定期检修等工作，根据管养每条路的新旧程度和隧道的分布状况，对每个隧道机电管理站和监控室值班人员的工作量进行了测算，并整合公司的机电维护力量，将监控维护员纳入到隧道机电管理站进行统一管理调配，大大地增强了隧道机电管理站的技术能力。（2）隧道机电管理站管理人员由隧道机电工程师、机电技术员、专职安全员、电工四部分组成。（3）为加强安全管理工作，专门在隧道机电管理站配置一名专职安全员，其工作内容是根据安全生产法要求对管辖路段内隧道、收费站的安全工作统一管理，特别是对隧道消防设施按国标规范开展日常巡查、经常性检修、定期检修等工作，并对站内其他岗位人员的设备管理维护工作进行安全培训、指导及监督，其业务主要由公司路产管理部负责指导及监督。（4）电工是依据加强供配电设备维护管理专业化、精细化的管理理念专门给隧道机电管理站专门配置的，其工作内容是对管辖路段内隧道、收费站供配电设施设备进行日常管理及维护，特别是按国标规范要求对隧道供配电（含高压架空线）设施开展日常巡查、经常性检修、定期检修及不定期检修工作。
1.3职责分工
公司对隧道运营管理各版块作了明确的职责分工，收费机电部负责隧道通风、照明、监控与通信设施业务，路产管理部负责隧道供配电、消防设施业务及安全运营，养护部负责隧道土建结构及附属设施的业务，客服中心负责隧道监控及突发事件应急处置的跟踪及协调。具体的隧道照明设施、通风设施、供配电设施、消防设施、监控与通信设施、土建结构、安全应急保畅等工作由分公司的隧道机电管理站、养护站、排障中队等站队共同承担；其中隧道机电管理站主要负责辖区的隧道机电设施（含消防）及信息系统设施设备的日常管理及维护工作，养护站负责隧道土建结构及附属设施的日常养护工作，排障中队负责隧道应急及安全保畅工作。
2隧道机电、消防等系统的日常运行管理
（1）对隧道机电、消防系统应根据相关规范和技术要求、隧道管理办法建立每个隧道的基础管理台账、明确设备管理责任、故障报修流程、故障维修过程管控机制、设施设备损坏赔偿处理流程以及员工考核等6个方面做了要求，细化隧道机电消防日常巡查维护模式，以适应河池公司所辖路段数量多、分布散的隧道机电设施管理难点。（2）公司每半年组织收费机电部、路产管理部、养护部、客服中心等对口业务主管部门对所辖路段重点隧道设施运行情况开展一次全面排查。（3）为加强对隧道安全运营管理，河池公司着力打造发现问题互相报送、处置结果互相监督的隧道巡查信息报送及反馈机制。客服中心、隧道机电管理站、养护站三个单位通过QQ软件建立隧道日常管理三方巡检平台，将各自在日常监控管理或上路巡查中发现的问题在平台中进行通报，由相应责任单位受理并将最终处置结果进行反馈。通过问题信息报送反馈机制，将与隧道运营管理息息相关的客服中心、隧道机电管理站、养护站三个责任单位联系起来，互相查缺补漏，为隧道规范化管理提供有效补充。（4）为了推动隧道设施设备日常保养、维修维护的规范化、专业化，并最大程度下节约运营成本，河池公司目前正在尝试分系统、分项目将基础设备的维修保养进行外包或外聘维修维护的模式进行。例如我们把设备的一些技术要求低、工作量大的日常清洁维护内容经过测算工程量计算工日放在了养护招标工程量里面，由养护中标单位负责实施；将一些专业性强、专有设备维修维护通过建立维护联系平台和明确的议价机制，定专业队伍进行维护等。（5）河池公司要求隧道机电管理站、养护站根据所辖路段内的隧道机电设施设备、土建设施的实际情况，对站内管理人员的业务进行明确分工，分系统、分隧道的将巡查及维护工作打包落实到人（要求按A、B岗每两人一组），将隧道土建、机电设施设备的日常运行管理工作责任落实到岗，即每座隧道日常管理工作由一位主要负责人A和一位协助负责人B共同承担。
3隧道土建养护
土建养护与机电养护同等重要，区别在于机电设备大多是附着式设备，土建养护大多是固定式设施，两者具有很强的关联性。河池公司隧道土建养护由辖区养护站负责。
3.1日常巡查
按《公路隧道养护技术规范》（JTGH12-2015）要求，对隧道土建及附属设施实施经常检查、定期检查和特殊检查，并完善相应台账。结合河池公司隧道管理实际情况，各养护站对所辖隧道土建及附属设施实施地毯式排查。地毯式排查的检查频率调整为1次/季度，以步行巡查的方式，对各隧道土建及附属设施的完好情况进行检查，并填写记录表。
3.2病害处理
对土建巡查中发现的问题，按《公路隧道养护技术规范》（JTGH12-2015）、《广西交通投资集团公路隧道养护管理办法》相关规定处理。
4隧道监控管理
在全面掌握“软、硬”件各类情况的基础上，“如何做好监控巡查、信息、事故监控等日常工作，发挥沟通桥梁作用”，是隧道管理的主要工作、更是关键所在。河池公司辖区管养隧道达59座，面对如此繁重的隧道监控任务，河池公司共设置河池东、都安北两个监控室，由客服中心统一管理，承担全路段隧道的监控巡查和信息任务，制定了客服管理办法、信息管理办法和突发事件处置流程，和辖区路段地方政府应急办、路政、交警、消防等部门构建了良好的联络平台，确保隧道安全监管到位，突发事件信息传递及时有效。
5隧道现场安全巡查管理
隧道现场安全巡查管理的重点是对路面施工、突发事件前期处置、维持秩序等方面发挥现场保障等作用。河池公司隧道现场安全巡查以客服中心监控巡查发现，主要涉路部门（排障中队、养护站、隧道机电管理站）共同协查为主，对隧道路面施工、突发事件前期处置、维持秩序进行有效管控，其内容应包含隧道安全巡查、突发事件前期处置、隧道施工审批、隧道施工监管等方面。
6隧道安全管理
河池公司为做好隧道安全管理，凸显隧道安全管理的重要性、程序性以及安全责任划分，在每个隧道机电管理站设置专职安全员1名，其职责包括隧道各业务板块安全检查及管理，特别是隧道消防器材的检查、维护和保养，组织开展隧道安全应急演练等，指导隧道作业人员安全操作。其内容应包含：隧道安全检查（日常检查、专项检查、重点检查）、隧道安全生产管理制度和办法。
7隧道应急处置预案的完善
将常见的突发事件处理中所涉及跨业务、多方协调的应急预案进行汇总，力求做到遇事有预案，应急反应快、处理好又准。应急预案应根据相关法律法规，按照地方和交通主管部门的规定和要求来制定，并积极和地方政府协调，并入地方应急联动体系。以上是参看相关制度和规范，结合两年多的运营管理工作，对隧道运营管理体系如何搭建的初浅看法，在实际运营管理中，也存在着例如隧道突发事件应急处置的责任主体如何区别划分及相关的人员、消防设施设备配置等不少问题尚待进一步完善解决。
作者：邱民 李峰 单位：河池高速公路运营有限公司
参考文献
【关键词】交通体系；运营管理；苏州
近20年来，为缓解日益严峻的交通堵塞状况，政府和人民的关注重点是道路交通，期望通过道路设施，尤其是高速公路、快速路等高等级交通设施的规划建设，来还清历史欠帐和平衡交通供需关系。我国许多城市斥巨资初步建成了“多层环路+放射”的快速路系统，对外交通也建成了发达完善的高速公路系统，但是城市交通堵塞问题是有增无减，交通公害反而日益成为比交通堵塞更严重的社会问题。因此，面对更趋复杂的城市交通供需矛盾，如何构筑资源节约、环境友好的城市交通系统成为当前需要研究的重要课题。
一、苏州的交通枢纽体系
2010年以来，苏州的交通体系不断完善，更新500辆公交车、新增400辆出租车，积极推进公交优先工程；2010全年计划完成交通基础设施投资97亿元，全力构建综合交通运输体系。市交通运输局将服务民生和不断满足市民日益增长的交通出行需求，作为交通运输工作的立足点和出发点，大力推进机关作风效能建设。按照公交优先三年发展计划，今年，市交通运输部门将加大车辆的提档升级力度，更新500辆公交车已正式投运，年底国III排放标准的公交车辆比例将达70%以上。同时，优化调整公交线网，新辟10条公交线路、1条公交快线；建成公交第五保养场一期工程、150个公交电子站牌和2个通道式巴士洗车点，开建3个公交枢纽站、5个公交首末站（停车场），更新55座公交候车亭；全市新增镇域公交3个，新增农村客运（公交）班线10条，新增农村客运（公交）车辆60辆；全面应用智能公交调度系统，科学安排班次，提高公交线路准班准点率，缩短候车时间，使市民出行更加快捷、安全、方便、舒适。出租车扩容工作也已全面展开，市区新增400辆出租车6月1日前全部上路，旨在进一步缓解市区“打的难”矛盾，适应世博期间客流刚性增长和城际铁路开通后的出行需求。2010年交通基础设施投资包括六大方面：一是2011建成锡张高速公路，开建太仓港疏港高速公路，力争开建张家港疏港高速公路，做好苏嘉甬高速公路建设前期工作；二是做好京沪高速铁路、沪宁城际铁路后续配合工作，做好沪通铁路、沿江铁路、通苏嘉城际铁路前期配合工作，力争沪通铁路年内开工；三是推进苏虞张快速通道工程、高铁快速路建设及227省道相城段改造，以及312国道城区段改线等工程；四是加大港航船闸建设力度，建设沿江港口码头泊位16个，年内建成6个万吨级码头泊位；五是加快综合客货运输枢纽建设，建成苏州综合客运枢纽汽车客运站、苏州北门汽车客运站、昆山城北汽车客运站，开工建设苏州金阊新城汽车客运站；六是完善机场港口集疏运体系，整合机场客运班线，年内试点建设城市候机楼，大力发展集装箱运输，落实相关扶持政策，加快构建安全通畅的太仓港集疏运网络体系。
二、苏州交通枢纽运营管理体系发展策略
（1）向伦敦学习，优先建设集约和快速交通设施。伦敦交通系统的最成功之处，主要体现在以轨道交通为核心的枢纽站多元交通方式换乘接驳体系功能的一体化。伦敦的一些重要铁路车站和地铁站几乎都建在一栋站舍内，而且出站就有公共汽车站或小汽车停车场。有1/3的地铁车站和小汽车停车场结合在一起。许多地铁车站设置在人流相当集中的大商店或办公楼底部，形成了十分方便的换乘体系。因此优先建设以高速铁路、城际铁路为主的对外高速公路交通体系，优先建设以轨道交通为主的城市快速交通体系，一是能够全面促进苏州融入上海都市圈和苏锡常都市圈，二是减少市民小汽车和电动车的使用率，以公共交通为客运体系的主体。（2）提倡绿色出行，加强公民意识。绿色出行这种对环境影响最小的出行方式，能够节约能源、提高能效、减少污染、益于健康、兼顾效率。轨交1号线万人试乘的最后一天，而拥有10个点的园区段也成为上下乘客最多的区域。再看轨交1号线周边986个机动车停车位、1659个非机动车停车位、20个公共自行车站点，52条公交线接驳各个站点。这些数字代表着苏州工业园区对绿色出行的大力支持，鼓励市民乘坐轨道交通，实现低碳出行。
随着各项措施的出台，苏州的公交枢纽体系也越来越完善，市民出行将会越来越便捷。建议多组织一些无车日活动、乘公交活动，唤醒市民节能出行的新思想，这不是一蹴而就的事情，而是一件潜移默化的事，还需要全社会各界的共同努力。
参 考 文 献
[1]刘世坚，叶效鹏.浅谈城市轨道交通建设问题[J].城市问题.2007
摘要：对于快速发展的房地产公司而言，随着开发项目的增多、区域的扩张，管理的难度越来越大。本文简要地说明了房地产企业运营管理的趋势并对房地产企业如何搭建运营管理体系进行了简单的探究。
关键词 ：房地产企业；运营管理；建设
房地产市场环境和竞争格局已经发生了根本性变化已经成为既定事实，也已形成广泛共识，这种变化主要体现在几个方面，一是市场集中度越来越高；二是行业利润率普遍下滑，利润空间持续收窄；三是业绩分化进一步加剧，标杆企业的净资产收益率趋于平稳。
一、我国房地产企业运营管理的趋势
1.管理突出“三高”———高周转、高激励、高效能
2013 年房地产企业规模再上台阶，千亿企业突破7家（其中万科达到1741 亿元），体现了“高”、“大”、“上”的特点。标杆企业的销售额虽靓丽，但毛利率下降，销售净利率也普遍下滑，净资产收益率却趋于平稳。如万科2009-2013年的净资产收益率分别为14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在净利下滑和杠杆天花板的情况下，标杆企业均通过高周转、高激励、高效能来维持回报水平。如碧桂园深耕三、四线城市，秉承总部精干高效、区域做大做强、项目责任到人的管理原则，坚持快开、快售、快平的高周转模式。2013 年提出关于现金流的567—拿地后5 个月开盘、6 个月现金回笼、7 个月达到现金平衡；关于销售的789—一周去化70%、首期推出80%货量、一个月去化90%。2013 年销售突破千亿，同比130%的增长，实现了规模与管理同步提升。海亮地产近三年从26亿到153 亿，超过100%的增长。同样是走了高周转的路子。
2.管理适配企业发展阶段
优秀企业运营管理从快而有序到快而持续，从关注项目利润到关注现金流及净资产收益率。在起步阶段，抓住 1 个目标———回款；2 个计划———项目节点计划、部门工作计划；3 个会议———项目周例会、部门月度工作会、项目月度计划会。规范阶段，抓住 1 个目标———利润；2 类计划———项目开发计划、职能计划；3 个驱动———关键运营会议驱动、项目月报预警驱动、项目考核激励驱动。精细阶段，抓住 1 套目标———现金流、净资产收益率；2 类计划———开发经营计划、管理计划；4 个体系———运营会议体系、成果管理体系、信息跟踪体系、激励评估体系。
3.管理紧紧围绕企业战略关注点
房地产企业战略关注点集中在有质量增长、区域布局、应对去杠杆趋势、业务模式创新。房地产企业的运营管理围绕核心成功要素展开，包括城市布局与深耕能力- 解决在哪儿做的问题；支持规模化发展的稳定资金渠道—解决能不能做的问题；项目运作能力（总成本领先、高周转、高溢价）———解决能否做好的问题；符合发展要求的专业化团队———解决能否做成的问题；战略及匹配体系（战略 - 组织 - 运营 -HR- 企业文化）———解决能否持续发展的问题。
二、房地产企业卓越运营模式及选择
1.集团管控模式及选择
集团管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式体现母子公司定位及管控要点，分为三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和运营管控型。投资管控型以财务指标进行管理和考核，适用于不相关产业的投资运作；战略管控型以战略规划进行管理和考核，总部无具体业务管理部门或配置综合运营管理部门，适用于多种不相关产业运作或相关产业均衡发展运作；运营管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作过程管理，适用于相关型或单一产业领域内的运作。按照价值链管控的思想，运营管控型又分为关键点操作型、专业决策型、监控与平台服务型。关键点操作型适用于集团起步阶段或复杂业态中的操作项目前端；专业决策型适用于成熟发展阶段的决策项目；监控与平台服务型适用于规模发展阶段的服务项目。管控方式分为四种类型，分别是主导操作型、评审审批型、监控型、支持服务型。主导操作型是直接组织完成；评审审批型不直接操作，采用上报审批方式（包括审批、评审会、备案等）；监控型分为事前、事中、事后的监控，事前提出指导意见、预设目标，事中过程预警、过程检查，事后评估、检验和审计；支持服务型控制方式为业务支持、建立规范标准、指导意见等。
2.优秀企业管控模式
万科的组织设计充分体现了战略导向、平台支持、渐进有序和风险制衡的特点。根据城市聚焦与深耕，做实一线城市公司的战略导向，总部定位为裁判员，区域公司是教练员，而城市公司相当于运动员；平台支持包括三方面，资源平台、专业支持平台、规范化的营运管理平台；渐进有序是指基于发展阶段，总体按照倒三角到正三角，逐步授权；通过过程考核排名驱动各城市公司发展，组织设置强调风险控制的原则，达到风险制衡的目的。
3.优秀企业管控特点
优秀企业的管控特点包括基于业绩、结果为先的结果导向；基于战略、自上而下的目标先行；基于价值、关注成果的管控关键；基于能力、嵌入流程的风险制衡。
4.绩效激励匹配
运营管理还要有激励措施匹配，标杆企业绩效管理有四个特点，分别是导向清晰、根植管理、简单易行、激励有力。考核内容基于公司发展目标自上而下地系统分解，基于企业管理思想、管控模式的落地实施需求，多种激励方式相结合，高绩效分享。
三、关于运营管理体系建设的几点思考
1.集团管控模式要适配自身发展阶段
每个企业都有自己的特点，借鉴行业成功做法时，一定要适配自身发展阶段。与标杆企业相比，数量众多的中小型房企还存在较大差距，企业发展的活力和动力还显不足，在房地产市场的风险不断上升的情况下，面临着规模扩张和风险防范的矛盾。因此，企业运营管理体系的建立要循序渐进，过于强调自身特点或者完全照搬标杆企业做法都会成为企业成长的障碍。
2.加强成本管理是提升企业竞争力的必修课
加强成本管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在科研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准确和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本，施工图版也是企业进行成本控制的依据。目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
参考文献
[1]周亮华.浅析房地产企业如何构建有效的运营计划管理体系.中国城市经济，2011(14).
因此，要实现一体化的客户服务运营，就需要参与客户服务的各执行渠道和业务部门都能够紧密结合在一起，以客户服务的相关任务进行有效协同，从而加快响应速度、提升服务质量。
如何实现一体化客户服务运营
所谓一体化客户服务运营就是企业组织内部为了能够更好地响应客户需求、提升客户感知而在企业内部围绕客户服务活动构造出“响应快速，协同有力”的运营体系，从而打破企业间各个业务和部门职能的差异，使其能够更好地协同、合作，加快对于客户需求的响应速度，全面提升企业的客户服务质量。
要实现企业组织针对客户服务的一体化运营，就需要参与客户服务的各个部门包括一线服务部门、后续服务提供部门都能够有效协同起来。所谓“协同”，从字面意思来看，“协同”是指协助并且同步，两者缺一不可，同时协同的层次和深度也会影响到协同的效率和效果。我们进行一体化的运营就是要使得各个部门能够按照客服运营的要求有效地进行相关工作，所有的工作节奏都能适应客户服务本身的要求，这就需要我们各个部门都能及时共享到客户服务相关的信息、清晰各自的任务目标，以使得现有的服务活动能够快速、有效地进行开展。
从目前企业自身发展和客户服务的情况来看，企业间的信息化程度不断深入，客户服务内容个性化程度不断增强，给客户服务协同运营提出了更高的要求。协同运营不单单是要解决企业在客户服务一个方面问题的协同，它是要将整个企业对于客户服务的关键业务从其产生直到结束的各个阶段以及参与部门都充分地协作起来。此外企业各个业务部门的职能和业务流程都存在一定差异，对于客户运营的一体化改造，涉及到企业整个层面的全盘改造，对于企业来说存在着较大的难度，故此协同运营就其发展而言应在不过多涉及到企业现有情况的基础上来全面协同企业关键业务的整个流程，使企业能够“变动小、收益大”。
1、一体化客户服务运营体系整体思路
要实现一体化的客户服务运营体系，就需要从企业客户服务的实际工作和要求出发，通过对业务的全面梳理、对业务过程进行全面分析，全面整合其现有业务支撑系统，在保持原有业务流程和组织机构的基础上通过工单的流转打破各个业务及部门之间的壁垒，实现由“分散的矩阵式支撑”到“集中化网状支撑”的转变，使公司各级人员以“业务监控、问题分析、协同执行和总结优改”的业务流程为依据，全方位、全过程地支撑企业组织的各项客户服务工作，其整体思路如图1所示。
为了能及时对客户的各种需要作出响应，一体化的客户服务运营需要能够及时获取到客户服务涉及的相关数据信息并运用一系列的分析手段对于出现的各种问题进行诊断分析，然后通过相关职能部门的有效协作进行需求响应，从而快速、准确地实现一体化的客户服务运营体系，其整体运营体系如图2所示。
在一体化客户服务运营体系中主要是通过以下工作实现运营体系的顺利运作：（1） 通过对客服生产系统相关信息的及时采集、存储和分析使得各级人员能够迅速了解客户情况；（2）将客户服务指标及业务流程进行流程固化和业务建模，形成定位精准、自动流转的运营管理体系；（3） 打通一系列生产系统的接口，对一线生产系统进行良好的信息支撑，从而有力保障生产系统的客户服务工作。其核心关键在于如何充分利用相关数据以及如何实现业务流程的快速流转，下面我们将对这两个问题进行详细的阐述。
2、客户服务大数据的价值体现
随着科技发展，人们生活中产生的各种数据都得以展现其价值，我们已经进入了一个大数据的时代。对于客户服务而言，客户服务涉及企业服务的众多客户，加之为其提供服务的企业组织内部众多部门，客户服务将产生大量的数据，如何能够对于这些数据采集、存储并加以深入分析利用将是进行及时、有效的客户服务的关键。
对于客户服务涉及的大数据，我们参照大数据的4V价值体系进行数据的处理并结合客户服务运营的实际情况创造性地提出一体化客户服务运营的5V数据价值体系，以期能够充分挖掘客户服务涉及到的数据价值，为一体化客户服务运营管理提供良好的信息支撑。
在整个客户服务大数据价值体系中首先采集全量数据，不断扩充数据容量（做大Volume），然后通告分析聚类，实现对于数据的分类存储（做好Variety），接着通过对数据的深入挖掘并运用可视化的展示（挖掘Value，Visualization展示）来实现数据价值的及时分享（Velocity响应），使得企业组织能够对客户服务的需求和市场动态及时获悉、深入根源和整体的快速响应，从而实现客户服务的大数据价值（如图3）。
3、以目标驱动，促进部门协作
在实际工作中对于客户服务质量的要求往往只是客服中心的职责和目标，但从实际情况来看服务质量的好不单单是客服中心一个部门努力的结果，更多情况下也需要其他部门的有效配合。要使得其他部门能够更好地融入到客户服务的业务中去，使其能够更快响应各种动态，就需要为其设置目标，通过对目标的不断监控使得各部门能够自觉地发现自己工作中存在的问题并自动改进，从而为客户服务质量的提升贡献出自己的力量。
在客户服务一体化运营管理过程中以呼叫中心高绩效运营标准为标杆，首先关注反映客户服务整体运营的重要指标，即KPI指标；然后通过对KPI指标进行KMI关联分析，将反映整体运营指标的KPI指标分解成对于各个业务部门有指导和监督意义的KMI指标；例如我们通过关联分解将30秒感知接通率这个KPI指标分解成完成量和需求量，从而对现有资源的使用情况和各项业务引发的话务需求进行监控，有效监控了每个部门的业务运营情况；并在最后通过对整个业务流程的固化形成自动化的流转机制，最终实现从发现问题到分析问题、到最佳实践固化的递进过程（如图4）。
4、闭环运营体系
企业组织在进行客户服务的过程中除了任务的自动流转之外也可以从每一次执行任务的过程中不断积累相关经验，使得我们能够不断提升客户服务的运营管理水平。
戴明环作为质量控制的重要工具已被广泛运用在我们生产质量控制上，通过计划——执行——监控和分析，不断对企业生产运营进行改进，不断提升企业的生产质量。在客户服务运营管理中，我们运用戴明环的理念通过对客户服务涉及的重要指标进行监控，一旦出现问题，便运用一系列分析工具对异常指标进行分析，直达问题原因。找到原因之后，我们即可通过协同相关部门来配合工作，排除这个异常。至于这个问题执行的情况好不好，我们则可以通过持续不断的指标监控来进行跟踪，确保问题解决执行活动的效果（如图5）。
一体化客户服务运营助力客户服务
随着一体化客户服务运营体系的建立，使得客户服务中心能够更加及时地了解市场动态并推动组织内容有效协同进行响应，有效提升了客服中心的服务质量和战略价值。通过一体化的运营，使得客服中心实现了基于市场动态需求的资源配置，在服务运营的效率和服务质量的效益上得到了显著提升，并基于市场需求进行多渠道的协同营销，充分发挥了一体化的服务营销的效能。
· 服务运营效率提升——话务实时监控调度
通过即时的运营监控，我们实现了对于服务运营情况的全面及时监控，并借助一体化运营的优势充分利用服务资源，提升了服务运营效率。例如按照公司客户服务监控要求，我们建立了5秒周期的监控体系，通过对各中心各话务队列的话务量进行实时监控，对于出现话务量压力较大的队列，首先通过中心内部的应对策略如增派人员、减少主动呼出等来进行话务分流。当中心内部现有资源已经无法应对话务浪涌，则通过跨中心的资源调度来应对话务浪涌。调度完成后，我们将持续对话务量情况进行监控来保证调度的效果并及时进行调整。最后，话务浪涌过去后及时总结经验，以便能够为后续的调度提供参考经验。
话务监控和资源调度除了应对实时的话务浪涌之外，在一些重要的活动期间如大型商贸活动、体育赛事等，也可利用跨中心集中调度的资源优势来顺利保证服务任务的完成。
· 服务质量效益提升——网络投诉主动处理
客服中心作为最为接近客户的部门，能够及时获取客户的感知和客户的声音，通过对客户声音的及时采集和分析并结合一体化运作实现客户声音的快速传感、协同，使得我们可以对我们内部管理的各项问题迅速做出响应，既可以帮助提升客户服务质量，也可以对企业内部管理不断进行优化，从根本上提升企业内容的整体管理水平。例如客户的很多投诉来源于我们自身的服务质量问题，客户可能因为网络故障进行大量投诉，我们通过对客户投诉问题的监控分析能够快速了解目前的服务质量情况，深入挖掘自身问题，并通过积极推动相关部门解决，保证了企业的整体服务质量，降低了客户投诉压力。
· 服务营销效能提升——多渠道融合的精准营销
客户的一次购买行为是一个从销售信息获取、产品了解直至最终购买的漫长过程。客户中心通过多渠道的融合和一体化的运作有利于发挥各自渠道的优势，完成一次成功的营销活动。首先，通过快速让大家接受的渠道使得有足够多的人获取这样一些信息，这里可能有企业的微博，企业有即时通讯的工具，通过社会化的媒介与客户进行广泛接触。大家接触这个信息，使一些人对它产生印象，有了解产品信息的进一步需求，通过链接将用户带入到网厅使得他可以了解这个产品，其中一些人可以通过网站便捷地订购。当然，有的人收到短信可能打电话到客服中心进行产品咨询，这时候可以促使他下单，有的人可能说觉得对这个产品不是特别了解，需要再到网站了解一下这个产品的具体功能。这时候再次外呼就是比较精准的外呼，通过更为精准的外呼将大大提升销售的成功率并降低人力成本。例如某客服中心通过运用社会媒体、网厅和外呼的有效协作实现了一周销售848单的MIFI终端记录，占整体销售量的45%，充分体现了多渠道融合的销售能力。
总结及展望
客户服务集中运营管理平台的建立实现了“指标监控——业务分析——协调调度——优化提升”的闭环运营体系，使得客服中心的一体化运营的理念得以实施，为移动公司客户服务质量和客户满意度的提升做出了巨大的贡献。
关键词：体育场馆；运营管理模式；服务品质；体育消费
中图分类号：G818.2文献标识码：A文章编号：2095-2813(2015)10(b)-0206-02
1问题的提出
随着我国改革开放进程的推进,人们物质生活水平的不断提高,在解决温饱之后,人们越来越关注物质文化水平的提高,而体育事业蓬勃的发展正印证了人们对自我精神追求的需求,而大型体育场馆作为城市中的一种标志,其作用不单单是为了举办几场大型体育赛事与商业表演,其初衷在于丰富人们的体育生活,增强人们体质,“民强则国强”。但我国大型体育场馆在利用方面仍然存在大段的空白,究其原因在于人们对场馆的价格、基础设施、服务品质、运营管理模式等等多面的要求不能满足自身的需求,而这正是影响人们进行体育消费的关键因素。如何更好的利用大型体育场馆,发挥出其功能,达到物尽其用的效果,不仅成为了人们普遍关注的一个问题,也是目前国家急需解决的一个难题。而场馆的运营管理模式恰恰是场馆物尽其用过程中的一个关键要素。
2我国大型体育场馆的运营现状
2.1我国大型体育场馆的性质
我国大型体育体育场馆的性质以事业单位为主,所以其运营受制于场馆性质的影响,在某种程度上决定了场馆的运营管理模式。由于场馆归属于体育部门的领导与管理之下,缺少自主经营权,出工不出力的现象较为普遍,但是我们也可以看到在中央要求大力发展体育的总方针下,改变原有的事业单位性质,实现资本化,市场化的运作模式是未来的趋势所在,未来体育场馆的改变将值得期待。
2.2我国大型体育场馆的分类
目前场馆的分类主要分为营利性的体育场馆与公益性的体育场馆,由于他们的作用不同,面对不同的体育消费群体,即使是公益性的体育场馆仍然能够影响到人们的体育消费,如人们在参加体育活动时要添置合适的运动装备,了解运动的规则,熟悉场馆的配置,这些都是体育场馆促进体育产业发展的动力因素。相对于营利性的体育场馆,我国大型体育场馆的利用就显得明显不足了,造成这种影响的因素是多方面的。
2.3我国大型体育场馆的资本来源
大型体育场馆的建设主要由政府出资,但是由于其场馆规模巨大,场地设施等维护费用较高,人们很少前来消费,这使得场馆的后续维护捉襟见肘。虽然有一部大型体育赛事与商业演出的收入来弥补场馆的运营开销,但仍然是杯水车薪,距建馆的真正目的与意义相去甚远。如何注入新鲜血液,增加场馆收入,实现场馆合理利用的目的成为了一大难题,但是如前所述,前景可勘。
3我国大型体育场馆存在的问题
3.1资本匮乏与场馆利用率低下
我国大型体育场馆基本都是由国家出资建设而成,其产权归国家所有,少有外部流入,“就像一湾水,缺少了流动,不进亦不出”缺少了市场资本的注入,仅仅依靠政府的财政划拨与有限的自主经营收入,使得场馆长年入不敷出。场馆的经济效益太低,员工积极性难以提高,在运营过程中大量的维修与养护资金不足加速了基础设施的陈旧程度。大型体育场馆,由于其规模大,往往承担着大型体育赛事活动的任务,相对于私人租赁而言费用太高,自然使得场馆的利用局限于大型体育与文体活动。就其开放程度而言,似乎仅是1年中的几场大型活动而已,其余时间都闲置下来,使得其使用的模式显得单一,这种传统理念制约着大型体育场馆的发展。
3.2经营理念落后
我国大多数大型体育场馆在经营管理过程中不敢尝试新的运营模式,受保守观念的影响,往往采取保守的行为,没有主动去争取顾客,开创新的市场,对于外国的一些新的项目与先进的管理方法采取审慎的态度,害怕失败,只是等待顾客上门。陈旧落后的经营模式,管理着场馆的运作,没能考虑场馆的自身特点、功能特色、周边顾客的消费水平,历经数载也未见成效,最后选择了维持现状,举步不前。新的思想不被接受,新的理念不被执行,新的器械不被引进,创新成为了横亘在大型体育场馆面前的拦路虎。
3.3管理模式陈旧
大多数大型体育场馆仍然按照上行下效的思维模式,以权管人,行政模式化现象严重,即使顾客不来也不影响他们的职位薪资。开水煮成蛙,慢慢习惯了成为了一种既定的管理模式,使得场馆被利用与不利用显得与己无关紧要。在人员的配置上缺少了有效的鼓励与奖惩机制,调动不了场馆管理人员与工作人员的积极性,偏离场馆运营的出发点。日积月累重复着机械的工作使人心生疲惫,无优良管理模式的引进,照抄照搬国内过去的运营模式,即便尝试引进亦仅是蜻蜓点水难得要义,实行几日便草草收场,无疾而终。所有的这些诟病仍需场馆管理体制的改革来解放人们的思想,激发人们的创造活力。
3.4服务人员整体素质不高
由于场馆的管理体系庞大,加之大多数大型体育场馆属于国有性质使得人员超编的显现较为严重,工作人员不少,真正干工作的人少,服务品质极其低下,这造成了顾客前来消费产生期望落差。同时由于管理场馆的人员有一很大一部分人之前从事的便是体育方面的工作或事业,但是知识结构单一,缺少有效的人才配置机制,限制了场馆的经营管理与长远的发展,这势必会影响场馆的服务品质,没有好的服务就无法满足顾客的需求,最终使得顾客满意度偏低,即便硬件设施再好也难以吸引顾客前来消费,还造成了场馆形象的贬值。所以只有优质的服务品质与有效的人员配置才是场馆创收的关键,当然不乏其他因素的影响,但仍可以预见这两个因素是场馆现在乃至今后发展过程中,不可或缺的基本性因素。
4我国大型体育场馆未来的发展趋势
2008年北京奥运会的成功举办,2020年北京冬奥会的成功申办,都反映出我国在体育事业的发展上,国家给予了足够的重视,要改变过去的“维稳、持续、保守”的经营管理理念,就要实现“大胆、突破、勇于尝试”的先进理念,与过去陈旧的经营模式对比,吸取精华去除糟粕,实现体育场馆经营的人性化、多元化、灵活化的管理经营模式。
4.1经营理念的私人化
体育消费存在着不同的消费群体,由于人们处在不同的社会阶层决定了人们经济水平的差异,根据不同人群对体育消费的需求不同,制定不同的经营模式,一是可以使得不同人群都可以来大型体育场馆锻炼身体,实现社会的公平;二是可以使体育场馆的更容易被人们接受与认知,提高场馆的利用率,同时也可以启到很好的宣传作用;三是可以满足不同人群的体育消费需求,提升顾客的满意度,让顾客进行体育场馆的再消费,从而形成良性长效的经营模式。根据人们的需要为顾客制定合理的健身计划,如“私人订制塑性体计划”,为顾客制定合理的膳食搭配来满足顾客的营养需求,实现强壮的体魄,饱满的精神面貌,这样才能赢得顾客的认可,增加体育消费的水平,同时也可以影响潜在的消费群体,增加场馆的知名度。
4.2经营资本的多元化
场馆的资本组成过于单一使得场馆的管理被限制在一定的范围内,阻碍了场馆的发展,注入新鲜资本,重组场馆的资本结构,建立有效的监督机制,发挥市场调节的作用,引入市场活力,增强创新意识,来为大型体育场馆的发展献出良计佳策,实现场馆营收的不断增长,为日后的长远发展积累资本。
4.3场馆服务人性化
场馆的服务可谓场馆运营过程中的至关重要的因素,一个好的服务态度可以赢得他人的认可,就如同一个企业的信誉为企业的生命一般。要提升场馆的服务品质,就要充分考虑到体育锻炼人们的需求,针对不同的人群要制定合理的保障措施,如针对一些特殊人群,建立盲人通道,残疾人座椅、受骗窗口、服务通道与应急机制等。服务的人性化必然体现在细节上,场馆的设置要考虑到“以人为本,服务至上”的经营理念,只有品质的服务,才会有更多的体育消费人群,才会有场馆的长远的发展。
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关键词 运营管理 运营转型 核心竞争力
中图分类号：F275 文献标识码：A
一、运营管理的内涵
运营管理（Operations Management，OM） ，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供企业主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理是由生产管理演变而来，近现代以来企业更多的向服务业、公共事业等领域发展，而不仅指过去的制造业，运营管理也就趋于主流。
现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。总之，企业运营管理的目标就是通过创新的企业运营模式在有限的资源和时间里取得利益的最大化。
特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完善。
二、现代企业竞争中运营管理的特点
随着经济全球化的不断加剧和我国对外开放程度的不断深化，我国的现代企业所处的生存环境发生了巨大的变化，现代企业的运营管理也出现了新特点，并向新的方向快开始发展。运营管理如何更好地服务于企业，并使之适应市场竞争的需要，这已经成为企业运作中的重要课题。
1、现代运营管理涉及范围扩大化。随着现代企业涉及领域不断扩大，那么于此相适应的运营管理也需要适应新形势的发展，现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
2、现代信息技术的进步。科学技术的提高给企业的运营管理带来了新的技术手段，物料需求计划、企业资源计划、制造资源计划等现代信息技术手段给企业运营带来了新的方式。所以，信息技术已成为运营管理的重要手段。现代企业不断的面临运营技术的重大选择，进行运营系统的重新设计、调整和组合。
3、市场竞争的激烈化。随着我国改革开放程度的不断深化，现代企业的经济开放程度逐年增高，企业所面临的是更为激烈的市场竞争。在激烈竞争的市场环境下，企业不仅要降低价格和质量，还要对售后服务和顾客需求做出快速反应。而且，随着通信技术和交通运输业的发展，市场经济一体化的进程逐渐加快，已使生产和贸易打破国界限制，全球化的市场竞争日趋激烈。
三、运营管理对企业核心竞争力的影响
时下，世界范围内市场竞争越来越激烈，企业所面临的环境更加复杂，企业要想在激烈的竞争中生存并有所发展就要不断革新，以适应新形势的要求。
在错综复杂的大环境下，只有具备核心竞争力才能使企业保持旺盛的生命力，取得持续性的竞争优势。而高效可行的运营管理模式可以将雄厚的资金保障、领先的科学技术和优秀的人才等竞争力要素组织起来，使企业在成本、时间、质量、收益等指标上获得竞争优势，有效地促使企业形成自身的核心竞争力。
从组织结构上分析，企业主要有三个基本职能：生产运营、财务和营销。这三个职能相互联系、相互影响，只有将这些职能有机的结合起来，才能保证企业计划的实施。企业为了获得价值的最大化，就必须根据消费者需求以最优的方式为市场提供高质量、高品质、高效能的产品与服务，这就需要一个企业必须具备核心竞争力，而运营管理在不断提升企业核心竞争力方面就起到了至关重要的作用。
四、我国企业核心竞争力的不足
（一）我国企业技术创新能力弱。
技术创新是一个企业发展的根本动力，它也是建立、提升企业核心竞争力的重要途径之一。企业在市场竞争中求生存和发展，这是促进企业技术创新的必要条件。在市场竞争加剧新形势下，与国外发达国家相比，我国企业在核心竞争力的构建上，技术创新能力不强，制约着企业的长期发展。
（二）我国企业高素质人才匮乏、知识储备不足。
现阶段，在新时期新的战略体系下，市场竞争归根到底是人才的竞争，人才、知识是企业提升核心竞争力的关键。“善于育人，善于用人，善于留人”，是一个企业成功的关键与保证。但是，随着企业改革的不断深入和企业发展，企业人才的需求越来越感到匮乏，知识储备和积累能力越来越感到不足，成了制约我国企业参与市场竞争的瓶颈。
（三）投资盲目多元化。
近年来，我国不少大企业集团为了实现其资产规模的扩张，在行业内外进行大规模收购兼并，将投资范围扩展到非主营业务以外的其他领域。其结果是：横向产业跨度过宽，纵向产业链太长，核心产业虚弱，公司层次过多，结构松散。大企业集团盲目的多元化，削弱了企业的核心竞争力。
（四）企业对自身文化建设和管理创新的不重视。
企业文化是一个企业的无形资源，是难以被竞争对手所模仿的，对企业发展的推动是不可忽视的。尽管近年中国企业的观念有较大的变化，但传统的计划经济下的管理方式、封闭的社会文化和相对落后的教育体系的影响是根深蒂固的。我国企业在管理创新方面也存在不足，许多企业缺乏企业战略的指导、组织管理僵化、缺乏科学规范的管理制度、落后的营销手段、落后的管理方式等。
五、运营转型提高企业核心竞争力
随着我国改革开放进入深水区，企业竞争面临的内外部环境越来越复杂。企业的内外部供应链环节链条逐步延长，企业管理的难度不断增加。另外，同质化的市场竞争激烈、利润不断被挤压也使得企业无时无刻不存在危机感，面对内忧外患的困境，企业应积极依靠运营转型逐渐提升自身核心竞争力，实现跨越式发展。
（一）运营转型，必须要促成思维、理念的转型。
针对企业运营管理方面存在的问题和缺陷，需要企业全员参与，通过开展培训、讨论等手段，转变企业管理者以及员工的运营思维及理念，更好地促成企业的运营转型，进而提升企业核心竞争力。
（二）企业领导阶层持续重视，形成企业特色文化。
作为公司的领导，要抓住主要矛盾和突出问题，在企业内部克服阻力，推进运营转型的实施，不断提升企业的核心竞争力，并使之形成企业独有的文化。建立企业特色文化，用企业文化指导企业发展，用文化经营。文化经营以企业文化为导向，以人为中心来全面系统地分析、运作和管理企业的生产经营活动，在企业独有文化基础上适时地再促进运营转型，这是一个不断循环上升的过程。
（三）运营转型是一项系统工程，在实施中不断优化流程。
企业在实施运营转型时采取“五步法”，包括诊断、设计、计划实施和固化完善五个步骤。第一，准备阶段的主要任务是组建项目改善团队、组织管理沟通、收集数据信息、编制项目计划；第二，诊断阶段的主要任务包括对运营系统、管理系统、理念行为系统的各个要素分别进行诊断，形成诊断报告；第三，设计阶段主要是设计运营系统的未来状况（可衡量，便于验证）、支持新运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式；第四，计划实施阶段是按照工作流程制定策略性实施计划，确定所需资源，认清实施风险，强调实施过程中的稳定性并积极跟踪进程，同时协调相关联的各项措施；第五，固化完善阶段主要是完善新流程，实现流程标准化并持续改善。企业要根据自身所面临的内外部坏境，在实施过程中不断优化流程，切实符合企业长远的发展战略。
（四）建立健全的绩效考核管理体系。
绩效考核管理是落实各项改革举措的前提，企业必须要有一个健全的绩效考核制度，否则运营转型就不能落到实处。另外，运营转型的绩效考核必须与所在区域的绩效考核相结合，一些地方可以与所在区域的绩效考核管理重合，参照所在区域的绩效管理制度，纳入所在区域的月度绩效考核。只有将绩效考核管理体系融入到运营转型的全过程，才能确保运营转型目标的实现。
领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业团队是保障。通过在企业内全面推进运营转型，构建适合企业战略转型和主导产业特点的业务管理系统（CBS），不断追求卓越运营，将运营转型持久扎实地深入开展下去。企业通过一系列的变革，促进运营转型，进而提升企业的核心竞争力，形成竞争优势。
（作者：广西大学商学院12级企业管理专业硕士研究生，研究方向：企业战略与营销管理）
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Construction Practice of Operation Monitoring and Management System of Electric Power Enterprise
Abstract：In the era of big data， data has become an important resource for enterprises， the enterprise’s management and development has an immeasurable value. The construction of enterprise operation monitoring and management system lays the foundation for the analysis and application of large data in the future. In this paper， the idea and content of the national network of Zhejiang Province electric power company operation monitoring management system to create， are introduced in detail and the typical experience of the main way in the process of construction， and summarizes the achievements of and experience in the construction of other enterprises have draw lessons from a meaning.
Key words：electric power enterprise operation monitoring management system
一、运营监控管理体系建设的背景
国网浙江省电力公司（以下简称“浙江公司”）发展正处于重要的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期。随着人、财、物的集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销五大工作体系的逐步构建，浙江公司在专业条线上的纵向管控模式已经非常完备，但与此形成鲜明对比的是，公司内部跨专业、跨部门的横向协同模式还尚未完全建立，这也大大影响了公司运营效益与效率的提升。运营监控管理体系的建设，是浙江公司在国家电网全面深化“两个转变”、加快建设“一强三优”现代公司、创建“世界一流电网、国际一流企业”，以及“三集五大”工作全面开展的大背景下提出的一项重大管理创新工作。运营监控管理体系的建设，可以有效加强公司内部各专业条线间的横向协同配合力度，大幅提升公司运营水平，是公司管理方式的重要变革，是企业发展方式的重要转变。
1. 实现浙江公司科学发展的需要
运营监控管理体系的创建，是公司管理方式的重要变革，是企业发展方式的重要转变。以服务公司发展战略为目标，以核心资源和主要经营活动管控为重点，以信息化手段为支撑，打造全天候、全方位、全流程综合运营管理平台，有利于提高公司的战略执行力，有利于破解公司发展过程中的各种难题，对于增强公司的可持续发展能力和核心竞争力，实现从传统企业向现代企业的战略转型，实现建设“电网坚强、资产优良、服?沼胖省⒁导ㄓ判恪毕执?公司的发展战略目标，具有重大促进意义。
2.提高浙江公司管理效率和经济效益的需要
浙江公司的经营目标需要通过一系列经营和管理活动来实现，跨专业、跨部门活动的相互协同能力、各业务部门、各单位的执行能力是制约管理效率的关键因素。创建运营监控管理体系是加强业务过程综合管控的重要手段，通过建立科学的运营监控管理体制和运行机制，搭建信息和管理的桥梁，消除专业管理壁垒，优化业务管理流程，解决专业条块管理中的盲点问题，增强跨专业、跨部门协同能力，推动数据共享和业务融合，实现公司核心业务和整体资源的集中运作和高效管理，为实现公司经营目标提供保障。
3. 增强浙江公司风险防控能力的需要
浙江省作为东部沿海经济发达地区，电力需求增长迅速，在此背景下，浙江公司面临着诸多法律、政策、监管、舆论各方面的风险。社会各界对电力企业的关注越来越多、要求越来越高、监督越来越严。运营监控管理体系的建设将成为浙江公司对经营活动进行全面监测、风险分析和加强管控的重要手段。它能够全面、准确地把握公司核心业务流程和资源运行状况，及时发现公司经营活动中的风险点，有效识别经营管理异动和问题，及早研判各类风险、提出预警，并协调相关职能部门快速协同反应，形成发现问题、分析问题和协调解决问题的闭环管理机制，保证公司全部资源和经营行为可控、在控，坚持依法从严治企，切实增强风险防控能力，保障公司安全健康可持续发展。
二、运营监控管理体系创建的内涵和主要做法
1. 运营监控管理体系建设目标与内涵
（1）建设目标
以省、市两级运营监控中心建设为依托，充分发挥浙江公司信息化建设与应用优势，深度整合公司数据资源，实现对省市县各级单位经营管理全天候在线监测分析；实现对规划、建设、运行、检修、营销、人资、财务、物资等业务全方位监测分析；实现对计划预算、购售电、资金收支、项目全过程、物资全过程、业扩报装、电费管理等全流程监测分析；督促、协调、解决监测分析中发现的问题，构建集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示于一体的综合管控平台。运营监控中心是浙江公司经营管理活动的综合运行部门，承担保障浙江公司运营安全、有序、健康、高效的协调职能；负责对浙江公司主营业务活动和核心业务资源的全面监测；负责开展浙江公司综合绩效、发展能力、竞争能力、风险管控等方面的运营分析；负责对浙江公司经营管理中存在的异动和问题进行预警并协调解决；负责对浙江公司管理成效进行实时、全景展示。
（2）建设内涵
建设以省市两级运营监控中心为核心、全面覆盖省市县三级供电企业的运营监控体系，全面衔接并支撑总部运营监控业务，打造集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示、运营数据资产管理于一体的综合管控平台，以强化公司运营数据资产管理和“大数据”挖掘为手段，在省公司和地市公司有序高效开展监测、分析、运营数据资产管理、协调控制与全景展示等五项业务，实现对省市县各级单位人资、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销等主营业务活动、核心资源以及客户服务的全天候、全方位、全流程24小时在线监测分析，及时发现异动和问题并协调解决，促进企业资源全面集约与高效利用、业务紧密衔接和高效协同，不断提升公司运营效率与效益。实现对公司管理成效、发展成果、经营业绩、责任实践的实时、全景展示，展现公司良好形象。
运营监控管理体系的核心业务包含全面监测、运营分析、协调控制、全景展示及运营数据资产管理五大方面。具体工作开展方式是：以反映公司运营状况的指标数据为着眼点，通过设置指标的预告警规则实现对各类数据变化情况的全面监测，对监测发现的运营指标异动或问题进行分析，根据分析结果协调专业部门开展协同治理工作，并实时跟踪治理情况，通过闭环管理的方式保证异动问题得到最终解决，同时将重点指标数据和重要业务流程等通过全景展示方式在运营监测大厅予以集中展现。
浙江公司通过对主营业务活动、核心资源和客户服务的实时在线监测分析、协调控制并集中展示，把运营监控中心建成公司运营的“实时在线监测中心、在线运营分析中心、综合协调控制中心、企业形象展示中心、数据资产管理中心”，全面掌控公司经济运行状况，增强业务管理的透明度，增强公司的集团管控力和风险防控力，确保运营监控体系为公司经营决策提供有力支撑，为提高管理绩效和经济效益提供保障。
2. 运营监控管理体系创建的主要做法
（1）开展运营监控制度建设工作
自浙江公司正式成立运营监控中心以来，按照“科学规范、协同高效、简洁实用、持续改进”的工作原则，全面构建运营监控“1+3”制度体系框架。即以运营监控工作管理办法为总纲，以部门工作制度为基础、业务管理制度为核心、运营保障制度为支撑的三位一体制度框架体系，规范业务流程，明确职责和工作界面。通过设计、起草、试行、修订和不断完善，逐步形成运营监控管理标准、工作标准和技术标准，确保运营管理科学高效、保障机制安全可靠。
“1+3”制度框架体系中各项制度之间的关系如下：“1”是指《运营监控工作管理办法》，作为浙江公司运营监控管理体系的根本制度，在整个制度体系中发挥指导、统领的重要作用，是作为制定其他各项制度的主要依据。“3”是指部门工作制度、业务管理制度和运营保障制度三类制度。部门工作制度是围绕监测大厅环境、参观接待以及值班管理等内部管理制定的工作措施，是实现内部管理效率提升、对外服务高效的前提和基础；业务管理制度是围绕中心全面监测、运营分析、协调控制、全景展示和运营数据资产管理业务编写的管理制度，是整个制度体系的核心；运营保障制度是围绕外部“业务支撑和技术保障”建立的配套制度，确保运营监控管理体系实现健康、有序、可持续发展。三类制度之间是一个有机整体，相互补充，缺一不可。
（2）创建运营监控指标体系
浙江公司运营监控管理体系的正常运转需要以全面监测为基础，全面监测业务的实现则依托于海量数据的支持，创建运营监控指标体系，可以将海量数据有效梳理归类为“综合绩效”“核心资源”“运营状况”等条块，保证公司在开展运营监控工作时有的放矢。
浙江公司在开展大量的业务调研工作、对指标需求进行详细梳理的基础上，形成了浙江公司运营监测指标体系，并全面完成14条业务主线共计1409项指标的接入，实现关键业务流程的全面监测、分析。随着公司人、财、物集约化管理及大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系的全面建成，浙江公司通过开展多项专题监测研究，开展运营监控指标系统的二期梳理，不断扩充完善监测分析指标，选取核心指标，优化预告警规则和准确性规则，不断提高数据质量，持续提升运营监控中心的实时在线监测能力。
浙江公司运营监控指标体系由3个核心要素、17个关注维度、79个关注点、1409项指标组成，其中，主要反映公司战略目标实现情况的综合绩效指标由“电网状况”“资产质量”“服务水平”“业绩水平”4个关注维度构成，进一步分解为13 个关注点；主要反映公司运营状况的指标由“人力资源集约化”“财务集约化”“物资集?s化”“大规划”“大建设”“大运行”“大检修”“大营销”“其他业务”9个关注维度构成，进一步分解为56个关注点；主要反映公司核心资源的指标由“人力资源”“财务资源”“物质资源”“其他资源”4个关注维度构成，进一步分解为10个关注点。
浙江公司运营监测指标体系的1409项指标中，年指标148项，半年、季、月指标855项，周、日、实时指标406项；涉及业务部门14个，其中财务专业、营销专业指标最多；涉及专业信息系统32个；全景展示业务涉及指标289项；取数范围到地（市）的指标724项。
（3）建设运营监测大厅
浙江公司运营监控中心设监测大厅、独立监测区、互动体验区、会商区、设备区、备班办公区六大功能区域，地市公司运营监控中心设监测大厅、设备区、备班办公区三大功能区域。运营监测大厅建设满足监测人员7×24时监测运行。运营监测大厅是全方位展示浙江公司建设浙江电网的突出能力、经营业绩和责任实践成果的重要载体，是运营监控管理体系全景展示工作的重要内容。浙江公司充分利用先进的可视化技术和各类展示载体，面向地方政府、公司内部领导及社会各界，制定丰富直观的展示方案，实现对公司经营业绩、管理成效、发展成果和责任实践的全面立体展示。
（4）建立运营监控保障体系
强化信息支持系统建设。强而有力的信息支撑系统是运营监控管理体系正常运转的保障。采用省公司总体部署，功能涵盖省、市、县三级监控业务的总体架构，构建支撑运营监测（控）业务在全公司开展的信息支撑系统。运营监控信息支撑系统是以一体化平台和业务应用系统为基础，在融汇集成相关功能的基础上，建设形成支撑运营监控中心业务开展，具有全面监测、运营分析、协调控制和全景展示功能的业务系统。运营监控信息支撑系统体系架构由四个层次组成，包括由人、财、物、规划、建设、运行、检修、营销等相关业务应用构成的业务层、基于数据中心的数据层、由综合查询分析（含辅助决策）和业务流程监控等构成的监测分析层，以及基于可视化展示平台的展示层。
支撑系统的四个逻辑分层之间存在着依赖关系，其中，展示层负责对监测分析层处理完毕的数据进行综合展示，二者之间通过Web服务、消息、数据集成等方式进行交互；监测分析层则对来自于数据处理层的数据进行分析统计，为展示层提供分析结果；数据层则将位于业务层的各个业务支撑系统中的数据按照业务主题进行分析汇总，计算各类指标，形成流程实例，存储大屏展示信息；业务层管理各个应用的数据，为数据层提供业务明细数据。
运营监控信息支撑系统包括工作台、数据资源管理工具、可视化系统三个部分。目前，工作台已实现323个场景、1357个指标数据项的在线监测功能，大屏可视化系统已实现25屏、315个指标数据项的监测展示，完成了26个业务系统的接口开发部署及数据接入。
强化人才队伍建设。运营监控中心业务涉及公司各个专业领域，每个领域的指标都有可能出现异动和问题，这就需要运营监控中心的员工在业务能力上综合程度更高，在管理水平上跨专业协调能力更强。浙江公司在选拔公司业务骨干充实到运营监控队伍的同时，通过交叉培养、实战练兵等多种培训方式，加强运营人员素质建设，不断提升全面监测、运营分析、全景展示业务能力，满足服务决策层与管理层的日常信息与决策支持。另外，通过建立由高校、咨询机构、电力系统内部三方组成的运营监控专家队伍，为运营监控中心各项业务开展提供有力的智力支撑，提升运营监控中心的分析能力、预判能力及决策支持能力。
三、运营监控管理体系创建的实施效果
运营监控管理体系的创建是实现公司科学发展的一项重大改革实践，更是一项在国际企业管理中史无前例的创新工程。运营监控管理体系自运行以来，有效弥补了公司管理机制的不足，帮助消除跨专业、跨部门的信息壁垒，使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效率和经济效益更好，促进企业安全、有序、健康、高效运行。
1. 公司运营分析能力显著增强
浙江公司按照“全天候、全方位、全流程”在线监测的要求，强化运营数据资产管理，进一步夯实数据基?A，接入指标1409项，累计接入指标数据2310万余条，明细数据6928余万条，实现了对公司运营情况的实时监测；围绕公司领导的关注点、企业运营的关联点和管理创新的启发点，深入开展信息采集、筛选、解读和分析，编制完成外部环境监测周报18期；根据公司运营情况，剖析公司运营特点，编制《运营动态》40期，实现了对公司内外部环境的动态研判；完成电力成本分析、社会责任对利润的影响分析等22项专题分析，通过引入风险管理成熟度模型，梳理和评估公司整体层面的风险管理水平，提出风险管理的战略性建议，有效防范了企业的运营风险；完成异动分析52044项，梳理出运营异动535项，发出协调控制工作单194份，会同相关部门保证了高压电费回收风险可控率、物资库存周转率多项重大问题持续改进。
2. 有效防范公司经营风险
运营监控中心作为独立第三方，通过对主网作业现场、配网作业现场、基建作业现场、营业场所等生产一线场景的3G移动视频监控，实现了对作业现场违章的“立查立纠”，强化了安全风险管控；通过计划与预算专题监测，发现公司个别资本性项目资金发生金额超出当年计划预算，协助相关部门研判和预警可能出现的运营风险；通过对退运设备的监测分析，发现公司废旧物资管理上的隐患，防止违规事件发生。
3. 强化战略执行力度
运营监控中心以海量数据为基础，构建了一套反映企业整体经营状态的监测分析体系，并且将重点指标集中展示，增进了各部门业务透明度，保证了公司全部资源和经营行为在控、能控。运营监控中心围绕关键管理环节，细致梳理了相关的上、下游关联节点，找到了当前管理的瓶颈，严格规范与之相关的管理与工作要求，打破专业信息壁垒，实现资源共享，增强跨专业、跨部门协同能力。职能部门针对风险、异动、问题做出反应，提前防控，显著提升公司的安全、健康运营水平。
4. 促进公司管理效率和经济效益有效提升
通过开展“二十四节气、重点工作任务、督察督办”工作监测，强化过程管控，工作效率与成效得到大幅提升；通过物资库存监测，协同业务部门开展盘活利库工作，提高物资利用效率；通过开展营销稽查，公司累计追缴电费及违约金106.9万元；通过开展资产全寿命周期管理绩效改进工作，形成公司资产全寿命周期的管理体系，促进资产精益化管理，提升公司经营效益、效率；通过对供电抢修服务全过程进行实时监测评价，已经形成供电抢修协同工作新机制，基本解决工单回退问题，大幅提升抢修效率，全省故障工均处理时长同比下降71.78%，故障平均修复时长缩短46.6%，投诉工单数量明显减少，客户满意率得到持续提升，整体供电服务质量得到明显提升。
[关键词]城市污水处理厂、运营管理、问题
中图分类号：TN949 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）03-0034-01
0 引言
近年来，国家根据《城市污水处理厂污泥处理处置及污染防治技术政策》的相关要求，提出城市污水处理厂要实现稳定化、减量化、无害化和资源化。城市污水处理厂在运营中存在许多问题，例如：城市排水系统不完善、城市污水处理技术落后，缺少专业的技术人才、污水处理厂运营管理不完善对污泥处置不当等。下面对污水厂运营管理工作的问题进行分析。
1 污水处理厂的出水水质管理
1.1 水质管理的目标
污水处理厂在进行生产质量的管理时不仅仅只是对出水水质的监测化验与记录，还应该分析参数根据环境情况而变化的原因，同时，污水处理厂的水质管理里还要求摸索出水质变化的规律以及实验和研究水质的可生化性，寻找出提升COD、TP等指标的去除率和水质的可生化性的有效操作方式，最后还要统计出水量并及时的汇总上报。
1.2 水质管理的策略
污水处理厂的水质管理包括水质正常时的管理和水质异常时的管理。当水质正常时水质的管理主要是针对水量状况、污泥状况以及空气状况这三个主要方面进行，同时出水的相关参数的检测化验也要按照原来的检测计划继续进行检测并及时做好记录和分析其变化情况；在仔细的排查找到发生异常情况的原因后，技术人员一定要按照操作规程来采取措施或启动异常情况应急预案，进而确保微生物的状态一直保持良好状态且出水水质符合标准。
2 污水处理厂污水处理系统的运行操作管理
2.1 污水处理系统的运行操作管理目标
污水处理系统的运行操作管理的首要目标就是要确保系统的正常运行，同时要求操作人员和技术人员熟知系统运行的紧急情况处理手册，为了降低系统的运行成本，还要尽努力在安全生产的前提下减少能量的消耗，通过对污水处理系统的改进，以及加强对操作人员的综合素|的提高，确保操作人员在污水处理系统运行时的人生安全和身体健康。
2.2 污水处理系统的运行操作管理策略。
改善生产车间环境以及加强对操作人员的培训。对于在职人员也要不定期的进行针对各种可能出现的异常状况的仿真演习，使得操作人员提升处理异常情况的能力。制作系统操作指导文件。污水处理厂应该根据实际情况分专业对污水处理系统编制操作维修指导手册，并组织员工进行指导手册的培训。同时还要定期根据生产车间的实际情况对指导手册进行更新和完善，使得其真正地能给员工的操作予以科学合理的指导。
3 污水处理厂的设备与资产的管理
3.1 污水处理厂的设备及资金管理目标
污水处理厂的设备管理目标主要表现在：确保污水处理设备、仪表以及构筑物的完整性和良好运作，当设备出现各种意想不到的故障时，技术人员能够及时地进行维修和处理，确保污水处理系统的正常运转。严格执行预算管理制度确保污水处理系统维护成本符合预算标准。
3.2 污水处理厂的设备及资金管理策略。
（1）应用专业的培训以及生产车间现场讲解的方式，使得管理人员和技术人员充分的理解污水处理设备的工作机制以及原理，并掌握设备的维修管理和系统的操作运行要求以避免不当操作。同时组织一支由专业人员构成的设备维修小组。
（2）在生产车间及各个设备的醒目处张贴设备日常维护工作的内容和要求，方便设备操作人员和技术人员对设备进行日常维护工作。
4 污水处理厂的检测与化验管理
4.1 污水处理厂的检测与化验管理目标
对于污水处理厂来说，它的检测与化验工作是非常重要的，是因为通过检测和化验可以有效而又准确地得到污水处理厂的适时运行状态参数。而对于污水处理厂的检测和化验的管理就是要使得该项工作开展的正规化，以确保污水处理系统的正常运行同时也能保证化验员以及操作人员的职业健康和工作的安全。
4.2 污水处理厂的检测与化验管理策略
（1）化验员在进行日常化验和分析时要严格按照指导书上的科学分析方法并对化验分析结果负责。
（2）进行化验的工作人员必须具有相应的上岗证书，同时污水处理厂也要定期的培训化验员以提高其专业技术水平，确保检测化验结果的公信力。
（3）化验员要对每天的检测结果进行记录并上报给上级部门，同时还要对每个月的检测结果进行统计分析并绘制示意图。
5 污水处理厂的职工健康和安全环境的管理
5.1 污水处理厂的职工健康和安全环境的管理目标
对于污水处理厂来说职工健康和安全环境的管理目标主要体现在：尽量避免重大生产安全事故、重大火灾事故以及因不符合规定的误操作造成的环境污染事故的发生，同时科学合理地防止职业病的发生。
5.2 污水处理厂的职工健康和安全环境的管理策略
首先，污水处理厂要确定职工健康安全管理体系的运行过程，在运行过程中使用“PDCA”的管理办法。其次，严格遵守国家相关的管理法律法规，污水处理厂在做好各项健康安全环保工作后都要有相应的记录，在药品库和各个危险区域一定要有醒目的警示标准和各种
结束语
在污水处理过程中只有把污水处理厂的运行和管理结合起来，做好污水的防治工作，让污水体系安全可靠、长期稳定的运行，才能很好的改善环境质量的同时发展地区经济可持续化，为国家治理水污染做出有益贡献。污水处理厂的建设要根据城市情况而定，才能有效的改善水环境问题，从而保证城市居民生活水平的有效提高，并促进我国城市又好又快的发展。
参考文献
[1] 孙广垠；张倬玮；李志丽.A～2/O工艺用于北方某污水处理厂的管理改造[J].中国给水排水，2016，6（12）：112―126.
关键词 深圳地铁 运营安全 管理体系 构建
深圳地铁一期工程已于2004年12月28日如期开通了，且基本实现了深圳市委市政府要求的“高质量、高水平、一次性全面开通”。在运营初期，经受了人员新、设备新、工期紧、任务重、设备安装调试时间短的考验，实现了安全运营100天，这是深圳地铁人几年来辛勤努力的结晶，同时也是运营分公司构筑运营安全体系、实施有效安全管理的成果之一。
地铁运营是一个复杂联动系统的统一运作，所涉及的专业多，自动化程度高，运营安全可靠度要求高，要想实现安全可靠运营，提供快捷、舒适、正点、大客运量服务，安全是基础、是保证。
作为一个新建的提供客运服务的企业，安全管理体系的构建及安全管理起点的高低，是运营管理水平和服务水平的最直接体现。由于与公众、员工的人身安全悠关，又是一个资产密集型企业，构建运营安全体系、提高运营安全水平，是运营筹备中最重要的工作之一。在深圳地铁运营筹备期内，分公司领导始终把安全当作重中之重，未雨绸缪，加快构建运营安全管理体系，使运营一开始就实现了安全管理体系的成熟运作，确保了地铁运营安全。
1 构建管理机构，提供组织保障
根据运营分公司整体运作的模式，结合“统一管理，分级负责”的安全管理原则，设立了专门的以预防、监督、检查、落实为责任主体的安全归口管理部门，成立了以分公司领导、各部门经理及专职安全管理人员为管理主体的分公司安全管理委员会，同时成立了以各部门专(兼)职安全员、各专业技术骨干为核心力量的安全管理工作网络，各部门也分别成立了部门安全工作小组，为运营安全管理的有序进行，提供了组织保障。
2 确定安全理念，制定安全管理总目标
运营分公司成立以来，安全管理筹备工作就紧锣密鼓地开展起来。同时，运营分公司领导极力倡导“安全是运营的生命线”、“运营安全无小事”、“安全第一、预防为主”、“地铁你我他，安全靠大家”等理念，让“安全第一”的思想植根于每一个运营人的心中，并提炼出“时时讲安全、事事讲安全、处处讲安全、人人讲安全”的运营分公司安全工作理念，制订了“以高水平的管理、合理的成本投入，实现安全、正点、可靠运行，完成各项服务指标”的安全总目标，确立了全员、全过程参与安全的文化基调。
3 管理制度化、规范化、标准化
运营筹备期内，运营分公司就按国家安全生产法要求和国际职业安全与健康管理标准(OHSAS18000)要求，制定了以安全责任制为核心的安全管理制度共28个，其中包括安全责任的划分、安全培训教育的内容及要求、安全检查制度、安全例会制度、消防安全管理、承办商安全管理、风险源的识别与评价、安全事故管理等内容，使公司各项活动的安全管理，做到了有章可循、有法可依，为运营安全提供了制度保障。
4 加强培训，提高全员安全防范能力
为规范安全培训工作，安全主管部门，首先制定了《运营分公司安全教育培训管理办法》，该办法规定了作为一个新建企业的各级、各岗位工作人员应该进行的安全教育种类、内容、方式、方法及应达到的水平和效果等，特别突出了安全专兼职人员及特殊工种人员的安全培训要求。确立了以分公司、车间、班组为主的三级安全教育模式;同时，按岗位分工不同，有计划有步骤地开展送香港地铁、广州地铁、上海地铁的学习，参加有关设备厂商举办的培训;开展分公司内部培训及班组内师带徒培训。多种培训使员工提高了安全操作技能、安全管理水平及安全防范意识。对特殊工种人员还进行专门的培训，所有特种作业人员，持证上岗率达100%。这种舍得花费巨资用于培训员工的运营筹备教育模式，是实现安全运营的基础和条件，是安全运营的成功经验之一。
5 健全责任体系，确立安全考核指标
通过制定运营安全管理责任制，把安全管理责任落实到每一个岗位，各岗位各司其职，各负其责，形成“安全重担人人挑，人人头上有指标”的管理责任落实机制。每年分公司总经理与各部门领导签订安全责任状，把安全指标层层分解、层层落实，把安全指标作为否决性指标，并与部门绩效直接挂钩，形成管理上的约束机制，使员工始终注意把安全摆在第一位。
6 引进先进管理思想，提高安全管理水平
在运营筹备期内，提前引进OHSAS18000职业安全与健康管理标准，真正实现事后管理变事前预防。通过培训，让安全骨干人员和安全专兼职人员了解职业健康管理体系的安全控制模式;通过制定分公司危险源分析与控制程序，确定了运营分公司危险源的识别和风险评价方式。开通前组织对运营活动的场所、设备及各个管理环节上潜在的危险源进行了识别，识别出2000多个危险源，进行了初步的风险评价，并制订了防范措施，有效地减少了安全隐患。
7 强化消防安全管理，减少火灾隐患
火灾隐患是地铁安全防范的重点，为此，运营分公司特别设立了消防安全工程师岗位，主管分公司消防管理，并编写了《运营分公司消防安全管理办法》，规范了管理;按消防管理要求，成立了多个分公司义务消防队，并对其队员进行了多次手提式灭火器的消防实操培训，全部取得安全上岗合格证。
8 建立突发事故应急预案，提高响应能力
在运营筹备阶段，安全技术部组织分公司生产部门编写了突发事件应急处理预案及供电、机电、通信、信号、车辆、轨道、隧道及特种设备的应急抢修预案，并根据预案进行了近80次的演练，以此检验预案的可操作性。通过演练对预案进行了多次的完善、修改，形成了地铁运营的系统预案。通过预案的制订和演练大大提高了分公司各级员工参与突发事件的响应能力，为降低可能发生的突发事件所造成的损失和影响，做好了准备。
9 坚持例会制度，确保及时解决问题
运营分公司在开通前一年，已经实行安全检查和安全例会制度。采用定期检查及不定期抽查相结合的安全制度，坚持每月、每季进行安全自查和地毯式排查的检查制度，并适时召开月度、季度安全例会，分享安全管理成果和有效的安全防护措施，确定下一步工作重点，指出存在的问题及解决的办法，使安全隐患得到及时发现、及时整改、及时落实，并不断完善制度。
10 通过“6S”管理，减少安全隐患
地铁开通前5个月，在运营分公司管理范围内，及时开展了整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全的“6S”活动，通过这项活动，对现场进行全面的规范和排查，从“人、机、料、法、环”各个方面深入查找不安全的活动场所、设备和不安全环节，对于与安全悠关的操作、作业场所、作业过程进行必要的目视化提示与警示，对重要的操作进行现场目视化指引，通过划分管理区域和确定管理责任人等措施，让员工一开始就养成事事“讲究”的习惯，减少了因现场混乱或误操作造成的不安全故障或事故。
11 从技术上下功夫，以技术保安全
为保证安全生产，运营分公司按ISO9000标准要求，组织编写了20多个设备系统的安全操作规程、维护规章和维护作业指导书共180多份，通过编写，不仅提高了编写人员对设备系统的认识和对设备的驾驭能力，同时作为其他员工的岗位培训教材，让其他员工学习掌握，并从一开始，就按标准规范进行操作，为安全运营提供了技术保证。
12 开展安全推广活动，培育安全文化
分公司定期组织安全文化活动，如进行“安全月”和“安全百日”宣传活动、定期举办安全知识竞赛、安全“金点子”征集、举办安全专刊和板报、安全案例分析等。通过这些丰富多彩的活动，激发全员参与意识和安全意识，让员工认同运营安全文化，让安全深入人心，让员工自觉主动地去发现身边可能存在的不安全、不合理，并主动去改善，进而形成人人讲安全、人人重视安全、人人促安全的安全文化环境。
参考文献
[1]闪淳昌.卢齐忠，等.现代安全管理实务[M].北京:中国工人出版社，2003.
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[3]汪元辉.安全系统工程[M].天津:天津大学出版社.1999.
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