时间：2023-10-17 16:12:16
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关键词：企业集团 现金池管理模式 应用对策
一、现金池管理的相关概述
（一）现金池的含义
所谓现金池是指由企业集团总部选定一家商业银行设立现金池账户，每个子公司在总帐户下设立子账户，并提前约定一个统一的透支额，通过向总部委托贷款的方式，每日在确定的时间将子公司的资金划到现金池账户。银行系统会对子公司账户进行扫描，将子公司账户清零，如果子账户有结余，就将结余划到总帐户上，作为集团贷款并且收取利息，如果出现透支，就从总帐户上划拨归还，作为子公司的借款并且支付利息。实质上，现金池是以资金集中管理为主线，借助商业银行的现金管理服务，对公司的资金进行统一调度和集中运作的一种管理模式。
（二）现金池的管理特点
1、极限式的零余额管理
零余额管理是指在满足一定条件下，根据资金管理要求，进行账户余额控制，尽量使营运资金最小化的资金管理模式，保持企业集团最低限度的占用流动资金。零余额管理不仅可以将企业集团的多个账户的余额转到总帐户，加强对现金的控制，而且这种管理将多个账户的余额现金集中起来，增强资金利用率。通过零余额管理，实现了集团企业与各子公司之间的资金共享，有利于资金的集中管理，降低资金成本。现金池的运用就想是追求现金在集团内部的“零库存”。
2、银行与企业间的密切合作
现金池业务是企业集团在商业银行提供专业化服务的基础上，实行的一种基金集中管理方式。商业银行在集团内部资金运作与资金共享的过程中起到主导作用，现金池的使用让银行与企业集团建立了密切的战略联盟关系。银企的密切合作，给企业集团结算中心带来了便利，有效降低了出错率，提高了资金的整体效率。同时现金池业务可以使得企业集团能够更好的利用商业银行所提供的资金核算、投资融资等服务，实现资金的集中高效管理。
3、以委托贷款方式融通资金
现金池资金管理模式的运用，使得企业集团与子公司之间产生存贷款关系。就目前我国有关法律规定，企业法人之间不允许直接的资金借贷，没有贸易背景的资金在真实账户间的转移以公司间借贷处理，这是不允许的，只能通过银行以委托贷款的方式融通资金。现金池业务就是基于委托贷款方式建立的，而且在集团企业与子公司融通资金时，必须支付一定的手续费。因此，现金池资金管理模式运用后，企业集团与各子公司都存在利息的收入与利息支出。
二、企业集团现金池管理模式中存在的问题
（一）资金利用率不高，内贷资金难以回笼
目前，很多企业集团的资金管理存在缺陷，对子公司的资金运作情况不实施严格的监控，大多子公司都独立经营，自行管理内部资金的运作。这样很容易导致各子公司之间发展的不平衡，有的子公司存有很多现金余额，而有的则会出现资金短缺现象。虽然现金池的运用对公司资金进行了统一管理、实时监控，并且解决了融资问题，但对闲置资金的利用率不高，不能很好的借助剩余资金进行投资，以获得投资收益。另外，在子公司出现资金短缺时，会向集团总部申请内贷，这样虽然及时解决了资金短缺问题，但企业集团面临着内贷资金难以回笼的危险。
（二）政府相关政策具有一定的局限性
在现金池资金管理模式下，总公司和子公司之间的资金转移，导致了企业不同法人之间资金的真实转移。根据我国目前的政策法规，以委托贷款的方式建立的现金池结构基本是可行的，但并非解决了所有的融资问题。目前很多企业集团虽采用了现金池管理模式，提高了资金利用率，降低了资金成本，但是这种资金集中的管理模式给企业集团带来了很多风险。常见的一种就是产品交付使用过程中客户有可能会发现产品中存在问题，这就给客户带来了很大损失。
（三）存在资金运作的安全问题
企业集团账户是以银行网络系统为平台构建的，在实际操作中，作为一种新的企业集团资金管理模式，现金池在具有其独特优势的同时也存在很多安全问题。因此，要加大对资金安全问题的关注，确保资金使用的安全。在现金池资金管理模式下，各子账户存在于集团总账户下，内部资金的往来运作，不需要通过银行实际交易完成。当子公司的银行账户被冻结时，集团内部的相关现金池业务将无法正常进行，给企业集团带来了很大的影响。
三、优化企业集团现金池资金管理模式的对策
（一）加强预算资金管理，合理设定内贷资金额度
企业集团要想有效的运用现金池业务，首先必须加强集团内部资金的预算管理，规范监控各子公司资金的运作情况。对于企业资金要进行年预算、月结算、日调整，而且资金的运用要有合理的计划和全面资金预算，严格的按照预算控制资金的流动。另外，要合理设定内贷资金额度，根据资金管理有关规定，通过与各个子公司的商议及其资金的预算情况，定期调整各个子公司的资金使用额度。同时，把子公司的经营业绩与资金使用额度建立联系，通过对现金利用情况进行分析控制，严格把关现金的流入与流出，企业集团要发挥总部的作用，不仅要对子公司的现金流进行实时监控，而且还要控制好集团内部资金的调动，严格控制资金的审批过程，控制资金的对外支付及资金的投向，形成一体化的管理控制体系，从而有效的进行资金管理，优化资金配置，提高企业集团的资金使用效率。
（二）完善资金预算管理机构，提高信息化管理水平
现金池资金管理模式在为企业集团带来收益增长的同时也存在着一定的风险。现金池管理将企业集团与各子公司看成一个整体，如果某个子公司不能按时还款，将使得整个集团的资金运作受到影响；如果集团内部没有完善的内控制度，会出现子公司拖欠本息的现象，导致企业集团与子公司之间的资金运转不能正常进行。因此，应配合现金池管理，建立和完善企业集团的内部控制，引入银行信贷管理机制，建立防范措施，强化对内部资金的监控，促进企业集团的资金管理和风险控制。另外，由于现金池资金管理模式的技术含量较高，所以对企业的信息化管理水平有较高要求。首先通过加强对集团公司的财务信息化建设，提高财务信息传递速度。同时，实现财务信息的在线管理，加强财务信息的实时分析，帮助企业集团真实的了解子公司的资金运作情况。另外，各银行要建立电子支付标准，通过网络发送和接受相关资金信息，加强对数字化管理的实施，不断提高内部资金信息的真实性和及时性，推进有效的现金池管理业务。
（三）有效规避企业集团的资金运作风险
在实际操作中，现金池资金管理作为一种新的资金管理模式，虽然可以为企业集团加强资金集中管理、降低资本成本、提高资金利用效率，但也存在着很多风险问题。因此，要增强对资金运作风险的预测，积极采取各种有效规避措施，做好客户的安全保管工作，从而确保资金使用的安全。在现金池资金管理模式下，各子账户存在于集团总账户下，内部资金的往来运作，不需要通过银行实际交易完成，因此集团总部要加强对资金的控制力度，健全资金管理体制，实现资金的安全低风险运作。另外，企业集团要深入子公司的内部经营与资金运作中，约束子公司在资金使用和运作上的行为，监督子公司对企业集团资金集中管理的执行情况。如果子公司的银行账户被冻结，集团总部的账户交易等相关业务将无法正常进行，直接给企业集团带来了很大损失。因此，企业集团应高度关注所属子公司的现金流动，提高资金业务的透明度，加强风险控制。
（四）调整融资政策，放宽外汇管制
根据我国目前的政策法规，以委托贷款方式建立的现金池业务是可行的，但不能解决了所有的问题。“现金池”管理模式体现了一种资金管理方式，在这种模式下，总公司和子公司之间的资金转移，导致了不同法人实体账户间资金的真实转移。要想在在实践中取得预期成果，我们应借鉴西方国家的理念，对企业集团施以宽松的融资政策，采用国际通行的现金池管理模式实现资金融通，将集团内部资金划拨看作是一种商业行为不作严格限制。另外，国家政策法规应放宽外汇管制，建议出台外汇集中管理的相关细则，加强企业集团对试点范围的外汇资金集中管理，创造良好的外汇资金管理环境。
综上所述，现金池作为一种资金管理的制度，实现了企业集团的资金共享，成为集团内部加强资金集中管理、提高资金利用率的重要方法。但客观来说，虽然现金池资金管理模式存在很多优势，但在管理中仍存在很多问题。我们应积极借鉴发达国家的成功经验，根据企业自身的发展状况，有效运用现金池资金管理模式，正确处理企业集团与银行的关系，不断完善企业集团的内部控制和资金预算管理机构，真正实现企业价值最大化。
参考文献：
关键词：资金管理 模式创新 转型升级
巨化集团公司，创建于1958年5月，是国家特大型化工企业。2011年以来，公司在实行资金管理“四个统一”（即统一开户管理、统一外部存量限额管理、统一商业汇票管理、统一外部融资管理）的基础上，进一步研究资金集中管理的方法和手段。以开通“银企互联”系统为突破，以全面实施“收支两条线”管理为核心，以“一个中心、两个资金池”建设为抓手，以“商业汇票管理规范化”为补充，不断创新资金管理模式，强化资金集中管控力度。不仅为企业实施战略发展目标提供了资金保障，而且发挥出资金集中管理优势，为低成本、多渠道筹融资争取了更大的运筹空间，大幅降低了公司财务费用。
一、以“银企互联”为突破，实现资金集中管控的技术创新
2011年4月，集团公司正式启动“银企互联”项目，“银企互联”系统的开通，对提升资金集中管理有五方面的促进：
第一，做到收入资金实时归集：即银行可以将各单位资金实时归集到集团公司总账户，通过实时归集，实现193个账户的“零存量”运行。第二，做到支出资金零余额支付：各单位日常支出实行日间透支，日终清算补充方式。只要各单位在财务结算中心有存款，在预算的前提下即使外部银行账户没有资金也可以对外支付，日终由系统自动清算补平。第三，做到资金实时监控：财务结算中心可以通过银企互联系统对各单位账户进行动态监控，及时掌握各分、子公司的资金运行情况。第四，做到系统自动对账：银企互联系统可实现银企自动对账，同时财务人员也可主动向银行查询账户对账信息文件。第五，做到资金安全更有保障：每笔资金支付需经过三级（子公司两级、集团公司一级）审核才能实现，各级审核都设有操作员密码。信息公司设专人负责网络安全，比原先采用的网银系统更加安全。
银企互联系统的开通，标志着公司资金集中管理工作取得了突破性成果，实现了资金集中管控的技术创新和资金管理办法的重大转型。
二、以“一个中心、两个资金池”建设为核心，实现资金集中管控的模式创新
根据集团公司所辖单位较多和资金分布结构复杂的实际情况，我们积极探索“一个中心、两个资金池”资金管理模式，拓展资金集中管理范围。具体的做法如下：
1.对纳入收支两条线管理的单位资金，由财务结算中心统筹进行资金调度管理
目前，集团公司对合并报表范围内（除上市公司以外）的全资、控股单位，已全部纳入收支两条线管理。公司规定对纳入收支两条线管理范围的单位，所有资金必须按规定及时归集到财务结算中心，并由“中心”对资金进行统一管理和调度。
2.对不能纳入收支两条线管理的单位资金，采取“本币资金池”模式进行监督管理
这部份资金主要包括上市子公司、参股（并受托管理）单位资金，公司住房办、公司保险服务中心管理的资金等，因政策原因，这部分资金暂时还不能纳入收支两条线管理。因此，集团公司采取了“本币资金池”模式进行监督管理。对于该资金池的资金采取相对分权的管理模式，资金不进行划转，而是借助银行现金管理系统，掌握存量信息，增强对各单位资金流量和流向的监控。
3.对开展进出口业务且留有外币余额的单位资金，由集团公司建立“外币资金池”进行统筹管理
目前集团公司下属有部分单位从事进出口业务，并具有一定量的外币存量规模，为合理运用这部分外币资源，集团公司争取了“外币资金池”管理政策。境内企业“外币资金池”的建立，在有效解决了外币资金集中管理的同时，也解决了各单位外币资金“此存彼贷”的问题。
三、建立商业汇票收支“全过程信息化”系统，实现商业汇票规范管理的流程创新
商业汇票运行涉及产品销售、原材料采购、工程建设等多个领域的资金收支活动，商业汇票业务与外部商业环境、市场供需密切相关。实物商业汇票在企业营销和财务各环节交接频繁，且占资金流量50%左右。为加强商业汇票集中管理，堵塞漏洞，防范风险，集团公司专门开发了一套汇票管理信息系统，从销售回笼到采购支付环节的实物汇票交接，全过程实行信息化管理，规范票据操作流程。
第一，规范销售回笼和采购支付环节的实物汇票交接管理，从汇票收取源头上强调背书信息，实行信息网络管理，汇票收支平台延伸到营销系统的销售部门和供应采购部门。第二，针对集团公司区域营销网点的建立，建立了区域营销网点汇票管理制度，通过信息平台规范异地汇票回笼管理。第三，规范汇票上交、入库、领用、支付操作流程，为方便领用，分别建立了集团公司集中票据池和单位自用票据池。
通过商业汇票管理的规范化建设，在集团公司范围建立了供应、销售、财务一体化管理，切实加强了实物汇票流转风险的管控。通过汇票管理系统与银企互联系统的并轨运行，将集团公司现金流和汇票流全部纳入预算管理，达到现金流和汇票流“双流合一”，实现了集团公司资金流的全面集中管理，有利于保证资金安全，防范资金风险。
四、突出制度建设，规范资金运作，实现资金管控的制度创新
本着管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理理念，集团公司近年来先后完善出台了《担保管理办法》、《资金管理办法》、《商业汇票管理办法》、《对外大额及特殊事项资金使用管理办法》以及《银企互联业务管理办法》等多项资金管理办法，努力将权力纳入制度的笼子。
1.强化融资担保统一管理，防范资金风险
目前，集团公司对融资担保管控概括起来实行的是“三大融资平台”加“一控四统一”的管理模式。
“三大融资平台”：即集团公司、上市公司、资产质量较优的独立子公司。上市公司利用平台优势侧重股权融资；集团公司利用资产合并优势侧重债券融资；集团下属子公司利用集团担保及资源配套优势侧重向银行融资。通过这样的分工，既有利于充分发挥各自融资平台优势，筹集到宝贵的资金支持，同时也较好地避免了各个主体间产生矛盾，有利于集团负债结构的整体平衡与负债率安全控制。
“一控四统一”：一控即预算总量控制，四统一是指统一授信、统一谈判、统一审批、统一备案。
三大融资平台体系加一控四统一管理模式是集团公司资金管理多年来的实践提炼，是一个双赢的选择。这种统借统贷的模式从集团层面来说是有效集中资源，增强了谈判议价能力（如五家银行给予利率下浮10%优惠）；从二级单位来说减轻了融资压力，降低了融资成本。
2.制定商业汇票管理新规定，堵塞管理漏洞
为加强内部商业汇票开具、取得、使用的管控，集团公司重新制定了商业汇票管理制度。新制度对汇票定价、汇票真伪辨别、汇票理财和内部汇票借贷、贴现、结算等进行了规范。
（1）收取不同质量银行承兑汇票执行不同定价；（2）明确银行承兑汇票真伪辨别的责；（3）完善内部汇票借贷、贴现、结算比例等管理条款；（4）拓展汇票理财业务。
3.规范大额及特殊资金支付管理，强化资金管控
针对大额资金使用的“大额”和特殊事项资金使用的“特殊”，根据财政部《企业内部控制基本规范》以及集团公司《健全完善法人治理机制，贯彻落实“三重一大”事项集体决策制度》的精神，从决策、审批、支付等各流程均作了明确规定，最终达到强化资金管控、防范资金风险和健全内部控制的目的。
五、组建财务公司，实现产融互动发展的平台创新
2013年巨化集团公司立足集团战略、加快产融结合、服务产业发展，在集团公司领导的带领下，通过财务团队的积极努力，巨化集团财务有限责任公司于2013年7月获得了中国银监会筹建批复。
通过半年多时间的筹备，2014年3月“巨化集团财务有限责任公司”正式启动运营，财务公司将充分发挥资金引领、资产管理、资本支撑的功能优势，围绕做优息差业务（存、贷款）、做精价差业务（投资管理）、做大费差业务（中间业务）、做细风险管理，持续创新业务发展模式，提高管理水平，提升盈利能力，努力把财务公司打造成集团公司的“资金集约管理中心、综合金融产品服务中心、战略协同和金融价值创造中心”。
财务公司的成立是巨化发展史上具有“里程碑”意义的事件，是资金管理模式的重大创新。财务公司作为非银行金融机构，将有效发挥金融驱动作用，促进产融结合，增强核心产业竞争力，对巨化未来发展意义重大。
六、取得的管理成效
巨化集团公司经过长期的探索和总结，构建出以“银企直联”系统为平台，以“一个中心、两个资金池”为核心，以制度化建设为重点，以统一融资担保管理为保障，以财务信息化为支撑的“五位一体”资金管理模式，在集团公司内部构建了便捷、高效、集约的资金管控系统。该系统在盘活存量资金、加快资金周转、提升融资议价能力、发挥公司整体资金优势和助推企业转型升级方面，取得了显著的成效。具体表现在：
1.集团公司对分、子公司的管控能力进一步提升
通过资金管控系统，集团公司能随时掌握各分、子公司的真实经营状况，能对各分、子公司资金使用进行监督和管控，从而有效防范经营风险。
2.盘活了存量资金，加快了资金周转，提升了效益
通过对现金流和汇票流全面集中管理，全年约可盘活回笼汇票70多亿元，同时由于实行二级单位在外部银行账户存款“零余额”管理，资金集中流量明显增加，通过归集资金的内部调剂，每年降低财务成本近8000万元。
3.集团公司对外融资议价能力显著增强
基于目前集团公司良好的负债结构和资金调配能力，巨化集团公司在资本市场树立了较好的信誉与影响力，融资议价能力明显提高，目前已有5家商业银行提出贷款利率下浮10%的优惠，另有多家银行下浮优惠也在沟通中。
4.资金整合能力增强，企业抗风险能力提高
通过近三年的资金管控，集团公司整体资金调度能力显著提高，即使面对2011年以来国家持续从紧的货币政策（6次上调存款准备金率、3次加息），集团公司整体资金链仍然相对宽松，资产负债率从2009年末的69.98%降至2013年末的55%，资金有效集中是一个重要助力。
七、总结
对于一个成熟期的企业集团，有一套符合自已生产经营管理要求的资金管理模式尤为重要，因为资金集中管理是风险管控的主要内容之一，也是风险管控的重要举措。在我们推行资金管控系统过程中，深深体会到领导重视是推行资金集中管控的前提，资金集中管理不可避免会触及个别下属单位的经济利益，集团公司各级领导的决心与二级单位的支持是推进资金集中管理的先决条件。其次，资金集中管理涉及面广、力度大，不可能一蹴而就，需要整体安排，分步实施，逐步推进。
参考文献：
[1]孙静勤.企业集团实行资金集中化管理的必要性条件和措施[J].四川会计，2003，（11）：23-24.
[2]袁琳.资金集中结算制度完善与风险控制[J].会计研究，2005，（9）：57-62.
[3]康建春.集中资金管理，融通企业血脉[J].会计之友，2007，（4）：18-19.
[4]谢建宏.企业资金集中管理问题探讨[J].会计研究，2009，（11）：44-47.
【关键词】企业 集团 管理
1.企业集团资金管理主要模式分析
当前我国的财务管理从总体上看主要分为集权式财务管理和分权式财务管理，作为财务管理的重心—资金管理也可以根据其管理的集权与分权的程度不同，大致可划分为以下几种资金管理模式：
1.1绝对集权统收统支模式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金的收入支出都通过集团财务部门，资金的使用权、决策权和融资权均掌握在集团手中。
1.2相对集权资金管理模式。该模式根据其设立的方式及运作形式又可以进一步细分为以下两种形式：
（1）设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，它通常设立于集团财务部门内，集中办理内部所属单位的现金收付和往来。各下属单位在结算中心开设内部账户，独立核算货币资金，收入必须转入结算中心账户，支出时由结算中心账户划出。各子公司在财务上享有独立财权，享有现金经营权和决策权。
（2）设立财务公司方式。财务公司是当集团公司发展到一定规模后，由人民银行批准设立的非银行金融机构。它是经营银行业务的一个独立法人企业，与其他单位的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
1.3完全分权资金管理模式。这种模式是集团公司对下属公司的资金不进行任何控制，下属公司自主从不同的商业银行进行不同形式的借贷和还款。集团公司只在下属公司的董事会中对下属公司的资金使用方向和总量进行控制。这种模式充分调动下属公司的积极性，使其可以更好地将公司有限的资金与经营业务结合在一起，大大提高公司的资金使用效率。
2.相对集权式资金管理模式选择的必要性
企业集团资金管理模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。就我国目前大多数企业集团的实际情况而言，笔者认为应选择“相对集权式财务管理模式”为最优，目前，我国大多数集团企业在资金管理上采用分权式资金管理模式，对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面：
2.1成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控， 资金账外循环，流向不清，信息失真；
2.2集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
2.3缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；
为了强化集团资金控制与管理，实现财务资源一体化整体协同效应，企业集团可通过“相对集权式资金管理模式“的运作，集中统一，适度分权，构筑其资金管理机制，实现集团资金管理的以下目标：
（1）减少了整个集团的银行账户数量，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向，有助于企业集团内部落实“抓大放小”、“扶优扶强”政策；
（2）控制了整个集团资金流入流出，提高了集团资金的安全，降低了资金风险；
（3）节省财务费用。
3.相对集权式资金管理模式的构建
在采用相对集权式资金管理模式时，作为企业集团必须通过设立专门的财务机构如结算中心等，依据“统一开户，统一结算，统一调配，统一借贷”的原则，对集团及各子公司资金实行集中统一管理与控制，现以结算中心为主体实施与操作以下策略：
3.1银行统一开户
（1）结算中心以总部的名义与各子公司签定“资金收付与往来结算经由结算中心统一办理”授权委托书；
（2）结算中心依据所签定的授权委托书选择信誉好、实力雄厚、结算质量高的银行开设集团统一银行账号，实行一个账号多个户名；
（3）各子公司办理资金收付、往来结算等业务，银行必须经由结算中心鉴章后方可办理；
3.2资金往来集中结算
（1）结算中心对各开户单位的资金的实行收支两条线管理，严禁资金账外循环；
（2）结算中心与各开户单位的结算，统一使用由结算中心印制的内部结算单据；
3.3资金借贷与头寸相互调剂
（1）各开户单位向结算中心借款时，须填制结算中心统一印制内部借款单据，并提供相关资料；
（2）结算中心收到各开户单位内部借款单据后，先进行调查并上报审批；
（3）对申请借款的开户单位，结算中心首先通过集团内部头寸进行有偿调剂，调剂不足的，再通过外部筹资；
3.4主要财务人员实行财务委派
4.构建相对集权式资金管理模式亟需解决的问题
4.1子公司的最佳资金持有量问题
对企业集团的各个子公司的最佳现金持有量的确定，涉及到集团向子公司的资金划拨数量，这不仅直接影响内部资金融通的效率高低，也影响子公司经营活动的便利性与及时性，最佳资金持有量应该是在步影响集团资金整体战略情况下，尽量保障各子公司有效益的资金需求。
4.2集权与分权的平衡问题
关键词：民营企业集团 资金管理 问题 对策
一、民营企业集团资金管理面临的问题及建立资金管理模式的必要性
（一）当前民营企业集团资金管理面临的问题及因素分析
1、缺乏健全的内部控制制度
缺乏健全的内部控制制度，企业集团将无法获取真实的内部经济活动信息，从而无法进行有效的资金管理，保证企业运营的资金需求和实现对子公司的有效控制。有些企业集团内控制度不健全，重大资金活动没有采取集体审批制度，给企业带来财务风险。这点在民营企业集团中表现尤为突出，如某些个人独资企业集团或者集团的实际控制人为个人股东等，其重大资金管控无需经过股东会集体的决议，导致企业的经济活动和资金管理容易因领导个人的决策失误产生风险，给企业造成损失。
2、资金使用状况混乱
我国民营企业集团发展较晚，管理水平较低，在资金管理上仍然缺乏科学的管理模式，虽然很多企业集团也有预算管理、财务管理、风险管理等制度，但在制度的制定和执行中仍然存在不少问题，无法依据自身的经营实际和资金需求来制定合理的预算和保证预算的执行，导致资金使用状况混乱，资金超标浪费和重复支出现象严重。有些民营企业集团的管理者，为了追求规模经济效益或者希冀其他领域的高投资收益，盲目投资，导致企业面临财务风险。
3、财务管理人员素质亟待提高
现代企业集团发展的多元化和多样化对财务管理人员的素质提出了更高的要求。财务管理人员不仅需要熟练掌握财会知识，还应知悉公司运营管理流程、熟稔相关政策法规、把握产业动态和了解最新的管理知识和工具等。但实际情况是，我国的财务管理人员普遍素质水平较低，在民营集团中，由于集团领导者对资金管理和财务管理的不重视，更加忽视了对财务管理人员的培训和要求，很多财务管理人员只会简单的记账核算，无法胜任企业集团资金管理需求。
（二）建立民营集团资金管理模式的必要性
1、优化集团资金利用效率
构建合适的资金管理模式，可以使企业集团加强对内部资金的管理，优化资金利用效率，提高资金的投入产出比。企业集团可以通过在内部进行资金调节和管理，合理分配资金流向和用途，最大限度的发挥资金的使用价值，减少不必须的重复支出和资金浪费，为企业集团发展节省资金，帮助企业集团拓展业务、扩大规模，进一步做大做强，实现更高的经营目标。
2、降低企业的财务风险
适当的资金管理模式能够加强对企业集团资金活动的监督，帮助企业集团及时掌控资金的流向、用途和使用状况，减少财务风险。企业集团在进行资金管理模式的选择时，应结合企业集团的经营目标、管理体制和运营实际，对资金管理模式的适用性及效果进行评估，看是否有利于集团的财务发展需要，是否有利于防范集团的财务风险，以降低企业集团的财务风险。
二、民营企业集团资金管理模式的类型及对比分析
（一）集权型的资金管理模式
在集权型的财务管理模式中，集团母公司对子公司的财务活动实行严格控制，由母公司统一进行财务核算，统一进行资金的调配和管理，实现集团公司对企业资金管理决策权的高度集中统一。这种模式下，子公司的业务只是母公司业务的扩大和延伸，母公司可以插手子公司经济活动的各个方面，甚至子公司的日常财务活动等也会受到母公司的严格控制，如办公经费的支出与管理、人员的薪酬福利等。子公司没有或者只享有很少的财务自，生产经营缺乏自主性和灵活性，容易错失市场机会。但这种资金管理模式能够使集团公司充分调动内部资金，实现企业集团资金管理意图。
（二）分权型的资金管理模式
这种资金管理模式下，公司集团将资金的管理决策权下放至各子公司，母公司只起控股的作用。子公司在经济活动和财务管理方面享有较高的财务自，能够独立决定子公司自己的财务发展战略、资金使用、利润分配和日常经济活动支出等。母公司不再对子公司的经济活动进行直接干预，而是通过考评管理的方式进行间接控制。这种模式下，子公司享有充分的自主性和灵活性，能够准确把握市场机会，更好的适应自身的发展要求。但是，资金管理权的过于分散也会导致企业集团丧失控制、内部资源耗费严重、企业集团预算管理目标和整体财务意图难以实现等问题。
（三）集权与分权相结合的资金管理模式
资金决策权的过于集中与过于分散在对企业集团的发展和资金管理上都存在一定的缺陷，因此出现了将集权与分权相结合的一种资金管理模式，尽量避免资金管理的过度集中与过于分散，保证企业集团对子公司具有一定的资金管理权，在子公司的重大经营决策和财务活动上具有控制权，从而实现对子公司的财务监督和管理。同时，又给予子公司一定的财务自，保证子公司经营的独立性与灵活性，避免因母公司的过度控制而导致子公司缺乏生产经营活力。集权与分权相结合的管理模式按照其集权、分权侧重点的不同，又可分为集权为辅、分权为主的资金管理模式和分权为辅、集权为主的资金管理模式。但是，这种集权分权结合的资金管理模式也存在一定的弊端，首先，集权与分权的尺度难以把握，一旦掌握不好，就容易滑向一端，变成集中管理模式或分权管理模式。其次，这种模式由于母公司、子公司在一定程度上均有对子公司经营活动的控制权，容易造成管理混乱，形成多头管理，使工作人员在执行过程中无所适从，缺乏统一命令。
三、民营企业集团资金管理模式的选择及构建
（一）民营企业集团资金管理模式的选择
1、看资金管理模式能否符合企业集团发展要求
企业集团在不同的发展阶段，对资金的需求程度是不一样的。当企业集团处于发展的起步阶段，需要大量资金完成企业集团规模的扩张和业务的拓展，此时宜采用集中型的资金管理模式，保证企业集团的资金需求，实现企业集团的战略意图。当企业集团向多元化发展时，集团领导对每个子公司的业务并不熟悉时，应采取分权型的管理模式，使子公司有更好的成长空间。
2、看资金管理模式能否有效防范企业集团财务风险
企业集团在资金管理模式的选择上，应侧重选择能够防范企业集团财务风险的资金管理模式。如当企业集团的管理层控制能力强、决策水平高、业务素质精，而子公司的经营团队相对水平较低时，企业集团应采用集团型的资金管理模式；而当企业集团的管理层对子公司的业务并不熟悉，其决策水平不很高明的情况下，则宜采纳分权型或集权为辅、分权为主的资金管理模式。
3、看资金管理模式能否与母公司、子公司的地位及重要性相匹配
每个子公司在集团公司战略发展中的地位总不相同，企业集团可根据子公司的战略地位决定采取的资金管理模式。对集团公司影响较大的子公司宜采取集权型管理模式，而对集团公司影响不大的子公司则可采取分权模式。
笔者所在的单位，是一家有二十多年经营历史的大型民营企业集团，集主题公园、豪华酒店、商务会展、高档餐饮、休闲娱乐、房地产等营运于一体，是中国旅游行业的的龙头集团企业，集团下属有十几个分公司和子公司。在资金管理模式上，笔者所在企业集团根据自身的发展要求和实际情况，采取了集权与分权相结合、集权为主的资金管理模式，企业集团对资金实行集中管控决策，下属企业按照集团统一决策执行。同时，企业集团也给予了分、子公司一定的财务自，在各分、子公司设立财务部，由各分、子公司自行管理，同时由总部委派各公司财务负责人，实行双重管理制。在对分、子公司的资金调度上，实行权限管理，大额资金的使用需要集团总部进行审批。
（二）构建民营企业集团资金管理的具体措施
首先，企业集团的管理者应提高对资金管理的重视程度，积极吸收和学习先进的财务管理知识和企业管理知识，提高自身的管理素质和管理水平，加强对财务管理人才的引进和先进管理工具的推广使用。其次，应健全企业集团的内部控制制度，加强企业集团对内部的控制管理和监督。企业集团应制定科学合理的预算管理制度，并完善资金管理、风险管理等制度。企业集团应建立层次分明、逻辑严密的授权管理体系，加强授权管理。最后，企业集团应提高财务管理人员的素质水平，加强对财务人员的培训和再教育力度，使财务人员具备较强的理财能力和专业素质，能够满足企业集团资金管理的需求。
四、结束语
综上所述，民营企业集团在选择资金管理模式时，必须结合自身的经营实际和发展需求，选择合适的资金管理模式，并通过健全制度、加强队伍素质建设等积极构建相应的资金管理模式，为民营企业集团的发展提供保障。
参考文献：
关键词:企业集团资金管理管理模式
随着中国社会经济的发展和企业规模不断发展壮大,中国出现了越来越多的跨地区、跨行业的大型企业集团。为达到对企业集团整体资金的有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的目的,建立科学合理的资金管理模式是企业集团战略发展的必然需要。
一、企业集团资金管理的组织模式
1.结算中心
结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体,是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式,是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然,通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。
2.财务公司
根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》,“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体,成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求,接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围,财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:
通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用,在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。
通过投资管理进行资源合理配置,提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。
通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外,还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道,满足集团公司多层次的资金需求。
通过中介服务,促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。
二十多年来,中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司,有的资产规模已超过千亿元人民币,最高的已超过3000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域,既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团,服务于集团”的宗旨,在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如,一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售,通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设,降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。
3.现金池(cashpooling)
境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力,比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准,美国通用电气公司(GE)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务,企业集团现金池业务模式落户中国。
现金池是企业集团与商业银行合作,以账户余额集中为主线,通过依托商业银行现金管理服务网络,运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中,商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议,从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率,但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。
现金池模式只是集团资金管控模式之一,是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说,企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式,在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(GE)是通过招商银行在中国设立母公司账户,相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控,使集团资金集中度达到100%,为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。
二、企业集团资金管理的账户管理模式
由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同,在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前,国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。
1.监控账户
企业集团所属成员单位在银行开立结算账户,并在企业集团资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制,只监控其大额交易、可疑交易,对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下,集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态,但不能实现集团内资金归集和内部调剂。
2.二级联动账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户),在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系,所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债,其余额是其在总账户中的余额,表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户,该内部账户与外部银行账户一一对应,余额保持实时同步。
在业务处理上,二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额,总账户自动同步作相同业务,总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务,不影响二级账户余额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付,同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。
3.门户(结算)账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户,成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。
在业务处理上,成员单位对外收款业务,由开户银行负责,并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务,要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请,集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令,资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户,由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度,影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。
4.收支两条线账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。
在业务处理上,成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户,集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户,成员单位如有大额支出需提前申请备付。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集,并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化,头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作,但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时,在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付,也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。
5.行账户
财务公司是具备法人地位的经融机构,可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户,成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责,记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务,由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付,记入成员单位内部账户。
此模式下,集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况,并实现资金高度集中管理,无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制,财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂,将不利于成员单位正常业务的开展。当然,对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。
对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:
目前,大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。
三、企业集团资金管理模式之间的关系
关键词：企业集团 资金管理模式 持续优化
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）05-102-03
在市场经济环境下，企业发展领域或快或慢地出现了资本及其管控的集中化趋势，尤其是资本市场的快速发展带动了企业资金管理的新挑战、新机会。可以说，资金管理模式的差异所带来的资金流动性、使用效率、风险管控等都有所不同，重视资金管理对于企业集团来说变得越来越重要。本文以浙江省国有NF集团在资金管理方面的实践探索为蓝本，解析前期的落后原因、探索技术改进的路径，进一步优化可改进的思路和对策。
一、原有资金管理模式存在的主要问题
问题来源于实践，每一种资金管理模式都是伴随着不同问题的出现而形成的。在企业集团处于初步阶段时，资金分散和效率低下是主要问题，从而出现了统收统支和拨付备用金等方式，重在强调资金监管功能。随着企业集团向大中型规模发展，集团下属成员变多，业务范围变广，区域布局分散，衍生出的交易成本高企、融资成本高企、流动性降低、规模经济效益低则渐渐成为新的困惑与问题，相应地，集团结算中心等半集权化结算模式出现了，体现出对“规模经济效应”的追求，强调资金融通和结算功能。NF集团作为一家中大型企业集团，近几年业务范围拓展快，在原有主导产业的基础上，进入了金融、地产等领域，集团规模发展快速，资产已破百亿大关。随着集团的快速发展，融资成本抬高、流动性逐渐紧缩、盈利质量下降等难题渐渐明显了。凡此种种，经过综合分析，笔者认为病因在于集团范畴的资金管理存在着需要改进的诸多问题，具体表现为三个方面的病情。
（一）资金预算执行不到位
虽然NF集团实行了全面预算管理制度与资金预算管理制度，形成了完善的预算体系，但对于预算的科学性、前瞻性以及合理性可圈可点，有效的预算管理不仅要考虑企业可以控制的预算，还应考虑到一些不可控、意外风险可能发生的因素。如2011年，集团没有考虑到可能的宏观经济风险，只是根据集团近几年良好的市场状况和经营业绩推算未来的增长空间，从而加大了预付款力度，预付款从2010年的12.4亿元，增长至了2012年的24.08亿元，占用大量的资金流，不仅造成流动性压力，而且损失了资金的时间价值。NF集团的资金预算不仅在科学性及前瞻性存在问题，在执行力度方面也不及预期，一些与经营活动有关的支出远超出预算之外，如差旅费、保险费、招待费等，从2010年的1870万元，增长至了4360万元，导致资金预算的可参考性不高。而且由于下属成员自主经营决策权较大，集团对预算的执行约束力度有限，这也是导致资金预算效果不佳的原因。
（二）结算功能不到位
“交易成本理论”和“内部市场理论”所提示我们的成本降低、资源有效配置功能毋庸置疑，被企业集团和跨国企业组织广泛采用，这也是企业实行资金集中管理的理论基础。在NF集团，实行内部资金融通、调剂功能确实有效改善了集团的对外负债和成本，但这一功能还不完善，关键在于缺乏“统筹结算”功能，离一个完善的集中资金管理模式所具有的功能还有一定距离。无论是主流的“结算中心”模式、“内部银行”模式，还是“财务公司”模式，实现统筹结算的功能是必不可少的。目前，NF集团财务部还未突出其“结算功能”，未设置专门的资金结算中心，以统筹内部资金融通及内部交易。如下图左所示，在NF集团未实现资金集中管理时，作为内部资金融通和调剂中心，下属成员之间的资金往来（除内部交易）需通过集团账户调剂。NF集团下属3成员之间的资金调剂与结算需通过6个资金结算过程，总共需要的备付金为m1+m2+m3，涉及财务审批、操作及审核人员较多，随着下属成员资金往来关系数量的增多，结算流程和需准备的备付金也将相应增加，同时交易成本也相应增加。而在实行资金集中管理、统筹结算的模式下（如下图右），下属成员的资金由集团统一管理，银行账户与内部账户关联，实现资金自由调配，发生内部资金关系时，由集团统一划拨。在这种模式下，成员账户与集团账户之间没有发生实质的往来结算，在同时涉及三方或多方（N个）结算时，需要准备的备付金为所有净支出头寸，即大大减少了企业结算占用资金和交易成本，提高资金使用效率，减少涉及的财务人员，提高资金流动效率，而且这种结算模式不仅用于内部资金融通，而且用于内部交易。
（三）资金监控不到位
NF集团在资金监控方面，主要通过事后财务会计报告和定期内部查账验资，这都是事后的，对于事前和事中的资金活动监管缺失，从而导致对资金预算的约束力度差和上报的财务会计报告的真实性难以保障。
二、资金管理模式存在问题的原因剖析
通过理论结合实践，总结成功经验，反思失败教训，可以得出该集团资金管理模式存在问题的病因集中表现为个方面：
（一）制度完善、手段缺失
从NF集团的财务管理制度、资金管理制度以及实际资金管控方法来看，集团从预算、执行、监控到风险管理建立了一套较为完善的财务管理制度，实施了集团及下属财务部门职能清晰、财务人员分工明_、财务岗位职责不相容、资金统筹管理、定时定期查账验资、上报银行账户及重点事项变动、定期上报财务报告的财务管理制度。但由于集团下属成员在行政和业务上都有很大的自，且集团缺乏相应的监控、反馈及控制手段，面临了“有制度无手段、有体制无机制”的问题。“制度”要求“应该怎么做”，而“手段”要求“必须这么做，不这么做的成本”。就像“依法治国与以德治国”，法律规定了必须这么做，不这么做是要付出成本的，而以德治国规定了你应该这么做，不这么做无成本或成本可以忽略不计。对于企业集团这种大规模的组织体，决策层与经营层关系错综复杂，不仅存在集团公司内决策层与经营层的“道德风险”问题，而且存在集团公司与下属成员之间的决策层与经营层的“道德风险”问题，随着企业集团规模的扩大，出现三级、四级甚至五级层次的下属成员，这种“委托――”导致的“道德风险”会越来越大，如果无手段，无机制，那么这种风险发生的概率会很大。
根据NF集团的实际情况，NF集团下属成员在经营决策方面有很大的自，主要表现在：一是财务自主。NF集团下属成员各设置财务部门，相互独立，所得资金均各自留存，具有使用权，除集团规定了“大额资金运作”外，不需经过集团批准。二是账户独立。NF集团下属成员可以自主开立银行账户，只需蠹团备案，不需要在集团财务部建立内部结算账户。三是业务独立。NF集团目前的财务操作通过各自的财务软件，并无形成统一的操作平台，无法共享、监控。可以看出，NF集团目前的财务体系侧重点过于宏观，集团对下属成员行为的事前控制主要在于“大额资金运作”及“内部资金调剂”，集团下属成员在经营决策方面有很大的自，集权管理程度较低，这种松散的管理体系，只通过完善的制度约束是远远不够的，只有通过有效的手段加强对权限的审核和行为的监督，才能做到资金的有效事前控制、事中信息反馈及事后风险防范。
（二）财务信息化程度不高
NF集团对集团经营和资金状况的掌握主要来源于定期上报的财务会计报告，财务网络化、信息化程度不高，导致集团无法监督和控制下属成员经营过程中的资金流动，集团财务信息化水平不高主要表现在：一是财务系统独立。由于没有实行平台化的财务系统，各子公司的财务系统相互独立，虽然使用了统一的用友财务软件，但属于本地化办公，无法网络连接和信息共享，这样导致对资金流动的监控力度较弱。二是结算系统传统。NF集团目前没有统一的结算中心和结算系统，在结算方式上仍以现金、支票及网银支付的方式为主，这样导致集团结算涉及的财务人员、票据、凭证复杂，与银行的联系频繁，提高了结算的成本，增加了结算的时间，降低了结算的效率。三是没有实现“银企直连”。“银企直连”是目前大型企业集团、政府机构及事业单位广泛采用的一种资金管理手段，通过与“财务系统”、“ERP”系统的对接，可以实现集团内部资金流动与经营流程及财务操作流程的有机结合，实现资金审核、流向、结算到票据传递、复核的全方面功能。
三、优化资金管理模式的思路与对策
为改进NF集团资金管理模式，首先需要从思路来革新创新，其次需要在创新思路下寻找和选择具体的技术对策。
（一）优化思路
对标管理同样可以在资金管理领域立杆见影，认真研究和分析，科学吸收和学习国内先进案例，是该集团获取资金管理科学良策的最直接有效做法。
1.国内先进企业经验借鉴。与NF集团类似，国内很多大型企业集团都是由国企改制、重组而来，如中海集团、中交集团等，在逐渐向市场化经营转变过程中，很多类似的国有企业集团随着规模的迅速扩大，面临机构庞杂、资金关系复杂、资金使用效率低下等问题，这些企业集团是我国现代资金管理模式运用与完善的先行者，为一些成长中的企业集团提供了借鉴作用。在本章中，笔者主要通过中海集团、中交集团的资金管理经验，理清NF集团资金管理模式的优化思路。
中交集团的经验集中表现在三个方面：一是账户清理，实现资金集中管理，对下属成员的账户实行“收支两条线”的资金集中管理制度，要求专用收款账户、）专用付款账户、一般用途结算账户、其它账户。二是优化财务组织结构，成立分结算中心；三是财务信息化建设，强化资金监管手段。而中海集团的相关经验也集中表现在：一是严格账户管理，加强资金集中管理；二是化财务组织机构，建立“总分结算中心”模式；三是加强财务信息化建设；四是统一债务管理。
2.NF集团资金管理模式优化思路设计。根据国内先进经验，要防范NF本来的“预算控制不到位”、“结算控制不到位”和“资金监控不到位”等弱点，务必降低“制度与手段不匹配”和“财务信息化水平低”的劣势。分析提出了如下图所示的优化思路。即要实现NF集团有效的预算控制、结算控制和资金监控，需从“管理手段”和“财务工具”两方面着手：
第一个关键点是管理手段。要实现既有制度又有手段的资金管理，就要明确“制度配合手段、非手段配合制度”的管理理念，在有可选择手段的情况下，完善相关制度，如果制度的建立缺乏手段的约束，则存在很多灰色空间。NF集团在向集中化资金管理模式的调整中，应围绕三个方面的问题，着手建立相关的手段与措施，继而完善相关制度，这五个问题为：如何知道资金动向？如何约束资金流动？如何降低资金成本？如何降低资金风险？关于资金动向？一种有效的资金管理更应该是对事前和事中资金动向的把握，而不是事后的复核和审查过程。资金的流动最终离不开银行，因此要知道资金动向，关键是集团、银行与下属成员三方之间的关系，强调“资金集中管理的前提是账户集中管理”，只有账户集中了，才能追本溯源。关于约束资金流动，约束资金流动主要是约束不合理的、超计划之外的资金流动，那么要加强“资金预算管理的合理性、科学性、可靠性及执行力度”，科学合理的资金预算，既可以方便企业集团未雨绸缪，减少必要的闲置资金，同时可以为企业集团预算资金流动提供可靠的标准。关于降低资金成本，主要可以通过手段或工具降低或消除的成本，主要包括交易成本、占用成本和利息成本。可以消除的资金成本主要通过约束手段，如非预算内的融资等；可以降低的成本主要靠集约化的手段，如统一结算、统一对外融资、内部资金调剂等。因此要降低资金成本，需依靠预算管理和结算管理。如何降低资金风险？资金风险有很多种，有内部的风险，如流动性风险、偿债风险、操作风险等；有外部的风险，如利率风险等。要降低资金风险，除了加强预算制定的科学合理性和执行的力度外，最关键的是加强“结算管理”。以“结算管理”为资金管理的核心，无论是内部收支还是外部收支，无论是内部融资还是外部融资，都要靠结算来实现，企业集团作为资金监控中心、调剂中心、风险管理中心，结算功能是否强大直接影响这些功能的发挥。
第二是加强财务信息化。从账户管理、预算管理和结算管理三个方面建立手段和完善制度，而这些功能的发挥还得依赖于硬件设施的完善，即财务工具。在强化资金管理手段的同时，辅之以财务信息化工具是必须的，建立高效的财务信息网络和平台，是企业加强资金监控，提高资金使用效率和实现资金统筹管理的关键。形成制度、手段和工具相辅相成，制度解决“应该怎么做”，手段解决“必须怎么做”，工具解决“可以怎么做”。
（二）优化对策
依据上节提出的“NF集团资金管理优化思路”，笔者提出以下具体优化对策。
1.加强银企关系和账户管理。NF集团现有下属成员企业众多，且分布区域广泛，形成的银行账户众多和银企关系复杂，要实现账户管理，可以从以下两个方面着手：一是锁定合作银行。选择硬件设施完善、布局网点广泛、信息化水平高的全国性银行，如四大国有银行、中信招商银行等，通过缩减合作银行，加强单一银行的资金往来，既可以降低结算的复杂成本，同时可以使银行能够提供更好的服务及提高银行的授信额度。二是建立分级账户体系。NF目前集团账户与下属成员的账户是完全无关联的，集团对下属成员闲置资金的调配通过传统借款、转账的方式进行，要经过“填写借款通知单――集团审批――签订协议――下属成员转账”四个流程，集团既无法知晓下属成员具有闲置资金的真实性，下属成员可以推脱，又使程序变得复杂。在账户设置和关联上，建立集团账户――结算中心账户――下属成员账户的分级账户体系。集团账户作为集团集中管理的主账户，通过归集集团所有资金，实现货币资金总额控制，相当于NF集团的“现金池”；结算中心账户作为集团统筹管理资金结算的主账户，实现货币资金头寸控制，相当于“现金池”到下属成员资金中间的管道，调节资金流的大小；虚拟账户是所有下属成员在集团内部开立的虚拟账户，只是作为内部资金核算、统筹资金头寸使用；成员账户是允许企业根据需要以各企业的名义向指定的合作银行开立“经营性收支基本账户”、“用于融资用的资本收支一般账户”及“专用账户”，集团、企业与银行签订协议，实现下属成员自动归集，其中经营性收支实行零余额管理，所有收入归集到集团账户，所有支出通过“集团账户”划拨；“资本性收支一般账户”和“专用账户”根据预算和实际情况实行限额管理，超出部分自动归集到集团账户，保障集团的债务水平。
2.加强资金预算管理。在实现账户集中管理的基础上，对资金来源和使用的控制所考虑的问题不在于“如何来和如何使用”，而在于如何保证“资金是预算内的流入和流出”，非预算内的资金流入和流出，只会使得集团难以掌控资金存量，难以合理调剂资金流动。有效的资金预算不仅要做到资金预算是合理、科学的，还应保证是能够执行的，这需要硬件和软件两方面的支持。特别需要强调：一是提高集团研究分析能力，加强不同部门之间的配合。资金预算不仅仅要考验财务人员业务水平，更是考虑集团全面管理的水平和对经济和市场的了解程度，包括未来生产成本会怎么变、市场景气程度等，因此有必要提高集团的经济和市场研究能力，加强不同部门之间的配合。二是加强预算执行力度的奖惩机制，将预算执行力度纳入下属单位业绩考核指标，对资金预算完全不合理（特别是支出高于预期，流入低于预期）的企业实行惩罚制度。三是建立统一财务操作系统，加强ERP与财务系统的有效对接，实现集团的精细化管理，将成本、收入、税费、债权债务等以货币价值为衡量标准的财务指标融入到人力、采购、生产、管理、销售、存储及投融资等环节，从细节上做好资源的优化配置。四是明确“财务信息系统为主、行政决策为辅”的资金操作与决策流程，突出“财务信息系统不仅仅是业务工具，更是资金信息汇总、分析、决策及预警的手段”，做到资金流动的所有环节，在财务信息化系统中能追本溯源，一方面是为了避免资金违规操作，通过内部关系，绕开部分审批与决策程序，损害部分股东权益；另一方面为了避免资金不入系统导致的信息不全、分析不彻底Ю吹木霾呤误。五是资金结算环节，建立对预算外资金的分析与决策机制。一方面要结合集团的总量控制，根据集团规定的总的偿债率、负债率、利润目标等财务指标，将预算外资金控制在总体财务风险范围内；一方面结合预算外资金下属成员的实际情况，在保证实现年度财务目标和财务风险控制的基础上，对季度、月度资金预算实行“具体情况、具体分析”的方式，进行分析决策。
3.加强财务信息化建设。财务信息化建设是一个系统化的工程，涉及集团内职能部门、财务部门与资金管理部门的三方配合，而不是由某一个软件就能实现。加强财务信息化建设应做到：
一是加强集团内局域网建设，形成统一操作平台。目前，集团的财务操作都是单独的，没有形成统一平台，集团内部之间的信息报送还是以人工跑票和通过内部即时通讯软件完成，形成大量的非统一票据，费时费力，且容易导致操作风险。可以通过引入平台化的财务操作软件和建立局域网，通过网络共享往来信息，传递票据，即减少容错率又提高效率。
二是加强ERP系统与财务系统对接。加强ERP系统与财务系统对接，除了简化职能部门收支到财务部门操作的流程外，同时可以对收支的具体情况进行监控，避免实际与上报的数额不一致。
三是通过银企直连，强化资金监控和调配。完善账户体系的基础上，建立“银企直连”系统，并与集团的财务系统、资金管理系统实现对接，提高账户管理、资金调动及资金结算的效率。
四是以资金管理平台为核心，外接财务系统、银企直连系统。通过建立信息化、程序化的资金结算平台，如用友的NC系统、专门针对资金集中管理的深圳拜特资金管理系统等，并与集团的财务系统、银企直连系统对接，实现集团对资金的网上核算、审批、结算、预测与决策分析、报表传递等工作，提高资金管理的效率和风险管理水平。
参考文献：
[1] 张慧.企业集团资金管理模式研究.北京交通大学硕士论文，2009
（作者单位：浙江润和房产集团有限公司 浙江杭州 310000）
【关键词】集团公司资金管理管理模式
一、集团公司的概念
在很多时候,集团公司和企业集团两个概念没有被明确的区分,被人们混淆使用。在这里,为了明确研究主体的概念,本文对二者进行一下区分:应该说,广义上的企业集团在概念上包含集团公司,二者都是一系列企业事业单位的联合,都是为了形成规模效应形成的经济联合体。集团公司和企业集团最重要的区别就在于集团公司当中经济体之间的联合主要是以产权、股权为纽带形成的母子公司体系,母子公司之间的关系是绝对控股或相对控股;而对于企业集团来讲,经济体之间的联合并不仅仅局限于产权、股权的纽带,企业集团是以实力雄厚的大型企业为核心,以产权联合为主要纽带,并以产品、技术、经济、契约等多种纽带,将多个企业、事业单位联结在一起,具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。
二、我国集团公司资金管理模式
在我国,当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种:报账中心模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。
1、报账中心模式
这是一种高度集中的资金管理模式,集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门,各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告,提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识,对于提高资金运作的宏观战略性,提高对子公司沉淀资金的使用效率,控制整个集团公司的资金流量及其流向,最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性,对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。
2、结算中心模式
结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构――结算中心,处理各个子公司现金收支和资金结算业务,一般结算中心都设置在母公司财务部门当中,作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下:由结算中心开设一级账户,各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户,不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金,以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略,统一计划,对各子公司拨付所需资金;办理各分公司之间的往来结算, 计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。
3、内部银行模式
内部银行是集团公司内部的,管理集团公司内部日常资金结算,资金筹集、调拨和运作的资金管理机构,其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化,将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面:各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金,对外统一筹集资金;制定内部结算制度,监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。
4、财务公司模式
在我国,财务公司一般是集团公司发展到较大规模后,由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构,它经营部分银行业务,除抵押放款以外, 还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务,作为集团公司的子公司,财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务,为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外,对于扩大融资范围,拓宽融资渠道,财务公司也可以起到积极的作用,财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目,以提高集团公司的资金使用效率。
三、集团公司资金管理及管理模式的选择
1、集团公司资金管理
(1)筹资管理方面
企业资金的来源无非内部融资和外部融资两个方面,集团公司也不例外。但集团资金的融资于一般企业有很多不同。单个企业的融资规模和融资方式的选择是基于企业自身发展阶段和经营业绩来确定的,在企业发展初期或者经营业绩受到影响而低落的时期,企业难以通过内部资金积累来获得资金,需要通过外部融资解决资金短缺问题。对于集团公司来讲,其资金需求规模和融资方式的选择不是某个企业决定的,而是综合了集团内部各个公司财务状况后做出的决策,集团公司需要根据内部各个公司的发展阶段和经营业绩来确定资金的需求规模来最终确定整个集团的资金缺口。
如果在经过综合分析之后,集团公司的资金需求仅仅存在于某几个子公司,通过内部调度可以满足,根据融资顺序理论,便没有必要通过外源性融资筹集资金。但如果资金缺口通过集团内部各公司之间的资金调度难以满足,便需要考虑外部筹资的方式了。需要指出的是,如果各子公司财务管理独立性较强,在发生资金短缺时在筹资的选择上各自为政,那么一方面集团公司的内部资金调度的整体性和筹资信度高于一般企业的优势便得不到发挥,另一方面也容易形成各子公司之间为获取贷款而交叉担保的混乱局面,这对于降低集团公司资金成本,把握整体性资本结构,以及降低财务风险等方面都是不利的。
(2)投资管理方面
集团公司的投资不同于一般企业的投资,一般企业在选择投资项目时,如果该项目能够给企业带来正的现金流量,而该流量的大小和流入时间都符合企业的需要就可以实施,但对于集团公司并不是这样。
集团公司的投资包括两个方面,母公司收购新子公司的选择和各个子公司投资项目的选择。对于母公司收购新的子公司的选择,集团公司需要根据整个集团发展的需求来决定,其发展战略有专业化和多元化两个,专业化要求集团公司考察收购的子公司对于集团专业经营的相关业务的发展能够发挥多大作用,而多元化则主要是为了分散集团公司风险,要求集团公司考察欲收购子公司的行业前景和运行状况。在对各个子公司投资项目进行选择时,集团公司应该站在集团整体的高度上对各项目进行分析,分析主要集中在两个方面,投资项目本身质量和各投资项目之间的关系,其中后者设分析的重点;如果项目之间是相互独立的关系,那么项目实施与否的取舍就决定于项目本身的质量;如果项目之间是互补的关系,可能某些项目单独分析的时候对子公司来讲并不能带来多大的收益,对其发展也起不到多大作用,但如果和其他子公司的投资项目结合,可能能够产生效益,对于集团公司的长远发展也有积极的影响,此时该项目便是可取的;如果项目之间是互斥的关系,那么即使某个项目单独来看能够取得收益,对于整个集团公司来讲,也是不足取的。另外,集团公司还可发挥整体性优势,将集团资金集中起来投资于那些但各企业难以完成,而效益较高,对于集团发展更为有利的项目。
(3)盈余分配方面
在盈余分配方面,集团公司和一般单个企业的决策过程和原则也有很大不同。作为一般企业来讲,影响其盈余分配政策的主要原因有两个,一个是企业的业绩,最终表现为企业的盈余金额的大小,另一个就是分配政策对投资者行为的影响,最终表现为投资者行为对企业发展的影响。简单的说,如果企业盈余充足,可以选择较高的股利分配水平,留有较少的资金进行再投资。但是如果考虑企业当前的发展阶段,如果处于高速发展时期,而又有较好的投资机会,那么较高的股利水平是不足取得,反之亦然。
对于集团公司来讲,它是一个母子公司体系,在选择盈余分配政策时,依然需要站在战略决策的高度上,在对各个子公司的财务状况和发展前景进行的科学分析之后再进行决策。一方面,集团公司从全局考虑,维护整个集团和各个子公司的声誉,在一些子公司盈余不足,投资者信心下降的时候,集团公司可以发挥其规模优势,从其他子公司的盈余中调度资金保证一个较高的股利分配,保持公司良好发展的形象;另一方面,在某些子公司进入成熟发展阶段之后,盈余有一个稳定的流入,那么便可以将股利分配维持在一个中等的水平上,将多余的资金汇集到一起,充分发挥资金的整合效应,选择好的投资机会,最大限度的使资金得到增值。
2、资金管理模式的选择
集团公司的筹资活动应该努力做到母公司统一规划,灵活调度内部资金,战略性规划对外筹资,从上述资金管理模式来看,结算中心和内部银行在筹资方面能够较好的做到这一点;集团公司的投资管理是需要集团公司进行集中管理的,即统一决策资金的流向,统一决策资金的投放方式等,一切投资活动以集团的整体利益为出发点。结算中心和内部银行的资金管理模式也可以很好的达到这样的目的,可以作为我们的首选方式;在收益分配的过程中,集团公司把握的一个原则就是:尽力发挥资金的规模效益,集中优势力量,将资金使用到最需要它的地方去,体现集团内的互补、协同效应。
那么,集团公司应该如何选择资金管理模式?上述各种资金管理模式各有其优缺点,我们通过对集团公司资金管理的分析基本了解了集团公司和一般企业在资金管理上的区别,集团公司应该结合自身发展阶段,集团公司资金管理的特点和自身财务状况进行选择,在发展初期,管理规范化程度不高,报账中心可能是较好的选择;而在具备多元化投资实力之前的初级成熟阶段,结算中心是较好的选择;考虑到信息化的发展在企业管理上的融入,结算中心和内部银行模式是首选,而在集团公司发展的较高阶段,为了最大范围的发挥集团公司的规模效应,财务公司模式是较为合适的。
【参考文献】
[1] 华忠:现代企业集团集中管理刍议[J].煤炭经济研究,2009(1).
[2] 赵建军:企业集团资金管理模式比较分析[J].商业经济,2009(3).
[3] 李争浩:优化财务结算模式,提升集团资金集中管理效率[J]. 会计之友(中旬刊),2009(2).
[4] 汪大江:集团公司资金管理的实践探索[J].会计之友(下旬刊),2009(5).
关键词：收支两线；资金集中管理；管控理论；模式划分
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2013）10-83 -02
一、引言
在中国的市场经济体制中，集团公司在经济发展中的作用和地位是十分重要的，经济市场化的深入使越来越多的企业朝着多元化、多地域化的方向迅速发展，这种“做大”的发展模式固然能加强企业在市场中的竞争力，但企业管理和财务管理方面的风险也随之增高。由于金融危机的冲击，集团公司资金管理也受到了高度的重视，“现金为王”的理念也深入人心，许多大型企业集团对资金进行集中管理，实现集团范围内资金的整合与调控，盘活存量资金，降低财务成本和资金风险，提高资金使用效率和效益，这其中也充分应用了信息技术和网络技术的优势。
资金就像集团公司的血液一样渗透于集团公司的各个工作环节，只有保障资金充足，流转顺畅，才有可能实现集团公司发展壮大的愿望和保证集团公司各项既定战略的落地执行。
行业、市场地位等因素的不同，会影响企业集团探索建立符合自身发展的战略资金管理模式。从目前来看，我国的资金集中管理尚处在初步发展阶段，需要学习和改进的地方还有很多。
二、企业资金管理现状及重要性分析
（一）企业资金管理现状分析
以往企业对于资金的管理存在事前控制、过程管理、事后追踪反馈都不够及时、准确的问题。资金管理的幅度、监控能力和时效性不尽如人意， 具体而言，主要存在以下问题：
1、资金账户过度分散
企业集团下属的各个子公司资金往往分散在不同的股份制银行，而且每个公司通常有几个，甚至是几十个结算账户，使集团资金在途数量大且极度分散，部分公司的资金闲置而形成沉淀，资金调拨不及时、管理难度大。
2、资金的分配使用不合理，投资决策随意性大
有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜，不能保证企业集团对重点品种和重大投资项目的及时支付。
（二）企业资金集中管理重要性分析
1、对集团公司的重要作用
（1）提高资金使用效率
外部银行的贷款利率高于存款利率，将资金有结余子公司的资金贷给有资金需求的子公司，降低总体资金成本；降低资产负债率，提高集团资信，降低统一融资费率；减少外部手续费。
（2）提高内部监控
把握集团企业各成员单位的脉搏，通过资金集中管理可以随时掌握企业集团各成员单位的营运状况，透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，有利于集团决策层对各单位有效调控。
2、对下属成员单位的重要作用
（1）控制财务管理成本
财务集中管理后，一方面，通过业务流程的优化、信息系统进一步的集中，提高了财务人员的工作效率，大大节约了结算成本和核算成本。另一方面，由于资金集中控制使用加速了资金周转，节约了一定的交易成本。
（2）降低财务费用，贷款方便
集团公司在实力和融资上显然比成员企业更具有优势，在实行财务集中管理后，成员企业可以到集团公司结算单位申请贷款，其贷款手续和筹资费用均比银行低。
三、企业资金集中管理模式选择分析
（一）管控理论下资金管理模式的划分
1、财务公司模式
财务公司是企业集团发展到一定条件后经人民银行批准设立的企业财务管理中心，可以经营部分银行业务的非银行金融机构，同时兼有管理企业集团财务的职能。财务公司在形式上是作为企业集团的子公司设立的，为企业内部的单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为企业提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段（如同业拆借或发行证券等）为企业广开财路，将企业资金有效利用，从而发挥资金的最大效用。
由此可见，在这种模式下，集团各成员企业具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权，因此它是一种相对分权的资金管理模式。
2、内部银行模式
该模式是在内部引入银行的管理体制建立的一种内部资金管理机构，所有成员单位都必须在内部银行开立账户，并遵照内部银行统一制定的结算制度进行日常现金结算及往来核算；内部银行实施银行化管理，对下属各单位统一发放贷款、对外统一筹措资金，并实施对企业资金的统一监控。这种模式实际上是内部结算中心条件下将银行的管理体制引入，并强化内部资金结算中心的功能，与结算中心不同的是： （1）它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏；（2）使内部银行成为结算中心、贷款中心、货币发行中心、监管中心，统一对企业内部实施日常的往来结算和资金的调拨、运筹；（3）企业内部各单位均具有较独立的决策权和经营权，内部单位根据需要可以向内部银行进行贷款，但不能直接向外部单位借款，内部资金实行存贷分户、有偿使用原则。
3、收支两线模式
收支两条线是指成员企业在银行开设的账户采取收支分开形式，其支出的资金由企业集团根据成员企业的申请或资金计划统一划拨，其收到的资金逐笔自动上划或每同定时上划到企业集团账户，既有零余额上划，也有定额上划，但是内部结算账户的建立和记账机制不变。
在实际中，战略管控模式是企业发展的趋势，则以战略管控模式为例来分析该模式下资金管理模式应该如何确定。
在这种管控模式下，集团总部的财务管控的重点应该是成员企业财务委派、统一财务核算和资产管理、资金管理、预算管理和项目投资管理。具体内容整理如下：
（1）经办人员的委派和考核。
（2）集团总部制定统一灵活的财务制度和政策。
（3）集团总部从财务角度对成员企业进行资产管理，包括制定相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等。
（4）集团总部制定统一的全集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式等进行统一管理。
（5）集团总部建立起统一的财务控制系统。
（二）资金管理模式选择的因素分析
1、企业规模
一般来说，设立财务公司要求企业集团达到政策允许的规模，在中国财务公司的设立需要由政府监管机构批准。现金池的建立也需要集团公司规模庞大，能负担同 ERP 一样的信息系统以实现集团总部、银行与所属企业之间在资金信息上能够实现无缝、适时链接。内部结算中心只适用于一级法人企业的企业集团。
2、企业经营范围和产品品种
如果企业产品品种单一，经营范围小，可以发挥集权的优势，使生产经营全过程充分受控而又保持高效率，资金结算中心就可以满足其要求。反之，企业经营众多产品，如黄埔集团和 GE 公司，则适合采用财务公司这种模式。
3、企业发展战略
如果发展战略要求集中大量资金，扩大母公司的生产规模，母公司就要集中管理资金和投资决策。如此就应该采用运营管控模式，选择统收统支或者实体现金池模式。如果发展战略采取集约经营的方针，量力而行改善品种，提高质量，同时鼓励子公司开拓市场，建立多个新经济增长点，分权程度就应大一些。就应该财务管控或战略管控模式。
四、结语
本文总结了企业选择资金管理模式的关键因素，在实际情况中影响企业选择资金管理模式的因素远不止这些，因此企业应该综合考虑各种因素的影响程度，结合实际情况慎重选择。
参考文献：
[1]吴凯达. 企业资金管理研究[J].财会通讯，2012，（09）：19-23.
[2]刘路.营业资金管理研究[J].会计研究，2011，（08）：31-41.
作者简介：
(郑州威科姆科技股份有限公司,河南郑州450000)
［摘要］资金是企业集团生存、发展的血液和管理工作的重心,企业集团都希望能够对企业资金进行合理有效的管理和控制,达到防范经营风险、优化资金收支结构、提高持续的盈利能力的效果。如何选择适合企业自身发展的资金管理模式是摆在众多企业集团面前的现实课题。本文从企业集团资金集中管理模式面临的一些问题以及相应的应对措施进行了分析。
［
关键词 ］企业集团；资金管理模式；措施
［DOI］10?13939/j?cnki?zgsc?2015?09?028
随着我国市场经济不断发展,集体企业规模的扩大,我国出现了许多跨地区和跨行业的大型集团企业,下属公司数目随之增多,因而也增加了企业资金的管理难度,影响了企业的正常运转。由于资金在企业发展中的重要作用,加强对企业集团资金的集中管理是大势所趋。通过资金集中管理,实现资金管理的规模效应和协同效应,提高企业的经济效益,提升企业的整体实力。
1企业集团资金集中管理概述
1?1资金集中管理内涵
企业集团资金集中管理是指将集团下属的所有分公司的资金一同集中到集团总部财务部门,由集团总部的对资金进行统一调配和管理的一种模式,其中主要包括资金集中、融资管理以及资金支付等。通过对集团资金进行集中管理,可以使企业集团整体资源优势得到最大限度的发挥,能够提高企业资金的使用效率,有效降低集团资金风险。
1?2资金集中管理必要性
资金是企业发展的纽带,通过对资金进行整合,才能使企业集团与各下属单位有效连接在一起,因此资金是集团总部管理过程中的重要资源。企业内部的资金就好像是企业集团中的“血液”,对企业的安全运行发挥着重要的作用,只有保证血液有效畅通,才能确保企业高效运转。随着企业规模的不断扩大,企业集团资金管理的问题也越来越重视,实现对企业资金的集中管理,是提升集团财务管理水平的重要举措,同时还能够实现对资金管理的集中化、科学化管理,加强企业集团总部对下属子公司资金流量的精细控制,降低企业财务风险,提升企业集团经济效益。
2集团企业资金管理模式
2?1收支两条线模式
收支两条线模式指的是集体企业自行设立总账户,下设成员单位,如设立收入户和支出户等,成员单位收入户自行将资金归纳到集团企业的总账户中,当需要对外进行支付时,就利用成员单位的支出户将拨资金对外进行支付。收支两条线模式的特征是拥有集团企业资金的分配权与监督权,可以时刻掌控每个分支机构资金流出和收入的动向。其优点主要有通过分离账户,对成员单位的现金收入和支出情况进行监控；利用上收下拨的方法建立现金池,以实现资金沉淀,增强集团企业内部的资金融合。
2?2统收统支模式
统收统支模式是指集团企业内部的资金统一进行收付,集团企业在统收统支的模式下设立独立的银行账户,下设成员单位不能自行开设银行账号。其资金全部集中于集团企业账户上,使用资金决策权与支配权也归于集团企业。集团企业直接处理资金的相关活动,而下设成员单位只是间接参与资金收入和支出情况,通过内部账户统一对各成员单位间的资金来往进行结算。统收统支模式是一种高度集权制度的资金管理模式,集团企业直接管理资金流出规模,以实现资金周转效率,降低资金沉淀。应用统收统支的模式有利于集团企业全面考虑内部运营的情况,有助于集团企业收支平衡；但统收统支模式只适合地域相对集中的企业。
2?3结算中心模式
结算中心是集团公司专门为各个分支机构或子公司设立的,办理资金管理、资金结算、融资、风险控制、运作、计划等业务的财务管理机构,通常设立于财务部门内,是独立运行的职能机构。主要职能包括以下几个方面。一是各成员企业有现金收入业务发生,通过转账的方式将其汇入结算中心在银行开立的账户,不得挪用。二是对于货币资金统一拨付,并监控资金使用方向。三是确保集团资金使用需要,统一对外筹资。四是对各分公司之间进行往来结算业务,计算各分公司在结算中心的现金净流入额以及相关利息成本以及利息收入。五是核定各分公司日常的现金余额留用情况。结算中心模式可用于企业集团成长期、成熟期,集团规模较大、从事跨地域经营的。其组织结构为事业部制,集团内集权与分权相结合的企业集团。
2?4内部银行模式
内部银行,顾名思义,是要在企业内部引入和银行相似的资金管理体制。这相当于是企业内部的一个银行,各下属公司可以在内部银行进行贷款,也可以进行储蓄,而整个企业可以对外统一筹集资金来满足企业的发展需求。当然,各下属公司必须在内部银行开设账户,必须遵守内部银行的管理制度、结算制度和日常现金往来等准则。这一管理模式的优点是：由于公司内部资金实行存贷分户管理,各下属公司可以有偿使用公司总体资金。因此下属公司可以在内部银行贷款来实现资金的运筹,可以提高资产运作效率。并且盈余资金若在企业内部发放贷款,还可以获得一定的利息来增加下属公司的盈利。这一模式的缺点就是：各附属公司不能绕过内部银行直接向外部单位借款或者贷款。这可能会限制各附属公司的主动权。
2?5财务公司模式
企业集团中的财务公司是一个独立经营、自负盈亏的法人实体,财务公司是集团公司二级子公司,是具有独立性的法人企业。财务公司模式是集团资金管理的一种高级形式,适合于规模较大、经营范围广的成熟型企业使用。各成员单位可以在财务公司开设自己账户,拥有对资金管理和使用的权利,有利于成员单位提高对管理资金的积极性,从而提高资金收益。财务公司作为集团企业中的非银行金融机构,能够行使银行的部分职能,从而更好地为集团总部及各成员单位提供各种金融服务。
3强化企业资金管理的具体措施
3?1推行全面预算管理
为了保证资金的有效利用和有序流动,根据集团资金需求规模可以确定公司的融资和投资的政策,也可以具体的调整融资和投资计划。预算机构可以按国际上的通用方法将企业按控股程度设置为分层预算单位,由此进行上下逐级管理。经过各个有关职能部门综合商议后提交董事会审批。预算范围应包括现金流量预算、资本性支出预算、损益预算及成本费用预算。采用这种方式可以严格控制预算,保证资金的有效利用。
3?2加强对现金流量分析与管理
企业集团应明确现金流量在企业资金管理工作中的核心地位、在企业生产经营中举足轻重的作用和对企业的发展的决定性作用。企业集团应该以现金流量作为管理重心加强预算管理。正确贯彻这一理念就应在财务监督中以现金流量监控为重点,掌握现金流量的关键点,加强对现金流量分析与监控,对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格控制,有利于在降低风险和增加效益之间寻求平衡。
3?3完善结算中心机制
集团通过建立结算中心制度,完善资金管理制度安排,避免资金账外流通。企业可通过建立财务结算中心,实现资金的统一管理,对下级做到有效监控。企业下属单位不仅要有自己的单位账户,还要有一个结算账户,有利于企业公司制度的管理。通过建立企业集团的结算中心,一是企业集团可以实时管理和控制企业的资金；二是可以有效地集中管理和控制企业资金,合理调配企业集团的资金,最大限度地提高资金利用率与报酬率。同时可以增强企业集团在银行的融资能力,降低资金成本,有利于企业集团的发展,从而推动企业集团整体目标的实现。
4结论
企业集团的资金管理模式有很多种,任何企业在不同经营环境和体制下,可依据企业不同的情况选择最适合本企业的资金管理模式；每个企业的经营环境与体制皆不尽相同,则每个企业都会根据自身的实际情况来选择最适合本企业的资金管理模式；只要企业集团的资金管理达到均衡与高效,才能使其成为最优的资金管理模式。完善的资金管理模式可以加强企业资金监督和管理,提高管理水平,监督资金运转过程,拓展融资渠道,扩大企业发展领域促使企业资金融合,提升企业经济利益。
参考文献：
