时间：2023-10-23 10:44:51
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所谓企业核心员工,是指那些对企业核心竞争力有重大影响力且难以替代的员工,他们或占据企业核心岗位,或掌握企业核心技术,或热悉企业商业机密,或从事企业核心业务。具体而言,核心员工是指他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,有较高的专业技术和技能,有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能的员工。
一般来说,企业核心员工会占到企业总人数的20%～30%,集中了企业80%～90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润,他们是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干。可以从以下几个方面来对这个概念进行理解:
第一,核心员丁是有助于企业实现战略目标的员工。企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合,推动企业战略目标的顺利实现。
第二,核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。随着市场竞争激烈程度的不断提高,只有保持或不断提高企业的竞争优势,才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势。
从企业创造价值的来源来讲,核心员工大致可分为三类:
(1)具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才,其工作效果关系着企业的正常运转。
(2)具有广泛外部关系的核心员工。这一类核心员工拥有企业所需的广泛外部关系资源,是企业与外部组织交流的桥梁。
(3)具有管理技能的核心员工。这一类核心员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险,节约管理成本,其工作绩效与企业的发展休戚相关。核心员工是企业的稀缺人力资源,是企业核心竞争力的根本来源。
二、核心员工在企业生存和发展中的地位的作用
核心员工是那些对企业经营管理有重要影响的现实岗位任职者,对企业的生存与发展起着关键性的作用。
(1)促进企业的创新与发展。企业生产率的提高,产品的更新换代,离不开核心员工的技术攻关与技术创新,他们直接导致了企业财富和利润的提高。企业经营水平上升,经营业绩提高,企业管理制度的日趋完善,企业制度的创新,都需要有较强营销才能以及较高管理水平的核心员工。
(2)领导企业的团队建设。一个充满活力的企业团队是企业创造价值的不竭动力,核心员工必然在其中起着核心凝聚的作用。核心员工会激活团队成员以及整个企业团队的创造力,进而创造企业的最大价值。
(3)防范企业风险。当今时代社会经济条件瞬息万变,企业时刻面临一系列风险,如果对这些风险缺乏防范能力,必将给企业带来不可估量的损失。核心员工一般对风险有敏锐的洞察力和较强的规避风险能力,会为企业“―帆风顺”的运营起到重要作用。
(4)塑造企业文化。核心员工是企业的灵魂人物,从一定意义上说,他们的价值观就是企业的价值观,他们的品质、创新精神与责任感会塑造并发展企业文化。有了卓越的核心员工,才有卓越的企业文化。
三、实施核心员工的职业生涯规划的意义
如何管理核心员工,提高核心员工对企业的忠诚度,积极发挥自身的资源优势,是众多企业着力探讨的问题。尤其是随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈,企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化,如何管“好”核心员工这个问题的解决也就显得更为迫切。企业通过有效的职业生涯规划与管理,促使核心员工将个人的事业目标和企业的发展目标相结合,达到核心员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面。核心员工的职业生涯管理,是合理处理核心员工个人事业和企业发展关系的重要基础,是企业留住核心员工、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。做好这项工作对于核心员工个人和企业都具有重要的意义。
良好的职业生涯管理对核心员工的意义在于:职业生涯规划与管理是帮助员工个人了解自身的兴趣、性格、价值观和技能,使员工合理计划、安排时间和精力开展学习和培训,以完成工作任务、提高职业技能、增强其核心竞争力。
有效的职业生涯规划与管理,给员工提供更切实际的工作期望,更明确的职业通道,避免核心员工职业生涯发展的盲目性,同时为核心员工提供适时而适合的培训、开发机会和职业发展机会,为核心员工充分发挥其潜能提供舞台,满足核心员工追求理想、自我实现等高层次需求。同时帮助核心员工协调好职业生活与家庭生活的关系,更好地实现人生目标。职业生涯管理帮助员工综合地考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其他生活目标的平衡发展。
核心员工职业生涯管理对企业的意义在于:核心员工职业生涯规划与管理,是针对核心员工的特点和企业发展及岗位的需要,科学的进行人―职匹配。同一般的薪酬等激励措施相比具有较强的独特性,能够尽可能地将最适合的人员安排在最适合的岗位上,实现人力资源优化配置,也有利于实现核心员工个人目标与企业目标一致,实现核心员工与企业的同方向、同步伐共同成长,有利于企业更加合理有效地利用人力资源,促进企业的发展。核心员工的职业生涯规划与管理能够满足核心员工高层次需求,提高员工满意度,培养员工忠诚度,防止核心员工外流,对于企业吸引、培养和留住核心人才,增强企业竞争优势具有重要意义。
四、实施核心员工职业生涯规与管理的策略
1.核心员工职业生涯规与管理的原则和方法
职业生涯规划是将组织发展和个人成长相结合,对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析,共同制定基于个人和组织共赢的个人职业发展目标、选择职业发展道路,并制定相应的行动和措施,以实现职业目标。通过个人职业生涯目标的实现来推动企业经营业绩,促使员工的发展价值观与企业战略观―致,实现个人事业与企业经营的共赢。
职业生涯规划首先要对个人特点及所处的人生阶段进行分析,再要对所在组织环境和社会环境进行分析,然后根据分析结果制定个人的职业目标,确定职业锚并编制相应的工作、教育和培训的行动计划,并对每一步骤的时机、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划的内容主要包括:自我评估、环境评估、职业选择、职业生涯路线选择、职业目标确立和实现生涯目标的战略与策略。
实施企业核心员工职业生涯规划,首先要进行核心员工发展意向凋查分析,通常是以问卷调查、个体访谈、工具测验等方式,了解核心员工的能力特长、职业兴趣、职业性格、价值观念、对现任岗位的意见及职业发展方向等,初步了解核心员工的发展方向。组织要提供各种帮助核心员工进行自我评估的方法。企业帮助员工进行全面的评估,最终选择符合其兴趣、特长、性格的职业。再通过职业计划面谈,帮助核心员工分析其职业生涯原景,自身的优劣势,职业发展的外部环境等。最后建立员工发展档案,为实现核心员工职业生涯的动态管理奠定信息基础。
2.核心员工职业生涯规划实施的基本步骤
核心员工职业生涯规划的实施,应该从核心员工个人和企业两个层面进行具体分析,兼顾员工的职业发展意愿与组织的发展战略。
(1)进行自我探索,帮助核心员确定个人职业发展方向
核心员的自我探索,就是要从核心员工的能力特长、职业兴趣、职业个性、价值观念、对现任岗位的评价及职业发展方向等,分别比照其现任职业或岗位和目标职业或岗位的要求做综合评价,以确定该员工是否与选择的职业匹配,是否具备发展潜力。在帮助核心员工选择或重新选择 职业或岗位时,企业应通过多种方法对核心员工进行全方位测试和分析,以确定核心员工的个人职业发展方向。
(2)进行企业职业生涯路径分析,帮助核心员工确定个人职业发展路径
分析职业生涯路径,就是对现有职业生涯路径设计中员工可能的发展方向、发展路径、发展速度、等做具体分析。常见的职业路径有纵向职业路径、横向职业路径、双重职业路径及多重职业路径(如图1所示)。核心员工可以根据自己的兴趣、性格和能力选择自己适合的职业发展路径。
(3)进行企业核心员工职业生涯目标定位,制定具体的实施方案
核心员工职业目标的设定,是继自我探索、职业目标路径分析之后,对个人职业目标做出的抉择,是核心员工职业目标的核心。企业依据员工发展意向,个人特质及能力特征,结合企业提供的职业发展路径,帮助员工制定职业生涯目标。核心员工职业目标应该以其最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。通常分为短期职业目标、中期职业目标和终身职业目标。
核心员工个人职业生涯发展计划,是企业和核心员工为达到组织战略目标和个人职业生涯目标,而采取的具体措施。依据双方认可的发展计划,企业HR(或外聘专业人士)与核心员工一起制定详细、具体的行动方案,明确核心员工发展的路径、时间、速度及各方责任等。计划的实施要逐级、分步进行。逐级,即核心员工的发展责任由其直接领导负责;后备人才和中层管理人员可由人力资源部负责。分步,即按照发展计划实施激励、培训、转岗、晋升等具体措施。为应对核心员工因对现任职位不满而可能产生的心理压力,企业有必要为员工提供心理辅导和职业咨询服务。
3.企业核心员工职业生涯规划的反馈修正
关键词：油气田企业；专业技术人才；职业发展；双轨制
作者简介：钟琳，女，1982年生，经济师，中国石油西南油气田分公司天然气经济研究所办公室主管，主要从事人事管理工作
随着天然气工业快速发展，油气田企业对专业技术人才尤其是领军顶尖人才的需求倍增，通过研究专业技术人才培养发展方式，畅通人才发展路径，鼓励人才走技术专家发展道路，从根本上解决企业发展中的人才需求矛盾，已成为企业人力资源管理亟待解决的重要难题。
1专业技术人才定义及特点
专业技术人才是知识型员工的一种，主要指掌握具体知识，利用知识创造出高价值的产品和成果，为组织和企业带来知识资本增值并以此为职业的人员。结合油气田企业实际，本文将专业技术人才的定义归纳为：专业技术人才是指系统地接受过一定层次的专业教育或培训，拥有一定的专业技术知识，取得专业技术职务资格并担任专业技术职务的各类人员。专业技术人才特点包括：
1.1独立自主性强
专业技术人才工作不同于简单、重复的体力劳动，劳动过程往往是无形的，工作没有确定的流程和步骤，更强调独立工作中的自我管理，对工作场所、时间、方法、进度等方面的灵活性以及宽松的组织气氛要求较高。
1.2注重工作价值
专业技术人才工作具有创造性、协作性和复杂性等特点，更倾向于持续学习，更多利用自己的知识与技能，探索创新，协同合作，创造出高价值的产品和成果。同时通过解决新问题、理解新事情等方式，不断促进自身知识和技能的更新与提高。
1.3成就动机强烈
专业技术人才渴望工作的挑战性，除工资报酬外，工作的目的还在于自身能力的不断提升、自我价值的实现，获得自我发展的成就感，得到认可与尊重。
2专业技术人才培养措施
2.1岗位培训
一是岗前培训。新参加工作大学生到基层锻炼实习，撰写实习报告。二是岗位技能提高培训。参加油气田企业内部的年度培训项目，同时有针对性的系统外培训和自主培训。三是持证上岗培训。鼓励个人获取与所从事工作相关的社会资格证书和资质等。
2.2学历培训
鼓励员工利用业余时间进行学历深造，或进行英语、计算机、写作、财务知识等单科知识的学习充电。
2.3“师带徒”培养
针对新入职的大专院校本科及以上毕业生、新调入人员等，以导师、徒弟双向选择，规范培养周期、细化各阶段培养内容、强化考核方式、落实指导教师与培养对象奖惩制度，结业成绩与业绩考核直接挂钩，使员工的培养更加规范和有序，促进青年人才尽快成才。
2.4“科研项目经理”管理制度
通过推进科研项目制管理，挖掘专家型技术人才，在项目运作中锻炼经营管理人才，培养“懂科研、会管理”复合型人才队伍。
3专业技术人才发展路径
企业专业技术人才职业发展路径主要以职称、职位晋升为主。
3.1职称晋升
按照企业相关管理制度，主要通过承担各级科研项目，展现自身专业特长，撰写出高质量的著作论文，获得各级科技成果奖励和发明专利等，晋升专业技术职务。
3.2职位晋升
根据业务需求及岗位配置，对有管理才能的优秀专业技术人才，竞聘上岗，择优录取。
4专业技术人才培养发展中的不足
4.1缺乏系统的员工职业发展规划和管理体系
首先，管理层及员工个人对职业发展规划和管理的认识不足。在进行具体人员管理时，管理层普遍认为提高薪酬待遇及福利水平是留住现有人才、引进外部人才的有效激励措施，对员工多实行物质激励，反而忽略员工对自我实现的更高追求。此外，员工职业发展规划缺乏相应的制度支撑，对员工职业发展规划工作原则、责任划分、组织管理、具体实施等也没有形成系统性的管理体系运作。
4.2双轨制通道缺乏转换，发展路径“窄、短、堵”受传统管理
体制和用人机制影响，企业虽建立了管理类、专业类双路径职业发展通道，但二者间不能互通，专业技术人才顶多评为高级技术职称，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相应级别。同时，专业技术人才转入管理发展通道，自身也无法专注于工作创新，一定程度上也挤压了管理人才发展通道，使专业技术人才队伍发展不协调。
4.3薪酬正常增长机制缺乏，激励作用不明显
从具体执行层面，薪酬政策的激励功能不足，没有突出知识、技能在薪酬分配中的价值，尤其高层次技术人才和拔尖人才的薪酬待遇无法很好体现其价值和贡献，同时配套制度也不完善。各单位薪酬结构、津补贴项目、管理办法差异较大，加大了单位之间、不同类别人员之间的不平衡，不利于发挥薪酬制度的积极作用。
5结论与建议
5.1构建专业技术人才职业发展规划管理体系
专业技术人才职业发展规划包括自我规划和企业协助两部分，依靠企业提供的教育、培训、轮岗等发展机会促进个人发展目标的实现。职业发展规划和管理是一个长期过程，效果无法立刻显现。在具体实施过程中，员工依赖组织的支持实现自身发展，企业必须转变传统观念、提供必要制度支撑，对员工职业发展规划工作原则、责任划分、组织管理、具体实施等形成系统性的管理运作体系。
5.2畅通专业技术人才职业发展通道
关键词：职位分类；品位分类；职业发展
中图分类号：D630
文献标志码：A
文章编号：1673-291X（2012）23-0192-03
近年来，“国考热”俨然已经成为一种社会现象。几百个人甚至是几千人竞争一个职位，这无疑表明公务员已逐渐成为广大求职者的首选职业目标。随着越来越多高质量优秀的人才进入公务员系统，公务员职业发展的管理问题就显得尤为重要。2006年1月1日正式施行的《公务员法》以制度设计的全新理念，完善了公务员的职位分类制度。公务员职位类别按照职位的性质、特点和管理需要分为：综合管理类、行政执法类、专业技术类等类别，进一步明确了公务员培训制度和交流制度，为公务员的职业生涯发展开辟了新的道路，也对公务员的管理提出了新的要求。本文将以此为背景，首先从理论上探讨不同分类制度下公务员职业发展的路径选择，具体分析我国公务员职位分类制度下的公务员职业发展的模式。
一、理论溯源
（一）经济人：公务员的基础人性
穆勒指出，“经济人”是指会计算、有创造性、能寻求自身利益最大化的人[1]。经济人概念是对人类行为中的普遍原则的抽象。正如加里·贝克尔所言，政客也罢、商人也好，利己主义也好、利他主义也好，各种人的各种活动的目的只有一个，那就是追求效用最大，而不管这些人的职业和这些人的活动是否具有商业性质[2]。这即是说，“经济人”假设同样适合于公务员，公务员的“经济人”本性是一种客观存在的社会现实，它不会因公务员职位、头衔、身份的改变而改变。因此，公务员从个人利益的角度出发追求职业发展空间是可以理解的。反过来说，若现有的公务员管理制度无法给广大的公务员队伍提供可期望的职业发展空间和路径，相应地会带来很多负面的影响，比如职业倦怠、工作积极性和效率低下等。
（二）职业发展的概念
所谓职业发展就是个人在步入工作岗位后所承担职务的连续的过程，主要包括“外在职业发展”和“内在职业发展”。“外在职业发展”是指招聘、培训、晋升、解聘、退休等各个阶段在内的一种职业通路；而“内在职业发展”则更多地注重主观特征，涉及一个人的价值观、需要、动机、能力、发展取向等。20世纪80年代以来，随着公共组织管理环境的变化，公共部门人力资源管理呈现出新的特点和趋势，其中强调和重视公职人员的学习和职业生涯发展就是一个重要的特点和趋势。一方面，要求公职人员通过继续学习不断提供其业务能力和素质，满足公共服务的需求；另一方面，也表明组织开始关注于公务员的个体职业需求，力求使个体价值实现与组织目标相协调，实现对人才的合理使用。
（三）公务员职位分类制度
职位分类是以“事”为对象的分类，它考虑的是职位本身的四大因素：工作、性质、难易程度、责任轻重和所需资格条件。根据这些因素，它把许多复杂的工作岗位划分为不同的类别和等级，对每个职级做出准确的定义和说明，为国家公务员用统一标准进行管理提供了依据。
与职位分类相对应的是品位分类，它是以“人”为对象的分类，强调依据公务员个人所具备的条件（如资历、学历等）和身份（如地位、薪金等）等标准要素，划分为不同的等级类别。品位分类主张以人为中心，遵循“因人择事”原则，要求公务员一旦被授予一定级别后，不管做何事或调何处，均可享受该级别待遇。
二、现实背景
结合现实情况来看，由于我国公务员管理制度方面的欠缺和不完善，我国公务员职业发展遇到的呈现出的问题很多。虽然我国《公务员法》理论上规定我国公务员除了职务晋升外还包括级别晋升，公务员在同一职务上，可以按照国家规定晋升级别，但在实际运行中，还只是处于文本规定的阶段，还未在现实中具体实施。经相关调查也发现，大部分的公务员对于自身的级别也不甚了解。目前，我国公务员职业晋升的路径主要是依靠职务的晋升。单一的职业发展通路在很大程度上限定了大多数公务员职业晋升的希望，加之，公务员晋升中不公平的现象严重，旧的论资排辈现象还依旧长期存在，公开的民主监督和法律保障问题已成为悬而未决的问题。许多的人治上产生的腐败，官僚作风磨灭了有理想、有抱负的年轻公务员的雄心，严重挫伤了他们的工作积极性，很难形成良好健康的进取心态，也让政府机关不能有效地吸引外部的优秀人才和留住现有的优秀人才。
在这个人力资源管理的时代，员工满意度的研究已成为现代企业管理的重要部分。许多研究都表明，工作满意度与员工的绩效、对组织的忠诚度、心理健康等都存在较强的相关性。对于政府部门而言，公务员工作满意度将直接影响到其处理公务的效率和态度，影响到政府机关的服务质量、办事效率、社会形象，影响到服务型政府的建设乃至善治的实现。因此，完善公务员管理制度，重视公务员职业发展需要，对于提高我国政府的效能和服务质量有着重要的现实意义。
三、不同分类制度下的公务员职业发展分析
（一）品位分类制度下的公务员职业发展
关键词：职业咨询 历史演变 审视与思考 对策
课 题：本文为2012年河南省大中专毕业生就业创业研究重点课题成果（项目批准号JYA2012013）；获中国就业促进会2012年度优秀职业指导论文二等奖。
一、我国职业咨询历史演变
我国早期职业指导始于20世纪初， 1916年清华大学校长周寄梅先生初创职业指导。1929年，中华职业教育社《教育与职业》杂志第100期《十年来之中国职业指导》一文介绍职业指导。1996年，朱启臻所著的《职业指导理论与方法》对改革开放以后我国内地职业指导理论的深化、发展以及向职业生涯理论的转化，具有筚路蓝缕之功。2000年前后，我国职业指导迎来了繁荣发展的新时期。1999年，《职业指导人员国家职业标准（试行）》出台，标志着职业指导人员作为一个新职业从社会中分离出来。2006年劳动和社会保障部门开展的职业指导训练，推动了我国《国家职业指导师》资格认证工作的实施和职业指导的全面开展。同时，北森测评公司引进的美国职业咨询技术，促进了我国《全球职业规划师（GCDF）》的培训和认证工作。这两项资格认证工作，在我国职业指导发展过程中具有里程碑的意义。
我国职业指导的历史演变表明，职业指导是基于市场经济条件下人力资源配置的必要措施，受社会人力资源调配方式的直接影响。职业指导是服务社会就业、提高社会劳动力职业素质的有效载体。建立适合我国国情的职业咨询技术，必须与时俱进，对职业咨询技术进行本土化改造。
二、对职业咨询理论的审视与思考
1.职业咨询理论与中国传统文化适配性不足
由于我国职业咨询起步较晚，职业咨询应用的理论大部分是“舶来品”，如帕森斯的特质因素论、霍兰德的人格类型论、明尼苏达的工作适应论、舒伯的生涯发展理论以及认知信息加工理论皆是建立在西方社会规范之上的。其主要特征是：价值观是个人主义的；哲学基础抽象人性论；学科基础畸偏心理学；研究样本西方社会化；职业指导理论各有局限性。价值观的差异是造成中西方职业规划理论不能很好匹配的主要原因。由于我国大学生职业咨询工作主要是依赖美国传统职业咨询理论，而职业咨询理论作为社会科学理论及知识的范畴，是在特定的历史背景下产生的。职业咨询理论知识，是关于人本身的知识，则更明显地体现了历史文化的影响。传统西方职业咨询理论依仗其世界地位获得超越文化的权力的同时，必定给其他本土文化带来不适应。这种对咨询理论与其应用对象的文化适配性的不足是当前大学生职业咨询的一大误区，是需要反思与改变的。
2.职业咨询的操作程序、方法与中国传统教育理念适应性不够
（1）对充分尊重来询者决策自由的反思。大学生来询者会无意识地将职业咨询师当作导师，当作可以信赖和依靠的专家，期望从他们那里得到直接的决策或具体规划。因此常用的职业咨询技术，如共情技术、来访者至上的态度就很难被一般的大学生所接受。如果过分平等尊重来访者，对来访者提出的问题不予以明确指导，常常使他们对职业咨询产生失望情绪，影响咨询效果。职业咨询让来询者自我抉择的原则 ，对中国大学生而言是值得反思的，不考虑中西方个体行为与性情倾向性的差异，生硬照搬“让来询者自我抉择”则会严重影响咨询效果。
（2）对职业价值观差异的反思。中国传统文化中职业等级观根深蒂固，存在体力、脑力劳动的观念差异，“学而优则仕”的思想在大学生尚有余存，因而会出现“国考第一考”的现象。相对中国传统文化，西方的职业平等意识较强，行业的收入差距也比较小。而职业咨询技术是建立在职业平等的基础上的，因而在大学生职业辅导过程中应加以考量。
（3）宏观调控政策对职业咨询的影响。欧美国家实施完全市场化制度时间较长，人力资源市场发展相对成熟。而我国市场经济发展相对滞后且不断进行政府宏观调控，人力市场受政府宏观调控的影响较大，需要我们在职业信息探索的过程中应给予充分考虑。
（4）家庭社会关系对职业规划的影响。由于大学生在就业信息上存在着信息通道的差异性，来自学生父母、亲属的信息和就业推荐对大学生的就业影响很大。同时，某些招聘单位还对职工子女在就业上给予一定优先照顾。同时地域因素、家庭经济条件因素等对大学生职业价值观也存在影响，这种社会因素对是中国传统文化的特殊因素，与职业规划理论产生的社会基础不同，在我国大学生职业规划中，应给予考虑。
（5）职业规划队伍专业化建设的审视与反思。据统计，2005年美国有职业咨询师（相当于我国的高级职业指导师）约16万余人，平均一位职业咨询师面对1250人；2010年我国获取《高级职业指导师职业资格证书》有1万余人，加上职业指导师这一级人员，不过15万余人。按照2005年美国的标准，我国尚需100万高级职业指导师，与社会需求相比，数量不足。另一方面，职业指导人员多为兼职，专业背景多元化，职业指导学术底蕴和指导经验不足，直接影响我国职业咨询技术的本土化进程。
三、走出职业咨询误区的对策
1.建立适合我国国情的职业咨询理论
职业咨询理论的本土化改造，首先要形成适合我国国情的职业咨询理论。需要从大学生的生理、心理以及传统文化、社会经济、国家体制等实际出发，探索大学生职业抉择的动机、职业抉择机制以及职业发展路径。充分考虑中国国情、经济和传统的职业理念，摸索出一套对我国大学生职业咨询可行且实用的实践模式，包括高校职业咨询机构的建设、专业队伍和资格审查、职业道德、督导制度、学术制度、质量评价等。
2.建立符合我国国情的大学生职业咨询程序与方法
（1）去商业化操作模式。在西方发达国家，绝大多数职业咨询是一种商业行为，需要商业化的流程和运作。而我国高校对大学生职业指导是义务提供的服务，可以简化程序，突出重点。适合我国高校大学生职业咨询的流程是：觉知网上测评团体咨询个体预约面谈形成共识制定行动计划。具体来说：通过职业生涯报告会，让学生认识到职业规划的目的和意义；而后组织学生参加网上职业测评；根据职业测评的结果，分类进行团体咨询辅导，解决大多数学生的职业规划问题；对于团体咨询不能解决的个性化问题，由学生进行个性化咨询预约；学生与职业咨询师面谈，解决职业规划问题，形成共识；由学生自我制定职业规划、行动计划、调整方案。这样既可以解决当前高校学生多，职业咨询师少的矛盾，也可以提高职业规划指导的效率和效果。
（2）职业咨询模式的改造。一是师长关怀式。大学生普遍尊重师长、信赖师长。从学生学业、就业出发，以生为本，按照自我认知、职业认知和人职匹配的原则，帮助学生进行职业定位，指出大学生今后的努力方向和必要的职场体验。教育学生从大学学业开始明确目标，坚持不懈，定期总结，合理调整，从专业技能、职业素养、通用职业技能等方面入手，逐步提升自身的职业成熟度。二是专家指导式。在我国，大学生们若求助于职业咨询机构，则他们会希望为自己提供帮助的是有特别的专业背景、有职业咨询的经验和方法的专家型权威的职业咨询师。而我国目前具有专业学科背景而又熟悉职业规划理论、方法的专家型职业咨询师较少。因此，我国要加大力度培养大量专业性强的职业咨询人员，并不断加强职后教育，不断提高职业咨询队伍专业素质和能力。
三、对职业咨询测评工具的改造
1.建立适合中国实际的测评工具
我国政府为促进大学生就业，不断地出台一些新的政策和措施，如：农村义务教育特岗教师计划、大学生兵役计划等，对大学生就业起到了很好的调控作用。在大学生职业咨询测评软件制作中，应给予体现。
2.建立体现我国高校层次结构的测评工具
我国普通高校可分为：研究型大学、研究教学型大学、教学研究型大学、教学型大学以及高职高专院校，不同类别院校在人才培养目标上各不相同，直接影响着大学生的职业价值观、职业能力，职业咨询测评工作应该体现学校人才培养目标，帮助学生合理定位。
3.三个维度的就业能力模型
2004年，福格特提出了职业生涯识别、个体适应性、社会和人力资本三个维度的就业能力模型。社会和人力资本是个体所拥有的社会网络，例如教育经历、工作经验、情商等，其可以拓展个人身份并影响个体职业生涯机会。而当前大学生职业咨询测评系统中，很少涉及社会和人力资本因素。在大学生测评工具本土化改造中，必须给以补充完善。
四、对职业发展路径的完善
1.“论资排辈”现象影响职业发展路径的选择
在我国职业发展的路径中，往往存在“论资排辈”的现象。如：公务员升职需要一定的岗位工作年限，专业技术人员升级需要一定的岗位技术工作年限等，同时还有轮岗、二线工作的等特殊的职业发展路径，外职业生涯对个人内职业生涯发展影响较大，在职业发展路径上必须给予充分考虑。
2.行业之间人员流动的障碍影响职业发展路径的选择
我国国家机关、事业单位、企业等单位的用人制度不同，尤其是国家机关、事业单位的用人还受到岗位编制的限制，影响了人员的自由流动性。因而，在职业发展路径选择上，要适应组织的要求。
3.户籍制度影响职业发展路径的选择
为保持城市的健康发展，部分城市实施较为严格的户籍管理制度，户籍与就业、购房、孩子入学等挂钩，势必影响大学生就业的地域结构。
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关键词：包钢稀土；派遣员工；职业发展；研究
包钢稀土是稀土生产、科研、贸易基地，行业的龙头千亿企业。始建于1961年，1997年在上海证券交易所上市。截至2012年底有员工万人，目前的用工形式以合同工、派遣员工、劳务派遣员工相结合，以某直属厂为例，派遣员工约占6.8%，因为每年派遣员工的考核末尾淘汰制，本文单独研究其职业发展。派遣员工职业发展是包钢稀土开发员工潜力的一种有效的管理方式，也是提高这个群体应对职业风险能力的积极措施。
一、包钢稀土派遣员工类型与职业发展存在的问题
目前包钢稀土派遣员工分为两类：一类是劳务派遣、另一类是是人才派遣，本文派遣员工专指人才派遣，即派遣应届本科毕业专业不对口的或大专学历应届毕业生，被派遣的人才就是派遣员工。
1.缺乏对自己的全面了解，难以对自己进行较好的定位。自我定位是员工职业发展规划的第一步。派遣员工的自我分析是通过对自己性格、爱好、特长、学识、技能、智商、情商、经历、社会关系等的剖析，并能准确客观地分析和评价自我，从而能够对自己有客观、全面、深入的了解和认识。避免员工的职业发展定位不准确或者定位方向错位。
2.忽视职业发展规划的工具，评价体系不完善，流于形式。从员工的内在需求看，需要对自己的未来职业发展作出决策，对于自我定位、职业发展路径选择、人生设计和规划，单凭他们个人的经验和能力是很难把握的，需要专门机构的人才测评和职业咨询的帮助，需要职业发展规划理论的指导，需要有专业的职业发展规划人员的辅导。
3.配套体系缺乏，实践环节薄弱。配套制度的建设是保障职业发展规划的关键。就包钢稀土目前的情况而言，要想使得派遣员工的职业发展管理制度贯彻下去，必须要有配套制度的建设，离开制度保障，职业发展规划会成为一句空话。
二、包钢稀土派遣员工职业发展实现的计划
派遣员工职业发展实现的计划可以基于以下设计思想：
1.站在包钢稀土战略的高度，对所有派遣员工岗位进行设计与分析，设计职业发展路径。在于立足于包钢稀土内部岗位，不单强调管理和技术类型员工对包钢稀土的重要性。
2.以岗位和员工为基点设计职业发展。首先以岗位为基点，建立包钢稀土内部职业发展体系；然后在职业发展体系的基础上，根据员工个人的素质差别，参照岗位等级能力标准设计适合员工个人的职业发展。
3.基于人岗匹配的思想，通过胜任素质模型建立的岗位胜任素质作为职业发展阶梯等级能力标准，结合员工的绩效水平和员工的素质能力进行人岗匹配，判断员工与岗位的符合程度，设计符合员工个人特点的职业发展。
4.采用系统化的思维方法在设计派遣员工职业发展时，将员工职业发展的全过程看作是一个系统，每个环节和步骤都是相互联系、相互制约的。利用数据库管理，建立计算机管理系统，实现对包钢稀土员工职业发展的动态管理。
表1 职业发展道路设计流程
三、包钢稀土派遣员工职业发展的思路和内容
1.包钢稀土派遣员工职业发展思路
派遣员工根据自己的实际，确立职业发展目标，并逐步实现目标。将大目标分解成子目标，通过实现小目标，实现长远目标，如表2所示。如何有效地实现这些小目标，也需要精心的规划和设计。通常实现具体目标要经历如下阶段：首先确立目标，如果该目标符合整个的长远职业发展目标，则将目标具体化，并设计成可以执行和操作的行动以及程序；如果有多种供选择的程序，可通过比较，挑选一种最理想的方案，然后实施，并检查实施的结果。如果符合目标，就进入下一个目标，否则可能需要重新评价实施方案。
表2 职业树规划表
2.派遣员工职业发展内容
派遣员工在进行职业发展管理时，通常会遇到许多问题，如个人的特点是什么，适合什么样的发展类型，职业发展的目标是什么，可能遇到的机会与选择是什么等等，如果圆满回答了这些问题，职业发展管理就会比较成功。
（1）设计职业发展道路。目标的选择是职业发展的关键，进行职业发展路线选择时，可以从三个方面考虑：一是个人希望向哪一条路线发展，选择适合自己的职业路线；二是个人适合向哪一条路线发展，这里可以综合考虑自己的性格、特长、学历、受教育背景等客观条件，从而把握自己的能力取向；三是个人能够向哪一条路线发展，从而把握自己的机会取向。当然，职业发展路线也可能出现交叉与转换，在动态环境下，以职业发展目标为指针，审时度势的制定短期目标，从而实现长期目标。
（2）分解派遣员工职业发展目标。制定职业发展目标，可以先努力在基层工作积累经验、培养能力，然后逐步向中层管理部门努力，最后向终极职业发展目标。在制定出总的职业发展目标之后，对照职业岗位的具体要求，比较自己与这些岗位的差距，并通过目标设置和计划实施，逐步缩小差距。
（3）制定职业发展目标的实现计划。在制定实施职业发展目标计划时，需要考虑达到目标的途径、所需的能力、积极因素和消极因素。先从短期目标开始实施，逐个实施中期目标和长期目标。并在实际实施过程中根据组织的战略管理策略适时调整自己的职业发展目标。
四、包钢稀土派遣员工职业兴趣能力
本次活动针对包钢稀土内部派遣员工做职业兴趣能力调查，共调查不同岗位不同职务40人，就本次职业测试调查问卷共180题目分技能型、艺术型、研究型、社会型、经营型、现实型共六种，并分别对各个员工编号以及记录他们各自的测试分数，记录形式如表3所示。
表3 职业能力测试
将依次得出的数据进行数据处理，比如各行、各列横向与纵向，综合考察个人与全体的加和成绩和所占比例，得出如下的能力图表。如表4所示。
表4 职业能力测试分值分布
对数据进行精简、分析，踢出个体因素，横向比较得出个人所占总体权重，纵向比较得出此种类型能力占综合能力权重。此次我们踢出六个得分偏离常识的个体干扰，得出所占分值比例均在20分以上的派遣员工所占各类型技能、艺术、研究、社会、经营、现实所占比例依次为61.76%、29.41%、41.18%、80%、76.47%、52.94%。如下图所示
从而我们得出以下初步结论：
1.社会型和经营型所占比例位居首位，验证了当前国家、企业以经济建设为目标的环境下当前派遣员工是适合这种环境和体制的。
2.社会型占分值最高说明当前的社会是合作的社会，个体也在工作中自觉和不自觉中形成了合作和沟通的习惯。
3.技能型所占比例较高说明当前派遣员工的工种设置和个人能力是匹配的。目前包钢稀土派遣员工都在技术操作岗位工作。
4.派遣员工中也存在一定比例的艺术和研究型人才，这样企业可以依据当前的环境对这一部分人适当的调整岗位和职务范围，从而更好的发挥个人才干，更大的促进企业效益。
五、包钢稀土促进派遣员工职业发展的措施
1.建立多重职业路径加强职业指导
包钢稀土在分析工作性质、形式的基础上，通过对所从事职业岗位进行合理的归类，力求能够设计出与包钢稀土特点和派遣员工发展相协调的职业通道。职业通道应力求详细、完整。可以从进入包钢稀土开始，一级级向上发展的所有可选择的职务以及该种职务所需具备的个体心理品质、能力、个体综合素质和经验等。应通过具体的职业指导和咨询，帮助员工确定职业发展方向。公司应尽可能地了解员工的职业性向和能力特点，如技术型、管理型、创造型、安全型和独立型等，根据员工的职业性向确定职业发展方向。
2.职业发展讨论和职业咨询
公司通过举办职业发展研讨会，对员工进行全面、系统的职业指导，引导员工把个人需求与组织需求相结合，使员工明确职业发展成功的多样性。
3.包钢稀土应加强在人力资源规划方面的指导
职业发展规划需在人力资源部门的指导下进行，这样会提高员工对包钢稀土的信赖度。如果发现职业发展规划偏离了方向，也便于及时得到修正和调整。
4.提供阶段性培训、健全配套体系，优化职业发展规划的体系
完善员工的职业发展规划体系。为了满足员工职业发展规划的全面需要，包钢稀土有必要建立和健全职业发展规划体系，协调一致，共同发展，实现互利共赢。
5.完善包钢稀土员工职业发展的全程管理监管
员工职业发展管理是一个全程管理的活动，离开了人力资源部门的监管，派遣员工的职业发展规划就很难有很好的反馈体系及长效发展。
六、结束语
帮助包钢稀土派遣员工做职业发展规划，以提升员工的职业素质，准确自我定位，科学规划未来，以期实现双方长效双赢的格局。
参考文献：
[1]徐笑君：职业发展管理规划与管理[M].成都： 四川人民出版社，2008.
[2]黄津孚：现代企业管理原理（第五版）.北京：首都经济贸易大学出版社，2012.
关键词：企业；学习地图
中图分类号：G724 文献标识码：A
国家在“十三五”规划纲要中明确指出要“牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念”，创新作为五大发展理念之首，被置于国家发展全局的核心位置。创新发展，核心在人才。近年来，国家推出“大众创业、万众创新”政策，目的就在于通过创业创新激发市场活力，推动经济社会发展。企业要实现健康快速发展，核心依然在人才，通过构建企业学习地图，可以有效提升企业人力资本，夯实人才发展根基，有助于破解企业发展难题，实现高水平发展。
一、学习地图的概念
学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。通过学习地图，员工可以找到从一名新员工进入公司，直至成为企业高管或资深专家的学习发展路径。
学习地图包括能力素质模型、学习资源库、内部讲师队伍以及学习管理系统。能力素质模型旨在解决不同岗位员工需要具备的那些素质能力；学习资源库旨在解决学习资源问题；内部讲师队伍旨在解决内部课程开发、讲授的问题；学习管理系统旨在解决从分析、计划、实施到评估、反馈全流程管理的问题。
在我国，大部分企业都比较重视提高员工素质，小型企业通过举办各类岗位培训，中型企业会建立覆盖主要业务类别的培训体系，大型企业则会进一步丰富完善培训系统做到全员覆盖，超大型企业则会通过建立企业大学等形式着力提升员工素质。各种类别的培训对于提升了员工能力素质、职业操守，增强团队协作能力、组织能力等各个方面发挥了重要作用，受到广泛好评。同时，也应该看到，与国际先进企业的培训系统对比，我国大部分企业在培训体系建设方面依然存在进一步提升的空间，比如：强化培训与实操之间的联系，丰富培训方式使其更为多样化，构建更为系统的培训体系及课程体系，提高内部讲师队伍专业化水平，开发适合中高级管理人才的培训模块，等等。
二、构建学习地图的意义
很多企业都存在一个共性问题：董事会制定了目标清晰、步骤得当、措施有力的战略规划，但却受限于人才队伍的素质能力与发展需求不相匹配，导致战略目标难以实现。学习地图的构建，核心就在于解决制约企业发展的人才瓶颈问题。从企业角度分析，构建学习地图有三个方面的重要意义：
（一）为自主培养人才奠定基础
随着经济社会的不断发展，社会分工越来越细化，企业的类别也越来越繁多，在很多领域，由于企业自身的独特定位，每一家企业核心岗位的人才都是“专才”，很难通过外部招聘，找到马上能为企业创造价值的员工，通常都需要一段时期的内部培训方能正式上岗。所以，很多企业都高度重视人才培养工作，将人才培养作为自身人力资源建设的重点。
学习地图作为员工学习发展路径的直接体现，可以为企业自主培养人才奠定坚实基础。具体来讲，传统的培训体系，难以根据员工的职业发展通道形成具体的学习路径，难以在员工岗位转换或升迁的时候给予相应的学习支持。而学习地图可以根据员工职业发展进行动态调整。从新员工到转正后成为普通员工，这个时期员工的学习与发展是单线条的，同时也是夯实任职基础的关键时期，需要加强其任职基础学习培训。当成为骨干员工之后，员工需要面临走技术路线或管理路线的抉择，学习地图在这里分叉，即进入“Y”型发展通道。学习地图为员工在不同职业生涯的发展提供不同的学习路径；当员工在技术路线与管理路线之间发生轮岗转换时，学习地图还可以提供不同岗位的轮岗包，着将有助于员工更迅速地适宜新的岗位角色，通过缩短适应期提高工作效率和工作质量。
（二）为多渠道培养人才提供指南
仅仅依靠传统的面授培训，很难实现全方位培养人才的目标，还应采取在线学习（或自学）、在岗辅导等多种形式加强人才培养力度，而以常态化的在岗辅导和自学尤为重要。从员工角度讲，学习地图解决了学习发展的导向问题，它可以清晰地告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。尤其对于刚进入企业的新员工，往往不辨方向，不识路途，借助学习地图，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。
同时，学习地图还能充分体现企业发展战略导向，使学习提高不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求开展。围绕各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一专业系列发展阶段所需要的技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。通过对现有员工的能力开展评估，发现每名员工的能力优势和弱项，可以有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至整个的素质能力。
（三）有助于提高培训管理及人才管理水平
加强培训工作的系统性、科学性是学习地图的重要任务。它可以为培训部门提供培训管理的统一视角，清晰地指出学习内容及先后次序，培训部门只需将这些内容与员工的现状进行对比，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统、科学的培训规划。学习地图有效地整合大量学习资源，无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习、E-Learning等等，从培训部门的角度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。
人才管理是较培训管理更大的范畴，实现科学的人才管理有助于提高人力资源管理水平。广义的人才管理包括人才的规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等；狭义的人才管理包括考核、奖惩、流动。目的都是为了最大限度发挥员工才能，力求达到“人尽其才，才尽其用”。通过构建学习地图，可以系统梳理岗位分类、人才类别、培训模型等一系列与人才管理相关的基础性工作，再通过建立相应的评估机制、考核体系，为实现科学的人才管理提供基本依据。
三、构建学习地图的基本方法
根据学习主体的不同、覆盖范围的不同，学习地图可以分为三种类型：针对企业全员的整体型学习地图；针对企业关键人群的群体型的学习地图，如核心管理层、后备干部或新员工等；以及针对企业重点岗位、重点序列建立的重点岗位型学习地图，当企业中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。无论是何种类型的学习地图，绘制方法都包括岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建立四个步骤。四步骤的成果分别是岗位库及职业发展路径、能力地图或能力模型、学习内容及学习活动，最终统合为学习地图以及员工学习发展手册。
（一）划分业务类别，梳理岗位职责
根据企业总部、分公司、海外机构工作职责，以及下设各级部门工作职责，对员工岗位进行梳理，明晰岗位结构，描述岗位工作，根据业务类别及岗位特点划定不同岗位族，明晰每种岗位的职业发展路径。如果需要，可以对职能相近、编制人数较少以及职责较单一的处室进行合并，或取消部分工作职责相近的岗位。岗位梳理要与企业内控管理部门做好沟通衔接，做到划分一致，符合规程。业务类别及岗位族的划分，可以有效降低课程学习库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。
（二）分析岗位需求，构建能力模型
针对不同岗位进行相应的能力分析，从而构建出不同岗位的能力模型是绘制学习地图的关键。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。能力识别主要是通过行为事件访谈、问卷调查以及访谈等形式对不同岗位的能力需要进行分析辨识。在能力识别的基础上，根据岗位所需专业技能以及素质要求，进行能力分类。为了具有更好的辨识度，还需要对不同层级的岗位进行能力分级。良好的能力模型应当具备四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业发展战略层层分解下来的能力要求展开。
（三）对照能力模型，设计学习内容
学习内容设计是学习地图建立的核心阶段，分为学习内容的获取、分类、分级三个步骤。学习内容获取是根据能力模型，搜寻与能力提升相关的学习内容包，包括传统面授学习内容、在线学习（或自学）内容，以及其他学习内容，如内部研讨、读书会等。在获取过程中，首先要分析能力描述信息，挖掘关键要点，确定受众对象。然后再检索已有学习资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应等，若有成熟的学习内容，则可直接收集或购买；若无，则应考虑进行自主设计或开发；最后，再将收集、购买或自主设计开发的学习内容按照顺序组合，形成完整的学习模块。在设计学习内容时，还要根据不同类别、层级员工的需求差异，进行相应地分类、分级，形成适应不同岗位族的专业技能类学习内容或通用管理类学习内容等，比如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职员工则应更多地借助多媒体手段提升学习效果。
（四）对接发展战略，构建学习体系
构建学习体系时，将所有学习内容汇总，然后根据员工不同职业发展路径作区分。在初级员工层面，将学习内容分为新员工、普通员工以及骨干员工学习内容；在中、高级员工层面区分为管理路径和专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包，由此梳理形成清晰完整的企业学习地图。学习发展手册是学习地图在员工层面应用的最佳方式。基于学习地图，学习发展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来发展方向，不断激发员工的学习兴趣。在构建学习体系时，还应加强整体内容的统筹，强化学习内容对岗位提升的针对性，学习内容之间逻辑上的系统性，以及学习内容与员工职业发展通道的连续性。
将岗位能力、学习资源、和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。通过学习地图，可以将企业的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把企业战略发展和员工能力提升紧密关联，从而有效驱动企业战略的实现。
四、几点建议
学习地图的构建及其应用是一项系统性工程，从重要性认识、基础建设、体系构建以及实际应用等方面都需要系统上下深刻认识、紧密配合。
（一）进一步加强对人才培养工作的重视
很多企业的内部培训体系建设才刚刚开始，也有的企业内部培训工作已经取得了较好的效果，并逐渐向体系化方向发展。但也应当看到，与国际国内先进企业的人才培养工作相比，体系还不够完善，内容还不够丰富，资源投入效费比还比较低等等。这就更加需要企业不断加大对人才培养工作的重视，尤其要进一步缩短新员工的适应期，增强骨干员工的业务能力，提高资深员工的领头能力，强化管理干部的统筹能力。把人才培养工作作为一项打基础、利长远的工作，不断抓紧、抓细、抓实。
（二）内外结合，构建契合企业自身特点的学习地图
构建一个适合企业自身特点的学习地图，不论是能力模型构建，还是学习内容获取，亦或是学习体系建设，都不是一件简单的事，其本身具有较强的系统性、规律性。可以考虑采取内外结合的方式，聘请专业机构负责分类梳理、模型构建、体系建设等相关工作，企业内部负责做好学习内容的开发，以及外部机构无力承担或基于保密因素不宜由外部机构参与的相关工作，并对外部机构开展的工作进行必要的纠偏。企业内部工作除了由人力资源部门负责牵头外，所有涉及分公司、各部门及其下设机构都应积极主动做好配合工作，尤其是对员工岗位职责进行系统梳理，构建员工职业发展通道，以及学习内容开发等方面工作，对加强各单位管理，以及自身人才培养都具有较好的增益作用。
（三）各层级要切实抓好学习地图的实际应用
学习地图本身只是推动企业人才发展的一项工具，工具本身并不能替代人的主观能动性，所以不论对企业，对下属单位，还是对个人，要实现人才培养目标，或者个人能力提升，需要有效抓好学习地图的实际应用。对企业而言，要将学习地图全面嵌入经营管理环节，尤其是员工培养、选拔、任用、考核、奖惩等人才管理的各个方面，有效提高人才管理的科学化水平，并将学习地图的应用与企业文化建设相结合，全面提高企业的创新能力和管理水平。对下属单位而言，要将学习地图的应用作为夯实单位及其下设机构履职基础的重要工具，并与学习型组织建设相结合，在内部读书会、学习研讨会等学习活动中加强应用。对个人而言，学习地图为个人能力提升，以及未来职业发展指明了方向，尤其对新入职员工、轮岗交流员工，以及晋级员工，要通过学习地图提供的基础知识包、轮岗包、晋级包，利用业余时间加强自我培训，以最短的时间适应新的工作岗位，以个人的努力付出助推企业实现新的更大发展。
参考文献
[1]江龙，李泽河，吴亚彬.基于学习地图的培训体系在电力企业的实操应用[J].人力资源管理，2015（10）.
【摘要】本文从图书馆工作人员的职业选择、职业途径，职业发展三方面来对图书馆工作人员的职业生涯规划进行设计。全面分析了作为新时期图书馆的工作人员的职业生涯规划。
【关键词】新时期；图书馆工作人员；职业生涯规划
中图分类号：G251
一、职业选择
作为职业生涯规划的第一步，职业选择需要从工作角度和个人情况两方面综合分析。
职业选择需要适合个人的兴趣和特长，在对图书馆工作的充分认识之上，我们还需要寻找自己的职业锚。职业锚是指一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观，它是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。埃德加·施恩认为，职业锚包含三个部件：自身才干和能力；自身动机和需要；自身态度和价值观。人们经过三个部件的反复衡量后，会选择一种职业，在此“抛锚”而安身立命。传统的图书馆，由于其工作内容与性质决定了它的职业群体普遍是趋于寻求一种长期稳定、闲适并且富于保障性的职业，选择图书馆工作的人有着共同的、单一的职业锚。然而新时期的图书馆，由于功能的增加，工作性质内容的变化，持不同职业理想、观念的人也在此有了成就的舞台，因而对于他们，就需要进行职业锚的定位，以此作为职业选择的基础，并进而确定适合自己的工作内容及岗位。按埃德加·施恩的观点，有五种类型的职业锚。
技术职能型职业锚。此类型个体的整个职业发展，都是围绕着他所擅长的一套特别的技术能力或特定的职业工作而发展。职业成长只有在特定的技术或职业领域内才意味着持续的进步。在图书馆，这些领域主要包括采访、分编、典藏、馆际互借等。
管理型职业锚。个体的整个职业发展都是围绕着某一组织的权力阶梯逐步攀升，直到达到一个担负全面管理责任的职位。他们一般同时具有三种能力：分析能力、人际能力、感情能力。这适合图书馆内一般从事行政事务的管理者。
创造型职业锚。此类型的个体追求创建完全属于自己的成就，他们的整个职业发展都是围绕着某种创造性努力而发展的。在图书馆内，知识开发、利用和图书馆外部市场开发的工作适合具有此类职业锚的人。
自主独立型职业锚。个体追求的目标是随心所欲地制定自己的步调时间表、生活方式和工作习惯，尽可能少地受组织的限制和制约。在图书馆内从事科研、论文写作的工作一般持此类职业锚。
安全稳定型职业锚。个体追求稳定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入、有效的退休方案和津贴等。同时，信仰组织或社团对他们能力和需要的识别和安排。图书馆内，持此种职业锚的人适合传统的外借、阅览、服务等工作。
由此可见，在图书馆选择好合适的工作岗位，必须首先对自己的职业锚进行定位。只有这样，才有利于自己的聪明才智充分发挥，职业成功才有更多可能。
二、职业路径
选择了合适的工作岗位，还需要明确职业晋升的途径，这是职业不断发展、获得成功的必经之路。在传统的图书馆中，职业晋升的途径是：当业务工作人员在原有的工作岗位上，经验和技能有了一定的提高，有能力承担更大范围的责任，就会初步被晋升为基层管理人员，此后又有可能向上晋升为中级、高级管理人员。具体而言，从高到低依次为馆长、副馆长、各部门主任、主管、工作人员。除了职务的晋升，传统图书馆还存在另一条职业发展途径，即职称的晋升，具体从高到低依次为：研究馆员、副研究馆员、馆员、助理馆员、管理员。在传统的图书馆人事管理中，工作人员的各种待遇都与他的管理职务和职称相连，但这种传统的职业晋升路径由于其通道的单一和狭窄，阻碍了人才的发展，同时也不适应新时期图书馆的职业要求，因而必须开辟新的职业途径。
1.横向发展
横向发展是指工作人员工作内容上的变化，它适应了工作人员对自身工作内容变化的要求，是保持工作对工作人员具有相应吸引力的重要途径。具体而言，可从三个方面入手：一是岗位的丰富化、扩大化；二是岗位轮换；三是工作内容再设计。
2.纵向发展
纵向发展是指工作人员在工作岗位上的等级、职称的变化，其设计的目的在于满足工作人员的成就感和被尊重的心理需要。此外，纵向发展也往往能够给工作人员带来更多物质上的回报。
三、职业发展
在新的图书馆概念之下，除了进行职业的重新定位和工作选择，明确职业成长的新路径外，还需要计划职业的发展。具体而言，为了使图书馆的工作人员在自身的工作岗位上发挥出更大的能量，创造更多的社会价值，需要组织重视对工作人员的培训和管理模式的变革，这是帮助工作人员顺利实现职业发展的必由之路。
工作人员培训需要与工作人员个人发展计划相结合，只有这样，才能实现培训的效用并激发工作人员的积极性。
工作人员个人发展计划应以工作人员自己制定为主。工作人员可以根据自身的素质特征，结合个人的价值取向和兴趣爱好并考虑职业市场的现状和发展趋势，设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。它可由每位工作人员与其上级一起根据个人工作的发展需要而制订。
图书馆还可设立职业发展辅导的导师制度。上层的直接主管或资深工作人员可以成为新工作人员的职业发展导师。职业发展导师在新工作人员进入图书馆试用期结束后与该工作人员交流沟通，必要的时候还可以使用测评工具对工作人员进行个人特长、技能评估和职业倾向调查，帮助新工作人员根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向，设立未来职业目标，制订发展计划表。
在个人发展计划的基础上，可以进行培训项目的设置。要结合图书馆目标实现的实际需要，制定符合组织策略和发展方向的培训内容，实现提升图书馆成员的素质、适应组织不断向前发展的要求，为组织人力资源战略规划与发展提供有力的支持，充实工作人员的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效，形成“学习型组织”，提升组织整体的绩效及竞争力。具体而言，图书馆的培训项目主要应包括新工作人员培训、部门培训、外部培训以及长短期教育等。通过多种形式、多种内容的培训来实现工作人员的职业发展。
参考文献
一、研究背景
现代企业的高效、可持续发展有赖于核心专业人才的力量，媒体行业的兴衰成败则有赖于节目生产人员源源不断的高质、高效的产出。据统计，媒体行业中，包括记者、编导、责编、编辑、播音主持、摄像、后期制作等岗位在内的节目生产人员占总人数的比例通常在70-80%。这些核心专业、技术人员往往非常注重自己的职业发展，但传统的单一行政晋升通道在很大程度上阻碍了他们的向上发展，使这些节目生产人员陷入了职业瓶颈期和事业困境，与此同时，职业通道的阻塞还带来了薪酬、福利水平滞后的现实问题。建立专业人员职业通道，为这些节目生产的核心人才打开职业发展的上行通道，有助于帮助员工提升个人的专业技能，让优秀的员工能够得到充分的认同和激励，实现他们真正的归属感，有利于员工实现与企业共同发展的价值追求，最终使企业在竞争激烈的媒体行业中保持核心竞争力。
二、职业通道阻塞成因及后果分析
1.职业通道阻塞的成因分析
媒体行业中，节目生产人员占总人数的比例通常在70―80%，这些核心专业人才受过良好的教育，有强烈的专业素养和事业心，更加注重个人职业发展空间及职业生涯规划，传统的单一行政晋升通道，阻碍了这些专业性人才的上升空间，大部分具有较高行政职级的人员均集中在综合管理职能部门和业务支持、辅助部门。职业晋升需求大于供给，晋升供求的不匹配是造成媒体行业节目生产人员职业晋升通道阻塞的根本原因。
2.职业通道阻塞的后果分析
职业通道的阻塞不仅使这些节目生产人员陷入了职业瓶颈期和事业困境，对他们的工作积极性产生了消极影响，“官本位”的思想日益蔓延，人浮于事，工作效率下降，组织也开始减少这些节目生产人员的招聘与培养，节目生产创新能力严重不足。久而久之，就形成了普遍范围内的消极怠工现象，使企业、组织内部形成了一种不良的工作氛围与企业文化环境。这些人中，在管理才能上颇有资质的人便另辟蹊径，走上了行政化的道路。还有一些年轻、有能力的核心人才则选择了跳槽到条件更优越、发展空间更大的平台。
晋升通道阻塞还会给员工随之带来一些现实问题，如薪酬、福利水平的滞后，社会地位的不能得到提高，员工普遍缺乏归属感等等。
三、职业通道再设计
1.确定岗位序列及职位等级
（1）确定岗位序列
依据媒体行业中的职能划分、各岗位职责及工作特点，分为管理服务序列、技术序列以及专业序列。管理序列主要包括综合管理职能部门和业务支持、辅助部门（如办公室、人事部、财务部、频道内部的综合科、宣传推广科等）的岗位；技术序列主要包括承担节目的录制、制作、播出的技术支持部门的岗位；专业序列主要包括各频道内的节目采编人员及播音主持人。
（2）设置职位等级
设置职位等级主要考虑媒体行业中节目生产人员的职业生涯周期，以及知识、能力、素质和技能成长特点，等级的设置要与等级晋升可能需要的年限相匹配。我们假定一般员工的职业生涯为25年，职位的晋升通常需要3―4年，因此我们将专业序列和技术序列的职位等级设为6级，分别为首席级、资深专家级、专家级、核心骨干级、骨干级、基层业务人员。同时，与此相匹配的管理服务序列的职位等级也为6级，分别为主任、副主任、主任助理、主管、高级专员、基层业务人员。
2.设计各通道等级的任职资格标准
设计各通道等级相对应的任职资格标准，建立胜任素质模型，以各岗位的胜任素质标准作为每一名员工职业发展通道中的能力等级标准，突出核心知识、核心能力、素质及贡献度所占的权重，同时亦要体现出各序列中各等级的差异性。针对媒体行业的特点及工作性质，各通道等级的任职资格标准应包括学历、职称、资历、业绩和获奖情况五大维度范畴。各通道等级的具体任职资格标准可参照组织内部节目生产人员的岗位说明书而制定。
3.设置等级晋升方式
等级的晋升方式分为聘任制和晋升制两种。聘任制更体现了组织中的员工竞争意识，以及组织对核心人才的激励机制。晋升制是指在一定的晋升周期内，当员工符合更高一级的任职资格标准时即可晋升。针对媒体行业的特点及工作性质，可采用低等级实行晋升制和高等级实行聘任制相结合的等级晋升方式。
4.设定职业发展路径
节目生产人员的职业发展路径包含纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展，纵横两个维度支撑起了整个晋升通道的框架体系。“纵向”的职业发展路径包含了管理序列的行政职级晋升通道，以及专业序列和技术序列的专业职务晋升通道。“横向”的职业发展路径是指当员工到达一定职级或职务后，可跨序列进行工作转换。“横向”的职业发展路径是对“纵向”职业发展路径的辅助与补充，二者相结合，便构成了立体交叉的员工职业发展通道。
纵横结合的职业发展通道体系能够很好的解决媒体行业中高行政级别岗位数量不足的问题，使这些核心节目生产人员的职业发展空间更加广阔。不仅如此，工作的重点也由对岗位价值的评价转向了对员工专业能力、专业技能及素质的评价，提升了企业人才管理的水平和效率。
四、职业通道再设计的配套设施
职业通道再设计后，将原有的单一行政职级晋升通道转变为管理序列、专业序列和技术序列的纵横相结合的职业发展通道体系，为保障这一体系得以顺利实施，需配以相应的薪酬和福利待遇、职业发展培训机制、职业通道评价考核机制、及人才印记和人员退出机制。
1.配套的薪酬和福利待遇
纵横结合的职业发展通道体系中，对于不同序列相同职位等级的人员也应具有相同的薪酬和福利待遇，减少传统的“官本位”思想对组织职业发展通道管理造成的影响，使专业人才、技术人才可以根据自身的能力及性格特点选择适合自己的纵向职业通道，不再受传统行政职级晋升思想的束缚，切实保障他们的利益，激励这些员工在专业方面、技术方面钻研的积极性和热情，深入挖掘他们的潜能和创造力，最终实现组织的创新和综合实力的提升，也是实现员工与企业的双赢。
2.人才引进、培养和人员退出机制
伴随着职业通道再设计，建立起各通道等级相应的胜任素质模型，可为组织的人才引进、培养和人员退出提供现实依据。因此组织应建立起配套的机制措施，选拔、培养组织发展的领路人，以及管理、专业和技术方面的高端核心人才，这是推动组织创新、发展和走向成功的关键因素。同时，组织也应为持续实现人岗匹配，能力、绩效和薪酬之间的匹配，以考核、评价为依据，对不能达到任职资格要求或持续考核不合格的人员采取不同的管理措施，如调岗、降职和辞退等，健全、完善组织的人员推出机制，切实解决组织中员工“能上不能下”和“铁饭碗”的问题。
3.职业发展监控与评估机制
职业发展监控与评价机制是对职业通道再设计进行监控、评估与检验这一体系的可操作性和有效性的实用工具，它是完善这一纵横结合的职业发展通道体系所必不可少的环节和步骤。伴随着这一配套机制的建立，不仅能够有效的监督职业发展通道体系的实施和运作过程，而且可以定期评估这一体系的可行性和实施效果，及时发现操作中的问题及运行不顺畅的环节，进而逐步改进和完善组织的职业管理机制。
五、结论
节目生产人员是媒体行业最为重要的资源，如何更好的发挥这些核心专业人才的价值，是组织创新与发展的一项重要课题。通过建立、完善节目生产人员职业晋升通道，并从薪酬和福利待遇，人才引进、培养和人员退出，职业发展监控与评估方面给予扶持，创造一个良好的节目生产人员职业发展环境，增加生产序列和技术序列通道的吸引力及影响力。节目生产人员晋升通道的畅通，为这些媒体行业的核心员工的职业生涯发展提供了更为广阔的上升空间，同时也有助于提升组织的节目生产和创新能力，实现组织与员工的双赢。
参考文献：
[1]周文霞.职业生涯管理[M].复旦大学出版社,2004.
1、人才培养机制不明朗
人才是企业发展的第一资源。员工得不到提升，势必拖累企业发展的步伐。因此，必须一改以往“两耳不闻窗外事，一个岗位干到老”的陋习，灌输职业发展通道概念。企业应直面人才发展瓶颈，主动作为，为员工指明发展道路，积极培养员工大局意识，全局观念，打破“一岗定终身”的惯例。
2、人员忧患意识不强烈
员工从思想深处仍习惯于“组织安排”、“服从分配”、不作为等下班的懒散态度。企业单方面出台一系列新的管理办法和激励措施，以求提高员工工作积极性。但在较大程度上，办法和措施只是体现了企业对员工的单方意愿，企业发展需求与员工自我发展内在需求未形成联动。员工态度上的抵制，并未形成你争我赶的竞争意识氛围，一定程度上影响了政策和措施的落地执行。
3、人才发展通道较狭窄
企业未系统性开展员工职业生涯规划工作，员工职业发展通道未科学设计、员工任职资格标准不明确。对于绝大多数处于职业发展底端的普通员工而言，不知道可以如何发展，不清楚应该通过何种途径、何种方式、何时才能达到专家级水平，甚至认为专家是“可望而不可及”的，只管埋头苦干到退休。员工的职业发展方向模糊，职业发展道路停滞。
4、人才管理制度不完善
企业各种人才管理、晋升、激励等制度未能与时展同进步，在员工学历提升、考取职称、等级评审、绩效提升、积极培训等方面没有有效的刺激手法，使员工对能力提升的兴趣不大，甚至认为是“花钱买罪受、花钱不讨好”。应根据企业管理实际，制定接地气的人才管理、引导、使用、激励等制度，让员工真正达到“要我学习”到“我要学习”转变的最终目标。
二、员工职业生涯规划工作的思路和举措
企业应在总体战略部署的前提下，践行以员工为本、员工与企业共同成长的理念，开展员工职业生涯规划发展工作，最终实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程有效匹配的目标。
1、理清职业发展通道
职业生涯规划中应清晰展示可转换的“职业发展通道”，一般分为管理通道、技术通道和技能通道三条，分别代表员工职业发展的三条不同路径。
同时，应明确企业和个人在员工职业生涯规划中的职责分工，明晰管理人员、专业技术人员、技能人员、技术专家、技能专家等一系列岗位，包括教育背景、专业背景、工作经验、业绩评价、岗位胜任能力合格证书、专业技术资格证书、职业技能等级证书、安规考试合格证书及车辆驾驶证等方面的任职资格，理清学历证书、岗位能力证书、专业技术资格、职业技能等级等证书的申报时间。
企业根据各通道任职资格条件，制定切合现有工种实际的“员工职业生涯规划路径指引卡”，以指导员工做好职业生涯规划。同时，员工可根据自身“能量”在职业发展通道的节点上找到属于自己的位置，并明确下一步提升发展的目标。
2、制定岗位发展组织架构图
制定基于实际工种岗位架构的岗位发展组织架构图，以便员工清晰职业成长的路径，满足更加丰富的多元化的职业发展目标需求。
3、填写员工职业成长指引卡
有了清晰的路径，明确的地图指引，员工与直接上级根据专业分工和岗位工作需要，共同商讨个人职业发展目标和计划，明确未来五年的职业发展意向路径，填写员工个人职业成长指引卡，并制定阶段性、个性化的具体职业开发策略及进度完成情况，以有效跟踪落实。上下级互动商讨，可以帮助管理者了解员工的性格特点和潜能，员工也能更加清晰上级的要求，建立互赢的良好局面。
4、形成员工成长蓝图
汇集员工职业成长指引卡中的成长提升需求，形成包含岗位胜任能力资格、学历层次、专业技术资格、职业技能等级、（执）职业资格、安规考试资格、车辆驾驶资格等一系列提升规划在内的员工成长蓝图。
5、与培评薪酬绩效衔接
提炼员工成长提升共性需求，并纳入培训评价计划，将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、绩效激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等有机结合，集中开展培训、评价、技能鉴定、职称评审等，为员工成长给予最大的资源倾斜和支持，同时也让培训更具有针对性，有的放矢。
企业通过以上“五步走”的方式可以实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程的有效匹配。
三、员工职业生涯规划发展工作的改进措施
1、做实员工职业规划提升跟踪管理
建立员工职业生涯规划发展进度表或战略地图。内容应清晰显示员工职业发展的具体规划，包括能力（技术、技能、职称、等级）提升记录、职位晋升记录、培训考核结果记录；员工提升需求档案，包括员工能力提升的具体项目、提升目标、阶段性成果、时间期限等。档案记录作为供电企业对员工职业生涯规划进行跟踪管理以及显示成效的重要依据。
2、做好挖掘员工冰山个性潜能工作
兴趣是成功的内在驱动力，只有喜欢本岗位工作，才会全身心投入，经得起各种考验与挑战。通过科学测试的方式方法，对员工的性格、能力、气质、素质、兴趣、爱好等冰山潜能进行全方位、全体系、客观实际地测评，使员工更加认识自己，清楚自身特长、优劣，也让企业了解员工的职业兴趣，充分发挥其特长、激发其潜能。
3、不断缩小员工岗能匹配差距
职业能力是从事职业所必需具备的学识、技术、能力，是做好本职工作的基本条件。不同的职位有不同的岗位胜任能力模型。提高人员工作效率的前提是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。以当前在职岗位为切入点，明确岗位职责任务，并深入分析岗位所需技能、技巧、素质等专业技能和通用管理能力、系统思考能力、团队合作能力、开拓创新思考能力等要求与个人实际具备素养是否有差距；分析员工自身规划与企业所需人才规划需求是否一致。
落实员工岗位胜任能力评价工作，明确能力开发方向，有针对性地制定能力开发策略，做好个人岗能匹配提升发展规划，最大限度激发员工提升履职能力。
4、加强培训薪酬晋升等保障措施
切实将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、薪酬激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等相关配套管理机制有机结合，集中开展培训班、技能鉴定、职称评审等，为员工成长给予最大的支持。建立考核与选拔、业绩与薪酬相结合的绩效薪酬激励制度，将职业能力提升发展与员工个人个性化培训计划完成情况、培训效果、安全意识、执行能力、责任意识等综合评估等潜能纳入员工绩效考核评价体系，促进员工提升绩效。将员工的绩效考核评价结果与薪酬福利待遇紧密结合，让员工感受到“能力与待遇匹配，收入能增能减”的动态管理机制。
5、畅通信息渠道，加强信息有效沟通
畅通内部信息渠道，充分利用简单、方便的信息沟通渠道及时、快捷地向员工传递企业发展趋势、企业所需人才、人力资源规划、人才队伍建设、内部劳动力冗缺员信息、企业发展地图、内部挂牌培训师资、职业生涯规划倾斜政策、职业发展通道、职业晋升流程等信息。
6、开放横向、纵向的内部竞聘或区域组聘机会
新型企业的竞争是人才的竞争，因此要留住人才，首先需要知道他们的心理需求，理解他们想从企业获得什么，然后才能对症下药，解决好了，员工能回馈给企业的价值将是巨大的。企业应该采取“待遇留人、事业留人、情感留人”对策。企业职能管理部门应积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业发展提供展示的舞台。基于岗位胜任能力实施区域组聘，探索解决冗员和结构性缺员问题，进一步发挥潜能评价的作用，让员工清楚自己更适合做什么。积极创造公平竞争的竞聘环境，鼓励员工不断进取、不断提高自身优势和竞争力。
7、加大员工岗位胜任能力评价及培训力度
基于员工岗位胜任能力评价，实施分层分类的课程培训，包括管理课程、技术课程、技能课程等项目。课程细化提供公共必修课、专业基础课、岗位主修课、综合选修课、个人套餐式选修课等课程供员工根据个人职业生涯发展规划目标有针对性地选择培训课程。充分利用培训场地资源，通过师资挂牌等方式，优化培训资源体系，学员可通过自选、提前预约的方式方法开展灵活多变的学习培训。建立员工培训效果评估机制，将员工职业能力发展和个性化培训机会完成情况、培训效果检测与员工的绩效改进、薪资变化、职位变动等有机联动，全方位看员工的提升发展变化，实现员工学习与发展的全过程管控。
8、加强企业文化理念宣贯，营造良好员工成才氛围
加强企业文化建设，树立员工良好职业心态。心态决定成败，让员工体会到在为企业创造价值的过程中也实现了自己人生价值的意义。企业要树立“以人为本”的观念，让员工知道自身的不足和提升的方向，帮助员工树立明确的目标与管理，并运用科学的方法、切实可行的措施，最大限度地激发人力资源潜能，点亮员工职业发展的“星光大道”，进一步冲破影响员工职业发展的天花板，不断修正前进的方向，最终使员工获得事业的进步。
9、加快信息系统支撑建设，提高数据采集效率
为提高数据信息的准确度和可靠性，提升工作效率，强化数据统计分析功能，应加快员工职业生涯规划发展信息系统的建设工作，积极推广员工职业生涯规划系统的建设和应用，明确企业员工职业生涯规划发展职业链条走向，让企业掌舵人更清晰把控企业人才发展趋势，掌舵人才发展方向。
四、总结
做实员工职业生涯规划发展工作对员工、对企业的长远发展来说都有举足轻重的作用。毕竟一切的商业竞争，最终都是人才的竞争。
