时间：2023-10-24 10:59:24
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关键词：高科技企业；绩效考核；绩效评价；考核设计
中图分类号：F811 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）05-0166-03
伴随着科技、经济发展，企业面临的环境更复杂、竞争更剧烈，如何提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中获取立足之地，成为所以企业所面临的战略性的重要问题。企业只有获得良好的效益才能生存并发展，人力资源是企业核心竞争力的核心部门，但要激发、利用人力资必需基于科学合理的人力资源绩效考核。建立科学、适用的考核标准及方法是企业健康发展的必要因素之一。
1 高科技企业结构分析、特点
现代社会是信息高速发展的时代。国家相关制度、法律的支持，为我国的高科技行业的发展提供了广阔的舞台。高科技公司如雨后春笋般遍布于我国的各个城市乡镇。高科技企业呈现出不同于传统企业的特点：
第一，高科技企业组织结构模式是典型的职能制组织结构。这种组织结构模式呈现出纵向的管理层次较少，而横向的幅度较大的特点，即呈扁平化趋势。这种组织结构模式也被称为参谋式结构模式，因为同一层级横向划分为若干个部门，每个部门按业务性质和基本职能划分，互不从属、分工合作，一种紧凑的扁平型组织结构，有灵活、敏捷、提高组织效率和效能的特点。
第二，高科技企业的组织结构按职能来划分部门。各种部门中专业技术开发部门和产品营销部门是最重要的，居主导地位。与传统的生产性企业以生产和销售作为企业首要部门相比较而言，高科技企业更加重视技术创新和将高新技术转化为产品并销售出去的过程，而这一过程的起点也源于技术创新。所以高科技企业的组织结构十分强调技术研发和销售部门要根据市场要求，实现技术研发和市场营销职能的一体化。
第三，集权与分权相结合的决策制度。高科技企业的最高决策层是董事会股东大会和总经理，最高决策权严格集中。而与此同时，和传统企业相比较而言，高科技企业要在市场竞争中获得竞争优势，必须依靠专业技术人才的创新贡献，所以决策权必须放置在最能做出创意决策的人员和部门，所以高科技企业必须采取赋予专业技术人才咋在本岗位做适当决策的权利，只有适当的分权才便于专业技术人才主动和快速反应的创造能力。基于职能制组织结构模式，及纵向层级少、很想管理幅度达的特点，也要求和有助于员工减少与上级的依赖而在工作中自己直接做出决策。决策权的集中和决策权下放相结合，增强高科技企业的员工工作的灵活性与创造性，从而决策周期，提高决策质量。
针对高科技企业与传统企业的不同特点，要根据企业特点来开展人力资源管理工作。根据高科技企业中员工的不同类型、工作内容的不同，所侧重地制定不同的考评标准和考评办法，不仅实现客观、准确考核并有效激励企业职工，而且促进企业可持续、健康发展。
良好的效益是企业生存、发展的关键，人力资源无疑是高科技企业最重要的核心资源，特别是高素质的专业技术人力资源。只有充分利用和挖掘专业技术人员的智慧和潜能，才能实现高科技企业的发展。而在人力资源管理过程中，对员工的绩效管理是至关重要的环节，这是在强化人本思想和可操作性的基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为和产出做出客观、公正、综合的评价。对员工进行绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出的业绩进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位要求是否相称。其目的在于首先是作为员工晋升职位和职称、进行调整岗位甚至解雇的依据。所以对员工的绩效考核首先应该着重在能力和潜力的发挥、工作表现上进行考核。其次考核结果可以成为员工确定工资等级、奖励的依据。同时绩效考核也是为企业制定员工潜能开发和教育培训提供依据，所以同时应该着重在工作能力和能力适应程度的考核上。绩效考核除上述功能还可以作为企业调整人事政策和修正激励措施的依据，有效的绩效考核还能促进上下级之间的沟通。考核结果可以为公司对产品研发、营销以及财务工作做计划和决策时提供参考。
当前，国内外对绩效考核的研究多集中在寻找一种有效的考核方法上，其中国内较多采用的主要方法有三类：员工特征导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。而国外的则有许多方法值得我们借鉴，其中较为流行的绩效考核方法有360度绩效考核法、欧德伟等人首先提出的欧德伟法、茨霍思等人提出的情境模拟法以及罗伯特・卡普兰和诺顿联合提出的平衡计分卡的战略管理业绩评价工具等。
2 高科技企业绩效考核体系设计应当注意
基于我国高科技企业自设的一些特点，借鉴国内外关于绩效考核理论研究成果和实践经验，对高科技企业绩效考核体系设计应当注意一下内容：
2.1 对管理人员的考核方法设计
一个企业能否在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，关键在于它的管理者。对这一层级，应该涉及到以下几方面能力的考核：（1）领导能力，作为管理人员必须具备一定的领导能力；（2）沟通和协调能力，管理者由于职位的会非常多的接触到部门之间员工之间级上下级之间、内外部之间等矛盾需要协调解决，所以这方面的能力也是考核内容之一；（3）创新能力。当今科学技术发展速度惊人，作为管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去发展组织或企业，突破企业发展的瓶颈；（4）专业知识和技能：基于高科技企业的撰写特征，要求其本身除了具备一些基本的素质和技能之外，还应具备相应领域的专业知识和技能；（5）计划性，作为管理人员，其工作中做出的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划；（6）预见能力，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑；（7）危机处理能力，因为企业在发展的过程中难免不会遇到危机、困难，因此要求管理者必须具备危机处理能力。
对考核方法而言高科技企业正是一个开放性的企业类型，吸取先进的知识技术，接触先进的文化理念，员工的整体素质都比较高。而360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓厚，并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。对高科技企业有借鉴作用。管理人员工作一般来说都具有长期性，因此，考评期不宜过短，一般来说，在每年年终进行一次考核，在平时每月对其工作和完成任务完成情况进行统计，作为考核成绩记载。
2.2 对技术研发人员的考核方法设计
在高科技企业中，知识存量和技术水平已成为企业成长能力的主要标志。在高科技企业中，人才绝对是最重要资源。所以对技术研发人员的考核十分关键。在高科技企业中，技术研发人员分基础研究人员、应用研究人员和产品研发人员。对基础研究人员的考核主要依据在于看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化；而应用研究人员主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性测试的手段来衡量其工作成绩；对产品研发人员可以用量化的标准进行。总体要注意几点，第一重结果而轻行为而作为技术研发人员，其工作的主要目标就在于创造出、研发出公司需要的、能给公司带来良好效益的产品。因此，在考核其工作时，应对注重结果的考核；第二重价值评估，轻产出评估。只有研发出有价值的产品，才是好的，这主要应体现在新产品的开发、成本降低、产品改进、产品市场占有率等方面。第三重视外部评价。内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。但只有的到了外部顾客的肯定的产品才算是成功的产品。而且外部评价的作用对公司来讲也是很
大的。
对技术研发人员的考核要分清主次且指标不宜过多，可以主要采取关键业绩指标法（key performance indicator，即KPI）。因为技术研发人员的工作内容不易量化，多为创新和研发性质，是具有一定时间跨度，，一般采取年度考核，日常对他们的工作情况进行监督和记录。
2.3 对行政部门人员的考核方法设计
对于行政部门的来说，每天的工作多是一些琐碎的具体事务工作，没有具体明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来也比较难，但可以根据实际情况设计量化指标：例如，财务部门可以设置差错率指标，人力资源部可以设置人员招聘、聘用到位率、培训满意度等指标，这些都是考核量化和细化的体现。具体注意几点要：首先是将工作尽量量化，不能量化的通过指标实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作检查次数，工作报告文本，计划总结等等。而对不能直接量化的工作，如管理、质量、安全等等，通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。其次对于确实难以转化的工作，可以采取工作内容细化和流程化的方式提炼指标。对于企业中一些确实难以转化的工作，通过采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得更容易测量。第三把重视考核工作过程转化为重视考核结果，避免用行为性、过程性的指标来评价员工现在干什么，而忽视了工作的产出是什么的现象。
对与行政部门人员的考核，建议采用目标管理法来考核。目标考核法是根据被考核人完成的工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。这间跨度可以以月度考核、季度考核和年度考核相结合。这样才能有阶段性的衡量其工作成果，保证考核的公平性。
2.4 对营销人员的考核方法设计
企业的盈利最终主要由销售部门来实现。营销人员要具备几个能力和意识：服务意识和能力、沟通能力、创新能力、分析能力、市场推广能力。营销其工作不只是简单的销售产品，同时也会是公司文化、理念的传播者，所以在销售产品的同时，营销人员不仅要销售产品，还承担企业窗户的功能。因为直接面对顾客，营销人员要对信息敏感并对各种信息进行及时分析并做出准确回应。
对于营销人员，可以采取目标管理法。营销人员的工作目的就是实现公司产品的销售与推广等，而在实现这个目标的过程中，不同行业类型的企业采取的考核方式因人而异的，但更多的是以销售成果直接量化而定，侧重于其结果。为了企业长期的持续发展，在结果考核的同时还应注意行为过程考核，因为某些行为虽然没有即使产生经济效益但对企业良好名誉的梳理起到关键
作用。
对营销人员的考核，一般是月度考核和年终考核相结合。平时的月度考核主要由其主管领导来考核其本月的任务完成情况，本月的目标是否实现，并作记录。同时在年终考核时，采取职能部门经理评分和考核小组评分相结合来进行考核。
可以说，绩效考核是人力资源管理工作的重点之一。绩效考核应该成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
参考文献
[1] 王萍，张宽裕.武汉高科技企业组织结构状况的调查研究[J].中国地质大学，武汉，2007.
[2] 赵文明，赵建伟，员工绩效考核与绩效管理实务手册[M].中国致公出版社，2005.
[3] 关键业绩指标（KPI）.
[4] 李剑，叶向峰.员工绩效考核与薪酬管理[M].企业管理出版社，2002.
[5] 沈啸.集团性的绩效考核体系设计.
1 技术中心科研人员绩效考核现状
马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标,结合马钢自身特点制定的,经过4~5年的实践应用,取得了一定效果,基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价,考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价(打分)和单位领导(或单位评价小组)评价,评价内容主要分为两大部分,即工作基本情况(基本得分)和工作业绩(加分),基本情况分为承担科研任务情况、撰写情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架,还是年终一次性“算帐”。
2 科研人员绩效考核存在问题及原因
1)考核缺乏明确的目标性,考核目的性比较单一。现行的考核形式,多数是为了考核而进行考核,考核的结果也主要是为了评优,发奖金,考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为:管理与考核脱节,考核反映的多是科研人员工作的表面,很少能反映科研人员实际工作的内涵,科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方,领导也很难据此给予有效的指导和帮助,有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2)考核工作只注重考核人员的结果,不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量,在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是:在考核内容中虽然也涉及到工作质量,但没有具体指标和依据,只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立,缺乏工作过程考核的记录和评价,或者考核记录不全面,导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价,造成不是评价过高,就是遗忘不评价,个人行为替代了组织行为,这样得出的考核结果是失真的,造成部分科研人员对考核结果不服气。
3)考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训(含出国)等挂钩,但实际没有实施,仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是:科研人员的绩效考核只注重考核结果,为考核而考核,忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进,改进不足。
3 科研人员绩效考核新办法探讨
为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善,经过不断摸索、探讨,寻找新方法,通过建立科研人员绩效考核管理系统,实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构,考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统,分别进行考核管理工作和查询结果等。
科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型,应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价,注重过程考核和考核时间结点限制,通过预设的各个模块录入指标,系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总,实现了从定性考核转化为定量考核,从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核,实现考核者与被考核者及考核结果的互动,公开透明,相关部门的考核管理职能得到充分体现。
3.1 科研人员绩效考核管理系统的评价模型
科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果(包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等)、发表的论文和论着。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升,即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。
3.2 科研人员绩效考核管理系统的实现方法
1)绩效考核指标的定量设定。
为了达到对科研人员实现公平的绩效考核,对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定,对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论着等进行级别、类别、参与角色等分类设定,对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定;在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定,对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定,这些参数可随考核需求的变化进行更改设定,以满足新的考核需求。
2)科研人员的绩效考核方式。
科研人员的绩效考核方式分为两种,一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核,由于科研项目的实施时间跨度一般都较长,在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估,参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估;科研人员在参与科研项目的过程考核中,不仅需项目评审组对科研项目考核评价,还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价,然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数,再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价,系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价;科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似,只是临时的实施时间跨度一般较短,只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行,通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数,再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。
3.3 科研人员绩效考核管理系统的应用效果
通过信息管理系统,建立了科研人员整体工作及业绩档案,比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况,以及能力发挥、培训提高等情况,领导便于掌握每个人的情况,把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统,可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作,督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核,减少了管理工作的盲目性。
通过信息管理系统,使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距,采取有效措施,提高工作质量,有针对性地参与培训和学习相关知识,提高工作技能,避免单纯考核。过去,考核很难看到自身存在的不足,工作期间的不足更难看到,现在通过信息管理系统,每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况,以此不断修正和改进。
4 结语
关键词：科研事业单位；绩效管理。
Abstract: at present, scientific research institution of the performance management much more just for the worker's assessment, applied to the salary adjustment, rather than a set of complete index system of performance management processes and operations. From several aspects, this paper analyses the problems of performance management, scientific research institution and puts forward some countermeasures and methods to help performance management system overall planning and operation management.
Key words: scientific research institutions; Performance management.
中图分类号：V19 文献标识码：A 文章编号：
当前，我国科研事业单位绩效管理的应用与国外及国内其它类型企业相比，尚不够完善，许多事业单位对工作人员的考核仍主要实行年度考核的方式，大多数科研院所还没有真正按照绩效管理的理论和方法来建立绩效管理体系。
一、科研事业单位绩效管理存在的主要问题
1. 缺乏明确的绩效计划。许多科研院所只看重绩效考核，忽视绩效计划的制定，缺乏绩效管理的目标导向功能。没有注意将科研人员的绩效计划与科研团队的绩效目标、科研院所的发展方向相匹配，科研人员绩效目标与科研院所整体绩效目标的一致性较差。未能意识到绩效计划对科研人员的绩效提升和职业生涯发展的促进作用。
2. 忽视绩效沟通与辅导。当前，不少科研院所简单地把绩效管理理解为对科研人员绩效状况的评估，没有将绩效沟通与辅导作为绩效管理的重要环节加以有效利用。科研团队的绩效沟通与辅导不够自觉和坚决，在绩效计划的执行过程中对提升科研人员绩效水平的作用不明显。
3. 绩效评价体系不合理。实践中，科研院所的绩效评价指标存在许多不合理之处，主要表现在:考核标准单一，对不同性质的科研岗位、不同层次的科研人员的区分度不高；定量指标不细、不准且操作性不强，考核指标未能体现出科研人员的工作内容和特点；只看重承担科研任务、成果专利、论文著作、培养学生等量化指标，忽视工作态度、科研素质与潜能等定性指标；在权重分配上，定性指标权重过大，将科研人员的素质考评与绩效考评混为一谈；科研人员的绩效考核指标不能与团队绩效和科研院所的战略目标紧密结合，使个人成长与组织发展脱节。
4. 绩效评价结果的反馈不到位。通过直接领导与科研人员的绩效面谈，确认绩效成绩和不足，共同商讨存在的问题，制定改进绩效的相应对策，从而实现组织对科研人员的关心，增强科研人员的组织归属感和工作满意度，在推动科研人员个人职业生涯发展的同时，促进科研院所战略目标和科研团队绩效计划的实现。
5. 绩效评价结果的应用不全面。科研院所的绩效评价结果多用于奖惩、晋升等方面，对解决绩效结果所揭示的问题、促进科研院所和科研团队的发展和绩效提升等方面考虑不够，更少用于促进科研人员职业生涯的有序发展，这些都严重地影响了绩效管理的整体功效。
二、科研院所实施绩效管理的对策与方法
要解决科研院所绩效管理中存在的问题，应当建立完善的结交管理体系，科学制定绩效考核办法，合理利用考核成果，为绩效考核在人力资源管理中真正发挥奖勤罚懒、优胜劣汰的作用，应从以下几个方面加以重视和完善：
1. 制定科学的职位说明书
绩效管理的实施与落实都有赖于职位说明书，通过科学地设计职位和明确职位职责，使单位从各级管理层至操作层，按统一的思想明确工作使命和目标任务，指导大家要做什么，该怎样做，如何才能达到绩效考核目标。
而职位说明书的制订应根据单位近期的战略发展方向和科研目标，内容一般应包括单位名称、职位系列、职位等级、职位基本条件、职位职责、知识技能、能力素质、其他特殊要求等内容。为确保职位说明书的内容正确、清楚、易理解、可操作，应在一定范围内征求广大科研管理人员意见并得到认可后再予实施。
2. 因岗而异，采取不同的绩效考核办法
对于不同岗位有着不同考核重点，因此针对科研人员和管理人员不能采取单一的考核办法。
(1) 由于科研工作的特殊性，科研产出往往不是一蹴而成的，科研工作还需要长期的配合与沟通，因此对科研人员的考核需要实行动态考核，年度考核与岗位聘期考核相结合的方式；同时要以项目团队为单位，进行团队考核与个人考核相结合的考核方式。而科研人员个人的考核则要依据岗位职责和业绩完成情况，实行以定量为主，定性为辅的岗位绩效考核。
(2)管理人员采取关键绩效指标法和360度考核法进行绩效考核。关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。360度考核法是指从上级、同事、下级以及自身等信息资源的收集来全面评估绩效的方法。
3. 规范和完善绩效考核程序
(1) 制定可行的考核标准。根据单位的绩效目标和计划，设定简单实用、可量化、操作性强的考核参考标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准；需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成工作目标；取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。
(2) 考核工作要有专管部门。要成立专门的考核负责部门，并将考核工作作为单位的日常事务去做，建立健全职工考核台帐和档案，并起到监督和督促考核者的作用。
(3)按照考核办法进行科学合理、公开公正的各岗位人员及组织团体的绩效考核。
(4)即时进行考核过程的反馈。考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。
(5)考核与激励相结合，推进绩效的提升和再计划。绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找原因，确定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升。
4．合理转化和利用考核成果。
绩效考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理的将考核结果用于人力资源管理，才能最大限度的发挥绩效考核的作用。绩效考核是提薪、奖金、晋升、调动、教育培训等工作的基础与前提，只有做好绩效考核工作，为各项工作的开展提供理论依据，才能充分发挥绩效考核的作用，才能使人力资源各项工作得以完善。
三、结束语
针对科研事业单位绩效管理工作中存在的问题与难点，应当结合职位管理的推行，切实有效地开展绩效管理工作。
参考文献
[1] 吴江,刘鹏,初伟,白况冰.科研单位员工绩效管理工作的实践与认识.经济师，2012；（5）
[2] 王昌海,魏星. 科研型企业绩效管理研究.管理探索，2008；（12）
关键词： 科研行业 绩效管理 绩效考核 绩效监控 助力科研
中图分类号：G311 文献标识码：A
一、实施背景
我国科研单位在计划经济体制向市场竞争体制转变的过程中，取得了一系列改革成果，但对科研人员的绩效考核仍然存在重定性、轻定量，重经验印象、轻科学测评，重历史表现、轻发展潜力，静态考核多、动态考核少等问题。以往由于缺乏良性的内部考核机制，对员工工作绩效和贡献的评价科学性、客观性不足，导致难以激发科研人员的工作热情和创新行为。
南方电网科学研究院（简称南网科研院）在建院之初，即对科研单位绩效管理现状进行深入调研，把握绩效管理难点，提出两个量化的“双核心”思路，以期避免科研单位普遍存在的科技转化滞后、个人与团体成果难区分、科研人员激励不足等问题。
二、内涵和做法
（一）工作内涵
南网科研院以彼德 ・ 德鲁克提出的目标管理理论作为绩效体系建设的理论依据，该理论认为动机产生于人的需要，且支配着人的行动。因此，将院所发展需求和员工成长需求结合起来以激发动机，引导科研人员作出符合整体组织目标的行为。植根于此理论，科研院对绩效考核体系提出了“以净工作量量化贡献，以挣值管理全程监控”为核心的四个设计创新点。
1.基于同一性的目标设立与分解
南网科研院是科技型、知识密集型企业，需要依靠持续不断的技术创新来保持其生命力和竞争力，而科研人员便是维持发展的核心资源。因此，科研院绩效管理第一要义在于通过考核者和被考核者共同商定考核计划，达成绩效期望方面的共识以调动科研人员的积极性，促进企业和员工共同成长。
2.基于净工作量的绩效考核方法
由于科研工作本身的特点，科研院的科研工作以项目制为主要形式，大部分由团队共同承担，合作占主导地位，个人价值难以从团队价值中区分出来。针对这一实际问题，科研院制定了净工作量考核细则，在对科研项目进行分解的基础上，计算每位科研人员的净工作量完成情况，再与设定的考核标准进行比较，从而得出考核结果，同时实现团队激励和个人激励。
3.基于挣值管理法的项目进度控制和成本健康平衡
科研院主要以项目形式完成院所经营目标，南网科研院绩效管理体系以挣值管理方法实现科研项目的全程监控。一方面，有效管理科研项目的成本和进度，为项目执行的每一个阶段提供项目状态可靠的衡量标准；另一方面，挣值管理方法有助于帮助科研人员对工作目私行自我控制，提升工作动力。
4.基于闭环管理的考核体系建设
对科研项目实行全闭环的绩效管理，通过持续开放的有效沟通，以绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个环节构成的闭环系统，使员工个人目标同企业战略目标有机地结合起来，充分发挥激励作用，帮助员工持续改进工作绩效，并最终提升企业整体绩效水平。
（二）具体做法
1.设计以“净工作量”为核心的绩效指标体系
作为科研型企业，如何对处于项目制工作中的科研人员进行量化的绩效考核，一直以来就是理论界和实践界研究的重点。南网科研院构建以能够量化员工贡献的“净工作量”为核心的二维评价指标体系（见图1）。指标体系涵括能力和绩效，前者考核科研人员的胜任能力，即能不能做；后者考核员工的工作绩效，即做得怎么样。
（1）能力维度
能力强度大体是体现被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核除基本教育背景、工作经验等维度外，着重考核岗位胜任力里的素质能力和专业技术能力，其中素质能力包括系统思维能力、战略执行能力、创新能力、分析判断、组织协调等，依据不同岗位性质设定具体的能力指标。因此，能力考核直接决定了科研人才队伍的素质。
（2）绩效维度
绩效维度大体是体现员工通过努力获得的工作成果，对院所业绩起直接贡献的量化指标。具体包括：一是任务绩效：体现为南网科研院本职工作的完成结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务指标并以岗位责任书明确下来，任务绩效作为个人与团队的基础绩效考核指标，明确了科研人员工作方向。二是周边绩效：体现为员工对部门其他员工的协助和支持绩效。周边绩效的考核提高了团队间科研人员相互协助的意愿和效率。
在所有考核维度中，对科研人员“净工作量”的考核占全年考核指标的50%，是影响绩效系数的重要因素。净工作量量化了业绩绩效指标，体现了南网科研院市场化的考核机制，通过将二维指标的考核评估及与考评挂钩的薪酬设计牵引员工对双因素的改进，促使科研人员积极追求科研项目业绩增长。
同时，南网科研院为了制衡“净工作量”考核可能带来的科研人员只重视具有近期收益科研项目的问题，提取专业所项目净工作量30%用于非项目性工作和项目性工作量调剂的项目留存净工作量分配，对那些在目前市场价格不高但前景好的项目中工作的科研人员进行适度倾斜。
通过“净工作量”的考核以及”留存净工作量“的分配，南网科研院在有效提升院所营业收入的同时也激励了科研人员对具有长远战略性重大科研项目的攻关。
2.设计以“挣值管理”为核心的全过程绩效管理体系
在“净工量”考核的基础上，南网科研院引入了“挣值管理”的理念，对科研项目进度进行有效监控，并以此为核心，构建了四环节的全过程绩效管理体系（见图2），从考核计划的制定，到实施考评和绩效监控，再到考评反馈形成闭环的绩效管理，逐步提升员工个人绩效与公司整体绩效。
（1）共同商定绩效计划，启动目标管理
依据目标管理理论，南网科研院绩效考核第一步是制定绩效考核计划，确定企业和个人共同期望的业绩目标。
①分解目标，以净工作量量化工作任务
由于科研项目的长期性、周期性甚至是不确定性，以结果为导向的绩效评价难以应用到实际操作过程中。科研院采用项目工作分解结构（PWBS）方法将公司战略目标层层分解为小而明确的任务，科研人员对某个（些）小任务负责，作为绩效考核的目标内容。 “目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的管理机制使项目工作更容易评估和管理。
②共同商定，提高考核接受度
根据公司整体目标和部门年度计划，科研院出台了由“部所、项目部和个人”双方共同界定工作范围，共同制定科研人员个人考核计划的制度。由考核者和被考核者共同参与考核计划的制订，商定考核期内的工作目标、任务及考核标准，在绩效期望方面达成共识。该制度有助于提高考核的接受度，从被动考核心态向主动考核心态转变，有效激发科研人员工作积极性。
（2）引入挣值管理理念，实施绩效监控
为有效管理项目的成本和进度，以使项目执行的每一个阶段都有可靠的项目状态衡量标准，科研院引入挣值管理理念，对项目过程实施监控，并对偏离监控值的结果进行干预。
①设定基准值，为监控提供标尺
在挣值管理里，挣值（EV）指的是已完成工作量的预算工时（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。挣值（EV）提供了精确的进度偏差，将已完成工作所花费的工时和计划完成工作所需工时做比较，可以确定项目真正的进度状态。其用以判断进度状态的进度绩效指数SPI=EV（挣值）/PV（计划预算量），SPI>1，进度超前；SPI=1，进展正常；SPI
南网科研院将挣值法应用到科研项目管理中，在绩效计划中已把项目工作任务由净工作量量化。因此，科研院项目计划预算值PV即等于分解到该项目的净工作量，各工作任务计划预算值PV等于分解到该工作任务的净工作量，这使得项目总体进度绩效指数及个人进度绩效指数的计算和个人业绩计算成为一体，对SPI的监控不仅明确了项目的进度状态，也为科研人员监控其业绩情况提供了数据支持。
除依据项目工作计划对项目总体进度进行绩效监控外，南网科研院还为每个科研技术岗位设定了年度工作量基准值。科研人员可依据各自岗位的净工作量基准值进行月度、季度的绩效监控，随时调整工作节奏和方法以保证在年度考核中取得良好的成绩。
②实施监控，对监控结果进行干预
在制定工作计划和岗位工作量基准值的基础上，科研院实施严密的绩效监控。科研人员每周填报工时、项目工作任务及非项目性工作等完成情况，并由项目负责人（项目经理）每月审核，根据员工项目工作任务完成质量，考核项目成员（包括负责人本人）的月度挣值EV（项目净工作量），通过EV与PV的比较，确定项目总体绩效进度以及每个项目成员的绩效进度。
当出现绩效进度落后的情况，项目负责人即对项目进行过程中出现的问题和相关负责人员及时沟通，据此提供必要的工作指导和资源支持。科研人员通过明晰现状与目标的差距，改进工作态度 工作方法，以实现预期绩效目标。
（3）实施多层级考核，保障考核严密性
南网科研院依据自身行业特性，针对两类指标的考核将考核主体分为两类，平衡考核的可执行性和严密性。针对“计划完成情况考核”，采用“上级评价下级”的方法进行考核。针对“综合测评指标”采取多维度评价方法，由员工所在组织全体人员评分，考核者权重中，上级占60%，平级占15%，下级占15%。
科研院员工业绩考核工作全程在信息系统上完成，实现了考核信息化，极大地提升了绩效考核工作效率。多层级和全程上系统的考核措施减少考评过程中人为主动或被动过失，保证了科研院绩效考核的严密性。
（4）考核结果多方位应用，确保考核具激励性
考核者及时将考评结果向被考核者进行反馈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议。并实行个人业绩考核结果“四个挂钩”，充分调动了员工的科研积极性。
①业绩考核结果与绩效工资挂钩
考核结果分为A+、A、B、C、D五级（适用于科研岗位年度考核），每一级别对应一个绩效工资的考核系数。员工季度业绩考核结果与员工月度绩效工资挂钩，月度绩效工资=员工个人岗级、薪级对应薪点数（薪点工资的运用）×月度绩效工资点值×业绩考核系数×绩效工资倾斜系数；员工的年度业绩考核结果与员工年度绩效工资挂钩，年度绩效工资=员工个人岗级、薪级对应薪点数×年度绩效工资点值×业绩考核系数。
②业绩考核结果与薪级岗级调整挂钩
科研院根据员工岗位统一建立业绩考核积分账户，并记入员工个人档案。积分账户实行台账式管理。根据员工所在组织（指员工所在的部、所）和员工本人年度业绩考核结果，计算（增加或减少）员工业绩考核计分，并计入业绩考核计分账户。业绩考核计分按表1确定：
由表可以看出，科研院在绩效考核的过程中有意识地将组织考核与个人考核相结合，组织考核结果会影响个人考核结果对应的积分，引导员工将组织目标与个人目标合二为一。员工业绩考核积分用于各岗位层级内的薪级岗级调整。这样就将绩效考核与岗位管理及薪酬管理三者联动起来，形成了动态调整机制，这一机制的核心作用媒介就是绩效考核中的积分制管理制度。
③业绩考核结果与非物质性激励挂钩
非物质性激励旨在满足自我实现的需要，科研院将业绩考核结果和非物质性激励（包括评优、晋升、表扬等）挂钩，将科研院战略实现和员工个人实现结合起来，真正达到双赢。
④业绩考核结果与教育培训挂钩
科研院员工属于“知识型”人才，本身具有很好的知识储备，但只有保持和新知识的接轨，才能立下创新创效的良好基础。对于年度业绩考核不合格的员工实行培训再上岗制度，让员工有急迫感，主动学习以提高其竞争力，持续保持科研院的创新力。
三、实施成效
双核心绩效考核体系充分激励了员工的工作积极性，促进了员工自我学习积累成长，员工的成长又促进了南网科研院科研实力和科研成果的提升。
（一）科研成果提升
2011年至2015年，南网科研院高级职称的员工数从55人增长至100人，增长了82%，专利授权数从25项增长至200项，增长了700%，科研数目从72项增长至136项，增长了89%。总体而言，专利授权数、科技项目数的增长与高级职称、中级职称的增长呈现正向高相关关系（见图3）。所获的专利授权增长率明显高于承担的科技项目增长率和职称人员增长率，这表明在PAY薪酬绩效体系管理下，科研院科技产出率得到了大幅的提升。
（二）服务满意度提升
南网科研院服务满意度（见图4）从2012年的91%提升至2015年99%，近乎满分的服务满意度为科研院“南方电网技术服务中心定位”作了最好的诠释。
关键词：产品研发人员;绩效考核;企业经营
一、产品研发人员绩效考核存在的问题
在我国，企业对产品研发人员的绩效考核一直以来都是令管理层头疼的问题。总的来说问题有以下几个方面：
1.对产品研发人员进行周评、月评，或一个月必须有怎样的产出、得到怎样的技术成果等。这样的考评方法不仅不能有效的考评出产品研发人员如实的绩效，反而极大的挫伤了他们的工作积极性。
2.单纯注重利益的追逐和科研项目的产出，缺乏科学的现代化企业绩效管理制度。
3.产品研发人员有着其特殊性，很多企业在不是很了解其特征的情况下制定出绩效考核方式，考核内容形同虚设。
4.缺乏足够的沟通。科研人员一般来说不同于别的员工，有相当多的工作具有机密性，产品研发人员与管理层的沟通相当有限。
5.不能很好的对科研人员工作的主动性、服从性、责任心、协作精神等进行合理有效的考评。
6.对产品研发人员能力指标的考核，如业务知识、计划能力、创新能力、决策能力、组织能力等，没有一个有效的尺度和指标。
二、产品研发人员个性特征及工作特点
1.产品研发人员的个性特征。（1）有较强的自主性；（2）追求自我价值的实现；（3）流动意愿强；（4）追求公平、公正；（5）有强烈的尊重和参与需求；（6）追求自我发展。
2.产品研发人员的工作特点。（1）工作业绩不容易被衡量；（2）工作时间无法估算；（3）工作压力大；（4）智力含量高但在企业中管理职位低；（5）工作具有一定的封闭性。
三、产品研发人员绩效考核体系
1.对产品研发人员绩效考核的原则。科研人员是企业技术创新的主体,他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。以下是常用的对科研人员绩效考核的原则：（1）结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主的原则；（2）外评与内评相结合,以外评为主的原则；（3）价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主的原则；（4）评价系统要尽量客观的原则；（5）责、权、利相结合的原则；（6）全方位考核的原则;（7）内容规范化原则
2.对产品研发人员绩效考核的方法。绩效考核的类型很多，按考核的时间不同，可分为定期的常规考核，即按照一定的时间和既定的项目进行的考核；不定期的特别考核，指因工作需要，打破时间界限而新增加的考核。按照所选择的效标不同，分为行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评方法.
3.对产品研发人员绩效考核的程序。第一步、人力资源部汇总管理部门和科研部门的意见，经总经理审核同意后，制定完整的绩效考核的指标体系和办法，并根据考核要求按时发放绩效考评表，并详细公布和培训考核流程。第二步、按照考核体系的要求，产品研发人员按时以本人的业绩及工作行为为依据，逐项评分，自评结束后，将表格或报告上交自己的直接主管。第三步、研发部主管组织同事、及其他部门评价者，以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语，做到及时和客观，最后将考核结果上报人力资源部门。第四步、人力资源部门对考核过程或量化指标进行审核，并进行综合考核，得出汇总的考核结果。第五步、由研发部主管将考核结果反馈给被考核产品研发人员，最好采取与员工面谈的方式，并提出改进意见，如产品研发人员本人不同意主管考核意见，可向人力资源部提出申诉，并由人力资源部调查核实后做出最终考核。
4.产品研发人员的绩效考核指标。图：产品研发人员的绩效考核指标图。（1）工作计划完成程度。考核产品研发人员工作任务的逐项完成程度，及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记是否记录完整。（2）产品研发能力的提高程度。考核产品研发人员能否不断的改进自己的科研知识与技能。减少科研工作中的错误。不断创新提出新的工作思路。（3）计划与组织能力。能否合理的利用资源，按轻重缓急有计划的安排工作；能否时刻确保计划与整体目标相互配合；能否按项目进度要求进行科研项目实施。（4）基本素质。表率性、亲和力、预见性。（5）团队精神：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与科研同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践科研团队目标。（6）附加分：是否额外完成科研工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬。
5.产品研发人员绩效考核的主体。为了对产品研发人员进行全面、客观、公正的绩效考核。企业应该选定具有一定要求的的考评人员。一般来说，进行绩效考核的人员应该具有以下条件：对产品研发人员的职务性质、工作要求、工作内容相当了解；了解被考评科研人员的工作表现，特别是本考核期内的表现；能够近距离的对科研人员进行观察；具有客观、公正的素质。对产品研发人员进行绩效考核的人员总的来说有五类：直接上司、同事、产品研发人员本人、科研小组、科研成果的使用者。
6.考核周期。鉴于产品研发人员的特殊性，考核时间最好选用半年考核与年度考核。当然，在完成一项重大的科研项目后最好进行绩效考核。对科研人员的考核周期太密，过繁不仅浪费时间金钱，而且不能如实的反映出产品研发人员的真实绩效情况。
7.绩效考核信息的反馈。对产品研发人员的绩效考核不是单纯的为绩效考核而考核，企业通过考核是要达到企业所要达到的目的和意义。对技术人员进行绩效考核后，应该把考核结果反馈给员工。从而帮助员工改进行为，改善绩效，进一步挖掘他们的潜力，使考核活动得到积极有效的结果。8.绩效考核信息的应用。考核的真正目的在于考核信息的应用。绩效考核应用的好坏直接关系到对产品研发人员考核的成功与否。对产品研发人员的绩效考核信息的应用主要如下：用于工资的调整、奖金的发放，用于培训教育，作为对科研人员选拔、调整的依据，改进科研人员绩效；有助于科研人员职业生涯的规划，提高科研人员对企业的归属感和满意度。
四、结语
自主创新的企业，只有真正的拥有了一流的科研工作者，才能在残酷的市场竞争中拥有自己的舞台。对科研人员进行有效的绩效考核，让他们真正的融入到企业，让他们觉得企业就像一个大家庭。从而挖掘出他们的潜在动力与能力，为企业的长远发展贡献力量。
作者:唐德栋 单位:广西柳工机械股份有限公司
参考文献:
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[4]李剑.员工绩效管理与薪酬激励实务.经济科学出版社，2008年第1版.
关键词：电力科研院所；成果增值转化；科研人员；激励机制
一、引言
我国的电力科研院所一般是各省网电力公司的直属科研机构，其首要职责是做好技术支撑，同时还需要服务于发电企业。电力科研院所既是生产型企业，又是科研型企业。科研工作属于脑力劳动，其工作过程没有固定的流程和步骤，具有很大的随意性和主观支配性。由于科研工作本身的不确定性，使得承担科研任务技术人员工作业绩的衡量变得比较困难。在这样的背景之下，开展电科院所科研成果增值中科研人员的激励机制研究很有必要。
二、电力科研院所现状
（一）电力科研院所科研人员特点
科研技术人员的工作方式和群体特征明显，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。随着知识经济的到来，科研技术人员凭借着自己所掌握的知识创造了价值和核心竞争力，对电科院所的价值越来越重要。另外，随着市场化程度的不断提高，科研技术人员在人才市场的价格越来越高。完善科研技术人员的绩效考核必须先了解技术人员的特点。科研技术人员的特点如下：工作业绩不容易被衡量、工作时间无法估算、工作压力大、工作的智力含量高但在企业中管理职位低等。
（二）电力科研院所科研成果增值科研人员激励存在的问题及分析
为了促进科研成果的增值和转化，在日常管理中，对科研技术人员的绩效考核与激励问题显得尤为关键。下面对电力科研院所科研成果增值中存在的主要问题进行分析。
1.科研人员的薪酬激励不公平。
科研人员通过横向、纵向对比感觉到内部不公平，尤其知识型技术骨干人员与中层管理人员的工作量接近，但薪酬差距很大。大多数情况下，单位中层管理人员是相关任务的传达者，真正执行任务的则是科研人员。科研人员的工资主要是由岗位工资决定的，中层管理员工其岗位工资较高，而且绩效工资和年终奖金都以岗位工资为基础，所以，中层管理员工的收入往往远大于科研人员。
有些电科院所没有合理地确定内部岗位工资总额涨幅及“动态定岗”。岗位绩效工资体系规定了根据任务节点调剂单位每月的岗位工资总额，但是有些电科院所院岗位绩效工资执行的过程中很少使用过调剂系数，使得老员工与新员工薪酬脱节。
2.考核评价体系不完善。
根据期望理论，当员工对通过努力工作换得薪酬或晋升的效应很小时，薪酬对员工的激励作用必然很小。这对考核机制的公平性、有效性提出了更高的要求。电科院所现行的绩效考核制度直接与个人薪酬挂钩的做法，在形式上是完全能够激励员工奋发向上开展工作的。
在电科院所，大多考核由职能部门初审后，电科院所领导审定。主要问题有以下几点：一是考核指标制定未根据被考核部门的实际情况出发，也忽略对被考核部门的意见。二是绩效反馈问题，绩效考核反馈的目的是发现问题、解决问题、改善和提高工作绩效，但考核反馈环节常常流于形式化。
3.激励模式单一。
电科院所对科研人员主要是物质激励，而且较多采用奖金，福利等薪酬激励模式，精神激励、情感激励方式采用不多，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。对于科研人员来说，物质激励虽然很重要，但仅仅是物欲的满足是远远不能激发他们的潜能和工作激情的，而且一旦物质激励机制的执行力度与科研人员的付出、要求有所差距，就容易引起不满。
三、电科院所科研成果增值转化的激励措施
科研人员方面激励问题的存在，会为电科院所各项业务的开展带来困难，未来的发展有了人才“瓶颈”，凝聚力无法增强，影响科研成果的大幅增值转化。针对科研人员及其他方面所存在的问题，为促进电科院所科研成果增值转化，提出以下改进措施：
（一）彰显有电科院所特色的科研人员薪酬激励策略
在对薪酬分配体系进行设计时，必须将员工之间在劳动付出方面所存在的差异性体现出来，对每个岗位职责作用的不同以及员工之间劳动生产率的不同进行充分考虑，将劳动的能动性和多样性体现出来。要着重强调内部公平，在对薪酬分配体系进行制定时，要将员工劳动的多样性充分考虑，以科学的方法测评所设岗位的具体职责、所需要的技能以及难易程度等，对不同岗位的相对价值的确定必须公平。
（二）完善激励模式
科技型员工对非物质激励的需求要远远大于其它员工，对工作条件，工作与生活的平衡，职业的发展规划，绩效与认知奖励，企业文化的归属感等要求更高。因此，更多关注员工的心理感受、目标激励、环境熏陶、价值观沟通等方面，用于弥补工资、福利所不能满足的员工的心理需求。在设计激励机制时，不仅偏重考虑正面的奖励措施，同时考虑约束和惩罚措施。
（三）建立合理的绩效考核体系
电科院所绩效考核评价应采用多种方式，可以将绩效考核评价及关键绩效指标相结合，从而得出绩效考核结果，其中各项数值的设定应基于电科院所的实际情况和以往经验值取得，经实际验证，考核效果较以往更加公平、公证。部门绩效考核应主要从部门月计划完成情况、部门年度绩效合约指标完成情况、部门综合管理和工作效能等方面进行考核评价。员工绩效考核评价主要依据部门制定的员工绩效考核相关评价细则，从岗位关键绩效指标、重点工作、临时工作等诸方面进行考核。
（四）制定弹性的工作制度
科研人员需要有更多的时间来科研和进修，需要在更加宽松的环境中更有效地进行创新性的科研工作。因此，电科院所应改变传统考勤管理与绩效考核思考模式，研发一套全新管理规则，促进高科技人才的成长，激发其的积极性和潜能，只有在充分了解高科技人才的特点和差异性的基础上，建立一套为高科技人才发展有利的激励机制，达到科研的最佳状态。
总之，要遵循以人为本的理念、适时激励，把握量与度，正激励与负激励的有效结合，因人而异，采取多种激励方式相结合等，促进电科院所科研成果增值转化的提高。
参考文献
[关键词]科研机构；研究人员；模糊综合评判法；绩效指标体系
[DOI]1013939/jcnkizgsc201705218
1引言
科研机构指国家或部门根据事业发展的需要，为了完成一定的科研任务，由占有一定空间与设备条件的各级各类科技人员组成并经过有关部门批准的科研工作单位，是进行科研活动的基本单位，是科技活动的主要执行部门，是实现科学研究目标的重要组织保证。科研机构是科学研究的最前沿引领国家科技的发展。但目前我国的科研机构在发展中出现一些问题，例如科技体制中科技与经济脱节、绩效管理缺乏控制等。
我国绩效管理体系起步较晚，赵红专、翟立新（2006）等指出在绩效管理体系的建设方面，各类科研机构的情况各不相同，优劣相差很大，尚未建立起对科研机构进行绩效评价的完整的指标体系和科学合理的评价方法。
本文根据当前我国科研机构绩效管理体系目前存在的问题以及科研人员的工作特点，使用模糊综合评判法，确定各评判因素权重。合理评价研究人员绩效，调动科研人员研究积极性，提高科研效率。
2理论分析与文献综述
21科研人员绩效管理文献综述
陈积岩（2007）分析研究科研人员工作特点，有以下几方面：工作过程难以监督、工作成果难以衡量、工作时间长、工作压力大。针对以上几个特点构建指标体系，该体系转向更灵活的科学研究、合同管理以及更加多元化的考核指标。李东艳（2010）通过对科研机构的性质特点的研究指出，其事业单位的行政管理使得科研人员工作积极性不高，激励较差。为充分调动科研人员的积极性，在构建新绩效考核指标时要注重报酬的按贡献参与分配以及量化业绩考核。俞旭明、周维特（2010）借鉴企业内部科研人员绩效考核体系发展现状，使用模糊层次分析法通过个人评价和专家评价确定所构建指标体系的权重。韩东海、付桂珍（2015）通过研究高校科研专项资金绩效评价体系时，借助投入产出模型建立科研投入、科研产出和科研效益为主的三级指标体系。
22研究人员绩效评价指标体系设计原则
221可量化原则
鉴于科研人员工作特点工作过程难以监督，结果难以衡量，因此设计绩效指标时要尽量对工作过程和工作成果进行量化处理。选取科研人员认可且数据来源可靠易获取的指标变量。但需要注意的是不能为量化而量化，有些定性的指标不能量化处理但也不能排除在指标体系之外。
222科学性和有效性原则
对于绩效的衡量不能将指标体系设计过于繁杂兼顾各个方面，要选取关键绩效指标。能够反映研发人员核心业务领域和关键竞争力即可，给予研发人员个性发展的自由。在设计指标还要注意到结果考核与行为考核相结合但要以结果考核为主，给予研究人员以行为自主的权利。
223差异性和可理解性原则
绩效指标的设计应便于接受评价人员和执行评价的人员，能从其内涵上与其他指标相互区分，界限明晰。绩效指标要使研发人员清晰地理解便于实现，并起到激励和调动积极性的作用。
3研究人员绩效评价指标体系构建
31指标体系的确定
科研人员绩效评价指标体系的确定主要是通过文献法和实地访谈的方法结合指标的选取原则确定了三级指标体系，主要参考绩效衡量的三大主要因素：工作绩效、工作态度和工作能力构建一级指标。然后，通过文献调研和实地访谈掌握了大量的基础资料和实际情况，逐步确定所对应的二级指标和十九个三级指标。
32指标权重的确定
本文选取高校和科研机构相关领域的10名专家，专家对指标M行打分结合层次分析法构造判断矩阵，借助层次分析软件Yaahpv 75计算判断矩阵中各指标权重并进行了一致性检验。见表1。
4基于模糊综合评判法科研机构研究人员绩效评价体系构建41理论分析
科研机构中研发人员的创造性工作大多依靠科研人员的思维活动，工作过程较难以监督，工作周期较长且结果难以衡量故采用模糊综合评判的方法将定量与定向相结合尽可能量化科研人员绩效评价。
411确定因素集
413确定隶属矩阵
邀请一定数量的专家组成评判小组，要求他们就每一个评判等级对影响评价对象的各因素作出判断，统计所得数据用人数百分比表示所评价的结果。评价结果构成U与V的模糊关系矩阵：
414模糊矩阵运算
对每一个被评判的研发人员，首先对各个三级指标因素Cijk的评价矩阵Rij与权重向量Dij做合成运算得到各个二级指标U对评语集V的隶属向量M=D×R=（m1，m2，…，mj），以此类推得到目标层指标U对于评语集V的隶属度，将最终得到的隶属度求和进行归一化处理。
415评价结果
根据归一化后的隶属度与评价集计算综合得分值：Z=T'×S=T'×（100，80，60，40）。
42实证研究
以某科研机构研发人员A为例进行说明，结合表计算出的绩效评价指标体系的权重，计算A的所得分数。
421进行一级模糊综合评判
对于B1，从C到B的模糊关系用模糊关系矩阵R1表示。
由已确定的C111、C112、C113、C114已确定的权重D1=（017，023，030，030）进行合乘运算，求出从C1j到B1的模糊变换M11。
根据以上运算同理可得到C12从C到B的模糊变换M12
423进行三级模糊综合评判
5结论
由上述分析可知，在绩效考评体系的构建中最为关键的是绩效指标和评价方法的设计和选择。本文基于这两点要求，根据科研机构研发人员工作特点设计了相应的指标体系，结合模糊评价法建立科研机构业研发人员绩效考核模型，对研发人员绩效考核向全面、客观、公正方向发展具有积极的促进作用。
参考文献：
[1]赵红专翟立新李强公共科研机构绩效评价的指标与方法[J].科学学研究，2006（1）：85-90
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[4]樊治平，姜艳萍模糊判断矩阵排序方法研究的综述[J].系统工程，2001，19（5）：12-18
（湖北省农业科学院， 武汉 430064）
摘要： 基于农业科技人员绩效考核的相关研究综述，分析了新形势下湖北省农业科技人员绩效考核的问题，并提出成果转换，展现考核内容，优化绩效考核主体，再造绩效考核过程，改善与引进绩效考核方法以及落实绩效考核结果与应用等农业科技人员绩效考核指标体系的建设思路。
关键词 ：农业科技人员；绩效考核；湖北省
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：0439－8114（2015）02－0486-04
DOI:10.14088/j.cnki.issn0439-8114.2015.02.058
早在20世纪90年代中期，我国便提出了科教兴国战略。进入21世纪以后该问题得到了持久关注。党的十以来总书记提出了要加快实施科技创新发展战略。为了响应国家这一号召，湖北省政府出台了《促进高校、院所科技成果转化暂行办法》（以下简称“科技十条”），改革力度居全国前列。其中，“科技十条”中的第九条为创新科技成果转化评价机制，谈到了科研院所科技人员的考评体系，农业科技人员作为农业科研机构的主体，是农业人才的主力军，是农业技术的主要掌握者，是推动农业技术进步、增强农业产业核心竞争力的中坚力量，新形势下传统农业科技人员绩效考核体系正面临着挑战与变革。
1 相关研究综述
1．1 国外相关研究综述
1．1．1 关于绩效考核理论的研究 绩效考核最初源于实践，后来引起了众多管理学家和人力资本学家的关注，并开始从理论上对其进行提升。如Smith等人从绩效考核的目的与效果出发对其进行了研究。后来的许多学者对绩效考核的理解更进一步，将其看作是一整套流程，即“程序、规范、方法的总和”。此后绩效考核的研究进入到了新的发展阶段，即由绩效考核逐渐向绩效管理转变，如管理大师德鲁克提出了目标管理法（MBO）［1］。
1．1．2 关于绩效考核指标体系的研究 随着对绩效考核领域研究的深入开展，其在实践和理论上均日渐成熟，主要标志就是绩效考核指标体系研究的盛行。20世纪30年代，为了使绩效考核中不确定因素和模糊性行为更加明确，许多学者展开了相关研究，如加拿大学者Knae和Lawler提出确定性、可能性、客观性、非污染性、排他性和可验证性等考核指标确定六原则，从考核指标可测量的角度进行了分析。
1．1．3 关于绩效考核方法的研究 绩效考核科学化的另一个重要表现在于绩效考核方法的科学化。目前最为流行的几种考核方法有360度绩效考核法、MBO法（即目标管理法，由管理大师德鲁克所提出）、KPI法（即关键绩效指标考核法）以及BSC法（即由罗伯特·卡普兰等提出的平衡计分卡考核法）。表1给出了国外绩效考核的发展与演变趋势。
1．2 国内相关研究综述
1．2．1 关于绩效评估理论的研究 在我国，尽管在古代就有类似于绩效考核的制度存在，但真正意义上的现代绩效评估体系也算是舶来品，尤其是绩效评估指标体系、方法及绩效管理等先进的理论与实践都是从国外学习借鉴过来。
1．2．2 关于科技人员绩效考核的研究 绩效考核机制除了在企业被广泛应用之外，也逐渐被引入公共部门，其中对农业科技人员的绩效考核也引起了许多学者的关注。
郭惠清［2］从企业人力资源管理的视角，指出企业科技人员绩效考核存在局限性，并提出了改变传统绩效考核中“流程控制”为“过程管理”，并在这一过程中贯彻“SMART”原则；徐慧兰［3］对我国科研院所绩效考核的现状与问题进行了分析，并通过对美国及日本科研院所科技人员绩效考核制度的比较，从考核的向度提出了能力素质考核、过程考核和结果考核3个建设向度；刘明［4］考察了我国科研事业单位科技人员的绩效考核，提出了以KPI、BSC等绩效考核办法为内核对科研事业单位的绩效考核进行再造；熊俊锋［5］则侧重于绩效考核系统的应用与设计，通过Net Framework开发框架及VS2005开发工具搭建绩效考核的WEB应用系统，并对其进行初步的检验与测试；陈燕羽［6］、孔怡等［7］则是以农业科研机构科技人员的绩效考核为对象进行了研究，对目前我国农业科研机构绩效考核的现状及其问题进行了深入的分析，并提出了改进的可能性与必要性。
2 湖北省农业科技人员绩效考核存在的问题
2．1 绩效考核目标问题
绩效考核体系的基础是确定科学、有效的绩效考核目标。只有确定了合理的绩效考核目标后，才能进行考核指标的设立、考核方法的选择、考核主体的确定等后续工作。目前，各农业科研院所在科技人员绩效考核上普遍存在目标不明确的问题，许多绩效考核或是一般性的日常事务，或是仅仅为了对农业科技人员形成约束，并没有考虑到科研院所的整体战略目标，也未将其分解落实至员工，从这点上来看没有将单位与个人的目标有机结合，因此在目标上难以对农业科技人员形成激励。
2．2 绩效考核指标体系问题
指标体系是绩效考核的度量标准，从某种意义上来说，绩效考核的效果取决于指标体系设置的科学程度，因此这一问题也是学者和实践者们非常关注的焦点。综观目前许多农业科研院所绩效考核的指标体系，在许多方面都参照了公务员系统的绩效考核指标，如德、能、勤、绩、廉，即便是有与科研相关的指标体系，也过于侧重于科研经费等方面，而未重视后期成果转化等，因此不能充分地体现出农业科研单位的行业特色，进而难以对农业科技人员绩效考核起到真正的指导作用。
具体的问题表现在：（1）绩效考核指标设计不合理，量化、细化不够，这导致了在绩效考核过程中定性判断过多、定量判断过少的现象；（2）考核标准不明确，过于简单、笼统，这导致考核的依据不甚明确，缺乏客观衡量的尺度；（3）考核内容过于抽象。目前许多农业科研院所在考核内容上侧重于农业科技人员的工作态度、工作积极性等，这种过于主观的考核内容降低了考核的操作性。
2．3 绩效考核主体问题
在绩效考核过程中，考核的主体也至关重要，因为其对绩效考核指标、考核内容的理解与判断，也会影响最终的考核结果及对考核对象的激励效果。此外，对绩效考核关键指标的选择、判断与监控也是绩效考核主体的职责。而目前农业科研院所在绩效考核主体上还存在随意性大、主观性强等诸多问题。
具体的问题表现在：（1）考核主体非专业化。由于考核对象是农业科技人员，因此其工作具有较强的专业性，在许多工作的考核上若非有一定的专业知识背景，很难对农业科技人员工作绩效做出准确、客观的判断。而许多农业科研院所在绩效考核时，都是“外行考核内行”、“行政考核专业”，降低了考核结果的权威性；（2）考核主体层次差异较大。传统的单位绩效考核中，在考核主体的选择上会考虑除了领导层考核以外的基层群众考核，这种主体的选择方式充分地考虑了来自各方的意见，但在许多单位主体层次分布及跨度较大，在具体考核过程中，许多主体的评价多是基于印象、情感等感性而非理性因素，也降低了绩效考核的客观性；（3）考核主体的单一化。这里的单一化是指主体来源的单一。就农业科研院所绩效考核现状来看，基本上都是内部考核，即主体都来源于本单位，缺少第三方介入，也没有真正地放在市场中去检验。
2．4 绩效考核过程问题
农业科技人员绩效考核过程普遍存在的问题是绩效信息的收集不足或失真，致使绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价因素联系在一起。由于考核者认为绩效考核不好做，可能会得罪人，还出力不讨好，因此在考核当中，也只是根据感觉酌情扣减，与别人拉开“差距”，或是采用“轮流坐庄”的形式。但这个结果兑现到薪酬、晋升等实际工作当中几乎让农业科技人员感受不到，造成绩效考核流于形式，不见效果。
此外还缺乏有效的反馈机制。绩效反馈是员工绩效考核的一个重要环节，其目的是提高员工绩效。考核结果未通过正式的方式与农业科技人员进行有效沟通，也容易导致考核过程中出现暗箱操作、打人情分等情况。
2．5 绩效考核方法问题
由于许多农业科研院所在绩效考核上重形式而轻实效，因此在绩效考核方法上也不太重视。要么是照搬公务员系统考核模式与方法，或者是照搬企业的考核模式与方法。而这些方法在具体实施过程中均未能很好地反映出农业科研单位及农业科技人员的特点，缺乏可行性。
此外，在具体的绩效考核方法的选择上也存在滞后性和片面性，不能及时吸收、采用先进的绩效管理手段与技术，如基于WEB、AHP等的绩效考核方法。
2．6 绩效考核的应用问题
绩效考核中考核并不是目的，其真正意义有两点：一是将考核结果应用到薪酬激励、晋升制度等实际工作环节当中，体现对农业科技人员科研工作成绩的认可，激励其提升科研热情与实际绩效；二是对于发现的问题通过人力资源管理中的培训体系来帮助农业科技人员解决，进而实现对农业科技人员科研与工作能力的提升。许多农业科研院所对考核结果疏于管理，处理方法简单。考核后的激励和惩罚力度不够，考核结果用途也比较单一，只和岗位绩效和年终奖挂钩，而与岗位晋升、教育培训、职业发展等没有关系。
3 湖北省农业科技人员绩效考核体系的建设思路
结合前文对目前湖北省农业科技人员绩效考核存在的问题，本研究从以下几个方面提出新形式下湖北省农业科技人员绩效考核的建设思路［8，9］。
3．1 明确农业科技人员绩效考核目标
农业科技研发的目的在于改善人们的社会、经济生活，创造出更大的社会、经济效益。在设计农业科技人员绩效考核目标时，要充分与农业科研的目的相结合，在这一点上，湖北省出台的“科技十条”体现得非常明显。但从前述来看，在这点上湖北省还做得不够。
因此在进行农业科技人员绩效考核的目标选择时，要充分考虑到农业科研活动的最终落脚点在于成果转换，并创造社会、经济及综合价值和效益，设立能够达成这一目的的目标，并将其贯彻在科技人员考核过程的始终。
3．2 增加农业科技成果转换的指标内容及其权重设置
指标体系设计是绩效考核中最为重要的内容，绩效考核的目标倾向性直接可以通过指标体系反映出来，农业科技人员绩效考核指标体系是否科学、合理直接决定了考核结果的科学性与合理性程度。在以往湖北省农业科技人员绩效考核上，许多问题主要体现在绩效考核指标选择上，降低了绩效考核对农业科技人员的激励性。因此，在农业科技人员绩效考核指标体系的选择上，应将其同考核的目标充分结合起来，尤其是在“科技十条”的新形势下，农业科技成果转换是最重要的内容，这体现在绩效考核指标体系上就是要增加农业科技成果转换的指标内容及其权重设置，将其作为农业科技人员最为重要的考核内容展现出来。
3．3 充分考虑市场需求，优化绩效考核主体
农业科技人员的科研成果是否能够给社会带来实际效用，带来多大实际效用，取决于市场的需求与认可，这也是“科技十条”一个非常核心的内容，即用农业科研成果的转化来作为对农业科研成果的考核。从这点上来看，也是对农业科技人员绩效的考核。
由此，前述的传统的照搬公务员或企业的绩效考核方法不能完全适用农业科技人员的绩效考核，在考核主体上，要从以下几点来改变农业科技人员绩效考核主体的选择：（1）改变以行政及管理人员作为主要考核主体的局面，传统的考核方式是典型的“外行指挥内行”，尤其是农业科研工作具有非常强的专业性，以非专业人士进行考核，容易造成非客观的结果；（2）引入专家考核机制，即固定邀请该领域的专业人士对农业科技人员进行考核；（3）根据“科技十条”的思想与精神，可在考核主体中专门设立潜在的市场科技需求者来对农业科技人员绩效进行评估，充分体现对市场需求的考虑。
3．4 再造绩效考核过程，转变传统绩效考核流程
针对前文所提到的农业科技人员绩效考核过程存在信息收集不足、失真以及流于形式等问题要加以改变，改变的思路在于对考核过程进行科学化的再造，转变传统的以定性考核为主的方式，抛弃模糊评价，通过采用更加量化的指标，客观而准确地反映每个农业科技人员的实际绩效。绩效考核的结果要直接与农业科技人员的切身利益挂钩，并及时以公开的方式将绩效信息展现出来，从而避免暗箱操作和打人情分的情况。此外，在绩效考核的流程上，要改变传统的年底考核为主的方式，转变为常态考核和定期考核。
3．5 改善与引进绩效考核方法，完善指标体系建设
除了目标、指标体系外，影响绩效考核最终结果客观性与科学性的因素还有绩效考核的方法。随着管理理论及实践的不断发展，各种先进的绩效考核办法日新月异，而且随着信息技术的发展，其应用越来越广泛。湖北省在这方面相对全国发达省份较为落后，尤其是在农业科研院所这样的公共部门，许多先进的考核技术尚未被引进。
科学、合理的目标及指标体系必须要有科学的绩效考核办法与之相匹配。因此，农业科研院所可根据自身的实际情况选用不同的绩效考核办法，如在人员规模较小的农业单位或农业科研团队，可选用适合小群体规模的关键指标考核法（KPI），在相对规模较大的农业科研单位则可以选用平衡计分卡考核法（BSC）。
3．6 落实绩效考核结果与应用，保障农业科技人员积极性
绩效考核之所以能够对被考核对象产生行为激励，很重要的原因在于考核结果能够指导考核对象的行为，通过奖励或惩罚对其进行行为的正向或负向激励。如果只注重考核的过程，而忽视结果的应用，将无法达到对考核对象进行约束的目的，使考核流于形式。而这正是以往湖北省在对农业科技人员进行绩效考核时普遍存在的问题。
要真正的把绩效考核落实到实处，起到激励农业科技人员以农业科技成果转换为目标的作用，就需要对考核结果及其应用落到实处，将其同农业科技人员的切身利益关联起来，如职称评定、工资奖金、岗位晋升等。当然，在重视考核结果的同时，也要充分考虑到结果与过程相结合的原则，允许在农业科研中的反复与失败，只有这样才能保障农业科技人员科技研发的积极性与动力。
参考文献：
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一、高校科研专项经费的特点及绩效考核的意义
一般来说，高校科研专项经费是由国家相关部门经过审批核实，再经由财政部门拨款给高校的专项费用。首先是要投入到指定项目上，必须是专款专用，不能挪作他用，并要在财务上单独核算，项目完成后要结题上报；其次，科研项目的实施不但是为了满足规定项目研究方向的需要，还要综合考虑高校教学、科研及总体平衡发展的利益；同时还要按照项目申报的要求，圆满完成规定的研究任务；最后科研专项经费还要接受国家相关监察部门一定的监督。十一五以来，高校的科研事业迅速发展，取得了重大成就。例如，承担的科研项目大幅增加，囊括了一半以上国家重大科学研究计划，为社会生产力和综合国力提升提供了重要支撑，高校科研队伍不断壮大、优秀成果大量产出、获得约三分之二的国家级奖项等。科研所取得的成就是尽人皆知的，若能对科研专项经费进行科学有效的管理，建立客观公正的绩效评价体系，有利于科研人员注重项目研究效益，及时调整研究方向，提升科研项目研究的进度与准确度，创造更优秀的科研成果。同时，完善的科研专项经费绩效评价体系，还有助于平衡科研专项资金投入与产出效益，促进高校事业的快速、稳键发展，推动人才队伍建设、专业建设、学科建设等的全方位发展。
二、高校科研专项经费的绩效考核现状
由于高校科研专项资金管理特别是绩效考核评价还处在探索阶段，不可避免的存在着重投入、轻管理，重表面、轻效益，重微观、轻宏观的问题，高校往往重视科研经费的申报，不严格按照批复的预算范围执行，使用目标不明确，缺少对项目预算执行的追踪问效和绩效考评体系，造成了专项科研经费所体现的效益不能很好鉴别。
1、绩效考核观念淡薄。每年高校通过对科研项目的成功申报，上级财政部门要下拨大量的资金，用于完成科研课题。但是很多高校对于这些科研专项资金的管理、监督不到位，科研专项资金绩效评价观念不明确，项目预算与结算审核严重脱节，甚至出现了部分经费被当成了科研人员福利费的现象，有些科研项目已经完成任务，但由于经费有结余，不及时结题而导致经费的浪费等等。不仅造成专项资金管理不规范、不科学，使用效益低下，还给腐败行为有漏洞和空子可钻。目前高校对科研专项经费的绩效考核观念比较模糊，评价的标准主要停留在专项资金的配置状况，科研人员在科研工作中的表现，科研的学术成果完成情况等水平上，忽视科研项目绩效考核管理对学校整体发展壮大所起到的重大作用。
2、绩效考核标准单一。科研人员运用科研专项经费会形成很多种成果，一般有科研发明，科研奖项，学术报告，论文，专著，专利等。高校专项预算管理存在涉及多学科、多部门的情况，面对如此复杂的预算管理和经费使用情况，种类丰富的成果，往往采用完成其中一项指标任务，作为统一的绩效衡量标准。用这种简单的单一指标对不同的项目执行效益进行评价，忽略了各学科在教学形式、教学内容以及教学方法研究上的不同，以及同一单位不同部门在教学模式、行政管理上的不同职能特点，形成的评价结果不够客观、全面。因此，要准确评定科研专项资金的使用效益，必须对不同科研成果区分对待，采用公正科学的手段进行绩效评价，才能不断提高专项科研经费的使用效益。
3、绩效考核机制不健全。从现状看，很多高等学校缺少一套科学健全的基本专项经费绩效考评体制，绩效考核目标随机而定，或只是被动应付上级部门下达考评目标和要求的检查为目的，不能对学校预算管理执行情况进行完整的反映，更谈不到发挥专项经费考评在高校教学及科研中应有的作用。绩效考评结果并未与单位拨款和职称考核等具体情况挂钩，这就逐步淡化了绩效考评的重要性，从而降低了科研人员参与绩效评价的主动性与积极性。此外绩效评价体系不完善，还会影响高校教学质量，也不利于高校培养尖端科研人才，更不利于国家科学技术水平的发展。
三、科研专项经费绩效考核指标的构建设想
按照《教育部财政部关于加强中央部门所属高校科研经费管理的意见》“要建立健全鼓励创新、体现实绩的科研绩效管理机制”的要求，对科研专项经费的绩效考核，必须遵循“公开、公平、公正”的原则，由科研、人事、财务、审计等部门相互配合组建科研绩效考评小组，对科研项目执行的质量、进度，科研成果的大小，人才培养的质量和数量，所产生的经济效益和社会效益等，均以科学合理的绩效评估方式进行相对客观量化的估计，同时还要参照科研专家、权威学者的系统考评意见，综合确定量化的科研专项绩效评估指标体系。笔者设想，绩效考核的量化指标从投入、产出、效益三方面，建立三级指标体系进行考评。
1、科研投入主要考核人财物的前期投入情况。一般是通过对科研获得的财务预算数据和科研所需的前期软硬件配备状况，进行逐项分析得到的评价指标。项目预算资金的投入主要通过在上级对申报的项目层层审批下达后，资金到位率和资金下拨的及时程度来反映。资金到位率是指按预算拨付的项目资金与计划使用资金的比率，衡量该项目是否按照上级批准的课题研究方案要求，足额到位项目研究资金。资金下拨的及时性是指项目批复下达后，科研专项资金以及配套资金能及时到位的指标，用于考评预算资金是否按计划拨付的及时程度。软硬件配备指标主要衡量项目建设的前期准备状况，由科研设施的投入程度，进行研究所需参考的图书及专业资料的丰富齐全，是否有足够的有经验的专业人员参与研究等项指标来反映其投入情况。主要考评购置的仪器设备，实验用品、图书、专用资料等为完成课题而投入的设施，与项目建设目标的相关性，价格的合理性、专业实验档次的高低以及满足提高教学、科研质量的实用性，配备科研人员结构的合理性。
2、科研产出主要考核预算支出的情况和项目完成的质量。一般是通过预算执行的有效性和科研产出产品的质量和数量等指标来反映科研的绩效。考评预算执行与上级批复下达的经费预算是否相符，财务资料是否完整合法及会计核算是否准确，即会计核算方法与会计制度要求的符合程度以及财务数据和报销资料的真实程度。考评科研产出的产品，主要包括发表的论文的质量，根据科研课题成效出版的著作及教材的权威性，取得的课题专利权及科研成果获奖的等级等。
3、科研效益主要考核通过项目的科学研究而产生的经济效益和社会效益的影响。这项指标是考核的重点，所占分值最大。（1）项目的经济效益包括：教学科研经费逐渐增加和课题的深入研究，促进了学科建设壮大和研究能力的提高；通过实验室研究技能的开放以及设施资源共享，减少了重复研究的浪费和设施的闲置；科研成果转化为高校带来的经济效益；通过对课题研究的试点实施，扩大了科研实验的影响，提升了本专业学生的实践能力，壮大了科研队伍，对于同类型实验起到的示范和促进作用等。（2）项目的社会效益包括：通过研究成果的推广应用，对相应区域经济和社会发展的贡献，主要是走出去对与研究有关或相似的目标进行技术指导和传授经验等；通过多种科研服务的形式，对经济的发展起到促进作用；通过科研成果转化为社会生产力，带动相应地区的经济不断发展强盛，为社会发展与进步创造更大的效益。
四、科研专项经费绩效考核的运用
