时间：2023-10-29 14:56:43
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1绩效考核指标设计基础
1.1SMART原则
绩效考核要求工作的开展和完成必须设置量化和效化指标。量化指标基本可用数据来体现，并可对关键参数进行设置、取样、计算和分析，因此，量化指标又称关键业绩指标（Key Performance Indication，KPI）。在实际考核操作中，并非所有的工作结果或成效都可以用数据指标来量化，这时就需要通过准确语言来描述工作结果或成效的效化指标（又称重点工作目标）。实践证明，要设计好绩效考核指标，必须遵从目标管理中的SMART原则（见图1）。
1.2集装箱码头技术管理构成
按照业务板块，集装箱码头技术管理可基本划分为集装箱起重及运输设备管理、供配电管理、基建设施管理、物资采购和库存管理等；按照管理内容，可大体划分为集装箱起重及运输设备技术管理，高压供配电设备技术管理，燃油、备品备件等物资供应管理，以及码头基建设施技术管理等。
尽管表面上绩效管理是对相关KPI和效化指标完成结果的优劣评判，但KPI和效化指标仅为考核的载体，实际上，绩效管理通过这一载体的优劣差异来评判员工完成工作的质量和效果，因此考核对象为员工。由于行业内无统一标准或格式，各集装箱码头技术管理岗位的设置和划分均具有各自的特色，本文以南沙海港技术部岗位设置为例对相关问题进行阐述。南沙海港技术岗位设置如下：（1）岸桥和门机维护技术人员；（2）场桥维护技术人员；（3）流动机械维护技术人员；（4）牵引车维护技术人员；（5）设备抢修技术人员；（6）水电供配技术人员；（7）基建设施技术人员；（8）物资采购技术人员；（9）物资管理技术人员。
2集装箱码头技术管理绩效考核指标设计
2.1确定考核指标
2.1.1KPI的设定
集装箱码头的主要任务是及时、高效、安全地完成在港船舶装卸作业，技术管理的宗旨是通过科学的技术管理，使设备、设施为生产操作部门提供最好的服务保障，KPI的设定必须紧扣这一宗旨。
（1）船舶、堆场装卸设备状况直接影响码头生产，在一定程度上也最能体现相关岗位人员的工作成效。如表1所示，结合现有技术岗位设置，南沙海港设计了岸桥和门机完好率、场桥完好率、流动机械完好率等3个KPI。
（2）由于南沙海港的牵引车数量庞大（近150台），且其属于岸桥、门机和场桥的配套作业设备，南沙海港在考核岸桥和门机完好率及场桥完好率的前提下，还需考核牵引车每工班可出勤情况，由此确定第四个KPI，即牵引车可出勤率。
（3）要为操作生产部门提供良好的技术服务保障，设备故障率以及故障出现后抢修质量与时间的比值无疑也是关键指标。鉴于船舶装卸作业在整个码头生产链中的重要性，南沙海港将单位吞吐量岸桥和门机故障率及岸桥和门机维修效率设置为KPI。
（4）在打造绿色港口的大趋势下，通过管理手段（尤其是技术手段）控制生产作业成本也是集装箱码头技术管理的重点工作。作业成本的技术管理不仅涉及码头技术创新，而且涉及供配电和燃油采购、供应等工作，因此有必要在成本控制方面设置相应的KPI。从关键性和基础性角度考虑，南沙海港将单箱电耗和单箱油耗设置为KPI。
（5）集装箱码头的技术安全管理亦十分重要，稍有失误就可能给码头造成不可估量的损失。鉴于此，南沙海港确定技术安全责任事故为第九个KPI，其定义为：在一般及以上事故为零、人员重伤及死亡事故为零的基础上，事故隐患及轻微事故总数。
2.1.2效化指标的确定
（1）效化指标无法采用具体数字加以量化，需要用精简语言描述工作成效，而且必须尽量涵盖KPI以外所有技术管理工作，因此，南沙海港提出“技术部门管理”指标（见表2）。
（2）集装箱码头预算管理涉及码头财务融资、生产力结构调整、成本控制、设备设施折旧等，因此，南沙海港将“预算管理”列为指标之一，并给出具体定义。
（3）集装箱码头从建设初期到发展成熟要经历项目采购、项目建设、项目改造、委外维修等工程，这是码头调整生产力结构、创新技术及维修设备所不可少的；因此，南沙海港将“项目管理”列为技术管理效化指标之一，并根据工程项目的特点对其定义。
2.2确定考核指标评分参考标准
依据SMART原则，在KPI和效化指标及其定义得以确定的基础上，尚需对各项考核指标的时限性和可实现性进行科学设计。
2.2.1考核周期
要实施绩效考核，考核周期十分重要，且周期的设定需要综合考虑各项考核指标的内容、定义，以及考核对象、薪资制度等。南沙海港最终确定每月由技术部门自我考评、公司分季度和年度对技术部门进行考评的考核周期，这有利于公司级、部门级、科室级根据当季度数据及时修正管理举措，从而确保码头技术管理全年目标的顺利实现。
2.2.2评分参考标准
在设定考核指标的可实现性时，可参考码头投运前期数年技术管理参数，并结合设备和设施一生管理的科学规律来综合设计。南沙海港于2006年投产，目前正步入发展成熟期，具有设备和设施技术管理参数刚过峰值的显著特点，码头绩效管理工作小组在此基础上设计出各考核指标的评分参考标准。
关键词：企业 绩效管理 分析
管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地运转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。这就要求组织必须建立一套适合自身的绩效管理体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，促进企业战略目标的实现。
一、绩效管理的概念和作用
1.什么是绩效？何谓绩效管理？
绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。
2.绩效管理的作用
绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。第一，为员工培训提供可靠的依据；第二，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬；第三，是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；第四，是员工提升与晋级的依据；第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。
二、船机公司绩效管理体系运行情况分析
武汉船用机械有限责任公司（以下简称船机公司）成立于1958年，是一家有着五十多年历史的老国企，推行绩效管理有着较大的阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性，促进公司整体战略目标的实现，在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上，结合公司自身发展需要，2007年8月起公司正式推行绩效管理体系。
1.船机公司绩效管理体系简介
绩效管理体系包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理，分为年度和月度两个考核周期。年度考核与部门和员工的年终奖挂钩，月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。
第一，对部门除坚持年度经济责任制承包以外，实行了“拟人化”考核，建立了正常的月度、年度绩效考核体系和收入发放流程，公司各部门的考核内容为KPI。
第二，员工的绩效管理由各二级部门组织实施，员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工年度考核评价体系以月度绩效考核为基础，按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。
2.近七年来运行情况分析
（1）取得的成绩
其一绩效管理体系使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体，考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。
其二，员工年度考核按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩，将绩效管理落到了实处。
其三，对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰，为增补新鲜血液创造了条件，激发了这几支关键队伍的工作热情，促进了业绩提升。
（2）存在的问题
其一，一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核数据无法收集、考核工作成为一种负担，矛盾也较多。
其二，年度考核评价力度还不够，存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况，二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标，存在轮流坐庄现象。
其三，在公司所有部门推行强制分布法考核，在部分员工整体素质较高的部门里，压力较大。
其四，虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了年度考核，但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。
其五，公司将技术人员年薪核拨给技术中心，由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩，缺乏激励作用，容易滋生人员膨胀。
（3）改进思路
一是建立员工业绩档案。一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核不够客观，应注重日常业绩档案的归集汇总，如劳动态度（旷工、迟到、早退、病事假情况），被投诉情况，被通报、处罚情况，受奖励情况等，力求做到考核有依据。
二是修订员工年度绩效考核与薪档挂钩的办法。现行的考核方案中，“员工连续两个年度被评定为优秀者，其工资向上晋升一个薪档并固定”，使得有些部门评定优秀员工时，采取“每两年轮流坐庄一次”。若改为“员工连续三年评为优秀，其上升的薪档方能固定，连续五年被评为优秀者向上晋升2档并固定”，则使管理者“轮流坐庄”操作的难度增大，使考核更加真实。
三是强制分布法有其不合理成份，但现阶段却是促进绩效考核落到实处的好方法。应针对各部门人员状况分别确定标准，进一步优化各岗位竞争排序方案，对部门人数少的可按专业岗位类别跨部门排序，使绩效考核收到更好的效果。
四是对中层、技术、质量管理和经营等重点岗位，要建立退出机制。结合中层人员各自的分工来设置不同的考核指标与权重分配，建立中层人员年度业绩量化考核指标体系，使量化考核与综合评议相结合。以年度绩效考核为基础，大力实行末位淘汰和公开竞聘。新进入管理岗位者，除审核入职条件外，实行“逢进必考”，严把质量关。
五是调整对技术部门及人员的薪酬激励发放模式。对技术部门及人员的薪酬激励发放模式可按公司化模式考核运作，技术部门的薪酬分为基薪和业绩激励两个部分，基薪与公司总量及技术基本保障挂钩考核，激励基金与部门科技成果挂钩，促进技术创新取得实效。
三、关于改进完善企业绩效管理的几点想法
1.改变传统的人力资源管理观念
平常加强对绩效管理理念的灌输，实现由绩效考核向绩效管理的改变。在绩效管理过程中，坚持做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，平时注重对绩效成绩的收集和管理，建立业绩档案。
2.加强过程控制和过程沟通
从绩效管理体系建立起，管理人员就要积极主动地与下属员工进行沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中，对出现的问题及时给予指导，给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后，要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通，以达成共识。
3.正确合理地运用考核结果
考核结果要与薪酬分配、职位晋升、职位变动、培训等人力资源管理工作挂钩。
4.对绩效管理体系进行动态维护
企业建立起比较规范的绩效管理系统后，要进行动态维护。应及时调整组织和个人的业绩目标；在企业发展战略或经营重心发生变化的情况下，及时调整组织及个人的绩效考核方式、考核内容、考核周期。
5.以文化建设约束职工的行为
员工绩效管理系统的运行过程，就是企业文化的灌输过程。为实施有效的绩效管理，必须侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面打造有特色的企业文化。
绩效管理是强化基础管理的重要方式，是培育企业核心竞争力的重要手段。随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在面临不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善，绩效管理体系建设也要不断完善发展。
参考文献
[1]常宏建.对企业团队的绩效管理的研究[J].管理观察，2009（2）
[2]徐露.我国企业人力资源绩效管理问题分析[J].山西财政税务专科学校学报，2009（1）
[3]张晓彤.绩效管理实务[M].清华大学出版社，2010（11）
1.
目的
为了充分体现技术人员工作能力，创新能力，工作量和管理能力，公司决定在技术部实施公开的技术人员薪酬管理体制。在原公司薪酬管理方法的基础上制定了技术人员岗位薪酬标准。
2.
适应范围
本公司技术部在岗员工。
3.
薪酬确定原则
个人薪酬按照其所在技术岗位确定，薪酬随岗位变更而同步变化。
本公司技术人员岗位确定原则：根据本人的技术水平，工作能力，解决问题的能力，创新能力，成功的项目案例，工作态度，团队精神，在本公司工作年限，对公司有特殊贡献者经过综合考核后确定其相应技术岗位。
4.
岗位薪酬方案
4.1
技术人员薪酬构成
技术人员的薪酬由基本薪酬和可变薪酬两大部分构成，具体结构如下表所示：
薪酬类型
内容
基本薪酬
基本工资
工龄工资
福利津贴
可变薪酬
绩效工资
项目进度奖金
项目效果奖金
技术人员月度工资总额
=
基本工资
＋
绩效工资
＋
工龄工资
＋
福利津贴
项目奖单独发放
4.2
技术人员工资标准（不含福利津贴、工龄工资、项目奖）
岗位
薪酬类别
工资等级
一级
二级
三级
四级
五级
六级
高级工程师/组长
基本工资80%
5600
6400
7200
8000
8800
9600
绩效工资20%
1400
1600
1800
2000
2200
2400
小计
7000
8000
9000
10000
11000
12000
中级工程师
基本工资80%
4240
4480
4720
4960
5200
5440
绩效工资20%
1060
1120
1180
1240
1300
1360
小计
5300
5600
5900
6200
6500
6800
一般工程师
基本工资80%
3200
3360
3520
3680
3840
4000
绩效工资20%
800
840
880
920
960
1000
小计
4000
4200
4400
4600
4800
5000
助理工程师
基本工资80%
2400
2560
2720
2880
3040
3200
绩效工资20%
600
640
680
720
760
800
小计
3000
3200
3400
3600
3800
4000
注：
各岗位职称公司采取内聘任命的方式，国家评定的职称只作为参考。
4.3
绩效工资
实发绩效工资
=
绩效工资
×
个人月度绩效考核得分
÷
100
4.3.1
绩效工资考核
凡月度绩效考核得分≥80分的员工都可以拿到100%
绩效工资。
4.4
工龄工资
工龄工资根据员工为公司服务的年限来计算，具体标准为：每年200
元，按月份发放，以此类推。
4.5
项目奖
公司设立项目奖制度，项目奖由项目进度奖金和项目效果奖金两部分组成。两个项目奖各占总项目奖50%
。项目进度奖金在项目交付给客户后支付尾款后兑现，项目效果奖金在客户运营项目维护期结束后兑现。
4.5.1
项目进度奖金
公司按项目的大小、难易程度及实际可能耗用的工时，进行项目进度奖金金额的设定。
项目进度奖金在项目立项时确定其总的额度值。
个人项目进度奖金＝项目进度奖金总额×项目总的考核系数×个人负责项目内容进度的考核系数
项目总的进度考核系数及个人负责的项目内容进度考核系数确定方法
考核期内项目进度完成率（或个人工作进程）
项目进度考核系数和个人工作进度系数
完成101%以上
1.2
完成91%~100%
1
完成80%~90%
0.8
完成61%~79%
0.6
完成60%以下
注明：1、确因客观或不可控原因延误进度，时间进度计算向后顺延；
2、项目因其他原因终止，据实际情况酌情另行界定
4.5.2
项目效果奖金
个人项目效果奖金＝项目效果实际奖金×个人负责项目工作效果考核系数值。
项目总的市场反馈效果考核系数确定的方法
项目效果状态
效果考核系数
客户非常的满意，信息反馈非常好，维护期内没出现bug反馈
1.5
客户基本满意，对出现的bug问题，能够及时解决，不影响客户使用
1
客户经常反馈bug信息，因bug问题处理不及时或不到位，导致软件在维护期内累计超过15天，但最终将问题解决
0.5
客户抱怨强烈，因bug问题导致客户拒付款或无限期拖延
客户抱怨强烈，因bug问题导致客户要求退款，严重影响公司信誉
4.5.3
项目奖额度确认
每一个项目奖励总额的确认，根据项目成本预算、项目的技术复杂程度、以前公司是否做过类似项目、项目工作量、项目参加人数、项目周期、项目占用公司的资源等因素由公司综合平衡后在立项时确认。
4.5.4项目奖分配原则
项目奖分配权由项目负责人负责。在项目结束后，经过按照项目考核规定考核后，由项目负责人制定项目奖分配方案。项目组获得的项目奖比例应≥70%
，项目负责人个人获得项目奖最高一般不得超过项目组奖励总额的50%。
4.5.5
0 引言
A公司是一家知识密集型民营科技企业。企业员工中63%为大专以上学历。通过调查研究，我们发现了该公司在薪酬管理中所存在的主要问题（见怀化学院学报2013年第8期：《民营科技企业知识型员工薪酬管理模式及现状》P：54-56），由此导致知识型员工对现行薪酬体系满意度较低，导致员工离职率较高。这就势必影响公司的可持续性发展。鉴于这种情况，A公司亟需对现行薪酬体系进行改革，建立一套比较科学、合理、完善的薪酬体系，提升公司对知识型员工的薪酬管理水平。这里提出三项措施：一是规范薪酬体系设计程序，二是选择薪酬策略及调整不同岗位薪酬结构，三是建立与之相关的绩效评估系统。
1 规范薪酬体系设计程序
针对A公司薪酬管理中所存在的问题，尤其是知识型员工所在的采购、营销类与专业技术类岗位所反映出的问题，我们认为有必要首先规范A公司的薪酬体系设计程序。它体现在以下几个方面。
1.1 工作分工与岗位设计 对A公司内营销类、采购、专业技术类这三个岗位的工作任务、性质、责任、相互关系以及任职人员的技能、知识、条件进行系统调查和研究分析，科学系统地描述并做出规范化的记录。在工作分析的过程中需主要关注三个核心视角：①对该岗位工作内容的分析；②对该岗位任职者的分析；③对该工作岗位特定性的分析。
1.2 岗位价值评估与定位 随着市场形势的变化与企业战略目标的调整，A公司应分析理顺和重新界定企业所需岗位及岗位职责，这就需要公司不断进行岗位评估。
①岗位评估的概念及其在薪酬管理中的作用。岗位价值评估又称岗位评价，是根据组织的岗位设置，依据设定的岗位评估标准，运用科学分析方法，确定岗位之间的相对价值，为组织建立一个岗位结构的过程，它是以技能要求、工作内容、组织文化、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的（王彩霞2002）。人力资源是企业各项资源中最重要的资源，是物质资源的主宰者。但一个企业光有人力资源还是不够的，必须对人力资源进行合理有效地配置与整合，达到个人与岗位之间的匹配，提升组织的整体效能（付继娟，张正堂2004）。要做好人岗匹配，首先就需要对各个岗位有客观、合理、科学的岗位评价。②实施岗位价值评估的原则。进行岗位价值评估我们必须遵循经过论证的、合乎逻辑的原则，而且这些原则要具有理性特征，它能为人们解决问题提供预先的感性认识，指导人们寻找解决问题的方法。③确立岗位价值评估方法。岗位价值评估就是评价岗位对于组织做出贡献价值的大小，从而为价值分配奠定合理、公平的基础。在岗位价值评估方法中，有分类法、排序法、要素比较法、要素计点法和海式评估法。以下对目前较为常见的评估方法做介绍（姚若松，凌文辁，方俐洛2003）。④岗位价值评估的基本步骤（如图1）。A公司内现有岗位上百个。由于不同的岗位工作内容和工作要求不同，其价值和重要性也不同，可以采用CRG量化评估方法，建立岗位价值模型。再根据岗位价值模型对岗位进行价值评估，并按岗位评估所得分数的高低进行排序，从而确定这些岗位的价值及相对重要程度。
1.3 员工评估及新定薪酬构架 通过设计A公司员工能力的素质评价模型，对员工个人进行能力评估。A公司可使用现在被大多数企业所接受并广泛使用的“三人小组法”，由员工本人、员工的直接上级和部门经理组成三人小组，一起开展评价工作。为保证公司薪酬的竞争性以及外部公平性，为薪酬系统的制定提供科学依据，A公司应当对行业公司的薪酬水平、外部劳动力市场的薪酬水平、本地区的人均收入水平进行必要的调查，调查应时应注意以下事项：①对6-8家规模基本相当的同行业公司进行部分基准岗位调查，收集调查年度基本现金收入、月基本工资、年度补贴差额、年度交通补贴、年度月薪数量、年度膳食补贴、年度销售提成奖金、年度绩效奖金、年度法定社会保险、年度住房公积金等等数据。②根据岗位价值评估情况，结合东莞市的人均收入水平、市场薪资水平、消费水平的差异等，确定不同薪酬层级工资。值得注意的是，面对目前人才市场激烈的竞争状况，对于专业技术类人员应实行高于市场平均水平的薪酬策略。而对于需往下调的岗位工资，下调幅度不宜太大，并要向该岗位员工讲明理由。
2 选择薪酬策略及调整薪酬结构
2.1 薪酬策略的分类 企业薪酬策略的制定应以企业的发展战略为前提，符合企业长远的发展目标。因此，薪酬策略也应是企业发展战略的重要组成部分。根据制定薪酬策略的出发点和企业所处的发展阶段，一般可将薪酬策略划分为以下三种类型（金晋哲 2006），见表1。
2.2 适合A公司知识型员工的薪酬策略 对于A公司来说，其发展战略就是需要不断吸引优秀人才加盟，开发产品、扩展市场，。然而由于企业规模方面的原因导致企业在资金、知名度方面与其他企业相比还存在着一定的劣势，优秀人才在选择就业时，会优先选择那些就业前景比较好的企业，从而使我们公司错失了一些引进人才的机会。因此A公司的薪酬策略主要是以激励为主，把在目前收益上的风险用未来的预期收益抵消掉，这样就可以打消掉优秀人才的顾虑，会在选择上偏向我们一点，满足那些有冒险精神的优秀人才的偏好，让他们感觉到冒险是值得的，在风险和收益的反复比较中觉得，公司的发展潜力是无限的，只有这样才能真正地吸引和留住人才。
当然，A公司主要考虑以激励型薪酬策略为主，但这并不等于说是我们可以忽略其他的薪酬策略或者说是忽略薪酬策略实施的竞争性和成本性。可以用一个公式来表示这种收入的构成，即：激励型薪酬总收入=固定收入+风险收入×预期实现率×变现率。
①技术部门普通知识型员工薪酬策略制定。对于A公司的技术部门和后勤支持部门采用薪点制为主的组合工资制。首先，对于技术部门人员，除了职务级别、技术级别的区分外，个人绩效主要看完成的项目（按流程分为4个阶段）的多少及大小。对于后勤人员，绩效考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务、技术部门的服务和配合情况。依此制定《薪点表》，明确岗位的责任与价值，强调员工收入与企业部门的经济效益及个人工作业绩密切联系，建立以薪点制为主的工资体系。其次，实行季度与年终奖金分配，作为额外收益的分享。这部分额外收益可以是超额完成的利润，也可以是超额完成的产出，作用在于提高员工的努力程度。同时年终奖金还是一种中期激励，可充分体现知识型员工对企业的价值贡献，降低设计人员的流动率。再次，团队奖励和单项奖。为了强化团队协作，对于按时按量完成达标项目的团队给予团队奖励。而且团队奖励在项目的最后环节完成后发放，又增加了中远期激励的比重。单项奖用以奖励作出特殊贡献或者特别表率的个人，如最佳设计奖、优秀员工奖、优秀管理奖等。最后，对关键岗位和骨干人员，可考虑列入长效激励范畴。
②运营部门知识型员工薪酬策略制定。A公司运营部门主要是指市场部门和采购部门，其薪酬模式具体模式可采取“底薪+提成制”，有两种策略方法可供选择，要么选择“低底薪，高提成”，要么选择“中底薪，中提成”。
底薪主要依据职位或所承担的责任来确定，当然也可以参照技术与后勤支持部门人员的基本工资构成。提成的发放则以 “按月发薪，季度考核”的方式执行，即每月不完全发放，置留一定比例的提成到季度末，进行季度考核来测评总业绩是否达标，然后再发放三个月的累计提成薪酬。
表2中，薪酬构成主要由月基本工资，浮动奖金，福利补贴，及团队奖4项组成。A 公司知识型员工，不分技术部和运营部，均可采用上表进行薪酬制定，但是不同部门的薪酬各项的比例搭配不可相同。
③A公司知识型员工奖金策略制定。在薪酬构成中，为了进一步激励员工的工作积极性，设立个人绩效奖金，个人绩效奖金可用下式表达：
个人绩效奖金=公司效益系数×绩效奖金基数
要制定知识型员工的奖金策略，首先要确定绩效奖金分配原则，下面是A公司知识型员工的奖金分配设计原则：员工年度奖金分配以岗位固定工资作为年度奖金分配的基数，与公司总体效益、员工个人绩效等级挂钩。强调业绩导向，体现公司利益与员工利益的一致性。其次，设定公司效益系数，通过设定调节员工年度奖金的实发金额，体现员工年度奖金与公司整体效益完成情况的一致性。
④A公司高级知识型员工薪酬策略设计。上面的薪酬设置中，主要是针对占A公司知识型员工中的非高级员工制定的。所谓的高级知识型员工是指在A公司中担任重要职务的核心员工。在设计这些员工的薪酬时需另外对待，对其研究超出本文的研究范围，故不做太多讨论。
2.3 建立并完善薪酬管理中的绩效评估系统
①建立具有良好反馈功能的考评系统。每次考核结束之后，应当加强考评人和被考评人的沟通交流，及时地解答被考评人的疑问，让被考评人能够充分地了解到自己的缺点与不足，并让其看到自己地长处，这样就可以通过交流消除由于沟通不足而给员工造成的不公平感的负面情绪。而且，考核人及时与被考评人进行交流沟通，能使被考评人能更好地了解自己的绩效和公司管理者对自己的期望，以便在今后的工作中有针对性的进行改进，从而促使员工和企业的绩效在将来的发展中不断提高，实现双赢。
②制定规范的绩效考评目标。根据目标管理原理，在符合SMART原则前提下，合理分解部门目标，制定的员工个人任务、目标计划，建立相应的员工绩效考核表。
绩效考评目标制定程序如图2所示。
③规范绩效考核的程序如图3。
④加强绩效考核结果的管理。
绩效考核结束后，公司人力资源部应对员工的业绩情况、个人发展潜力、能力个性等方面的因素进行综合分析，得出一个具体客观的评价结论，建立相应的员工绩效管理档案，并把考评结果作为其日后调薪、晋级的依据。
关键词：港务公司 绩效考核 指标 原则
绩效考核，顾名思义就是指针对企业内部职工工作业绩的考评。绩效考核主要是通过相应的评价标准，并借助定性以及定量分析的方法，对企业内部不同岗位职工的工作业绩、工作成效以及为企业带来的效益收入进行科学的考核与评估。作为企业内部人力资源管理的重要组成部分，开展绩效考核工作不仅可以提高企业内部职工的工作效率，同时也可以为企业的人力资源管理提供重要的参考资料，对于提高企业的整体管理水平，实现企业管理现代化与规范化也具有重要的意义。
一、港务公司绩效考核体系设计原则
（一）一致性原则
一致性是指绩效考核体系的设计必须与企业的战略发展规划相一致，绩效目标是以企业的战略发展目标作为导向的，这是构建绩效考核体系的根本目的与基本原则。
（二）绩效考核体系的设计必须遵循客观公正、公开透明的原则
为了确保绩效考核工作的顺利开展，必须保证绩效考核体系运转流程的公开透明，保证各项考核指标公正公平。考核工作所使用的各项考核依据必须是基于调查而来，相关的统计分析数据必须准确真实。
（三）绩效考核工作措施必须具有较好的可实施性
在绩效考核体系设计过程中，必须确保各项绩效考核措施的可实施性，各项考核指标的制定必须经过全面的分析，考核结果能够准确的反映被考核主体的实际情况，考核措施可以得到有效的执行。
（四）绩效考核工作能够与考核对象进行全面的沟通交流
在绩效考核体系设计过程中，应该注意确保能够与考核对象进行有效的沟通交流，能够全面的听取考核对象对自身工作的说明与自我评估。在考核工作结束后，能够及时的将考核信息传达考核对象，考核对象对考核评估结果的意见可以直接与绩效考核部门沟通协调，以便于优化考核结果。
二、港务公司绩效考核指标的设定流程
（一）企业发展战略规划目标的确认
由于现代企业管理制度主要是采取目标管理的方式，因此在选取设定绩效考核指标之前，首先应该确认企业的战略发展目标，对于企业的长远发展规划、年度经营目标必须有全面的认识，进而形成具有港务公司特色的关键业绩指标。
（二）港务公司职能部门的职责确定
港务公司的职能部门主要有生产调度部门、集装箱部门、货运业务部门、安全技术部门、财务部门、人力资源部门、基础建设部门、办公室以及党委工会部门等组成。在开展绩效考核指标的确定前，首先必须对这些部门的职责进行界定。只有充分明确港务公司的职能部门组成及其岗位责任，才能够将绩效考核指标细化分解，并形成港务公司各个部门的业绩指标，开展绩效考核工作。
（三）公司职工具体工作岗位业绩指标的形成
在完成港务公司职能部门的关键业绩指标确认后，结合职能部门员工不同岗位的职责以及工作环境，形成具体的有针对性的岗位考核指标。通常情况下，港务公司考核指标需要涵盖工作业绩考核指标、工作态度能力考核指标以及业务技能考核指标三大类。工作业绩考评指标则包括工作任务的完成情况、工作任务的完成质量以及对于部门、公司工作目标的贡献情况。工作态度指标则主要包括工作的责任心、对于公司规章制度的遵守情况以及与同事的关系处理。业务技能考核指标则主要包括工作方式、专业技能学习掌握情况以及岗位调动适应能力。
三、港务公司绩效考核保障措施研究
（一）提高绩效考核工作的重视程度，逐渐形成以绩效考核管理为导向的企业管理文化
只有港务公司的领导充分重视，才能积极调动公司内部的员工积极参与绩效考核工作，确保绩效考核工作高效率的顺利开展，因此公司领导首先必须重视绩效考核工作的开展，将绩效考核与企业的战略发展相结合。由于绩效考核工作的本质便是对公司员工行为以及工作业绩的评估，因此在公司的管理中应该逐步的形成以绩效考核作为人力资源管理重点的企业管理文化，将企业的文化与绩效管理紧密结合，促进企业的长远发展。
（二）完善绩效考核工作机构的设置与责任管理
为了确保港务公司绩效考核工作的顺利开展，首先应该建立健全绩效考核工作机构部门，并对直接参与绩效考核工作的人力资源管理人员明确工作内容与岗位责任。通过完善的组织机构与责任体系划分，确保绩效考核工作的顺利开展。
（三）实现绩效考核管理工作的信息化
由于开展绩效考核工作需要收集、处理与总结分析大量的信息数据资料，因此，为了提高绩效考核工作的效率与工作质量，应该注重绩效考核管理工作的信息化建设。通过构建全面的信息数据收集平台，形成绩效考核工作查询、交流、申诉处理于一体的处理手段，进而提高绩效考核工作质量与工作水平。
（四）重视对绩效考核申诉的处理
如果考核对象提出申诉要求时，绩效考核部门首先应该进行全面的记录、备案，并将申诉理由与申诉内容形成全面的报告。之后再由人力资源管理部门领导组织对申诉的审核处理，并对考核对象做出申诉答复。
四、结束语
绩效考核工作作为企业人力资源管理工作的重要内容，对于完善企业经营管理机制，提高企业的经营管理水平以及经济效益也具有重要的作用。因此，企业必须充分重视绩效考核工作的重要性，通过科学的选取考核指标，确定合理的考核方法，建立完善的企业绩效考核体系。
参考文献：
关键词：绩效管理体系
石家庄东方热电股份公司热电二厂是石家庄市西北部大型集中供热企业，担负着周边300余家工商企业供汽和河北南网供电任务，冬季供暖面积1300万平方米，年供电量4.2亿kwh。近年来，由于煤炭原材料价格大幅上涨，而作为公共消费产品热价、汽价涨幅严重滞后，造成企业生产成本严重倒挂，迫使企业陷入经营困境。为此，热电二厂深入开展“眼睛向内、挖潜控亏”活动，决定以再造企业绩效管理体系为突破口，强化战略引领，促进管理提升，全面提高企业效益。
1 原有绩效管理体系存在几方面问题
一是指标体系设计不尽合理，指标考核值以计划完成值为参考，未真正体现指标先进性，考核指标为影响利润的大指标，对小指标考核较少涉及，且考核指标多为生产指标，对财务指标和管理指标考核力度小；二是多头管理，职责不清，考核落实难度较大。职责不清，容易造成部门间推诿扯皮，考核无法落实到具体责任部门，也就失去绩效管理的意义；三是机关部室被考核指标简单、未量化，多流于形式，考核一线较多，自己被考核很少，影响一线职工情绪，不利于发挥考核激励作用；四是考核过多注重结果，忽视过程控制，管理精细化欠缺。
2 解决措施
热电二厂专门成立以厂长挂帅、主管副厂长主抓、各职能部门负责人任专职委员的绩效管理委员会，负责审核绩效考核办法，审议、批准考评报告，研究决定绩效管理过程中的重大事项。考核管理委员会下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效考评的日常管理工作。各组成委员都有非常明确的职责分工。从而为绩效管理体系再造和平稳推进提供强有力的组织保障。
2.1 理顺管理体制 为适应自身管理需要和外部环境变化对组织结构进行变革，是绩效管理体系实施再造前提。为此，热电二厂按照“部室制”模式重新设置管理机构，明确责任主体地位，将车间制改为大分场制，减少管理层级，合并精简机关后勤部门，使组织更趋扁平化。同时重新修订部门职责，进一步厘清管理界面，明晰工作职责，从体制上减少部门管理重叠、推诿扯皮、效率低下弊病。
岗位说明书是对企业岗位的任职条件、指挥关系、沟通关系、职责范围、考核评价等内容给予的定义性说明，是绩效指标设计的基础和依据。热电二厂针对机构重组后的各岗位进行系统调查，从岗位基本信息、工作概述、岗位职责、工作标准、关键业绩指标、工作关系、任职资格七方面就各岗位进行明确定位，形成规范指导性文件。并建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。
2.2 健全考核内容体系 热电二厂结合企业实际特点，突出指标考核，兼顾职责发挥，坚持结果与过程并重，将绩效考核内容分为指标绩效、职能绩效和过程控制绩效三大部分。
2.2.1 再造绩效考核指标体系 依据企业战略，采用“目标-路径”法，寻找企业成功要素，分别从生产技术类、财务类、管理类三个维度确定绩效考核指标体系。在设计中综合运用KPI关键指标法、目标管理法、标杆管理等先进管理理论，遵循s（明确性）、m（衡量性）、a（可实现）、r（实际性）、t（时限性）原则科学设立关键绩效指标。通过对关键指标对标管理与考核，充分调动员工的积极性，赶超同行业同类型机组经济运行标杆，以实现管理上的效益最大化。
生产技术层面就影响企业成本效益的七项指标列为Ⅰ类KPI指标，分别是供电煤耗、供热煤耗、综合厂用电率、发电厂用电率、供热厂用电率、补水率和汽水损失率，将Ⅰ类KPI指标分解细化，落实到各专业、各岗位，形成可操作、可管控的小指标，即Ⅱ类KPI指标。此类指标共涉及锅炉、汽机、燃化专业29项指标。考核以运行值为单位，实行月考核、月奖励。指标基准值设定为标杆值，标杆一般选用历史最好水平或行业先进水平。各项指标权重依每变化1%影响成本确定。考核时对每项指标就标杆值完成率计算分数，全部Ⅱ类关键指标得分加权平均后就是该值生产技术类指标考核得分。
财务层面设有10项单位成本指标。分别为供电单位成本、供电燃料单位成本、供电单位边际贡献、售热单位成本、售热燃料单位成本、供电单位材料费、供热单位材料费、单位蒸发量修理费、单位千瓦其它费、售热平均单位售价。指标基准值采用集团标杆值，分采暖期和非采暖期，并参考物价水平做适当修正。考核以月度为周期，以影响成本的额度多少来进行考核。
管理层面设有26项KPI关键指标，分属5个被考核部门。考核发电运行部非计划停运、发电负荷曲线执行合格率、点火耗油量等7项指标；考核生产技术部大小修完成率、非计划停运、煤质化验准确率等5项指标；考核燃料部入厂煤热值、入厂煤标煤单价2项指标；考核设备维护分场非计划停运、大小修完成率、检修合格率、两票合格率、缺陷消除及时率等8项指标；考核综合部办公费、招待费、印刷费、运输油消耗4项指标。考核按月进行，被考核部门基准分100分，未完成项按考核细则规定进行扣分。
2.2.2 完善职能绩效考核体系 职能绩效考核是由综合部、人力资源部、生产技术部、安全与环境保护监察部四部室作为考核部门，在各自职权范围内实施的专业考核。它主要针对被考核部门普遍存在共性问题进行考核。诸如对生产现场、办公环境、劳动纪律、考勤、设备管理、习惯违章等各方面开展的专项检查。考核依据为《热电二厂职能检查工作考评细则》，职能部门每周自行检查不少于两次，每周五将检查结果及时上报综合部。综合部组织的综合检查每月不少于三次，综合检查情况直接纳入当月绩效考核。职能部门的检查履职情况，则由综合部进行监督、考核。
2.2.3 构建过程控制考核体系 过程控制考核作为目标考核有益补充，是对各部门职责工作开展过程及结果进行的监督和考核。以往由于专业限制，此类考核由主管领导依平日表现进行抽象评分，考核未量化，主观随意性较大。此次则在修订岗位说明书前提上，对过程控制考核推到重来。根据岗位职责梳理管理流程，找出关键节点，制定相应控制措施，拿出具体考核细则，由专业相近部室进行考核。部门基础分100分，按得分多少衡量管理绩效。部门间互相考核打分，一方面打破专业界限，促进部门间学习、交流，同时又有利于形成公平、公正、透明的考核环境，对提高部门履职水平大有裨益。
2.3 强化运作程序管理 为保证考核准确和公正，建立了一套完整考核运作体系。绩效每月进行一次考核，考核周期为每月26日至次月25日。期间，职能部门归口对指标完成情况、职责履行状况进行检查、审核，并于次月7日前，要提出当月各项绩效的考核意见和奖励意见，上报综合部。综合部针对上报的结果进行汇总和二次审核，于10日前完成当月的绩效考评工作，形成月度绩效考评报告。经由主管领导、考评组组长审阅签字后生效，送人力资源部兑现奖惩。考核结果及时公开并反馈责任部门，接受职工监督。
2.4 注重绩效考核结果运用
2.4.1 与业绩工资密切挂钩 部门考核结果以得分值体现，月度绩效最终得分由指标、职能和过程控制各部分得分加权计算得出。根据部门性质不同，赋予各部分分值不同权重。生产一线侧重于指标考核，权重给到0.7，后勤部门则侧重于职能与过程控制部分，权重给到0.8-1。考虑到完成生产指标标杆值具有挑战性，将发电运行分场考核基准分定为110分，其余部门考核基准分100分，考核最终得分与业绩工资挂钩统一按100分折算系数。
2.4.2 作为年终评比重要依据 月度考核平均成绩后三名的部门不得评为先进集体；年内有严重违纪行为的员工不得参加年终评先；月度考核平均成绩作为中层干部年终评聘的参考依据。
2.5 加强绩效辅导，促进绩效改进 在绩效考核试运期，组织全体职工对各岗位工作流程和机组对标手册进行了系统培训。通过培训使职工进一步了解各部门工作职责，业务流程及关键控制点，更深层次掌握各对标考核指标定义、原理、发生问题原因和解决问题措施。一方面提高了管理者考核素质；另一方面增加了员工知识、技能和经验，为绩效实施提供了必要准备。
每月考核结束后召开绩效考评会，指出问题与不足，倾听员工意见建议，双方达成共识，并与专业人员一同研究问题解决办法，制定绩效改进措施。使绩效管理形成闭环，真正达到提高员工工作绩效目的。
新绩效考核体系推行一年来，热电二厂始终以经济效益为主线，以指标对标为切入点，强化过程控制，狠抓减亏控亏，各项工作都有明显起色，特别是生产成本指标超额完成年度计划。2011年，全厂锅炉效率83.42%，比同期提高5.73%；供电单耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供热煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比减亏794.45万元。
参考文献：
[1]李方元，刘明.浅谈高校绩效管理工作的问题及对策[J].价值工程，2012（27）.
1.目的和适用范围
1.1为全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良莠表现，提高工作效率；通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工，以实现公司整体素质提升的目标，为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据。1.2本制度适用于除热线座席、回访座席以外的所有员工。2.考核原则2.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；2.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。3.职责3.1行政人事部负责组织和监督实施绩效考核制度；3.2其他职责：3.2.1总经理负责实施对部门经理/主管的具体考核；3.2.2部门经理负责实施对属下员工的具体考核；3.3公司评选优秀员工：由公司全体员工共同参与，对自我及他人进行评价。4.工作程序4.1考核标准4.1.1按不同的考核对象分类，对员工的“德（态度）、能（能力）、绩（业绩）、勤（勤力）”四个方面进行考核；“业绩”部分的考核根据公司、部门及个人的周、月年工作计划和目标的完成情况来进行考核，具体考核标准参见附表；4.1.2公司优秀员工考核标准，详见《优秀员工绩效考核表》。4.2考核期限4.2.1绩效考核：每月进行；4.2.2优秀员工考核：每年进行一次。4.3考评的权限4.3.1普通员工的评分由部门经理评定，部门经理的评分则由总经理评定；4.3.2行政人事部负责核对各部门的评分结果，并做整体汇总，汇总结果由总经理审批；4.3.3全体员工参与评选公司年度优秀员工，行政人事部负责汇总每位员工的总分，取平均值得该员工的最后分值，考核结果由总经理审批。4.4奖惩标准（方案1）4.4.1员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2绩效奖金=绩效奖金基数*运营管理中心完成率*绩效奖金百分比；4.4.3绩效奖金基数：（1）运营管理中心支持人员绩效奖金基数详见《上海呼叫中心人员激励方案（试行）》；（2）非运营管理中心员工绩效奖金基数=员工薪资*40%4.4.4绩效考核的评定共划分为五个等级：a（优）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分别给予一定的奖励或处罚，详见下表：评定等级a（优）b（良）c（中）d（可）e（劣）绩效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下绩效奖金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他奖惩：（1）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月被评为d级者，公司给予通报批评，部门经理找其谈话，连续三个月被评为e级或一年内累计四个月被评为e级者，予以辞退；（2）部门经理/主管季度考核连续二次被评为d级者，公司给予通报批评，总经理找其谈话，连续二次被评为e级或一年内累计二次被评为e级者，予以辞退；（3）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月或年度累计四次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；（4）部门经理/主管季度考核连续二次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；4.4.4绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据；4.4奖惩标准（方案2）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；（2）运营管理中心达标后部门全员奖励方案：以部门在管理中所占权重及组织架构为依据，实际奖励金额以运营达成后部门总奖励金额为标准。部门奖金总额=运营销售总金额*部门总绩效奖金比例部门总绩效奖金比例如下：目标完成率（≥）部门总绩效奖金比例超额120%任务100%实现70%各部门提成比例如下：部门运营管理中心营销管理中心培训部销售服务部技术部行政人事部财务部绩效奖金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%发放说明：按各部门绩效考评结果进行同比例发放，多出金额由公司财务部留存，公司按其部门当月工作实际结果另行奖励。4.4奖惩标准（方案3）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾 ；（2）绩效奖金=绩效奖金基数*绩效考核分数/100；4.4.3绩效奖金基数：公司补贴绩效工资s*20%*25%岗位固定工资s*80%岗位固定工资s*20%绩效考核奖金基数：s*25%新的岗位收入目标总额：s*1.05目前岗位的月工资全部s例：某员工目前岗位的全部工资为4000元，那么通过实行月度绩效工资浮动后，该岗位的固定工资为3200元，绩效考核工资=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定该员工20__年4月份考核分数为83分，则该员工该月实际绩效工资为：1000*83/100=830元。该员工20__年4月份收入总额为：3200+830=4030元。4.4.4员工连续2个月绩效低于75分，或年度累计4个月绩效低于75分，部门领导应协同行政人事部研讨其他处理办法，包括调岗、培训、解除劳动关系等。4.5绩效考核评定时间各部门应于每月10日前向行政人事部提交上月本部门员工的考核成绩，行政人事部于每月15日前向总经理提交公司全体员工的考核成绩，如遇休息日则往后推迟一天；4.6绩效考核的反馈4.6.1全体员工有权对全部考核活动行使监督的权利，行政人事部负责接受员工的考核设诉及调查处理。4.6.2普通员工月度绩效考核结果由部门经理/主管反馈，并对考核结果进行答疑。4.6.3部门经理/主管月度绩效考核结果由总经理反馈，并对考核结果进行答疑。5.本制度由行政人事部负责解释。6.本制度自2008年3月1日起开始实行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日
（一）招聘方面：今年的招聘压力比较大，各行各业都在处于一个用工紧张的阶段，由于今年社会工资涨幅较高，现在招聘与以往相比有一定的困难，自我入职以来，招聘入职的新员工有30人，离职员工16人，目前员工总数为75人，比二月份增加15人。
针对岗位不同，采取不同的招聘方式，以网络招聘为主，一般销售、销售助理、技术人员、管理人员以51job和智联招聘为主，生产工人采取到职介中心、熟人介绍、张贴招聘信息等方式进行。在一些免费的招聘网站也长期公司的招聘信息。
（二）绩效考核方面：将销售部绩效考核与李总一起，在原基础上做进一步的修改完善，并将销售助理的考核标准制定，从3月份开始执行，在执行过程中发现了一些问题，经过再次修改，5月份销售考核制度存在的问题进行解决，并严格执行。
将入职登记表、应聘表、离职表等入职离职表格完善，增加必要的内容，这样对员工的个人信息登记更加完善。
（三）档案管理方面：将员工的所有档案分类管理，每个人建立一个档案袋，从入职开始到离职，员工的所有资料都完整存档，有利于对每个人的档案进行查询、补充。目前档案资料包括：员工简历、应聘表、入职登记表、学历证复印件、身份证复印件、其它资格证书复印件、转正申请表、考核表、劳动合同、保密协议、社保协议、培训协议、面谈记录、奖惩申请单、调薪单等。
（四）薪酬、劳资方面：每个月按要求将员工工资核算清楚，交由财务部进行核对，2、3月份由于刚接触我公司的核算方法，所以出了很多错误，4、5月份已经对以前不清楚的地方了解清楚，到目前位置，工资核算方法已经全部掌握。对新入职的员工及时签订劳动合同，并将个人那份发放到本人手中（之前有一部分员工的劳动合同个人没有领取，不符合国家法律规定），对到期的劳动合同及时进行续签。
（五）社保方面：到目前为止共计社保增员24人，减员6人，医院变更1人，6月份公司上社保人员共计41人；比二月份增加17人；3月份将社保缴费基数进行了核定；每月按时打印月报；领取医保存折4张。
（六）培训方面：安排新入职员工进行产品知识培训，并考试，考试结果作为试用期考核的依据，并存档。
二、行政办公室
2、购置综合部办公家具。
3、购买办公电脑共计：10台，分别用在销售部和技术部。
4、增加一条宽带，将网络重新布置，提高了上网速度。
5、参与CRM管理软件的购买并实施。
6、协助技术部做好老外的接待工作。
下半年工作计划：
入职公司4个月以来，对公司的管理模式、销售模式有了深入的了解，下半年主要是
1、将各规章制度进行完善，出台员工手册；
2、加强对新员工入职的培训，包括制度及产品知识培训；对老员工也要不定期的进行考核；安排公司管理层人员进行管理方面的培训，但需要有一定的培训费用；
3、开发多种招聘渠道，尽最大努力满足公司的人员需求，与猎头公司合作招聘公司的高管人员；
4、将各部门、各岗位的岗位说明说修改完善，并统一培训。
5、加强对行政部门的管理，责任到人，奖惩分明；
据相关资料显示，绝大多数医院管理部门的绩效考核，仅仅围绕着“德、能、勤、绩”这四个方面。这些考察方式很表面，多半流于形式，只是凭借记忆和直观感觉，并没有实现激励员工的初衷。此外，考察方式太过单调，指标也没有数据支撑，考察结束后仅用合格和不合格来作为对员工最终的认定，比较狭隘。同时身为高管层，也其绩效考核缺乏现实、数字化的方法，没有形成规范的机制标准。
二、医院管理部门绩效考核标准系统搭建途径
有关绩效的定义，在一九八八年著名学者阐释:绩效就是行为以及最终的结果。因而，对高管部门的评价也要从其工作行为和最终的结果两方面进行评价。对高管部门应该采用多样化、多层次的绩效考核方式。简言之，要运用单向性且互相关联的评判方法。
(一)绩效考核标准系统搭建依据。平衡计分卡，是1992年由美国人第一次提出的，这种卡是以因果关系为枢纽，综合战略、过程、行为以及最终结果的共同体。涉及财政指数和非财政指数相互依存的框架，将财政、用户、内部业务、进修和发展四个方面作为评判标准。
(二)绩效考核标准机制的重要构架。通过平衡计分卡设计出各项标准考察的根据，考察的实施方法和体系原则是绩效考量维度。行政部考察标准是由四个一级标准、九个二级标准、三十四个三级考察标准、指标权值以及评估体系构成。标准权值是指标考察系统中的重点的反馈，一个标准对应一个权值。每个权值在零到一区间，一样的标准权值相加是一，共分五级，行为和结果的分值越高，等级越突出。
三、考察指标的途径
依据医院管理部门的战略发展，选取标准的时候需要参考平衡计分卡原则，将战略开发和成本控制相融合，从而达到满意的要求。
(一)内部业务流程标准。内部标准包含工作上的质和效两部分。质即工作质量，通过能够独立的分析处理问题、各方面得当，近于零失误，工作安全性能高，工作倦怠五个指示体现出来。本季度目标完成的实际情况、阶段性医院管理部门业务完成水平以及及时性、效率以及上级指示是否及时这四个方面体现。这一标准包括能力和素质的反映情况，尤以评价工作方式的优质以及目标开展的切合。
(二)员工认可度。此标准包括上级认定、医疗能力认定、行政部自评与互评三个部分。上级评价注重的是责任心、是否顾全大局、是否有创新意识、极致服务意识等。医院管理部门评价体现在技术部门员工对行政部的能力满意度、公平满意度等方面。
(三)精神文明层次。此标准包含精神成长与学习成长两个部分。精神上的主要是职业操守、思想作风、精神面貌以及是否有团队意识，是否遵纪守法，纪律性等五个地方体现。
(四)财务标准。本标准包含两个部分，一是经济效益，二是成本控制。经济方面就是要控制人、财、物三部分，成本控制就是控制各个方面的费用使用，每个人的固定资产的多少，电话消费方面的增减三个部分实现。此标准重点是禁止浪费．
四、考核标准测算途径
(一)层次辨析法。在所有标准框架中，各个框架的地位是不同的，这就充分体现出考核标准测量权重在框架中是多么的重要。层次分析法将人的思维逐层划分，将复杂的问题分化为阶梯状，有层次、有步骤的分析处理。
(二)考核权重的计算。凭借医院管理部门行政部的标准制定问卷调查，然后让专家进行判分，最后利用层次分析法计算权值。
五、绩效考核的落实及效果评断
(一)实施考察。考察之前要成立由领导和专家组成的考察小组，每个季度至少要保证一次考察。每个科室自行考核，由科室长负责。在分值的定位上都是百分制，分数与权值相乘就是最后得分。
(二)考察结果评价。1．标准系统评断。从社会发展、医院管理部门发展和管理部分来看，四个一级标准，九个二级标准和三十四个三级标准，其准确把握了三者对行政部的行为和结果，同时得到了专家的认可。。2．标准权值评价。权值在很大层次上较为客观的考察了管理部门的举动。极大减少了考察结果不满意、员工不满意、领导不认可的情况。
六、社会实践
(一)强化结果管理。考核之后就要对考核结果进行管理，侧重强调考核与晋升的关联，并将此作为重要的奖励方法之一。考核成绩好的可以对其进行精神和物质双方面的奖励。
(二)通过即时反馈来提高核心竞争力。即时反馈结果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促进管理方式的优化。
