时间：2023-11-07 11:28:07
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一、房建工程分包管理问题
（一）分包合同管理不善
在工程实际中，总承包单位往往会将部分专业工程分包出去，通过分包降低总的风险，提高工程的经济效益。由于建筑行业内部的分包管理体系不健全，很多总承包单位缺少一套严格的分包管理的制度，未能从合同角度强化质量、进度管理措置，形成有效机制；导致一些分包单位利用制度缺漏获取利益，现场管理出现推诿扯皮、质量不过关等问题，给现场管理带来负担。
（二）分包单位现场管理力量薄弱
1、分包商现场管理人员管理不当、素质不高，技术工人技术能力不足，未能形成有效的现场质量管理体制，导致施工质量不佳、施工进度难以满足要求。
2、分包商为提高利润，背离现场质量管理原则，主观上以次充好、鱼目混珠，使用假冒伪劣或者低端材料；不按技术规程、规范、设计文件要求施工。
3、分包单位过于自我，只提要求、不谈配合，导致分包单位与分包单位、分包单位与总包单位未能有效衔接，出现相互“拖后腿”的现象。
（三）分包结算问题
部分总包单位委托的分包，其对分包单位完工结算和退场未能引起高度重视，且不在合同约定或国家法律法规规定的期限内审查分包单位的竣工结算资料，消极应对，导致后续收尾难度极大。
（四）总包协调管理不当
随着工程管理的不断发展，工程分包出现多样化，如总包单位直接委托的各种分包、业主单位委托的专业分包等，众多分包单位给现场管理带来了难度。如总承包单位未能发挥总协调、总调度的管理职能，发挥总承包单位整体性，将会造成各方不能协调，影响工程质量、安全与进度。
二、房建工程分包管理要点
（一）把好合同签订与管理关
合同签订是分包合同管理的的基石。合同签订要把好文字关，除严格审查合同文本起草、条款是否严密、内容是否完整、手续是否完备外，还要认真校对文字，从法律依据到用词用字，都要经过反复推敲。如：工程的名称、地点、分包范围、质量目标、安全管理及责任、单价和总价、付款方式和结算程序、工程变更和现场签认、进度和工期、违约责任、现场代表、双方的责任和义务等必须尽可能的明确详细。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。合同签订要及时，不能完活再签陷于被动。合同签订人要合法，项目经理为公司授权对外签订合同的唯一合法人，其他任何人未经公司法人授权不得对外签订任何形式的合同，否则应追究当事人的责任。
项目实施阶段的分包管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同双方按合同要求认真完整地履行合同义务。通过合同交底，使现场管理人员明确分包合同的施工范围、双方的合同义务，为分包单位的工作提供必要的保证，监督分包合同的实施；不定期的对分包单位合同执行情况进行检查，及时发现合同实施情况与预定目标的偏差，以便即使采取措施，达到项目目标。
（二）构架现场管理模式构架
1、目标管理
总承包商在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。
2、跟踪管理
总承包商在进行目标管理的同时，应采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中应达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中应对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主造成损失。
3、授权管理
一个高效率的组织方式的一个基本要素就是要有合理的授权。职权是指挥和处置的权限。在总承包管理中，每个分包单位，每个分项经理都有一定的职权。管理者有指挥下级的权限，不同的工人有操纵不同设备和从事不同工作的权限。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
（三）结算管理
在合同的执行过程中，要重点控制分包工程款结算和支付，层层把关，要求经办人、审核人、审定人签字应非常慎重。监督、检查机制要健全，要进一步提高分包管理人员的管理水平和素质。要求分包工程完工后，及时与分包单位办理结算，签订退场协议，避免有关纠纷的产生。
（四）组织协调管理
项目管理的核心环节是对现场各分包的管理和协调
1、顾全大局，确立工程一盘棋的指导思想。要在工程项目部的统一领导、统一管理下，加强同各专业施工单位的联系，团结、协作、配合，要充分了解相关工程的施工进度，技术要求以及配合的切入点，为工程顺利进行做好自己份内的工作。要教育、管理好自己的队伍和人员，讲求职业道德，讲究文明礼貌，注重工程质量，注重安全施工，加大预防交叉感染，相互影响的措施，创造良好、和谐的施工环境和氛围。
2、对于业主指定的独立分包商，以站在整个工程全局的高度协助业主做好相关配合工作。根据工程总进度计划安排，向独立承包商提出相关要求和配合措施。
3、加强专业工程施工单位的团结协作，正确处理好施工中的矛盾和问题。要严格执行工程指挥部的规章制度和现场施工纪律，从严管理好自己的施工人员，要依据施工作业面的实际，主动和兄弟施工单位召开施工衔接，交叉作业的协调会，提出问题，找准难点，研究并解决协调配合的措施，为顺利施工创造条件。
4、在对各专业承包商进行组织、管理、协调和控制的同时，积极主动对其进行服务与支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的工作，只有所有专业承包商及时解决工程中的一切困难，高效完成各项工作，才能保证各承包商相互之间衔接紧密，工程进展顺利。反过来讲，只有这样，项目部对各专业承包商的现场协调管理才能有序、有效，才能得心应手，使工程步入健康良性运行的轨道。
5、现场资源和机械设备的协调
根据各专业承包商的作业内容主次不同，合理分配现场各项资源（包括场地道路）和机械设备和安排施工顺序，确保关键施工线路得以保障。当不同专业之间交叉施工发生矛盾时，优先保证关键线路，并处理好各承包商的利益，保证总体施工正常进行。
结束语
建筑施工专业化的趋势不可避免，这种形势下，施工企业将更多的使用外包形式。如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心，对于当前分管管理存在的问题施工企业一定要多加重视，并从更方面入手做好分包管理。
参考文献：
[1]王崇辉.关于土建项目工程分包管理要点分析[j].城市建设理论研究（电子版），2013年8期.
关键词：建筑工程 工程分包 质量控制
中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）012-299-02
1 分包工程质量管理存在的问题
目前总承包方对分包单位现场质量管理的监督和检查存在盲点，施工现场虽然有“三检制”“三工序”等相关质量制度要求，但是各分包商质量管理人员的素质和专业技术水平及责任心等原因直接影响到工程实体质量的落实，而总包单位专业质检人员数量有限，面临点多面广，多工序交叉作业时，根本无法兼顾，质量监督的缺失或不到位导致工程中存在极大的质量隐患。这就需要总包单位从制度上完善分包质量管理、从监督检查中落实措施是否到位。
2 分包工程质量控制
2.1 建立分包准入制度
对于初次进入或未连续参与工程分包的分包商，总包单位现场项目部需对拟选用的分包商进行资格初审，并对资信好、能力强的分包商出具推荐意见，经总包单位各部门审核，办理《分包商施工资格证》，《分包商施工资格证》每年需要审核，各项目部根据分包商现场执行情况给予评级和考核，并建立《合格分包商名单》，对于评级不合格的分包商直接列入《不合格分包商名单》。
2.2 分包商的选择
工程分包必须依法进行，任何人不得对依法实施的分包活动进行干预。总包单位必须根据分包工程的特点、工程量在总公司《合格分包商名单》选择合适的分包商。分包单位的选择必须进行招投标，便于总包方择优录取同时与其签定一份分包合同或协议书，在合同和协议书中，必须明确分包单位的范围、合同工期、质量标准、合同价款、保修责任等条款，还应对双方的权利及义务、质量与验收、安全文明施工、竣工验收与结算、违约赔偿和争议等问题加以详细的说明。
2.3 将分包方质量管理纳入总包方管理体系
（1）加强开工前的培训，将分包方的管理人员纳入总包方的培训体系，通过系统培训，将质量意识和现场质量检查植入现场每一名管理人员的脑海。
（2）强化开工前的检查力度，每个分包单位的质量员必须持证上岗且通过总包单位的考核，方可进场施工，同时将分包单位质量员列为不可替换人员，杜绝施工过程中质量员缺位。每一个分包方入场统一考核和检查，务必“样板开工”。
（3）过程控制中总包单位技术人员和专业质量员定期巡检、抽检，对发现的问题必须通报批评，绝不姑息，同时加强对分包单位日常培训，在周、月例会中进行相关质量案例分享，提高现场人员的业务能力和责任心。
2.4 组织分包单位参加图纸会审
施工图设计的质量或好坏直接影响到工程整体建设的周期的合理性和工程质量。分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。尤其是专业分包工程，总包单位可能存在专业人员的缺位，分包单位更能从专业角度分析设计图纸的合理性和缺陷。对工程的设计图纸中存在的缺陷或相互矛盾的地方，由总包单位统一列出问题清单，请设计人员、监理人员或建设单位给予明确答复，将设计问题彻底消除在开工前。
2.5 核查分包队伍的实际进场人员和施工设备
分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的进场人员、设备，尤其是项目技术负责人、质量员、安全员、特殊工种及关键设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。
2.6 分包工程施工现场质量管理
总包单位项目部QHSE部负责对分包工程实施过程的质量管理。在分包工程开工前将项目质量控制表（质量检验计划）向各分承包商交底，明确各个质量控制要点，同时项目部组织对分包工程施工过程及各环节质量进行监控，并对质量关键控制点进行严密的监控，发现问题限期整改并验证。
针对分包工程现场出现的问题，项目部组织对分承包商施工质量评审和质量事故调查分析会，并提出切实可行的处理方案，在施工过程中出现不合格品（项），按质量管理体系文件《不合格品控制程序》进行处置。项目部还要组织并监督分承包商做好分包工程质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。
对工程中需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员必须邀请设计、监理和业主现场代表参与隐蔽工程的验收，并督促分包单位及时办理验收手续。在检查验收过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。
当设计单位或建设单位提出的设计变更涉及到分包工程时，设计变更单要及时发放到分承包商，必要时，总包单位需做补充技术交底。
项目工程技术部和质量管理部监督分承包商的工序交接，对于分属两个不同合同的分承包商之间的工序交接，由项目部组织进行，确保交接记录准确、完整。
对分包商现场主要管理人员、特种作业人员、主要施工机具和设备和现场实体质量定期进行检查，对检查不符合项要求定期圈毕整改。对分包商施工过程中的自控体系，比如：“三检制”、“三工序”等均需列入日常巡检和专项检查范畴。
2.7 分包工程竣工验收
分包工程完工后，由分包单位提出申请，总包单位对分包工程实体质量和工程资料进行检查验收。
（1）实体质量验收。当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由总包单位组织，按照设计图纸、施工验收规范及施工单位的《施工组织设计》和《施工方案》对分包工程实体质量检查验收，对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。
（2）竣工资料验收。分包单位应按总包单位下发的《项目划分手册》、质量验收规范、设计图纸及工程所在地档案馆要求，收集和整理分包工程技术资料和质量资料，总包单位技术人员和质量员负责审查、核对，对总包单位提出的问题，分包单位必须及时进行整改，工程资料必须伴随工程进度同步完成。
（3）项目收尾。工程交工验收后，项目部督促分承包商进行工程收尾，具体工作主要包括：工程竣工资料移交、剩余设备材料移交、人员和设备撤离、临时设施拆除和地貌恢复、施工总结提交等。收尾工作完成后，项目部准备分包工程完工证书，证书格式参照总包工程完工证书，并附工程尾项明细表。项目工程技术部、项目合同工程师、项目经理分别在完工证书上签字确认，作为分包结算依据之一。
2.8 分包商评价
项目结束和每年年底总包项目部均需对分包商进行评价，通过对分包商的现场管理、HSE、质量、进度和现场定制化管理等方面综合进行评价，评定分包商的等级，优秀分包商在下一个工程优先选用，并在分包投标中进行加分，对于不合格的分包商列入《不合格分包商名单》，禁止进入总包单位施工现场。通过多年的分包商评价可以为总包单位沉淀一定数量素质过硬、管理实力强的优秀分包商为项目所用。
关键词：工程分包，基本要求，分包选择，分包管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
分包的概念
分包是指从事工程总承包的单位将所承包建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。合法的分包须满足以下几个条件：①分包必须取得发包人的同意；②分包只能是一次分包，即分包单位不得再将其承包的工程分包出去；③分包必须是分包给具备相应资质条件的单位；④总承包人可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位，但不得将主体工程分包出去。
2.全面掌握工程分包的分类
2.1工程项目切块分包
是指承包商在履约过程中，作为发包方，将工程承包合同中部分非主体工程项目分包，由分包商完成分包部分工程，发包方负责监督管理。
2.2工程项目专业分包
是指承包商利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为承包商履行工程承包合同施工能力的补充，作为发包方将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。
2.3工程项目施工劳务分包
是指承包商利用分包商的劳务优势，作为发包方将工程承包合同项目施工中某些劳务作业任务发包给分包商，由分包商组织劳务进行现场作业，发包方负责监督管理和现场施工组织。
3.工程建设分包招标管理要求
3.1基本要求
3.1.1承包商统一招标管理、准确编制招标文件、合理选择评标专家以及合理选择评标办法。
3.1.2承包商在招标过程中，应对工程分包的内容做明确说明，内容包括但不限于分包工作范围、分包方式、分包的实施时间，工程分包商选定的方式（邀请招标方式或议标方式）、工程分包商的资质、业绩要求，意向分包商的详细情况等。
3.1.3承包商分包招标前，应将合格分包商名单提交业主审批。
3.1.4在工程实施阶段，进行各类工程分包时，工程的分包管理制度，应由承包商项目部统一管理，各工程承包商的项目经理，作为分包商的代表，对其行为负责。
3.1.5工程分包应当符合《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定；劳务用工应当符合《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。
3.1.6工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；若合同规定须经监理单位事先审查及业主批准后，方可分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。
3.1.7承包商不得肢解本应一次分包的工程为几次分包。
3.1.8承包商所属的分包商不得将工程再次分包。
3.1.9承包商在没有与分包商签订分包合同前，分包商不允许进场施工。
3.2明确对分包商管理标准
承包商全面监管分包商的各项管理标准，分包商管理标准不得低于承包商。
3.2.1分包商的选择
对于工程分包商的选择，必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。通常，业主会要求承包商将分包商资质评审和选定分包商的审批制度报其备案。
3.2.2分包合同签订
工程分包必须订立有效、规范的书面形式的工程分包合同。承包商负责对实施工程分包合同评审、批准和备案制度。特别针对工程分包合同中有关质量、HSE等方面的内容严格界定。
3.2.3分包商管理要求
承包商必须对工程分包商的工程造价、质量、进度、施工安全、施工环境进行严格的控制。承包商和分包商均应严格履行工程分包合同，在此基础上，发包方应对分包商的工程施工实行全过程管理，不得“以包代管”。
3.2.4审计监督要求
接受企业对承包商的分包活动的全过程进行监督检查。
4.工程分包的审批
根据工程分包内容的不同，分包工作审批分为不同的级别。承包商建立完善的内部分包审批管理制度，并在工程建设中实施。
4.1承包商提出分包商短名单，组织各类招标工作。
4.2上报主管部门批准分包商短名单和中标推荐意见。
4.3承包商不得对单价承包的工程分包采取估小工程量并减少合同总金额的做法，以达到规避上报审批的目的。
5.工程建设分包招标后的施工过程管理
承包商负责对分包工程施工进行管理。工程分包，不能解除工程承包合同规定的承包商的义务和责任。分包商行为、违约及过失造成的后果，也不能免去工程承包方的监督管理责任，总承包承担连带责任。
5.1分包商资源配置
承包商作为发包方应对分包商的下列事项进行检查：
5.1.1分包商施工资源的实际投入是否与其资质等级相称，是否与签约承诺相符。
5.1.2分包商是否将工程分包合同进行转让或转包，是否进行工程再分包。
5.1.3分包商持有的资质证明文件的时效性；发证机关需要定期审查的，是否按期通过审查。
5.1.4分包商承担工程分包任务的现场组织机构和各级负责人员配置是否满足工程施工及管理的需要。
5.1.5分包商派入的各类管理和施工人员，按现行法规需要持证上岗的，应检查其是否持有与岗位工作相符的上岗资格证。工程分包现场负责人是否有分包商法人代表的授权委托书。
5.1.6检查发现不符合要求的，应责令分包商限时加以弥补、改正。弥补、改正不及时而影响工程质量、安全、进度、环境保护的，应视其严重违约；必要时，应提出解除合同，并要求其赔偿损失。
5.2工程分包商管理要点
发包方应对分包商实施工程分包任务的以下工作（包括但不限于）进行必要的介入：①施工进度计划的编制和执行；②施工组织设计、重要施工技术组织措施；③重要施工安全技术措施的编制和实施；④工程项目工序分包、作业分包的施工组织、与相关项目的配合和协调。
5.3现场施工活动的监管
承包商作为发包方应对分包商施工的全过程进行有效的控制。对下述工作，必须进行跟踪或跟班督查：①关键部位施工；②基础部位施工；③隐蔽工序施工；④重要的工序作业；⑤主要工程材料、设备、施工工艺的检验；⑥安全事故重点防范部位的施工；⑦审查分包商资质；⑧监督分包商施工资源配置；⑨对分包商施工进度计划进行确认；⑾对分包商施工质量检查、确认；⑿签署、审核分包商施工资料。
6.工程建设分包招标资料管理
主题词：铁路 ，施工 ，分包管理
Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.
Keywords: railway, construction and the management
中图分类号：F530.3文献标识码：A 文章编号：
一.分包及分包模式
我国在建筑领域将分包行为共分为三种，分别是专业分包、劳务作业分包和转包。专业分包是指施工总承包企业（以下简称专业分包工程发包人）将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业（以下简称专业分包工程承包人）完成的活动。《铁路建设项目施工总价承包标准招标文件补充文本》中合同专用条款第4.3.2规定：“一般分包应在投标时提出，纳入合同，特殊情况下，在合同执行过程中其它需要分包的工程必须经建设单位批准。”劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业（以下简称劳务作业发包人）将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业（以下简称劳务作业承包人）完成得活动。转包是指施工总承包单位建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其它单位承包的行为。由于转包容易使不具有相应资质的承包人进行工程建设，以致造成工程质量低下，建设市场混乱，中国法律、行政法规均作了禁止转包的规定。
二.建设工程实施施工分包的基本原则
1.建设工程施工分包活动必须依法进行。发包人不得直接指定分包工程承包人，任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预；分包工程承包人必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务，严禁个人承揽分包工程业务；专业分包工程除在施工总承包合同中有约定外，必须经发包人认可，专业分包工程承包人必须自行完成所承包的工程；劳务作业分包由劳务发包人与劳务作业承包人通过劳务合同约定。劳务作业承包人必须自行完成所承包的任务。
2．建设工程施工分包必须实施合同管理。分包工程发包人和分包工程承包人应当依法签订分包合同，并按照合同履行约定的义务；分包合同必须明确约定支付工程款和劳务工资的时间、结算方式以及保证按期支付的相应措施，确保工程款和劳务工资的支付；分包工程
发包人应当在订立分包合同后7个工作日内，将合同送工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门备案；分包合同发生重大变更的，分报工程发包人应当自变更后7个工作日内，将变动协议送原备案机关备案；分包工程发包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履约担保。
3．建设工程施工分包必须健全项目组织管理机构。分包工程发包人应当设立项目管理机构，组织管理所承包工程的施工活动。项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适的技术、经济管理人员。其中，项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员必须是本单位的人员。
4．禁止将承包的工程转包，禁止转让、出租企业资质证书或以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。不履行合同约定，将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的，属于转包行为。分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，未对该工程的施工活动进行组织管理的，视同转包行为。分包工程发包人没有将其承包的工程进行分包，在施工现场所设项目管理机构的项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员不是工程承包人本单位人员的，视同允许他人以本企业名义承揽工程。
三、施工分包责任、违法施工分包的界定
分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责，分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对发包人承担连带责任。分包工程发包人对施工现场安全负责，并对分包工程承包人的安全生产进行管理，专业分包工程承包人应当将其分包工程的施工组织设计和施工安全方案报分包工程发包人备案，专业分包工程发包人发现事故隐患，应当及时作出处理。
分包工程承包人就施工现场安全向分包工程发包人负责，并应当服从分包工程发包人对施工现场的安全生产管理。违法分包包括分包工程发包人将专业工程或者劳务作业分包给不具备相应资质条件的分包工程承包人的；施工总承包合同中未有约定，又未经业主认可，分包工程发包人将承包工程中的部分专业工程分包给他人的。
违反分包管理办法规定，转包、违法分包或者允许他人以本企业名义承揽工程的，按照《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和《建设工程质量管理条例》的规定予以处罚；对于接受转包、违法分包和用他人名义承揽工程的，处1万元以上3万元以下的罚款。
四、发包人对分包商资格的审批
承包单位选定分包商后，应向监理工程师提出申请审批分包商的报告。申请报告的内容一般应包括以下几方面：关于分包工程的基本情况，说明拟分包工程的范围、内容及本次分包工程价值占合同总价的比例；关于分包商的基本情况，包括该分包商的企业简介，生产技术实力，企业过去的工程经验与业绩，企业的财务资本状况等；分包协议草案；说明主承包商工艺、分包商设备和到场时间以及材料供应情况等。
监理工程师审查承包商提交的申请审批分包商的报告。审查时，主要是审查分包商是否具有按工程承包合同规定的条件完成分包工程任务的能力。审查后，如果认为该分包商不具备分包条件，则不予批准。若监理工程师认为该分包商基本具备分包条件，则应将意见报送至发包人，征地发包人同意后，批准分包。主承包商收到监理工程师的批准通知后，应尽快予分包商签订分包协议，并将协议副本报送监理工程师备案。
五、发包人对分包商的管理
鼓励发展专业承包企业和劳务分包企业，提倡分包活动进入有形建筑市场公开交易，完善有形建筑市场的分包工程交易功能，是我国建筑市场管理改革的重大举措。保证分包商的质量，是保证工程施工质量的一个重要环节和前提。因此，业主和监理工程师应对分包商资质进行严格控制和有效的管理。业主或监理工程师对分包商的管理措施有以下几个方面。
1．严格执行监理程序，并要求分包商严格遵照执行，若发现分包商在执行过程中有违反规定的监理程序的行为，监理工程师应及时发出指令要求总承包商及时停止分包商的施工工作。
2．鼓励分包商业参加工地会议。分包商是否参加工地会议，通常是由总承包商决定的。但在必要时，监理工程师可向总承包商提出分包商参加工地会议的建议，加强分包商对工程情况的了解，提高其实施工程计划的主动性和自觉性。
3．检查分包商的现场工作情况。监理工程师一方面要督促总承包商严格监督分包商履行合同和认真实施分包工程，保证分包工程质量。另一方面也应对分包商的现场工作进行监督检查，检点主要有以下三个方面：分包商的设备使用情况，即根据分包协议中规定的设备种类、数量及可用程度等进行核实；分包商的施工人员情况，要根据分包协议中有关配备人员的规定，检查其人员资质及质量保证与控制系统的情况；实施工程的质量是否符合工程承包合同中规定的标准。4．对分包商的制约与控制。为了保证工程质量，避免或减少由于分包商不规范的施工行为所带来的损失，监理工程师可通过采取一定手段和指令，对分包商进行有效的制约于控制。
5．停止施工。当分包商违反合同、规范及监理程序，而且不积极接受监理工程师提出的意见予以改进时，监理工程师有权书面指令主承包商暂停其施工，直到工作得到改进，获得满意结果。
6．拒绝签署付款凭证。分包商的施工质量未达到合同要求的保证时，监理工程师有权向总承包商拒绝签署与之有关的支付证明。
7．取消分包资格。若监理工程师发现分包商由于技术能力差，无法按合同要求保证分包工程质量；或分包商无视监理工程师警告，忽视分包工程质量和进度要求，造成严重危害和影响时，监理工程师可书面建议或要求主承包商取消分包资格。
六、结束语
尽管铁路一直没有出台关于分包管理的规定，但是我们可以充分借鉴原建设部颁发的《房屋建筑和市政基础设置工程施工分包管理办法》，确切把握专业分包、劳务分包和转包的内涵，合理界定分包与违法分包及转包的界限，依法合规建设，全面提高建设管理水平。笔者以自身实践提出分包管理的要点，以此引起管理者的高度重视。
参考文献
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Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures
Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management
关键词：土建工程；分包管理；要点；分析
在土建项目工程的施工中，选用的劳务队伍具有一定的局限性。其工作人员的专业知识、自身素质以及实践操作能力普遍较低，而且思想意识达不到较高的水平。因此需要承包商来加大对劳务人员管理的投入力度，但是这样一来，管理精力被牵制，无法实现管理水平的提高。近年来随着改革开放程度的不断加强，国外的投资商和承包商开始纷纷进入我国市场，所以，必须进一步完善我国的建筑分包管理体系。
一、建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
从目前国内外的建筑业来看，国外的工程承包公司的整体实力都要强于国内。从管理人员的专业素质上来看，其高学历人员的比例较高，而且素质普遍较高。在承担具体的项目的时候，将具体的施工项目分包出去，将足够的精力都用在管理中，因为他们认识到项目管理工作的重要性所在。对于中小型的分包公司来说，其专业设备较为完善，虽然公司的规模较小，但是管理规模较为完善，对于专业的划分也相对较为全面。一些分包商为了在日益激烈的竞争中占有一席之地，就必须在提高自身的管理模式的同时，也要提高对项目建设的效率。目前在国外的工程承包中，大多数都是采取施工和分包管理相结合，这样就会有效地防止分包层次过多。
二、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、专业化的分包体系是建筑市场发展的必然趋势。由于现如今建筑市场中存在着较为激烈的竞争，而且获得利益的空间也越来越小，建筑市场的分工更加明确并且也向着较为专业化的程度发展。因此提高竞争力的重点就是朝着提高专业技术水平的方向发展。事实证明，市场的多边性要求企业的核心竞争力逐渐增强，使得市场的专业化程度也不断增强。
2、专业化分包企业的发展也和市场的需求有直接的关系，现如今的市场主要以顾客为中心，一切以满足客户的需求为目标。一般来说，产品的价值由两个方面构成，一个是基本值一个是附加值。但是随着市场经济的发展，基本值在一定程度上没有任何波动，差异不大，因此附加值就变成了提高产品价值的关键因素。恰恰专业化的生产是提高产品附加值的主要途径，因此各大企业正在努力地走专业化的发展道路。
3、随着我国的一些法律法规的建立和完善，使得承包体系区域专业化。无论是共层次还是低层次的建筑都向着专业管理型的综合承包模式发展。这种分包体系的发展和新建立的《建筑工程项目管理规范》有着直接的关系。
三、建筑企业的专业化趋势
1、对于我国的建筑企业来说，为了增强其核心竞争力，大型企业都将专注于项目管理。在此过程中，提高分包队伍和劳务队伍的管理能力、培养专业的就似乎人员是建筑企业的主要目标。同时，充分运用机械设备才能有效地提高专业化的施工能力。在劳务队伍发生分化的时候，会出现一些较为稳定的固定职业人员。同时，劳务队本身由于技术管理能力有很大的差异，因此分成了大小不同的较为专业的承包企业。这些承包企业不仅搞劳务承包，又走专项的工程承包道路。可见，分包企业的核心竞争力的提高要考专业的施工能力为指导。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目的处理变化的权力，地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。
四、现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将地以针对任务的临时性团队组合来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于的自我管理，善于自我管理的分包商更受。
六、总结
随着现在市场竞争的不断加剧，建筑项目管理的专业化也在不断提高。同时对分包工程的质量和服务也提出了更高的要求。企业在发展的过程中要不断地追求核心竞争力，使用外包的形式，提高资源的利用率。从目前的情况来看，在管理中做好分包的形式才能在未来的建筑市场中提升竞争力。■
参考文献
【关键词】建筑施工项目；分包管理；措施
随着科技的进步，各种高新技术不断应用于建筑工程施工中，为了适应专业性较强的工程项目，保证工程质量，必须对工程项目进行分包管理，以顺利完成工程任务。企业在工程项目分包程序中要加强管理，建立健全管理体系，针对分包管理中存在的问题要不断探索更加完善的分包管理措施，以提高企业的综合管理水平。
1 建筑施工项目中分包的含义和程序
建筑工程中的分包指的是总承包方将自己承包的工程的一部分发包给具有相应资质的第三方进行承包的行为。其中，将工程发包给第三方的施工企业为总承包方，承包施工工程的第三方为分包方，总承包方和分包方就分包工程对建设单位承担连带责任。
筑工程项目的分包程序包括工程项目策划、建立健全的管理机构、严格落实各项规章制度、选择合格的分包方、通过招标确定分包方、签订分包合同等，具体操作程序介绍如下：（一）工程项目策划。工程项目策划分为两个阶段，第一阶段的主要任务是确定项目的管理模式、人员构成、设备配置等，第二阶段的主要任务是项目部依照合同并根据企业实际对项目的实施与管理进行综合策划。（二）建立健全的管理机构。分包工作涉及的专业知识较多，综合性较强，因此必须设立专门的管理机构对施工项目进行科学有效的管理。一般管理机构应设置项目经理、项目副经理、总工程师、总经济师和相关职能负责人，由这些人共同构成合同管理小组来组织协调项目管理工作。另外，还要设置专门的合同管理人员负责日常工作。（三）严格落实各项规章制度。分包过程中要严格落实申报审批程序，防止违法分包或随意分包现象；严格按照分包方资格审查的有关规定对分包方进行资格审查；严格落实分包合同的签订程序，保证合同质量。（四）选择合格的分包方。选择分包方时应从如下几个方面进行考察：首先要严格审查分包方的资质证书、营业执照、法人证书等证件；其次要严格审查分包方的技术水平、人员配置、施工能力、资产状况等，掌握分包方的施工实力；第三要实地考察分包方承包过的工程，掌握其施工质量、履约情况等，判断其是否能够分包本企业的工程；第四要考察分包方是否严格遵守国家相关的法律法规以及以往的业绩情况。（五）通过招标确定分包方。分包方需购买项目招标书，并根据招标要求编写投标书，项目部合同管理小组再按照《招投标法》的相关规定对分包方进行评标。（六）签订分包合同。项目部合同管理小组要编写分包合同书，根据上级批示与中标方进行谈判并签署分包合同。
2 分包管理中存在的问题及解决办法
当前我国建设项目施工中分包管理常见的问题有：分包方施工质量差，分包方的工作人员素质低，分包方延误工期，分包方只注重自己的施工管理而忽视工程整体发展情况，总包商逃避自身义务。
针对上述问题，具体的解决办法如下：在工程质量方面，要在合同中写明施工材料的具体要求，加强材料监督与管理，同时要实行动态检查，及时制定改进计划；在工人素质方面，要对分包方的工人素质进行考察，督促分包方加大对工人的培训力度；在延误工期方面，总包商应加强施工进度监控，制定相应的奖罚措施以激励分包方按期完工；在施工管理方面，总包商应引导分包方树立项目整体性观念，并在合同中明确规定分包方应承担协调配合的义务；在逃避义务方面，分包方应该同总包商建立利益共同体的观念，共同履行义务。
3 分包管理措施分析
分包管理在建设施工项目中有着至关重要的作用，企业如何管理好工程分包，关系着整个项目的完成质量，下面就对分包管理措施提出几点建议。
3.1 建立健全管理体系
企业应建立健全管理体系，建立一支高效协调的管理队伍，制定长期规划，完善管理制度。划分好部门职能，明确工作人员的职责，实行谁管理谁负责的原则，形成制度化、程序化管理，为机构协调合作与管理以及分包工程管理提供有力的制度保证。
3.2 严格执行分包方引进程序
要想做好分包管理工作，选择合格的分包方是关键。一个合格的分包方必须具备如下条件：资质合格、实力雄厚、信誉度高、经验丰富。为了保证工程质量，在选择分包方时，必须严格按照国家有关法律法规规定的制度和程序，把好分包方引进的大门，严格筛选合格的分包方。
3.3 加强施工进度控制
项目部合同管理小组在编写合同时，应充分考虑影响工期的各种因素，并结合业主对工期的要求，合理安排工期。分包方进入施工现场后，要及时制定施工进度计划，经审查合格后严格按照计划施工。分包方还要将审批合格的施工进度计划细分，依次制定年、季、月、周施工进度计划，方便分包方及时配置施工资源，以及方便总包方进行施工动态监督和检查。为保证施工进度，项目部每天都要召开施工进度协调会，以检查分包方的施工进度情况，并及时布置第二天的施工任务。
3.4 加强施工质量控制
分包方进点后，要制定质量计划书并上报项目部审批。对于关键项目，质量计划书中应详细写明具体的施工计划方案和质量保证措施。每个项目开工前，分包方技术负责人都要向施工人员进行技术交底，具体包括施工方法、施工规范、设计要求、工艺措施和工艺标准等，让每个施工人员都能够掌握相关技术，达到工程质量要求。施工过程中，总承包方和分包方的技术管理人员应随时到现场进行检查监督，一旦发现问题要及时提出解决方案，纠正施工中的偏差。另外，总承包方和分包方要严格执行“三检”制度，包括分包方完成施工任务后的自检、分包方管理人员复检、总承包方进行终检，切实把好质量关，达到工程质量标准。
3.5 加强安全文明施工管理
项目部和分包方在签署分包合同的同时，还要签订安全管理责任书，将项目部的安全管理风险转移给分包方，让其承担一定的安全管理责任。为了树立安全意识，在项目施工之前，项目部应敦促分包方对其管理的施工人员进行安全知识培训，培训结束要进行严格考试，考核结果需上报项目部，如果考核不合格，将予以辞退。
项目开工前，分包方应根据实际施工情况编写安全防护措施，并上报项目部等待审核，经审批合格后下发给分包方。分包方安全负责人要根据安全防护措施的要求对施工人员进行安全交底，详细介绍施工过程中存在的安全隐患，以及应对安全问题应才却的防护措施，确保每个施工人员都能掌握安全常识，防止出现意外事故。
施工过程中，项目部安检人员和分包方管理人员要坚守岗位，对施工现场进行监控，发现有违规操作行为要及时制止，并予以纠正。如果发现严重的安全隐患问题，可要求立即停工并进行整改，确保施工安全。另外，分包方应严格执行安全检查制度、安全教育制度等安全管理制度，项目部则要及时对分包方的安全管理制度落实情况进行检查，保证施工安全。
项目施工过程中，分包方还要做到文明施工。对于施工现场的垃圾、废料等要及时清理，保证施工场地环境整洁。施工任务完成后，分包方还要做到工完场清，保证施工现场无杂物。
3.6 加强施工材料管理
施工材料的质量关系着整个工程项目的质量，所以要加强对施工材料的管理，确保工程质量的可靠性。为了保证施工材料的质量，一般由项目部采购主要材料和设备，由分包方采购辅材料。另外，还要建立相关的检查制度，对于分包方采购的材料由项目部进行严格检查，防止不合格材料流入施工现场，用于施工建设，破坏工程质量。
3.7 加强工程结算管理
签订分包合同后，分包方要向项目部缴纳分包合同价10%的履约保证金。如果分包方不能缴纳保证金，项目部应延期支付其工程进度款，并扣除履约保证金额，直到分包方完全履行合同规定之后再将履约保证金返还给分包方。分包工程必须在质量验收合格之后才能进行结算，而且结算时要有项目部工程技术人员的审核和安全质量人员的签字。结算人员根据项目部的审核和验收签字进行结算，财务人员根据结算及合同等向分包方支付工程款。项目部和业主结算结束后再进行分包工程结算，竣工结算时要扣押一定的质量保证金，以确保分包方的施工质量达到规定标准。
4 分包管理的发展趋势
随着我国建筑行业的竞争越来越激烈，分工更加细化和专业，分包管理也更加趋向专业化。从目前我国建筑施工项目中的分包管理发展势头来看，专业化将是分包管理的必然发展趋势，具体表现在：
第一，分包管理更趋专业化。总包方的重心向管理方向转移，而分包方的重心则向专业化施工转移。因此，总包方更加依赖于分包方，很多细化的施工项目都需要专业化的分包方来承包。随着分工细化带来的激烈的市场竞争，促使分包方不断提高自己的专业施工能力，有助于未来工程质量的提高。
第二，随着分包的细化，总包也开始出现分化。针对施工任务，总包方和分包方经常会组织临时团队共同完成，使组织的建立更具灵活性，总分包方的组织界限也更趋于模糊，二者逐渐形成一种平等合作的关系。
第三，管理将更加规范。基于平等合作的关系以及严格的法制规范，合同管理的重要性逐渐提高。另外，项目信息沟通和工作程序也更加规范，各方都严格按照相关规定履行职责，不断促进规范化管理。
第四，在总包方的授权下，分包方的权力范围逐渐扩大。总包方更加关注对业主的服务质量，而分包方则不断提高自我管理水平。随着专业化程度的提高，企业之间的竞争越来越激烈，因此企业通过授权的方式缩小自己的规模，更加关注自身竞争力的提高，更多地利用专业化程度高的分包商来完成施工项目。
5 总结：
分包管理是提高工程质量的有效手段，加强建设施工项目中的分包管理，对于提高企业综合管理水平、增强市场竞争力、提高建筑工程质量发挥着至关重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常见问题的同时，还要不断探索加强分包管理的措施，包括建立健全管理体系、严格执行分包方引进程序、加强施工进度控制、加强施工质量控制、加强安全文明施工管理、加强施工材料管理、加强工程结算管理等等。通过完善建筑施工项目中的分包管理体系，不断提高企业的专业性，推动我国建筑行业的发展。
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关键词：表见认定要素内部管理
中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）02（c）-0000-00
某施工企业中标某工程后，将工程转包给一家有资质的建筑公司，而该公司又将工程转包给了刘某个人，且对施工企业隐瞒了转包事实，称刘某是其施工现场的负责人。为统一管理，施工企业在实际施工时将建筑公司统编为“项目桥梁一队”。刘某在施工过程中，私刻公章，以“项目部桥梁一队”名义与数十家物资供应单位签订了买卖、租赁合同。后因刘某未支付材料费、租赁费，商家将施工企业、建筑公司及刘某作为被告诉至法院。法院认定刘某的行为构成“表见”，施工企业应承担全部的付款责任。
以上案例涉及到表见概念，我们经过多年的社会实践知道，目前表见责任已使许多企业陷入债务泥潭，成为吞噬企业资产的黑洞，威胁企业生存的隐形杀手。为了防范风险，规范管理，确保企业利益，维护正常的经济秩序，有必要认真分析表见法律内涵和外延，对少数人的行为因表见制度适用而可能带来的法律风险进行防范，并结合修订企业管理流程，提高风险防控能力。
首先我们了解什么是表见，其认定的司法解释。
我国《民法通则》第六十六条规定：“没有权，超越权，或权终止后的行为，只有经过被人的追认，被人才承担民事责任。未经追认的行为，由行为人承担民事责任。” 《合同法》第四十八条第一款规定：“行为人没有权，超越权或者权终止后以被人名义订立的合同，未经被人追认，对被人不发生效力，由行为人承担责任。”而《合同法》第四十九条则规定：“行为人没有权、超越权或者权终止后以被人名义订立合同，相对人有理由相信行为人有权的，该行为有效。”可见我国民事法律确立的无权可以作广义的无权和狭义的无权两种理解。广义的无权就包括了表见和其他形式的无权，而狭义的无权仅指表见之外的其他形式的无权。二者的区别在于：狭义无权的法律后果需待本人追认，在法律上处于一种效力待定状态，而表见行为的法律后果归于本人。
可见，表见的认定有四个要素：(1)人的行为是无权；(2)人具有被授权的表象；(3)相对人是善意无过失的；(4)人与相对人的经济行为合法有效。
1 拒绝挂靠、违法分包、非法转包等经营方式
这是法律所要求的，也是规避风险最有效的方法。施工企业可以组建自己的劳务施工队伍，也可以将合作良好、有诚信的外协队伍吸收进来，通过内部承包等方式纳入管理。
2 加强对分包商的选择、管理、考核
施工企业要严把对项目的管理，审慎的选择分包商。
（1）严格执行法律法规，建立资审准入制度，对分包商的资信等进行全面考察。特别是对新进的分包商，要求对其企业营业执照、年检情况、资质证书、安全生产许可证、法定代表人授权委托书、业绩证明等相关材料落实专人负责，采用“菜单”式审核方式，必须核对原件，实行审核签字负责制，以防止资质不符或诚信不良的施工队伍进入。
（2）建立相应的信用评价体系，择优选用分包商。例如：首次合作的分包队伍，工程范围、工程额度不宜过高；分包队伍未能履行施工合同，可以降低其信用评级直至列入黑名单不再与之合作等等。
（3）稳定施工队伍，加强现场监管，施工企业将工程分包之后，不能不管不问，而要抱着负责的态度加强对其进行监管。对分包商对外签订的设备租赁、钢材、水泥等重大建材的买卖、劳务合同等进行不定期抽查，以随时发现其是否存在违规签订合同的情况。
通过与材料供应商、分包商等建立长期的战略合作伙伴关系，从而尽可能预防风险。
3 加强内部承包协议的约定
加强内部承包协议约定，可尽量控制分包商。
（1）实行交付保证金制度。可以考虑设立全面履约保证金、安全生产保证金、工人工资按时支付保证金、工伤零死亡保证金、不私刻印鉴保证金、工程质量保证金、工程保修金等，前述保证金可由分包商进场前直接缴纳或者从工程款中扣留一定比例，以从资金层面把控风险。???
（2）实行完工承诺制度。保修期结束后支付剩余款项，要求实际施工人出具对外无债务承诺书。一旦发现有债务，施工企业可根据承诺书追究其责任，以免在项目结束、款项结算结束后有材料商等债务人要求施工企业承担责任。
（3）可在内部承包协议中约定，遇到特殊情况时，施工企业可接管项目，但因此造成的损失仍由分包商承担。
4 加强印章管理
在认定是否构成表见时，印章的作用非常关键。符合要求的，或私刻、伪造却经过正常使用的印章都可能构成表见中的表象。
至于印章的管理要点，可归纳如下：印章刻制需有相应程序制度予以规范，并在工商部门进行备案；印章由专人管理，建立相应使用的台账；在项目部进行公示，明确项目部对外签订合同是由项目经理签字并加盖项目公章，二者缺一不可；一旦发现失窃或私刻应及早报案，启动刑事并公告。
5 加强授权代表、负责人的管理
即使没有印章，但如合同签订人具有项目经理或采购员身份的，也可能构成表见，所以也应加强管理：
（1）对外签订合同的人员的管理。将总包合同中的项目经理约定为公司的项目经理而非实际施工人的项目经理；总包合同中的签约授权代表，最好是公司人员而非挂靠人及其人员；对外签订合同的授权代表，最好是授权公司人员而非实际施工人及其人员。
（2）对履约中出现的人员进行管理。
?可见，我们对这些履约过程中的文件也要加强管理，虽然为了应对检查、监管，可能很难做到，但也要尽可能避免流出。否则，只要供应商掌握了这些材料，往往能构成表见的表象。
6 加强对外付款管理
关键词：施工阶段；安全监理
Abstract: In recent years, the situation of production safety and the development of the work of production safety requirements of the continuous improvement of safety supervision of construction project management, as an important part in the construction of production safety, will assume more responsibility, and played more and more role.
Key words: construction; safety supervision
中图分类号：U415.1 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）09-0020-02
目前，我国的安全生产形势十分严峻，安全生产基础比较薄弱，安全监理被摆到了更加突出的地位，对监理单位如何做好安全监理工作得出了挑战。安全监理的范围和责任逐步扩大，程度逐步加深。如何真正贯彻落实国家安全生产方针政策，确保施工现场人的安全行为、物的安全状态和环境的安全措施，有效消除各类不安全因素和事故隐患，杜绝和控制伤亡事故，实现全过程的安全生产，已成为安全监理的重要任务。做好安全监理工作，具体从以下方面着手：
一、施工准备阶段
1、在工程开工前，应编制包括安全监理内容的监理规划，编写安全监理实施细则。安全监理实施细则应针对施工单位编制的专项施工方案和现场实际情况编制，具有可操作性。安全细则应明确安全监理的方法、措施、控制要点和工作流程，以及对施工单位安全技术措施实施情况的检查方案，确定具体的安全监理要点，制定安全文明施工监理检查表，根据工程进度计划，制定安全检查计划，全面落实，突出重点；加强对现场各种危险源的识别和防范，采取预控措施，提出有针对性的监理意见。
建立安全检查验收制度和安全评价制度，加强对施工单位的施工方案及安全风险评估报告进行审查。做到事前控制和坚持“四不原则”，即不具备安全条件不批准开工，不符合上岗条件的人员不准上岗，不合格的机具设备和防护用品不准使用，不落实安全措施不准施工，从而避免事故发生。
2、核查施工总承包单位、专业工程分包单位和劳务分包单位的企来资金和安全生产许可证。加强对分包单位的资质审查，督促总承包单位加强对分包队伍的管理。严格控制承包单位不得将主体工程进行分包。杜绝分包工程的再分包，防止无资质队伍参与工程。督促承包单位建立分健全完善的分包管理办法，严禁以包代管、以罚代管。
3、建立工程项目的安全管理体系
建立工程项目包括建设单位、监理单位和施工单位的安全管理体系和组织网络，督促施工单位建立健全施工现场安全生产保证体系。认真审核施工单位提交的安全生产保证体系，对存在的问题及时提出，要求按有关安全生产责任制，并将责任分解落实到人。此外，监理还要督促施工单位检查各分包单位的安全生产制度。
4、申核施工单位特种作业人员的上岗证书。主要审查焊工、电工、架子工、起重机械工、塔吊司机及其指挥人员等特种作业人员的上岗资格。督促施工企业雇佣具备安全生产基础知识的一线操作人员。
5、严把施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案审核关。其主要内容包括：
（1）编制、审核、批准签署是否齐全有效。专项施工方案应由施工单位专业技术人员编制，由施工单位技术负责人批准。
（2）审查编制内容是否符合工程建设强制性标准，包括：基坑支护与降水、土方开挖与边坡防护、模板、脚手架、起重吊装、拆除、爆破等专项施工方案；地下管线保护措施方案；施工现场临时用电安全技术措施；冬雨季施工方案；办公、食堂、道路等临时设施设置及排水、防火措施。
（3）应组织专家论证的专项施工方案，是否有专家书面论证审查报告，论证审查报告的签署是否齐全有效。
审查施工组织设施中的安全技术措施和专项施工方案，要针对工程施工中存在的不安全因素进行预先分析，从技术上和管理上采取措施进行有效的控制，消除不安全隐患，防止人身事故或设备的发生。施工总平面布置要标配置合理，施工临建布置得当，符合安全与防火要求，检查现场消防设施是否齐全、完整，有无影响施工安全的不利因素存在。要针对工程的特点制定防塌方、防坠落、防物体打击、防触电、防中毒等安全技术措施。施工安全技术方案要全面、具体、周密，做到万无一失。
凡是安全组织体系不健全、安全管理人员不到位、安全措施不落实的，都要求施工单位按照监理的要求去整改。
6、检查施工单位是否针对施工现场实际情况制定了应急救援预案，是否建立了应急救援体系。
7、对施工单位拟使用的起重机械的性能检测报告、验收许可及备案证书、案装单位企业资质及安装方案进行程序性核查，经监理机构核查签认后施工单位方可投入使用；拆卸前项目监理机构应对施工单位所报送的拆卸方案及拆卸单位的资质等进行程序性核查，签认后施工单位方可进行拆卸。
8、审查总承包单位和分包单位在该工程中使用的各类机械设备的报验，如挖土机、推土机、电焊机、吊车等。
9、督促施工单位做好逐级安全交底工作，监理部给施工单位提出安全方面的意见和建议。
二、施工阶段
根据工程具体情况和特点，动态地掌握施工情况，搞好安全、文明施工监理，并使施工安全处于受控状态，主要做好以下几方面工作：
1、监督施工单位按照施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案组织施工，及时制止违规施工作业。当施工单位对已批准的安全技术措施及专项施工方案进行调整、补充或变动时，应要求施工单位按原程序重新报审。
2、监理人员应定期检查施工单位现场安全保证体系的运作，主要包括：专职安全生产管理人员到岗情况，特种作业人员的操作资格证书，施工单位对进场作业人员的安全教育培训记录，施工现场安全检查制度的落实情况。在检查中，监理及时指出有些工程施工项目部组织不落实，人员不到位，管理层、操作层脱节，劳务合作单位人员素质不高，工序操作不熟练等现象，及时狠抓落实。
关键词：分包队伍；持证上岗；人性化管理；激励
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：
随着建筑市场的竞争加剧，高层次建筑企业向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的建筑企业要向专业的分包企业发展已经成为未来的一种趋势[1]。但由于施工分包商引进分包队伍时把关不严，加之有些分包队伍的综合素质不高，对电厂的焊接水平造成一定的影响。要想提高总承包商对施工分包商分包队伍的管理，对分包队伍焊接管理中常出现的一些问题进行分析，并提出解决问题的办法势在必行。
1 存在问题
1.1现场管理困难
分包队伍往往现场管理困难。通常小分包队伍分包的是些利润不大的施工项目，加之队伍内部管理不善，整体效益不高。有些不负责任的施工分包商往往把一些利润不大的施工项目外包了之，以包代管。一旦分包队伍在施工过程中遇到困难，或达不到预期的盈利目的，不愿意承担任何风险和应负的责任[2]，出现焊接质量问题不是从自已身上找原因积极改进，而是故意抵触焊接管理人员，掩盖出现的质量问题，有时甚至故意怂恿民工群体闹事，采取恶意手段达到自己的目的。
1.2内部管理不规范
分包队伍内部管理不规范，技术管理混乱。分包队伍内部没有系统的管理组织，往往只凭包工头一言而决。为了一味的加快施工进度，忽视焊接技术管理，不遵守焊接规范，对自己不了解的情况不事先进行汇报，请相关技术人员拟定焊接方案，往往只凭自己的经验进行施工，往往造成比较大的焊接质量问题。
1.3焊材管理混乱
分包队伍焊接材料管理混乱。焊材进货渠道控制难。由于大部分分包队伍属于家族式管理，社会关系复杂，裙带观念浓厚，所使用原材料大多源于小工厂或辗转几次后进入施工现场，这样的材料大多无出场合格证、材料材质证明书及出场试验报告等，有的分包队伍不遵守焊接材料管理规定，在条件达不到的情况下，私自设立焊材库。
1.4焊工水平不高
分包单位大多没有稳定的施工队伍，所用工人均是临时招收的农民工，对招收的农民工未进行必要的岗前培训及焊接技能的培训。据有关资料显示，截止2010年，全国仅建立技能培训机构800多个，鉴定机构700多个，远远不能满足需要[4]。加之分包队伍往往只注重经济效益而忽视焊工的培训，所以焊工的水平大多不高，造成工程焊接质量水平的下降。
1.5质量管理不严
分包队伍往往不重视质量管理，内部没有建立质量检查和考核的相关制度，往往只依靠施工分包商或总承包商的质检人员发现焊接质量问题，而施工分包商或总承包商的质检人员难免有疏漏。
1.6文档管理混乱
分包队伍的文档管理混乱。有的分包队伍没有资料管理人员，施工过程产生的焊接原始资料不归档，而是等验收或资料竣工移交时一齐补做，造成焊接质量缺陷的可溯性差，导致伪造施工记录文件等问题，不利于现场的焊接管理。
2分包队伍焊接管理的几个要点
2.1把好资质关
为了防止分包队伍现场管理困难，在对工程进行分包时，应当监督施工分包商筛选分包队伍的流程是否规范。首先，应当优先选择公司合格供方名册中合作过的、信誉好的、积极主动配合项目部工作的专业分包队伍；其次，若公司合格供方名册中不能满足施工需要，可在集团公司其它项目部中合作过的分包队伍中选择，这样对其施工的项目质量、价格等方面参考价值较高[5]。施工分包商选择的分包队伍应及时上报总承包商备案，总承包商如果对流程或分包队伍资质有疑问，可以要求施工分包商不予选择该分包队伍。
2.2融入质保体系
总承包商在选择施工分包商时，应当审查其质保体系中是否有有关分包队伍管理的内容。在项目实施阶段，应当要求施工分包商制定其分包队伍焊接管理办法，并为各分包队伍的配备有经验的焊接管理人员，包括焊接技术员及质检员，负责分包队伍的日常技术、质量及资料的管理。
2.3加强焊材焊具的管理
分包队伍的焊接设备和工器具的仪器、仪表在使用前应报总承包商审查，以确认其与承担的焊接工作相适应。焊接设备及仪器、仪表应定期检查，需要计量校验的应定期校验标定。
施工分包商应对焊接材料供应商形成合格供应商名录，与评审资料一起报总承包商备案。采购的焊接材料必须提品质量证明书。焊材必须集中管理、集中发放，不允许施工分包商下属的分包队伍私设焊材库。焊材的发放和使用必须有有效的记录资料，确保其具有可追溯性。
2.4焊工持证上岗
严禁焊工无证上岗。焊工及焊机操作工应按照相关规定，取得相应的焊工合格证书，按其规定的合格项目适用范围从事焊接工作，严禁越项施焊。
根据《锅炉压力容器压力管道焊工考试与管理规则》第四十条规定：中断受监察设备焊接工作六个月以上的，再从事受监察设备焊接工作时，也必须重新考试。据有关研究发现：即使是焊工中断受监察设备焊接工作六个月以内，再从事受监察设备焊接工作时，也必须重新考试[6]。所以在正式施焊前，焊工均需进行岗前模拟考试，考试合格后，由施工分包商负责办理焊工上岗证，并报总承包商焊接工程师审查确认后生效，焊工佩戴生效的上岗证后方可上岗施焊。如需改变焊接内容，必须得重新进行新焊接项目的考试。总承包商对模拟考试合格焊工建立技术考核登记表和上岗操作记录表，同时对上岗焊工进行动态控制。
2.5加强质检工作
分包队伍内部必须指定专职或兼职的焊接质量负责人，负责内部的检查、统计和汇报焊接质量问题并落实处理。出现的焊接质量问题不得擅自处理，处理措施必须上报总包项目部批准后才能执行。分包队伍的质量负责人还应该加强内部施工人员的质量教育，牢固树立质量第一的意识。
各级质检人员应加强责任心，完善自检、互检和专检。对分包队伍的焊接质量进行跟踪，对发现的问题及时采取措施。不自检、无自检记录就向总承包商报验的，总承包方应不予验收。
2.6激励管理
美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在研究对人的激励中发现,同样一个人在通过激励后所发挥的才能相当于激发前的3～4倍[7]。在工程实践中，用经济手段刺激分包队伍发挥其潜力的效果是显而易见的。例如空冷排气管道焊接前，规定第一次真空实验时，焊接漏气点少于一定的数量可获得一定的奖励，排气管道的焊接质量有明显的提高。
但是由于总承包商与分包队伍不一定存在直接的合同关系，所以总包商只能把奖励发到施工分包商，而施工分包商不一定足额发放给需要奖励的分包队伍。这种情况下，可以在施工分包商代表来领取奖励的时候让其签署承诺单，保证所领取的奖励足额发放给分包队伍。同时工程部专工应口头对分包队伍进行通知，这样避免了施工分包商私自扣留本应属于分包队伍奖励的情况。
总结
总承包商对分包队伍的焊接管理是一门科学，在对其进行焊接管理时应把握这样的原则：分包队伍是施工分包商施工力量的补充，是施工分包商的质保体系组成的一部分。在这个原则下，应加强施工分包商焊接管理的统一性，即焊材统一管理、发放，焊工统一考核、培训，质检工作同样重视。在此基础上，应注重经济手段的应用，加强人性化管理，这样才能保证分包队伍的焊接质量不断的提高。
参考文献：
