时间：2023-11-25 09:41:19
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随着城市化进程的加快，我国餐饮业发展迅速，餐饮行业的市场竞争已经进入了白热化阶段。面对愈演愈烈的市场竞争，很多餐饮企业都面临着巨大的压力，需要将有限的资源高效地利用，使其效益最大化，达到既控制成本又获取更高利润的效果。成本是餐饮企业管理中最重要，难度最大的问题。餐饮企业大部分的支出用于物资的采购，根据中国烹饪协会公布的相关数据，2010 年我国餐饮百强中，原材料占全部成 本费用中的比例约为50%，人工费用为20%，租金费用为15%，其他为水电燃料、广告宣传等费用。因此要做好成本控制管理工作，首先就是要从物资采购方面着手，建立清晰明确的采购流程，这也是为成本控制打下基础。笔者所在的公司为母公司在北京地区的各写字楼提供餐饮服务，不考虑使用自有房屋的租金的话，原材料采购成本所占比重更大，对成本的影响更为直接和重要。
1 餐饮企业采购流程设计
1.1 市场调研
餐饮企业的物资采购涉及多方面的问题，主要包括物资产品的种类、质量、价格、信誉、售后服务等因素，餐饮企业要设立专门的采购部门，并派遣专职的市场调研人员对要采购物资的市场状况进行全面、系统的调研：第一，对要采购的物资根据物资的基本性质、库存情况以及采购需求来划分种类，以对市场中的物资产品按照不同类别进行调研。第二，了解过去企业物资采购的价格信息，以此为参照走到市场当中调研实际的物资价格，并对不同供应商的报价信息进行汇总和对比，以此作为采购定价的参考依据。第三，整理现有的供应商资料，走到市场中间广泛调研供应商的资料，尤其是对产品的质量和价格，尽可能多方面地了解供应商的信息并进行对比分析。
1.2 供应商管理
为了保证企业所采购的物资具有良好的安全性、可靠性而且价格方面有优势，就要选择好的供应商，这就需要对供应商的资质进行全方面的审核，并对供应商进行规范有效的管理。可在物资分类的基础上对供应商的等级进行分类，将供应资质、食品质量、价格等因素作为对供应商选择的参考依据，择优选择。尽可能地选择大企业作为供应商，减少中间环节，从源头上控制质量。
1.3 制订采购计划
为了使物资采购更具有目的性，更有计划地进行，防止盲目采购带来的成本浪费，就要预先制订出合理的采购计划。首先在物料需求方面制订计划，在企业各部门的配合下，对餐饮用料情况进行了解，依据实际用料需求和库存情况制订出用料计划，既保证满足企业经营的需要，又最大限度地减少过度采购造成的物料浪费。其次指定采购计划。根据物料需求计划，加上参考过去的采购记录，进一步确定物料供应商以及采购方式，报告给财务及上级部门审批。
1.4 采购活动的实施
采购前的所有计划都是为采购活动的具体实施做准备的，在采购过程中，不同种类的物资采购要有不同的采购方式。对于鲜蔬食品的采购，要保证其新鲜性和及时性，采购人员要根据采购计划对费用额度进行合理的预算，由财务部门审核后预支货款，以采取现金采购的方式来购买生鲜物资。与供应商协商价格达成交易后即时支付货款并开具发票。对于粮油、副食品等大牌采购的物资，往往采取批量订购的方式，采购人员选择好供应商后发出订单，供应商在约定期限内交货，库管人员核对订单，点清数量。
1.5 验收入库
采购人员与库管员配合接收货物，清点数量，检查质量。如其中存在问题，与供应商协商进行妥善的处理。货物质量检验合格入库，对各项单据进行核对，确定无误后进行采购结算。
2 餐饮企业成本控制与管理
2.1 严格控制采购定价，确保物美价廉
对于餐饮企业采购部门来说，要根据企业经营的特点和采购需求，制订科学合理的采购计划。对于每天应用率高的原料可根据当日的经营状况和库存情况来制定次日的采购量。减少盲目采购，对于采购计划外的大件物资，必须报给企业高级管理层来进行审批。建立周期性询价报价制度并严格贯彻执行，定价周期的长短依据企业经营情况和厨房原料需求而定，对于价格相对稳定的物资，可适当延长定价周期。餐饮采购部实行周期性市场询价制度，便于及时了解市场价格的变化，从而对采购计划进行恰当的调整。定价方案的制订要具有可行性并严格执行，餐饮企业不同的部门，如采购部、财务部、收货部、餐饮部等多个部门可定期派出专职人员一同走进市场进行市场价格调查。各部门之间要明确职责，共同负有成本控制的责任。部门之间要做好协调配合工作，共同对原材料的价格进行比对，根据综合情况来制定合理的定价。采购部门在进行原料采购的过程中，要货比三家，全面了解产品的市场价格，争取以最低的价格成本采购到更优质的原材料。此外，也可以采用通过综合选定一两家供应商签订长期合作协议，形成利益共同体，争取最大的价格折扣，同时根据市场行情定期对价格进行调整。
2.2 加强入库验收，保证采购物资质量
首先，要制定明确的物资验收标准。对于餐饮企业来说，行政总厨要根据本餐饮企业的菜肴情况，制定符合要求并且适应市场的原材料标准。对于入库的材料，要派遣专门的验收人员对货品进行严格的质量把关，核对好数量、质量和订单报价，对于超量的、质量不合格的物资要进行退回处理，既保证数量又保证质量。其次，明确职责，将验收工作责任落实到个人，由专门的验收人员来负责物资的验收并承担责任。验收人员要对原材料质量熟练掌握，具有良好的鉴别能力，定期到市场中走访，了解市场信息。如产品发生质量问题，相关人员及第一责任人要承担责任。最后，每日采购人员都要填写采购报表，验收人员填写验收报表，对原材料的采购和入库情况进行准确的记录，并对供应商的服务和信誉进行评价，上交上级管理部门。
2.3 严格控制原料使用，杜绝浪费情况
原料在粗加工过程中的成本控制主要是原料的净料率的控制，要对净料率准确地把握。切配对原料成本控制具有重要意义。在切配的过程中，要根据原材料的实际情况，遵循“整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用”的基本原则，从多方面控制食品加工的成本。对于餐饮厨房的厨师来说，要努力提供烹饪技能，做好菜品的设计，投料要合理，尽可能地减少辅料的浪费，减少废品，从而达到控制烹饪成本的目的。
1.1采购模式过于传统
通过对国有企业采购管理模式的分析，了解到很多国有企业在采购模式的选择上还相对传统，无法摆脱传统模式的影响，采购成本较高，采购质量下降。相关人员由于认知与意识不清，对信息技术的应用未予以重视，采购信息化水平不高，是制约国有企业采购管理水平的关键性问题。目前，部分企业依旧保持着传统人工到市场采购的方式，大大提高了采购成本，且采购流程相对繁琐，花费时间相对较长。
1.2缺乏电子采购人员
国有企业采购信息化工作的开展，必须由电子采购人员来完成，具备足够的人才资源才能提高电子采购质量，进而提高采购管理水平。电子采购人员既要具备丰富的采购知识，还要具备相应的电子商务知识，是对人才的基本要求。但是，目前诸多国有企业的采购人员只了解采购的基本流程，而缺乏采购电子平台的操作能力，无法保证电子采购的专业性和技术性，导致电子采购管理工作受限，是采购管理模式存在的基本问题。
1.3缺乏完善的管理制度
采购工作是一项系统性的工作，包含采购对象的详情调查、询价、议价、订单、运输、库存等多个环节，管理起来难度较大。但是，现阶段国有企业在采购管理制度方面还存在着多种问题，制度不够完善，对采购人员、采购工作的规范性与约束性较差，管理效果平平，是制约国企采购管理工作的核心因素。若想缓解此类状况，应对国企采购管理工作进行不断的创新与优化，以实现采购管理的信息化。
2国企采购管理创新模式的构建
2.1创新物资采购模式，实现电子采购
互联网时代的到来，信息技术得到了普及，应将信息技术与互联网技术充分应用到国企采购管理中，创新采购管理模式，实现电子采购，借助计算机平台足不出户即可实现物资的筛选、查询、协商、下订单等，能够依靠互联网来完成整个电子采购流程，极大的节省了时间、人力、物力和财力。例如，在购买焊丝时，在国企物资采购过程中，接到采购指令时，可以登录计算机采购系统，键入所要采购材料或产品的关键词“焊丝”，即可检索到多加焊丝供货商所提供的目标性产品，包含气保焊丝、不锈钢焊丝、铝焊丝、氩弧焊丝、埋弧焊丝等，采购人员可通过浏览各商家的产品详情来进行筛选，“货比三家”，从中选择要采购的焊丝，根据其他商家的评论、供应商的信用等级来进行选择，是保证焊丝质量的关键。其次，采购人员应与供应商进行价格、运输等方面的协商与确定，对焊丝的详情进行具体把握，最终达成协议，订单成功。电子采购与传统采购方式不同，不受时间和空间上的限制，且通过网站获取的产品资料资源相对丰富，灵活性强，可选择性较多，创新采购模式是管理的首要任务。
2.2加强人才队伍建设，培养信息化人才
为了单子采购工作的有效实施，应加强对电子采购人员的培养与训练，提高其采购专业知识与信息技术水平，能够将两种知识进行结合，为采购管理工作提供条件。对员工进行严格的考核，采用采购流程模拟的方式进行训练，让采购人员对电子采购技术进行实践操作，为其投入正式工作奠定基础。国企应严格规定人才招聘标准，选择物流采购专业、电子商务专业的学生，增强其在电子采购信息化系统建设上的水平，加强采购队伍的现代化建设，为采购管理模式的创新提供人才依托。
2.3优化物流运输模式，扩大物流外包力度
现阶段，企业的竞争在日益激烈，行业竞争力在不断增强。作为采购的一个重要环节，物流运输业备受关注。传统的采购成本除了材料成本外，物流运输成本也是费用的主要来源。企业为了降低运输成本，会选择物流外包的方式，扩大物流外包的力度，通过寻找合适的供应商来供应自行生产的产品。企业应在未来的时间里，应大力开展外包项目，可有效降低企业在采购中的物流运输风险，实现对物流流程的创新性管理模式。
2.4提高库存管理质量，实现精益化管理
采购管理模式的优化与创新，库存在其中扮演着至关重要的角色，而且库存管理难度相对较大，极易受到多种不确定因素的影响。传统的采购模式是对库存量进行不断的补充与完善，旨在满足企业的正常运营，但是这种方式极易导致出现库存积压的状况，久而久之，仓库中的材料或产品的应用价值会受到影响，导致资源浪费、成本增加。根据此类情况，应建立合理的库存管理模式，实现精益化管理，将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起，通过计算机系统进行采购计划的编制，对库存量进行及时的清点，以避免资源的过度浪费。
3结语
[摘 要]设备选型 招投标 合同管理
中图分类号：TM 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）46-0266-01
一、建立规范化的设备采购管理的重要性
设备采购管理直接影响设备的后期管理，同时对企业的发展影响也越来越重要。设备采购管理行为的随意性、主观性，不但会造成投资的直接损失，还会影响今后的设备维护保养，产能发挥，产品拓展等方面，甚至影响企业的竟争能力和发展机会。研究统计表明，设备寿命周期费用的95%以上，在其设计制造阶段已经决定了。好的设备采购管理，不但可以最小的投入，达到最佳的投资回报；而且可以大大减少设备使用期中出现的问题，大大减少设备维护费用，从而减少设备寿命周期总费用。因此建立规范化的设备采购管理，通过合理配置和利用有效资源，不断改善和提高企业的装备技术，以提高企业设备前期管理的科学化、规范化和现代化水平。
二、如何建立规范化的设备采购流程
设备采购流程由设备决策、调研选型、招投标管理、合同管理、设备监造、安装调试及验收管理等环节组成。建立规范化设备采购流程的目的是明确设备采购职责，规范设备采购流程，确保设备采购工作的科学性、合理性；确保所采购的设备安全、可靠、经济，并且满足使用要求。
1.形成规范化的制度流程
设备采购管理是一项系统工程，涉及企业设备、规划、工艺、财务、审计、安全与环保等多个职能部门，要求企业各个职能部门分工合理，并能协调配合，否则会影响和制约设备采购管理。这要求建立一套完整的设备采购管理制度，以明确目的、工作范围、工作职责、管理内容以及考核标准，并使制度流程规范化，标准化。
2.建立设备选型可行性分析与综合评价体系
2.1设备选型可行性分析研究
设备采购前期调研是进行设备选型可行性分析与综合评价的前题，有选择性地对设备供应商、产品和售后服务进行调研、考察、评估，对产品方案、建设规模、工艺流程、重要设备选型、总体布置等进行比较、论证，并推荐出可供决策的建议方案。
设备的性能应体现和保持行业的先进水平，以延长设备的技术寿命。将“质量第一”和“经济合理”结合起来，坚持“比质比价”和“寿命周期费用最经济”的原则。经济效益好的设备不仅应安全、耐用、可靠，而且价格应合理，并且在使用过程中能耗低，维护费用低。
2.2设备寿命周期分析
设备的寿命是设备进行更新和改造的重要决策依据，设备更新改造是为提高产品质量，促进产品升级换代，节约能源而进行的。其中设备更新也可以是从设备经济寿命来考虑，设备改造有时也是从延长设备的技术寿命、经济寿命的目的出发的。从不同角度可以将设备寿命划分为物资寿命、经济寿命、技术寿命和折旧寿命。
设备寿命周期的故障率曲线
设备的寿命周期反映在设备的故障率上，设备使用过程中故障发生期分为初期故障期、偶发（随机）故障期、损耗故障期三个阶段，故障率特性曲线实际上是描述设备从开始使用到退出使用的故障率随时间变化而变化的规律，即描述设备从出厂、投入使用、退出使用的全部生命周期。
根据设备的使用、管理及维修等相关工作的信息，建立完备的设备寿命周数据库系统，以便了解设备的性能指标、使用环境、故障率、维修费用等。研究发生故障的机理和原因，对日后设备的维护、管理以及改造更新提供依据。
三、建立规范化的设备招标采购流程
制定规范化的设备招标采购流程，规范采购招标管理，维护企业利益及投标单位的合法权益；遵循公开、公平、公正和诚信的原则，以谋求企业效益最大化择优定标。
1.制定设备招标采购程序：设备的招标投标同其他工程、货物、服务项目等的招标投标一样，不仅具有明显的组织性、公开性、公正性和规范性等特点，而且基本程序也都是由招标、投标、开标、评标、定标和签订合同等六个阶段组成。根据以上招标投标程序，制定规范化的设备招标采购流程。
2.规范招标管理内容：
2.1对公开招标、邀请招标和议标三种招标方式进行规范管理；
2.2完善招标采购项目的立项、审批流程；
2.3根据调研收集的信息，建立入围单位审批流程；
四、建立规范化的设备合同管理流程
设备采购合同是设备招标选型后的重要环节，是从合同谈判到合同执行完成的全过程管理，监督设备采购管理工作的每一个环节以及实施情况。合同管理分为合同谈判、合同签订、合同执行三个操作步骤。
1.合同谈判分为交流验证阶段、技术谈判阶段和主合同谈判阶段。
1.1交流验证阶段的主要任务是进行广泛的技术交流，了解当前世界上的先进技术信息，比较不同设备的优缺点，这一阶段的谈判和交流可以作为设备规划和决策的依据，这一工作在设备前期调研阶段已基本完成。
1.2技术谈判阶段是在设备招标完成并确定中标单位后进行，与选定的供货商进行的技术谈判，谈判可直接涉及合同的相关条款。技术合同及附件主要包括以下内容：项目的产品大纲、生产能力、技术参数；设备技术规格说明和供货范围；供货商提供的技术资料及交付日期；设备的设计、制造标准、质量控制标准和检验标准；合同的总进度计划；技术服务和操作培训等。
1.3主合同谈判阶。主合同即商务合同，是交易双方在交易中权、责、利和义的书面表达方式。合同的内容比较全面详细，除了包括交易的主要条件如品名、规格、包装、数量、价格、交货、支付外，还包括不可抗力、索赔、仲裁等条款。
1.3.1合同的结构
i.约首：名称、编号、订约日期、地点、序言（订约原因和条件），必须注意序言对双方有约束力，应谨慎重拟写其意愿以及保证部分。
ii.主体：条款，即双方在交易中的权、责、利和义务的具体体现。
iii.约尾：执行合同的“技术细节”：包括合同语言、份数、效力、签字，注意签字人的合法性和有效性。
1.3.2合同的基本要求
i.合法、有效：形式合法；约因合法（不得有违“公序良俗”）；签约主体合法；签约条件合法。商务合同条款应符合国家合同法规定的法律法规，以及国际惯例，涉外商务条款应尽量符合我国有关部门颁发的规范条文。
ii.合同各要件齐全完整。
iii.合理条款明确具体、有可操作性，无歧义。合同的文字必须严格准确，避免使用有歧义的词汇；涉外合同应使用中外二种文字书写，外文文本应请外文专家仔细审查，避免因中外文理解上的概念偏差而引起合同执行时出现异常。
iv.合同对当事双方均有约束力，合同必须明确双方承担的责任，以及所获得的利益。
五、结束语
通过实施规范化的设备采购管理，在设备调研选型、设备招标采购、设备合同管理上取得了显著的效果，实践证明现有流程管理同已往相比具有以下优势。
1、通过实施规范化的设备调研选型，既符合先进的工艺要求，又节约投资成本，避免了由于事先考虑不周而出现重大方案变动或返工造成的损失，加强投资的可靠性。
2、通过实施规范化的设备招标采购流程，使招标更具有组织性、公开性、公正性和规范性，通过招标采购，引进了一大批功能齐全、性能优良、价格实惠的设备，为公司的生产以及发展打下了良好的基础；同时通过加强招标的监督管理，促进了廉政建设。
3、通过实施规范化的设备合同管理流程，严格控制了设备的设计、制造标准、质量控制标准和检验标准；严格控制了合同的总进度计划；严格控制了供货商的售后服务。对规避投资风险，控制成本起到了很好的效果。
关键词：煤化工企业；进口设备；采购管理；成本控制
中图分类号： F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0029-04
随着我国社会主义市场制度不断地健全，全球经济化水平加快，煤化工企业竞争压力也开始增加。这样的经济背景下，不只是为煤化工企业发展带来巨大的竞争力，还为其进入国际化发展提供了机会。为此，在这样的情况，美化工企业作为一个跨学科、跨专业的相互结合的技术密集型的行业，其经营管理过程需要各种机械、电子、化工等多个方面的设备产品，在煤化工企业数据处理、开发建设方面需要一些高、精的生产设备，这些设备光依靠国内制造企业满足是不足的，还需要引进国外先进的设备、机械以及化工等机器。而进口设备采购管理则主要是运用各种采购方式来获取国外的资源、服务，从而依靠国际贸易规则，对采购活动进行有效的管理的过程。对于煤化工企业来说，进口设备的合理采购管理，有助于提升煤化工竞争力。因此，合理、科学、有效的实行煤化工进口设备的采购管理已成为其发展的关键性问题。
一、采购管理定义及重要性
（一）采购管理的概念
采购是企业为了实现经营目标，在现实市场环境下，根据企业的经营能力，运用恰当的方式和策略，通过付出相应的费用而向外界获得材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
（二）采购管理的重要性
1．采购管理是生产正常进行的基本保障。保证生产是采购管理的一个基本任务，也成为对整个企业运营具有决定性作用的重要职能。采购部门也不再只是一种单纯的行政性供应中心，而是企业真正的利润中心之一。
2．采购管理是企业竞争能力的重要方面。采购管理的目标就是想法设法加快物料和信息的流通，充分发挥供应商的作用，缩短交货周期、增加送货频率。由于采购过程都有一个比较长的周期，需要接触外部供应商，不确定因素较多，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，如果采购管理在效率上跟不上，很可能形成供应需求的薄弱环节，影响企业在市场上的竞争力。
3．采购管理是企业质量管理的起点。企业进行加工生产，采购物料的质量是一个基本的保证，采购管理供货质量上起到决定性作用。如果采购管理跟不上，采购物料的质量不能保证，就好像盖楼房根基不稳固、建大桥偷工减料一样，这样的企业无法在市场上生存。
4．采购管理是降低企业经营成本的重要方面。在生产制造加工型企业，原材料成本占的比重最大，因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购管理的目标就是降低采购成本，减小开支，用较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。如果不能行之有效的进行采购管理，额外增加了采购金额，就是增加了企业的生产成本，必然降低了企业的利润。采购管理水平的高低直接影响产品的质量和成本，对企业至关重要。
二、煤化工企业进口设备采购现状分析
（一）煤化工企业进出口设备采购特点
煤化工企业进出口设备采购共以下方面特点：一是投资金额大。煤化工企业所需要的设备有的需要几百万，有的甚至几千万元，比如说煤化工企业的一台型压缩机组就会高达五千万元。二是集中度高，投资取向明显。煤化工企业一般都是以化工生产为单位的单位。三是煤化工企业的进口设备技术含量高，构造复杂。
往往一台化工设备的机器涵盖多种系统、功能，并且还具有许多庞大的配送的系统、技术以及机械。四是煤化工企业具有通用和专业设备共同交织在一起，比如说专用的化工机械设备以及通用的机械设备，像汽车、计算机等。五是对于煤化工进口设备的采购往往都是集中在年初、年末，为此企业的采购主管以及工作人员对采购计划下达比较紧。
（二）煤化工企业进口设备采购设备流程
煤化工企业进口设备采购业务审批流程上存在繁琐的领导审核，整个流程大约有6到7个人需要签字审核。因为我国多数的煤化工企业进口使用了较为方便的ERP系统，所以节省了人力来回跑签单的时间，但另一方面因为没有员工直接的催促，煤化工企业进口企业领导很可能不会第一时间审核相关单据。实际上过于复杂的审核流程大大降低了采购效率。现阶段，我国多数煤化工企业进口设备采购流程如下：
图1 煤化工企业进口设备采购一般流程（自上而下）
从图1可以看出，审批流程的复杂不仅仅在于审核人数，更在于审核次数。预算审批完毕后进入采购实施阶段，并需要进行询价采购。在供应商的选择上，由设备服务采购员自主选择至少三家机械设备单位。在收到三家设备单位的报价后再上报采购部领导审批。在这个过程中，对供应商的选择是没有专人进行监管的，如果发生“围标”、“串标”的行为，是无法被发现的。
（三）煤化工企业进口设备采购设备问题
由于种种历史的原因和以往体制的原因，煤化工企业进口设备采购管理问题比较多，如一是观念陈腐，对采购的认识有误区。一般煤化工企业进口设备采购管理层认为采购就是买东西，对采购环节严防死守，对价格的要求非常高，对采购的技术性和应有的地位缺乏认识。采购的工作经常会遭受企业内部各个部门的质疑和不解。企业采购人员的组成多由领导的关系人员组成，设置多重职位监督管理采购权限，上级领导经常越权指挥。二是采购违纪违法现象屡有发生。煤化工企业采购管理人员同时又是采购监督人员，他们既承担者管理监督职能，又直接越权参与采购业务。这种操作模式，缺乏互相制约的机制，难以充分体现“公开、公正、公平，阳光采购”的采购原则。虽然煤化工企业采购管理制度规范严格，仍然是流于形式，致使采购的监督管理存在重大隐患和缺位，这样不利于采购业务中有关环节的相互制约和监督，容易诱发腐败。煤化工企业各个层面上常常将采购项目化整为零、串标围标，严重损害国家利益。
除了以上以外，煤化工企业进口设备的采购管理还存在以下几个方面：一是对于进口设备的采购过分地比较供货源的价格，影响了其与供应商之间的和谐关系；二是煤化工企业进口设备采购业务审批流程不合理，往往造成企业采购不流畅。三是煤化工企业进口设备采购管理制度不合理，其制度执行不好。
三、改进煤化工企业进口设备采购的对策
针对煤化工企业进口设备采购管理中存在的以上问题，我认为，要提高煤化工企业进口设备采购工作的效率，增加员采购工工作的积极性，杜绝违法乱纪现象的发生，采购管理工作需要从以下四个方面着手：
（一）提高对采购管理的正确认识
要想改变煤化工企业进口设备采购认识的误区，就需要对采购管理重新认识。让煤化工企业所有的管理者都从战略上重视进口设备采购管理，把进口设备采购策略和合作伙伴的选择、评估作为企业整体战略的一部分。煤化工企业把精力更多的投入到经营上面，将煤化工企业进口设备采购变为战略采购，主要通过与供应商建立起战略合作伙伴关系，供应商的资源为我所用，来提升企业的经济增加值和核心竞争力。另外，对于员工的观念问题，首先企业高层领导要统一观念，然后通过开展培训统一员工对企业采购管理的认识，转变员工的观念，从意识上重视采购管理，让煤化工企业进口设备采购管理方式决定深入人心，减少了实施的阻力。让煤化工企业进口设备所有的工作员工认为：采购不仅仅是买东西，也是企业经营的一个核心环节，与生产管理、营销管理并称企业管理的三大核心功能。并煤化工企业进口设备采用管理工作应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，并纳入重要的企业议事日程。
（二）优化采购业务审批流程
针对于多数煤化工企业采用了现代化的ERP系统以及针对其进口设备采购的物料品种多的特点，煤化工企业优化采购业务审批流程中采购物资由企业物资保管员利用ERP系统下订单，最大程度实现信息共享，从而提升企业对采购成本的控制和管理能力，提高采购所在供应链的运行效率和效能。采购员进行统计整理，形成采购任务，针对既定的进口设备购任务进行采购的策划和计划，再由采购员向供应商下正式订单，若是没有长期合作的供应商，则设计采购招标书，招标公告并要求各个供应商投标，实施招标采购。为此，煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化，如下图：
图2 煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化
（三）控制采购成本
煤化工企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企业进口设备采购成本控制是企业增效的最佳途径。为此，如何控制进口设备采购成本成为进口设备采购各级管理人员重要工作，工程可以通过供应商会议、质量小组等方式组织实施供应商改进，提高供应商质量，改善供应水平，控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本的控制与降低，可采取提高采购工作效率、定期谈判、优化供应商、实施本地化、与供应商共同开展改进项目等多种途径。间接采购成本控制与降低包括缩短供应周期、增加送货频次、减少进口设备库存、实施来料免检、循环使用进口设备包装、合理利用相关的政府有利政策、避免汇率风险等。
（四）建立完善的采购管理制度
煤化工企业进口设备采购建立完善的采购管理制度，既是满足提高进口设备采购管理水平的需要。也是完善现代企业制度的需要，同时更是全面提升企业经营管理水平的需要。建立完善的内部管理制度体系，通过内部管理制度来规范和管理采购程序和标准，并开展定期的评价和维护，必将为进口设备采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求；建立完善的内部控制制度，能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作有章可循，有法可依，促进进口设备采购工作的规范运转。
煤化工企业要制定完善的采购管理制度，首先要以《中华人民共和国政府采购法》、《广东省政府采购工作规范》和相关采购办法为采购管理制度的指导规范；根据企业相关情况，上要承接进口设备仓库、设备部、后勤等需求部门相关管理制度，下要结合财务部相关管理制度；结合自身特点，规定以采购金额的多少作为区别实施采购方式的标准，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购和定点采购等六种采购方式。详细说明采购流程、报销流程，阐述清楚企业对于采购的重视程度、违反采购制度需要承担的责任和后果，让进口设备采购部的每一名员工都能够熟悉采购管理制度，熟练依照采购管理制度办事。
（五）监控采购管理制度的有效执行
在建立了完善的煤化工企业进口设备采购内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用，定期对采购项目进行审查；对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。另外，还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力，明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任，加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度，对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人员进行责任追究，并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识，以此来提升煤化工企业进口设备采购管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
参考文献
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1 供应链环境下企业采购管理发展趋势
1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。
过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。
1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。
传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。
1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。
1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。
2 基于供应链的企业采购管理策略
2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供应商管理
2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。
2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。
2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。
3 结论
采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用和影响[J].市场周刊，2007，8.
[2]陈启杰，齐菲.供应商选择研究述评[J].外国经济与管理，2009，5.
一、国有集团公司采购管理的现状
采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。经过十多年的改革发展，国有企业的采购管理正从粗放式逐步向集约化转变，成效十分显著，许多国企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。从采购管理体制上来看，绝大部分国企通过建立健全制度，优化改进流程，实施权力分置，开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化”和“责任明确，奖惩严明”。
近两年来，国资委要求国有集团公司加大集中采购力度，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。针对国资委的要求，国有集团公司都开展了采购管理提升工作。把提高集中采购率作为主要工作任务。对生产类、建设类企业集团来说，提高集中采购率的主要手段就是通过信息化手段集中管控，即建立集采电子商务式的B2B网站（简称电子采购平台），通过此平台来实施全企业的采购业务。
二、如何建立集团公司级电子采购平台
笔者根据的经验，平台的建设需做好如下几方面的规划。
（一）确定建设模式
首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：
1.集中监管，集中操作模式。这种模式属于“采购管理集中，采购行为也集中”，即所有下属企业的采购监管、采购组织、采购实施行为均集中在集团总部的集采部门。此模式适用于强势集团，即集团公司对下属企业管控力较强。
2.集中监管，分步操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。但是集采部门仅负责采购组织，采购的实施由各下属企业的采购业务部门负责。此模式介于第一、三种模式之间。
3.集中监管，独立操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。采购行为的组织和实施由各下属企业的采购部门独立操作。这种模式实际上属于“采购管理的集中，而非采购行为的集中”，即集团公司采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过建立统一的电子采购平台，按照统一采购标准、制度、流程和供应商管理规则，由所属单位具体执行采购操作的集中采购。此模式适用于松散型集团，即集团公司对下属企业管控力较弱。
（二）确定平台运营模式
需确定平台建设完毕后的运行模式，目前主要的运营模式有三种。
1.内部职能及纯服务式。此模式下平台仅行使内部职能，并为全企业服务。平台的使用不收取费用，定位在服务。
2.内部盈利加服务式。此模式下平台在行使内部职能并为全企业服务的同时，也对下属企业收取招标费、网站服务费等相关费用。
3.内部职能加外部盈利式。此模式下平台不仅对内部收取费、服务费，对外部的供应商也收取中标服务费、网站服务费等，这种模式更接近商业化网站。
我们只有先落实平台的建设模式及运营模式，才能确定平台的建设目标及建设路线。
（三）确定平台的建设目标
对集团公司来说，建立电子化采购平台的目标通常有以下四点：
1.实现采购集约化。指集团公司采购管理由分散的职能管理向集中的统筹管理转变，达到降低采购价格的目的；
2.实现采购标准化。指集团公司采购管理由差异化的管理模式向规范化管理模式转变、由企业内控采购管理向集团阳光采购管理转变，并保证平台的业务模式必须合法合规，达到阳光、透明、防腐目的；
3.实现采购电子化。 通过平台上采购计划、采购立项、采购寻源、采购过程的全程电子化，达到提高效率、降低交易成本的目的；
4.实现采购科学化。通过平台价格库及其他分析工具，达到指导价格、辅助决策的目的；
在平台建设的准备阶段，应进一步细化采购平台的建设目标、方式和阶段性任务，总体规划，分步实施。
（四）平台建设的基本原则
1.整体规划、分步实施原则。做好顶层设计，规划好实施路径，抓住关键流程和环节，分阶段有计划稳步推进。
2.先易后难、先大后全原则。前期工作应注重基础建设，不宜贪大求全，先从易处着手。
3.自上而下、以点带面原则。集团公司通过要求所属单位利用电子采购平成采购交易的行为，自上而下地推动集中采购的规范、阳光运作。推动过程是先试点再全面推广。
4.集中控制、分级管理原则。集团公司将统一采购管理制度，统一采购操作流程，统一集中采购目录，统一供应商网络，统一分类编码。管理体系可按多级法人的特点实行分级管理。
5.规范运作、阳光透明原则。通过建立统一采购制度和标准化体系，规范采购行为，保证所有采购过程阳光透明，所有过程有记录、可追溯。2013年2月4日，中华人民共和国国家发展和改革委员会第20号令公布了《电子招标投标办法》，平台的业务流程需符合此法令。
（五）平台建设的实施方法论
平台实施需要采用科学的实施方法论进行。实施的过程主要包括调研、规划、试点、推广四部分重要工作。
1.调研。内部调研要充分了解下属企业情况、并传递新的管理观念；外部调研要针对先进企业的经验进行借鉴研究。
2.规划。在平台建设前期，应充分做好顶层设计和需求分析工作，全面调研、梳理各下属企业的业务特点和管理需求，以及主要采购方和供应商等相关方的管理模式与流程要求，做到综合考虑、统筹规划、做深做细。
3.试点。对于特大型企业单位，实施电子采购平台的风险非常高，先试点再推广是最佳的规避风险措施，而试点成败的关键实际上就在试点单位的选择上， 一定要选择易于实施的单位进行试点。
4.推广。试点工作的开展起来的同时，就需要启动推广的工作， 推广要注重顺序，先二级单位，后三级单位，逐级进行推广，有实际困难的下属企业要采取协助、政策倾斜、延后实施等策略，保证整体的实施进度。
以上就是本人在实施电子采购平台方面的一些经验和建议，欢迎批评指正。
相关概念
电子采购平台：是一个集“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式服务”为一体的企业采购协同工作平台。通过这个平台，采购企业可以采购信息，进行价格谈判，跟踪订单发货，评估供方绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情信息等等。电子采购平台成功运行比较早的是电子化政府采购平台及行业化采购平台，例如中央政府采购网、广东省医药采购平台等，均是其成功的案例。
（作者单位：华北电力设计院）
关键词:ERP;采购管理;BOM
中图分类号:TP311文献标识码:A文章编号:1009-3044(2009)35-10110-04
The Design and Development on Purchase Management System of Manufacturing Enterprise
ZHANG Jian-dong1, KONG Mei-yun2, SU Zhi-jun3, WU Guo-wei4
(1.Tourism College of Zhejiang, Hangzhou 311231, China; 2. Zhejiang Vocational College of Commerce, Hangzhou 310053, China; 3. Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology, Hangzhou 311231, China; 4. Hangzhou XiaoShan Water Group CO. LTD. Hangzhou 311202, China)
Abstract: The Purchase Management System is one of ERP Sub-systems of manufacturing enterprise. and it is very important to design a mode according with the enterprise. This thesis analyses function model and operation flow of some composite materials enterprise. Introduces the project of BOM design, and researches the sub-system scheme based on ERP. Then, details the realization of the main models of the sub-system.
Key words: ERP; purchase management; BOM
目前,国内有大量的中小型制造企业,其模式为多品种、小批量、按订单组织生产,按计划采购物料。涉及的物料种类繁多,其管理手段和技术还有一定的不足。随着企业的发展,供应商数量和需采购的物资品种等增长较快,企业内部对供应商的交货日期、价格、质量等越来越严格,迫切需要从规格指标、价格、质量、交货期等方面及时掌握采购状况。为了解决这些问题,开发出适合公司管理机制需要的、具有高性能价格比的采购管理系统,帮助他们迅速安全地提高企业的管理水平。
ERP思想的引入无疑极大地提高了现代企业的竞争力,在ERP模式下,采购管理系统是整个ERP系统的重要子系统,它改变了传统的采购业务的处理方式,优化了采购过程,提高了采购效率,降低了采购成本、改善了企业内部以及整个供应链各个环节的管理和调度、提升了企业经济效益。
文中以某高分子材料公司为实例,以采购的订单驱动为理念,提出了贴近企业现行采购管理模式的管理系统,满足企业的经营管理要求,为企业提供信息化决策依据。
1 系统需求分析
1.1 系统的业务数据流图
采购部门是企业物料的重要入口部门,是物流的主要部门,与各个部门有密切关系,与生产部门、财务部门和仓库部门的业务联系是根据生产计划和物料需求制定采购计划,并形成用款计划交财务部门,再发出采购订单,供应商按计划供应物料,仓库部门根据订单接受物料,安排检验,合格后办理入库,入库单据交财务,并形成应收款。如图1是采购系统的第一层数据流。
1.2 系统的功能简介
采购管理系统主要设计功能是依据物料需求计划,确定物料的采购日期、品种数量等,制定采购单;接货后根据订单进行验收,合格后入库。根据采购业务分析,采购业务的ERP管理分为五大子系统,具体功能设计如下:
1) 采购基础信息管理
① 物料清单(BOM)设置:此功能与生产部门相结合,维护每一种产品的物料清单树,确认产品所需的最终物料品种及数量;
② 物料基础信息维护:维护物料的编号、名称、规格、单位、库存的上下限等信息;
③ 采购员信息维护:记录采购员的基本信息。
2) 采购计划管理
① 采购计划维护:采购计划文件当中的物料种类、型号、规格、数量、总价等信息的维护;
② 采购计划生成:完成采购计划文件,经审核后向采购部门发出执行计划的命令;
③ 库存报警:实现对库存物料的自动统计,遇到需采购的物料库存低于库存下限时发出报警,并生成采购计划初步文件。
3) 采购订单管理
① 采购合同信息维护:包括交货方式、时间、地点,结算方式,验收方式等信息的维护;
② 采购单生成:根据采购计划、采购合同等信息生成采购订单,交主管部分进行审核和批准。
③ 采购订单审核:此项功能由主管部门来进行操作;
④ 采购记录查询:查询指定一段时间内的采购记录,并提供打印功能。
4) 收货管理:
① 收货单管理:记录收货单一些基本信息;
② 检验单管理:记录检验的结果、合格率等信息;
③ 采购成本核算:统计采购的所需的运费、购买款等。
5) 供应商管理:
① 供应商基础信息维护:记录供应商的基本信息;
② 供应商评估:采购员根据供应商的供货情况、价钱等对供应商的进行打分,为下次采购提供依据。
2 系统方案设计与实施
采购管理系统是基于整个ERP环境下的一个子系统,系统的运行必须具有高性能的计算环境和管控一体化的系统环境。系统采用了C/S结构,在设计ERP系统结构时,IT部门必须考虑三个层次:应用层、表示层和数据库层。应用层是客户端运行界面,用以向表示层发出数据请求;表示层就是业务逻辑层,包含客户端请求的表示逻辑,表示层接受请求后,根据业务规则对请求作出响应,客户端由应用层显示请求后的应答。数据库层是现有应用与数据库结合,包含了安全性评价过程中数据信息的数据库系统。
2.1 系统的流程设计
采购活动是企业资金占用最多的活动,值得注意的是现在很多中小型企业都有采购流程,但流程多而冗长、烦琐,使得流程没有真正发挥效力。随着供应链模式和电子商务技术的发展,对于采购的冲击很大。流程规范是企业管理的根本。采购要尽量减少无效或者不增值的活动,将业务的审核和决策点定位于可执行的地方,缩短信息沟通渠道和时间,提高采购效率。
采购来自于销售部门根据销售定单向采购部门提出采购申请,写明物资名称、规格、型号、数量等信息,采购部门根据分析汇总再通过查询库存核实后制订相应的采购计划。然后根据供应商的指标信息记录选择合适供应商,签订合同之后生成采购订单。采购部门也可以根据仓库的库存报警信息,初步生成采购计划。采购的流程以采购单为核心展开,从图2的系统流程图可以看出,采购流程的大部分都涉及采购单,根据流程分析,设计系统时将采购单的状态分为7种:0 创建完成;1 审核通过;-1 审核未通过;2 待批准;-2 未批准;3 部分到货;4 完全到货。
2.2 物料清单(BOM)设计
物料清单是ERP运行三个基础信息之一,由BOM表数据可以快速知道生产某产品所需要的物料的类型,数量。物料清单(BOM)表的设计属于ERP中的关键技术。BOM表达的是产品与物料之间的关系,其关系如图3所示。
多数中小型制造类企业的产品大多结构层次比较简单,对于需要进行二次加工的产品公司一般采用外发加工成半成品之后再拿回公司进行生产。因此该采购系统的BOM结构采用了简单的“单父-单子”的数据结构,一个父项编号下有多个子项编号,一个子项编号同时属于多个父项编号的情况。BOM表中相同的产品物料组合关系只记录1次。BOM以产品编号+物料编号为主关键字。其优点是适应性好,每一种父子结构关系只存储一次,存储数据量小;便于进行物料分解和材料汇总。构造BOM表时候主要考虑以下两个方面:
1) 在BOM表中,每一种原料必须有一个唯一的编码。原料如果尺寸不同,则作为不同的编号。对于同一种材料,不管出现在哪个产品中,都使用同一编号;
2) 一种产品编号可能对应几种物料编号,必须明确所需物料的数量;
2.3 数据库设计
ERP系统本质上是一个数据库应用系统,它以数据库系统为基础通过许多应用软件组成一个复杂的应用系统。采购管理系统是ERP系统的核心系统,本系统采用了功能强大的关系数据库管理系统MS SQL Server 2000,对系统功能建模之后就可以对系统进行系统建模。经过前期的需求分析、信息流程分析、数据收集,明确了采购管理子系统的数据字典,消除了一些冗余的联系,形成基本的E-R图。如图4所示。
3 系统实现
3.1 库存报警
在采购管理系统中设置库存报警这个功能,是充分考虑了生产实际过程中遇到的一些情况。采购一般是按照采购部门的采购申请进行的,但遇到大的产品订单时,库存的物料不够,而库存部门如果不能及时统计物料的数量,就会造成采购不及时,影响到生产,因此设置了报警功能。一般在两种情况下会发生库存警告:
第一种在下达生产定单之前:由生产订单中由产品数量(num),通过BOM表检索得到生产1单位产品所需要的物料型号及数量(MaterialAmount),可以得到所需的物料总量:MateTotal= MaterialAmount × Num,然后再获得该种物料的库存数量(Amount),同时查询物料基础信息表,获得该物料的库存上限(UpperLimit)与下限(LowLimit)。当 Amount - Materialtotal = UpperLimit时则发出库存超限的警报。将获得的四个数据进行相关计算,依此确定采购该物料的数量N应该控制在N下和N上之间,其中:
第二种情况是当仓库管理部门进行盘店时,每日报备时,获得企业所有的物料信息然后该种物料的库存数量Amount与库存下限LowLimit进行比较,如果Amount
库存报警时将出现警告的物料名称、采购数量的上下限,用类似QQ弹出消息框提醒采购人员。
3.2 采购单生成
采购系统通过采购计划获得需要采购的物料名称、采购数量以及从采购合同中取得采购的单价、采购的方式等数据,形成采购单,如果是在库存报警下形成的采购数量是根据采购量的上下限的平均即(N下和N上)/2来确定。但是如果物料价格偏低时,可以多采购囤积,偏高时减少采购量。给予采购部门一定的弹性空间,可以减少企业的采购成本。采购单生成界面如图5所示。
采购单生成之后需要提交审核,通过审核的采购单才能执行。
3.3 供应商评估
采购部门确定供应商时,一般以得分高的为最先考虑对象。为了能够公正合理的评价供货商,避免采购中人为因素的弊端,需要对供应商进行量化计算,既需要通过多个指标来进行评价。供应商的综合评价体系指标包括应包括质量体系、生产能力、服务能力、发展能力四项核心能力,根据企业的情况,系统选用了“收货质量”、“价格水平”和“送货及时率”来评估供应商的能力。这3个指标分别由不同的工作部门进行打分:收货质量由库存部门进行打分;价格水平由采购部门进行打分;送货及时率由库存部门打分;同时将供应商的历史记录也纳入考虑范围,并对这4项指标均进行了量化,每个指标设定为5分制。
为了简单起见设定了四个指标:价格、质量、到货快慢以及一个历史记录的加权指数。每个指标设定为5分制,由各个部门分别进行打分。评估公式设定为:
获得该次供应商的评价结果作为历史记录的参考,如果是第一次采购的供应商则默认为3。通过这种算法可以将业务往来频繁的供应商作为优先采购的对象。
由于目前只是使用到了4个指标,但是为了日后评估指数增多方便改进,在界面上预先放置了10组checkbox控件,根据客户日后的需求可以增加新的指标。如图6所示。
4 结束语
采购管理系统主要面向采购经理以及采购业务员,通过应用计算机技术协调采购业务,优化采购流程,减少采购环节,提高采购效率,节省大量的时间和人力成本,提升企业竞争力。
参考文献:
[1] Chen W,Hirschheim R.A paradigmatic and methodological Examination of information systems research form 1991 to 2001[J].Information Systems Journal.2004,14(3):197-210.
[2] 周玉清,刘伯莹,杨宝刚,等.ERP原理与应用[M].北京:机械工业出版社,2002.
关键词：供应链；采购管理；变化；策略
随着经济的发展，我国企业之间的竞争也越来越激烈，为了获得良好的发展空间，企业不断引进新的管理理念，以便提高自身的市场竞争力。供应链管理就是在这样的背景下发展起来的，旨在形成集体竞争优势，提高企业的竞争力。采购管理是企业供应链管理的重要环节，同时也是企业生产运营成本支出的主要部分，其在企业营运过程中的重要性不言而喻。因此，企业可以通过采购管理，降低企业成本支出，从而扩大企业产品的盈利空间，提高企业的竞争力，增强整个供应链的盈利水平。
1供应链下企业采购管理模式的变化分析
1.1企业与供应商之间的关系发生了变化
在原来的企业采购过程中只是与供应商形成简单的买卖关系，但是供应链下的企业与供应商形成了长期战略合作关系，这种改变使企业与供应商产生了共同利益，其关系也更加的可靠。企业在采购的过程中改变了以往不断压低供应商价格的采购方式，而是在市场中寻找更多的供应商，实现分散管理方法。在供应链管理理念下，企业与供应商形成了战略合作关系，通过分享数据库信息，在保证企业正常生产的条件下，减少企业库存，降低企业采购所占用的成本，提高企业资金的利用率。
1.2企业采购驱动发生了变化
企业以往的采购活动主要是依据企业的库存数量进行的，其主要目的是防止仓库缺货。但是供应链下的企业采购活动主要是以生产订单需要为主。在供应链管理理念下，企业的生产模式发生了重大变化，主要形成了订单生产模式。企业根据生产订单合理确定订单需求，并且以此作为采购的驱动力，正式开展采购工作，从而有效减少库存，减低采购部门的成本支出。供应链下的企业采购工作与客户需求相联系，提高了采购工作的科学性，减低采购成本支出，实现企业效益的最大化。
1.3采购管理重点发生变化
在以往的采购管理过程中存在一些明显的不足，即企业与供应商之间的联系不足，没有对供应商形成科学、合理的管理体系，同时对客户需求以及市场变化无法快速做出回应。供应链管理理念下的采购工作以“适时需要”为准则，改变了过去“为库存而采购”工作模式，有效提高了企业采购工作应对市场变化和客户需求的能力。同时，这种采购模式也加强了企业与供应商之间的联系，最终形成战略合作伙伴关系，既提升了生产企业的竞争力也有利于实现供应商的利益要求，达到合作共赢的目的。在供应链下，利用信息共享的优势，及时将企业需求反馈给供应商，提高采购产品质量，也可以在新产品设计开发的过程中引入供应商管理理念，从而有效保证新产品的开发进程以及质量。
1.4采购流程发生变化
在企业以往的采购过程中为了降低采购风险，保证企业的利润，企业采购流程涉及许多不同的职能部门，但是这种采购流程也存在一些明显的不足：一是采购流程过于烦琐，在一定程度上降低了采购管理工作的效率；二是采购流程涉及不同的职能部门，但是许多企业内部部门的联系性不强，信息流通能力较差，会影响采购管理的畅通性，提高采购管理成本。但是供应链下的采购管理流程充分应用信息技术，简化了采购审批流程，提高了采购效率，同时对于降低企业采购成本也具有重要作用。并且供应链下，企业与供应商形成了战略合作关系，供应链中的下游企业或是客户与供应商的联系加强，有助于提升供应产品质量、保证供货效率，对于最终产品质量、生产加工质量有重要的促进作用。
1.5库存管理发生变化
受传统采购方式的影响，企业与供应商的关系只是独立的买卖双方，并没有形成紧密的联系，为了保证企业生产活动的顺利进行，企业与供应商都会保证一定的库存来应对市场需求波动的影响。但是，在市场经济条件下，企业之间的竞争越来越激烈，过大的库存会给企业的运营带来负面影响，降低企业的市场竞争力。而供应链下的企业库存，与市场终端、企业生产、供应商都紧密联系起来，实现适时存储，在保证企业正产生产的条件下，最大限度地降低企业的库存成本，提高企业资金利用率，增强企业的市场竞争力。
2基于供应链的企业采购管理策略
2.1供应链条件下扩展采购职能
首先，科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。其次，确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。再次，提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。最后，采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在企业实施，很大程度上取决于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。通过电子信息的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2加强对供应商的管理
上文中已经提高，在供应链管理体系中，企业与供应商之间的联系更加的紧密，已经成为战略合作伙伴，双方存在共同利益，对保证企业生产，降低供应链风险具有重要作用。并且企业与供应商形成良好的合作关系，也有利于保证采购产品的质量，从而对产品价格、生产效率以及其他服务都具有重要的意义。在实际的管理过程中为了充分发挥供应链的优势，还需要进一步细分企业的供应商。在对企业的供应商进行分类时，可以依据供应物资的价值以及重要性方面进行合理的分类，以便更好地对供应商进行管理。企业为了降低采购工作的风险，企业必须对供应商的综合实力以及信用方面进行全面的了解，对于不符合条件的供应商直接排除；其次，还要进一步评价供应商的技术技能、生产水平以及管理能力，并且将最终评判结果作为企业供应商选择的重要依据。
2.3构建完善的采购信息管理系统
供应链管理涉及的内容不仅仅包含单个的生产企业，还涉及供货公司、运输体系以及市场终端的管理，供应链上拥有多个环节，为了保证各个环节的无缝衔接，必须依靠信息技术，做到信息共享，及时了解企业的状况。因此构建完善的采购信息管理系统，是保证企业供应链高速运转的基础，也是供应链管理得以实现的基本条件。采购管理信息系统以生产企业为核心，将企业数据与链条上游的供应商共享，并且在物流中心以及库存点建立专门的数据库，将供应商的供应能力及时地通过信息系统表现出来。同时，完善的采购信息管理系统还能及时体现市场终端的生产需求，将生产企业、供应商以及市场有机联合起来。
3结语
综上所述，采购是企业生产运营的重要环节，也是企业成本管理的重要内容，加强采购管理工作一直是企业管理的重中之重。目前，企业为了提升自身的市场竞争力，形成合作竞争优势，实行供应链管理。在供应链管理理念下，企业采购管理模式发生了重大变化，并且为了更好地应对这种变化，本文提出了具体的采购管理策略，旨在提高企业物资管理水平、降低企业采购成本，实现供应链下企业利益的最优化。
作者:欧阳丰瑞 单位:上海发电设备成套设计研究院
【关键词】采购管理 采购实训 课程改革和探索
《采购管理》是高职物流专业一门承上启下的重要课程，与仓储、运输、供应链等紧密联系。当前，越来越多的企业认识到采购可以为企业创造巨大的利润空间，采购管理水平的高低直接影响到企业的生产与运作。因此，企业对采购人员的要求也由过去仅仅掌握基本采购技能，转变为要求采购人员具备一定的市场预测决策、价格成本分析、生产加工控制、项目管理的能力和全局意识。但是，目前各高职院校对《采购管理》课程的教学却存在着教学方法单一性、实训内容滞后性，以及实训内容与现实脱节的问题。比如：教师大多采用传统的讲授模式，即使采用了实训，也仅仅限制在课堂中。同时，采购在各企业中由于涉及到价格保密问题，教师也难以收集到最新最适合的采购案例，采购教学案例有一定的滞后性。
如何让《采购管理》课程更加贴近实际，如何让学生不是在软件上或者纸上谈兵地去做采购作业，而是能亲自完成一套从采购前期准备，到现实采购，直至加工生产销售，按照企业的要求培养具有全局意识和战略采购思维的人才呢？在《采购管理》课程教学中，做了相应的改革和尝试，设计并实施了一个真实的采购实训。
一、实训内容和课时安排
该实训是一次真实的采购、设计加工、生产、销售的实训任务，完成发饰产品从市场调查分析、供应商分析、原材料列表、成本核算、原材料采购、生产加工到最后销售的整个过程。
实训过程中将学生进行分组，考虑到成本问题，为不给学生增添更多的经济负担，将50名学生平均分成5组，规定每组总成本不超过60元。
实训时间及内容安排：
二、实训过程中要注意的问题
（一）积极的鼓励与适当的引导
由于该实训的方式与以往的教学方法有所不同，会出现有的学生喜欢这种授课方式，有的学生不适应甚至产生抵触的情绪，在此过程中，教师要保持高度的授课热情，不断鼓舞学生士气，可采用分组竞赛、分数奖励等方法，激发学生的斗志。同时，教师需要加强对学生的引导。以实训初期为例，整个采购实训任务表并没有下发给学生，只是告诉学生有这样一个发饰的采购生产、销售实训，那么该如何完成这次任务呢？可以让学生进行分组讨论，自行做出完成该任务的工作流程。大部分组都能写出采购原材料、加工、生产、销售这样的任务流程，此时教师就可以进入引导，原材料采购前期还有那些准备工作应该做呢？采购回来的材料进行加工是否能够满足市场需要，易于销售吗？分组中的每一个人该做什么呢？让学生经过进一步的讨论。通过引导，学生基本都能自主得出完整的采购流程，学生还为小组进行组织结构设计及分工。这样就将采购与前期的市场调研、设计，后期的生产加工、销售有效地统一起来，让学生充分理解了相互之间的联系，并形成全局意识。
（二）注意资料的保存，前后工作过程不断对比
由于学生缺乏工作经验和生活经验，在实训的过程中会表现出闭门造车的问题，例如做小组组织结构的时候，硬搬书本，出现了现实只有10个人，组织结构人数却需要50人的局面;也出现了做原材料BOM及成本核算中，核算出了600元原材料成本的“天价”，但现实采购却仅仅花了29.3元的巨大差异。这些问题的出现都说明了学生没有把握理论与实际工作的联系。因此，在实训过程中，必须要求学生保存每一次的资料，专门建立资料夹、文件夹，每一次的分组讨论都要做好讨论笔记，通过前后期的工作对比，想象与实际的对比，分析差异，找出原因。特别是市场调研与实际销售的对比，计划成本与实际成本的对比，计划原材料使用量与实际原材料使用情况的对比，采购实物与预期实物的对比等。这些对比能让学生更深刻地理解采购在生产物流与企业物流中的重大作用。
三、实训效果
通过实训，学生对采购管理有了一个更加准确、全面和深刻地认识，通过解决实训中的各种问题，认识到采购人员不仅仅是简单解决没有什么采购什么的问题，更要了解生产的各个环节，生产物料所需的各种原材料，要具备与企业各个部门相互协调、相互沟通的能力，具有明确的判断能力。
参考文献：
