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20世纪50年代末，杰罗姆?麦卡锡（Jerome?McCarth）提出4Ps理论，即产品（ Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。这一理论使市场营销的四个基本要素通过不同的组合策略，像玩“魔方”一样，出现光怪陆离的神奇效果。4Ps强调以市场为导向，以产品销售为目的，认为企业只要能生产优质的产品，采用合理的价格，通过适当的分销渠道，再加上必要的促销手段，就能实现企业的预期目标。
20世纪80年代，美国市场学家罗德明向传统的4Ps理论发起挑战，提出4Cs理论，即消费者需求（Consumer）、成本（Cost）、便利性（Convenience）、沟通（Communication）。与4Ps理论相比，该理论强调忘掉产品，记住客户的需求与期望；忘掉价格，记住成本与顾客的费用；忘掉地点，记住方便顾客；忘掉促销，记住与顾客沟通。
20世纪90年代，美国的舒尔茨（Don.E.Schultz）提出4Rs理论，即关联（Related）、反映（Reflect）、关系（Relation）、回报(Reward) 。该理论阐述了全新的营销要素，它包括与客户建立关联，提高市场反映速度，重视关系营销和营销回报。这一理论强调以竞争为导向，注重关系营销，维护企业与客户之间的长期合作关系。
20世纪90年代中后期，随着高科技产业的迅速崛起，高科技企业、高技术产品和服务不断涌现，营销观念和营销方式也不断丰富与发展，并形成独具风格的新型营销理念，即4Vs营销组合理论。所谓4Vs是指差异化（Variation）、功能化（Versatility）、附加值（Value）、共鸣（Vibration）。这一理论强调顾客差异化，功能弹性化，产品附加值以及消费者在消费产品时所产生的共鸣。
4Ps理论通过满足现实的具有相同或相近的顾客需求并获利最大化；4Cs理论通过满足现实的和潜在的个性化需求来培养顾客忠诚度；4Rs理论通过适应需求变化并创造需求，追求各方互惠关系最大化；4Vs理论主要满足顾客追求个人体验和价值最大化需求。从营销理论的发展过程可以看出，营销中的文化蕴量随着营销学的发展而越来越厚重。随着我国社会主义市场经济的不断发展和营销学本身的不断健全，“文化营销”作为一个专门的营销领域必然从幕后走到前台。
文化营销与传统营销有明显区别：（1）传统营销的核心是交易，企业通过与顾客发生交易活动从中获利，考虑使每一笔交易的收益最大化，是以交易为导向；文化营销的核心是关系，企业从顾客与品牌的良好关系中获利，考虑与顾客保持长期关系所带来的收益和贡献，是以关系为导向。（2）传统营销强调大传播、大促销和分销渠道，其指导思想是大规模营销；文化营销强调顾客价值和顾客资产，其指导思想是一对一和大规模定制营销。（3）传统的营销注重争夺新顾客和获得更多的顾客，强调高市场份额，认为高市场份额代表高忠诚度，但是真正的顾客忠诚是一个远比市场份额复杂的概念，因为忠诚还包括顾客的偏爱和态度。文化营销则注重以更小的成本留住顾客和保持顾客，强调顾客占有率和范围经济。顾客占有率是指企业赢得一个顾客终身购买物品的百分比，测度的是同一顾客是否重复购买；范围经济是指同一顾客向同一个企业购买相关零配件、其他产品和新产品给企业带来的利润。
二、经济文化一体化的趋势为文化营销奠定了社会基础
上个世纪70年代以来，现代市场经济的一个重要趋势就是经济与文化一体化发展。许多学者都注意到文化与经济的共生互动关系，文化对经济发展的促进作用，经济发展对文化发展的推动作用。法国学者佩音在《新发展观》中指出，在经济增长中，文化因素是决定减缓或加速经济增长以及检验经济增长是否合理的基础。美国波特兰市州立大学经济学家蒲林科曼在《文化经济学》中根据文化发展的特质分析多种经济现象的实质，论证文化与经济发展的关系。在我国随着市场经济的逐步发展，也有许多学者关注经济与文化的内在关系，呼吁经济发展不能脱离文化。贾春峰在1992年提出了“文化力”概念，认为21世纪的竞争是综合国力竞争。文化力在综合国力中具有巨大的凝聚力量、鼓舞力量和推动力量。文化力主要包括智力、精神力量、文化网络和传统文化四大内涵。“市场经济发展中‘文化力’是推动力、导向力、凝聚力、鼓舞力。市场经济的发展离开了‘文化力’ ?的支柱，就失去了智力支持和精神动力。”文化因素不断地渗透到企业的产品生产设计、广告宣传、形象塑造等活动中去。
经济与文化一体化的另一个现象是文化本身也正日益成为消费对象，形成一个庞大的文化经济产业。文学艺术、新闻出版、广播电视、图书馆、博物馆、园林展览馆、科技教育、体育等文化活动正日益走向市场成为文化产业。日本学者土界屋太一在《知识价值革命》中说：进入80年代以来，人们所追求的不是可以用数量计算的“舒适感”“外形美”以及丰富多彩的精神生活等。美国未来学家奈斯比特在《大趋势》中提供了一项数据：自1965年以来美国参观博物馆的人数由每年2亿人次增加到5亿人次，有会员资格的室内音乐社团从1979年的21个增至1985年的578个。我国进入80年代文化市场也显繁荣之状。据1998年1月21日《扬子晚报》报道：中央芭蕾舞团在上海首场演出《天鹅湖》，售价300-800元的票价一购而空。意大利经典歌剧《阿伊达》每张600元的票供不应求。营销活动作为经济活动中从生产到消费过程的一个重要环节，在经济与文化一体化这一趋势下，受到文化的影响形成文化特色，也是理所必然的。
三、文化营销是市场经济发展的需要
市场是有文化性的，市场文化就是适应市场经济发展的需要，通过经济和文化的结合或融合产生的，既能推动经济发展又能够丰富文化生活的文化形态。市场经济的发展越来越多地依靠文化力的注入，市场经济越发达，市场文化就越发达。从人的角度来分析，人已经从单纯的“经济人”、“社会人”转向“文化人”。我们可以借助美国心理学家马斯洛的“人类需要层次论”来分析人们为什么需要文化营销。他把人的需求按其重要性和发生的先后分为五个层次：生理上的需要，安全上的需要，感情和归属上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我实现的需要。
随着经济的发展和人们生活水平的提高，人们对产品的需求也越来越高。人们已经满足了生理上的需要和安全上的需要，消费者购买产品不仅仅是为了物质上的满足，而很大程度上是为了满足精神上的需要，他们希望自己有个性，有品位，希望得到别人的赞赏与尊敬，达到自我实现的需要。越是一些高贵物品，越是一些有地位有文化的人，他们更需要文化营销。举个例子来说，手机从它的作用来说主要是为了打电话，无论其款式、颜色、品牌、价格如何，只要能通话，能满足人们打电话这一需求，它们在本质上都是一致的。但事实并非如此，手机款式有区别，价格有高低，颜色各不同。这是因为人们对手机的需要不仅仅满足于通话的低层次需求，他们还希望通过手机证明他们的地位价值，并希望以手机为载体显示他们的尊贵典雅与气质等等深层次的文化内涵，满足高层次的需要。
四、文化营销是企业对宏观环境的反应
一、关中天水经济区历史文化资源开发现状
关中天水经济区包括陕西省西安市、咸阳市、铜川市、渭南市、宝鸡市、杨凌农业高新技术产业示范区和甘肃省天水市，主要辐射区有陕西省汉中、安康、商洛、延安、榆林，甘肃省的平凉、庆阳和陇南地区。该区域地处亚欧大陆桥中心，承东启西，人文历史深厚，是华夏文明的重要发祥地，三万多处文物景点遍及全区，堪称中国人文历史博物馆。近年来，在各级政府的规划和部署下，区域内历史文化资源不断开发，目前，已开发的包括世界级文化遗产秦始皇陵，全国重点文物保护单位麦积山石窟、法门寺、乾陵等。
但由于长期的行政束缚和条块分割，区域历史文化资源开发仍存在诸多问题：一是缺乏整体布局和有效的衔接及整合，合作深度不足，联合打造品牌不够；二是西安作为中心城市的优势地位不突出，其对周边城市的辐射功能、集聚功能和服务作用发挥不足；三是区域历史文化资源开发理念滞后，重复开发建设问题严重等。
二、关中天水经济区历史文化资源品牌整合原则
20 世纪80 年代美国营销大师唐?舒尔茨提出整合营销传播的概念。他指出整合营销传播就是确定统一的促销策略，使用各种传播手段，将统一的资讯传达给顾客，从而驱动顾客购买产品或服务，并保持其对产品和服务的忠诚度。菲利普?科特勒认为，通过整合营销传播能够传递品牌价值，形成较高的品牌资产，最终形成竞争合力。
在关中天上经济区历史文化资源品牌整合中，应从区域的文化特色、城市建设、投资环境、公共服务等方面整体衡量，通过城市品牌整合营销，传播与传递品牌价值，提高区域历史文化品牌的知名度和美誉度，形成高价值的品牌资产。
首先，综合性原则。全面考量受众的品牌认知空间、城市能力空间、城市合作者的资源空间等因素，综合品牌价值，以受众喜闻乐见的品牌内涵为前提，以区域内历史文化资源的共性为基础，以拓展市场机会为出发点，积极寻求城市间的合作，扩展资源空间，以达到更好的品牌传播效果和更大的市场占有率。
其次，整体性原则。作为21 世纪的朝阳产业，文化产业通过满足人们的精神需求带来可观的经济利益。在历史文化品牌打造过程中，要打破行政区域限制，将区域作为一个整体，全面普及文化产品，更大限度吸引消费者的注意力，将经济价值和社会价值最大化，并进一步形成规模效应。
再次，统一性原则。通过建立信息共享平台和公共信息服务机制，以区域一体化为理念，以市场一体化为目标，统一开发，统一宣传整体形象和联合促销，实现区域形象一体化，资源开发、产品包装、客源开拓、市场建设的联合、联手、联动，全面推进关中天水经济区市场一体化运作机制。
三、关中天水经济区历史文化资源品牌整合对策
关中天水经济区历史文化资源品牌整合，要充分挖掘历史文化资源的品牌特色，塑造区域整体品牌形象。
第一，打造“三皇”文化品牌。深度挖掘“三皇”文化资源，建设以大地湾遗址、半坡遗址为主的远古文化长廊；建设以天水伏羲庙、宝鸡炎、黄帝陵为依托的寻根祭祖圣地；办好祭祀大典活动，开展海外民间祭祖活动，打造海内外炎黄子孙寻根祭祖的文化聚集地；完善政府部门、文博单位、旅游企业与区域的合作交流机制，建立和完善区域合作的运行保障机构，共同实施精品旅游战略、旅游企业集群发展战略，最终形成以中华文明之源为主体形象的高知名度的寻根文化品牌。
第二，打造“秦文化”品牌。依托秦始皇陵和秦咸阳宫遗址，整合秦兵马俑、秦咸阳沙河古桥遗址、大堡子山遗址、秦公大墓等古遗迹，从文化品牌特色出发，打造秦文化长廊，开发独特的民俗产品、文化用品、传统手工艺品等产品，集中展示秦都、秦风、秦韵、秦人、秦腔特点。同时，从区域合作入手，依托现代交通立体网络，形成合理分工、优势互补的空间布局，构建食、住、行、游、购、娱的“秦文化”旅游联合体，打造一体化旅游市场，塑造独特“秦文化”品牌的知名度、认知度和美誉度。
第三，打造“唐文化”品牌。以曲江文化产业示范区、大明宫国家遗址公园、临潼唐文化旅游区为依托，充分发挥唐文化的国际影响力，以西安为中心，整合周边唐遗址、遗迹等唐文化，使其串联成线，统一领导、统一规划、统一开发、统一宣传，再现昔日唐朝的盛世和繁华，彰显唐文化的包容和大气，打造国内外知名的“唐文化”品牌，并将区域建设成为世界一流的旅游目的地。
关键词：企业；营销战略；项目管理
一、运用项目管理的思想进行市场营销创新
根据美国著名市场营销学教授菲力浦科特勒(PhilipKotler)的定义，营销战略就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛的原则。营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略、营销组合战略及营销费用预算。
从营销管理过程的角度看，营销战略管理可以分为三个阶段，即营销战略计划、营销战略执行和营销战略控制。其中，营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。
企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下进行的。自市场营销学于20世纪初期在美国产生以来，企业的营销观念经历了从生产观念、产品观念、推销观念到市场营销观念和社会市场营销观念的转变，指导销售者行为的观念从重生产、轻市场营销这种以供给为中心的观念逐步演变为一种以顾客需要和欲望为导向的哲学，进而发展到兼顾企业利润、消费者需要的满足和社会利益的协同和发展的思想。在此进程中，由JeromeMcCarthy在50年代末提出的4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。1984年，菲力浦?科特勒根据国际市场及国内市场贸易保护主义抬头，出现封闭市场的状况，提出了大市场营销理论，即6Ps战略：原来的4大策略(产品、价格、分销及促销)加上两个P———政治权力及公共关系。他提出了企业不应只被动地适应外部环境，而应该影响企业的外部环境的战略思想。与此同时，美国劳特朋针对4Ps存在的问题提出了4Cs营销理论，即瞄准消费者需求、考虑消费者所愿意支付的成本和消费者的便利性、注重与消费者沟通。4Cs营销理论注重以消费者需求为导向，与市场导向的4Ps相比，4Cs有了很大的进步和发展，但仍然存在着很多不足之处。近来，美国学者DonE.Schultz提出了4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论，阐述了一个全新的营销四要素：与顾客建立关联、提高市场反应速度、关系营销越来越重要、回报是营销的源泉。企业经营者应在了解上述市场营销观念的基础上，结合本企业的实际情况，采取合适的营销战略，安排相应的市场营销组合，以达到企业的营销目的。然而，企业经营者如何才能将上述的营销思想科学地应用到市场营销中去，并克服传统做法中仅仅是重开发、靠低价打开市场的混乱无序状态呢?笔者认为，可以用“项目管理”的思想进行市场营销创新，使市场营销活动系统化、科学化。
B?汤普生于1996年提出市场营销的关键在于认知消费者的需求，并有效地管理商品或服务提供者的市场行为，以满足消费者的需求。为了在市场上形成竞争优势，企业必须有效地管理营销行为的各个因素。自20世纪60年代以来，不断涌现出新的营销管理理论，但在它们身上都可以看到有着巨大影响力的4Ps理论的影子，Product(产品)，Price(价格)，Place(渠道)和Promotion(推广)已成为营销决策者合理分配企业资源的主要关注区域。
营销的手段(4Ps)是为企业的销售战略目标服务的，如阶段性的利润计划、目标市场的销售额及市场占有率等。然而在实际的营销管理过程中，产品、价格、渠道、推广的管理和日常运营往往过分依靠操作者的经验和感觉，而缺乏在时间和空间上的系统性和科学性。因此，我们有必要将整个营销管理过程项目化，使管理工作具体化和具备较强的可操作性，从而达到营销的战略目的。传统的项目管理仅仅专注于项目的执行，而目前项目管理正经历着巨大的变革。项目管理的思想越来越多地应用在企业运营的各个方面，包括战略管理、市场管理、质量管理、人力资源管理、运营管理等领域。更为重要的是，这些领域不再是孤立的，而是彼此关联和互动的。在激烈的竞争环境中，企业需要提升自身的管理水平，使企业各个职能部门成为一个有机的整体，实现市场目标统帅各部门职能的管理理念。
英国学者A?里斯特将项目管理的生命周期归纳为图1所示。
二、市场营销实施项目化管理的方法与步骤
企业应该如何高效率地组织营销行为?这是企业能否在市场竞争中占据有利竞争地位的关键问题。根据项目管理中这个计划和控制工具，营销管理的4Ps可以科学地被组织成为一套互动的进程管理模式。因此，营销管理的项目化就是将企业中具有战略性的营销目标视为一个项目，按照项目管理的思想分解为多个互动的工作任务，并用专业的项目管理方法进行实施和管理。具体实施步骤如下。
(一)项目组织
市场营销为什么能够成为竞争的焦点?这是因为，正确的营销战略能够合理组织公司的资源，通过与市场和消费者的交流，将潜在的市场消费力量转化为现实的销售业绩，从而配合企业战略目标的实现。作为实现企业战略目标的战术手段，市场营销对达到短期盈利目标和长远的发展起着决定性的作用。我们有些企业在营销活动中倾向于关注某些营销要素，而对整个营销流程缺乏宏观的分析、计划和控制。在这种不成熟的操作下，即使成功，也是偶然的，暂时的。因此营销流程的项目化管理是为了适应竞争的激烈和加强对市场竞争威胁的控制。
1.确定营销目标
营销的目的是什么?要达到什么样的目标?在这个阶段，必须研究公司的战略意图，确定目标市场，及市场进入的阶段性目标，如可量化的销售额或市场份额。
2.制定调研计划
对工作目标有了清晰认识之后，对目标市场和竞争状况需要进行详尽的调研。调研的数据和信息的需求包括定性和定量两个方面，缺一不可。主要数据采集包括：①目标市场的市场容量；②市场细分及细分市场的市场容量；③消费者消费行为及对质量、外观、耐用等因素的偏好；④市场的总体运作方式及主要分销渠道的运作机制；⑤基本消费心理和买家购买行为的决定因素；⑥消费者对价格的敏感度及市场价格结构；⑦支付惯例及信用额、信用期调查；⑧调查另外一个重要方面是竞争对手调查，需要调查的主要方面是：谁是潜在的竞争者?他们的长处和缺陷是什么?他们的主要竞争策略是怎样的?谁是市场的领导者?谁是市场跟随者?谁是市场挑战者?⑨如果目标市场是海外市场，还需进行宏观形势及商业环境调查。需要关注的主要因素是：所在国市场的政治、经济、社会文化、科技发展、环保、法律的变化；当地经销商的价格策略、销售渠道、促销手段；进入市场的产品安全认证、安全标准要求；成立派驻机构费用调查，等等。
(二)项目组织与计划
1.制定市场营销战略
现场调查完成之后，统计及量化处理各种数据，形成定量结果；将各种交叉、重叠的一、二手材料进行归纳、统计处理，得出定性结论；进行SWOT分析，形成正式市场调查报告。确定目标市场，定位细分市场。建立理想的产品组合，规范产品组合的宽度、深度和相互关联性。综合考虑市场需求和竞争状况，制定理性的价格架构，建立高素质的销售队伍，构建高效、覆盖面广的销售渠道，根据需要，编制合理推广预算，选择合适的促销方式。
2.任务分解与日程安排
现阶段，需将工作分解到具体的工作单元。针对每个工作任务，科学估计出完成时间、所需资源(资金、设备、设施、人员等)，核算出直接和间接的运营成本，并落实任务到具体跟进人员。这项工作可采用GanttCharts图等分析工具以保证工作计划的准确性。另外，此阶段关系到企业各个职能部门的团队协作，所以整个工作都必须有各相关部门的参与，以保证工作计划的可操作性。
(三)营销项目实施
实际操作中，项目实施往往从产品阶段开始正式运作。根据前期的调查报告，营销部门需配合研发部门和生产部门对现有产品组合的合理性进行审核和重新定位。结合具体单个产品的生命周期进行合理的调整。如有需要，则应按照科技发展的新情况开发出新的系列产品，占据有利竞争地位。生产部门和质量控制单位要根据产品调整开发出新的生产流程，以配合新的生产要求。在确立了新的产品战略以后，市场部门要根据市场需求状况，选择合理的定价目标，只是会计部门提供准确的成本，并参照目标市场上主要竞争对手的价格水平选择适当的定价模式，建立具有竞争力的价格体系。
同时，销售部门要根据产品特性、消费者特点和竞争的激烈程度，慎重选择分销渠道的层次和宽度。根据现有分销商或新发展的中间商，评估、遴选并建立合适的经销商队伍。对渠道的管理要注意培训和激励，通过各种销售管理手段使产品尽可能广地分布到市场，并畅通地到达最终消费者层面。
根据产品组合中的单个产品的生命周期，需采用灵活的促销组合，并在各产品系列和各促销工具之间合理分配资源。
(四)项目调整与风险管理
对于营销项目的进程管理，建议使用微软公司的MSProject2000工具软件。其特点就是采用里程碑图表对分解的工作任务和具体任务的跟进人进行严格的时间监控，以提高管理的透明度和提升工作效率。在实际操作中，由于具有各种不可控制因素，因此要对项目进度经常加以调整。但调整必须遵循的一个原则就是不能破坏项目的周期和质量。
市场情况瞬息万变，市场行为风险必然存在，所以有必要对潜在的风险进行管理。在项目的实施过程中，对进程须按合理的时间区间进行回顾，对工作绩效和市场表现按照项目预期进行对照，如果发现偏差，就要采取必要的调整措施。绩效评估最好由专业的外部门人员负责，并定期将结果呈报企业董事会，一旦风险发生，则执行预先制定的风险管理计划，以避免决策的不科学性。
(五)项目终结
营销项目以完成所有的工作分解任务为前提条件。市场部经理须收集全部的市场营销信息并在项目结束时签署项目结束的工作文件。项目的终结应该有明确的最后期限，而不应该以是否达到预期的工作效果为项目关闭的标准。如工作计划完成日期之后仍强行争取达到预定市场目标，就意味着追加营销投入，保留现有人力资源，并影响下一个市场行为的实施，如开拓新的区域市场，推出新的系列产品，或攻击现有市场上竞争对手的市场份额，等等。因此，在这种情况下，项目参与人员须共同回顾项目实施的进程，找出成败的原因，然后将项目生命周期从第一步开始重新虚拟走一遍，以决定是否正式关闭项目，或延续此项目。
三、市场营销实施项目化管理将给企业带来多方面的变化
(一)通过市场营销的项目化管理，可以实现营销观念的转变
项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与，而不是仅仅由市场部承担所有的营销工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品管部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程，有形或无形中培育了“全员营销”的理念。
(二)通过新的营销管理模式，可以促进企业文化的提升
从立项到项目完成，是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在磨合中必将提高沟通能力，培养以协作为中心的“团队精神”(TeamWork)。项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念，鼓励相互尊重和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度。wWw.gWyoO
(三)实施营销的项目化管理，将提升企业的内部管理水平
国内企业多采用“职能型组织结构(FunctionalStructure)”，在实施项目化管理的过程中，必将打破现有的职能界限，出现更加扁平和高效的“矩阵型结构(MatrixStructure)”。由于各职能部门的参与，市场部经理逐渐转型为项目经理。其表现就是项目参与者除了向原职能部门经理负责之外，同时还向市场部经理报告，减少了部门之间的摩擦，降低了运营成本，有效地利用了公司资源，使劳动力实现了增值。项目参与者通过培训和工作实践成为复合型人才，拓宽了职业发展的方向，公司的向心力得到固化。
参考文献：
1.AlbertLester1ProjectPlanningandControl[M].Butterworth-HEinemann，2000.
论文摘要:在促销外国产品与服务的过程中，营销渠道在直接或间接地传播着文化。中国市场监管部门应当对于营销渠道中一些可能影响国民核心价值观的文化负面因素，进行必要的控制和引导，同时加强中国传统又化的传播，使营销渠道能够发挥促进国民生活水平提高的积极作用。
在现有的市场营销理论中，专门针对文化现象的研究主要体现在两个层面:一是营销活动对特定文化背景下的消费者所构成的心理影响;二是特定文化环境对营销活动正常开展所形成的影响。而从营销渠道中文化传播这一独特的视角研究外国文化对中国国民生活的影响，现有的理论成果并不是很多。因此，本文主要探索营销渠道中外国文化传播对中国国民生活的潜在影响力。
一、营销渠道中外国文化传播问题的提出
在中国加人w to时，理论界当时主要关注的问题是外国企业及其产品的竞争力对中国市场所构成的威胁和冲击，并较有针对性地提出了许多应对措施。这些措施中，重点强调了中国市场开放的层次性和提高民族工业素质的紧迫性。那时，在行业关注度排序上，关系国民经济命脉的一些重要行业，如石油、石化，金融、保险、证券，铁路、民航，邮电、通信、电力、矿产、煤炭、能源，和一些竞争能力较弱的行业，如汽车、软件开发、计算机、家电、农业等，是学者们关注的重点对象。这些行业由于都是生产行业，是再生产过程中的源头环节，因而受到广泛的重视。相反，对于批发和零售行业，他们关注的并不是很多，研究的也不是很透。这可能是由于批发与零售属于生产过程结束之后的销售经营环节，因而被认为从属于生产活动，地位并不是很重要。但是，中国市场经济发展到今天，一个重要的事实摆在人们面前，那就是外国的批发商和零售商在中国市场中扮演着越来越重要的角色，其发展速度已经远远超出了人们的预料。
大量外国批发与零售企业进人中国市场，并不是一件坏事。但大量外国产品与服务进入中国市场的同时，这些产品与服务的附带品—外国文化，也会随之进人中国。尽管引进的外国文化大多有利于中国经济和社会的发展，但不可否认，确实有相当一部分外国文化，对中国文化具有排斥性和替代性。毕竟文化交流与文化输人是完全不同的两个概念:前者强调的是主动地寻找文化中的共同点与积极的一面;而后者则是较为被动地接受来自强势文化国家的影响。现阶段，批发商与零售商已经成为外国文化输人的主要渠道之一，他们在传输外国文化方面，地位与作用远远超过了设在中国的外资企业，这种现象需要引起中国市场监管部门的高度重视。
二、外国文化在营销渠道中的表现形式
可以说，任何一种产品都或多或少地包括了其生产国家的文化特征。只要有了人类的智慧施加于产品生产加工过程之中，所形成的产品就会或多或少地带有一些文化的特点，只是这些特点是否能够被轻易察觉而已。比如，同样是汽车，未总装之前都是一些标准化的零部件，但是在按照一定的设计样式组装之后，就已经有了生产国所坚持的生产理念和经营文化特点了:有的国家生产的车宽大而稳重;有的国家生产的车简便而轻巧;有的车型设计追求速度与性能，有的则追求外观与感受。来自国外的一些普通生活用品所包括的文化特点主要体现在产品的外形及其包装、标签与说明书上，这些不同之处就是文化的客观体现。又如，在一家西式餐馆用餐时，顾客会更多地受到外国文化的影响，这种影响来自于服务的理念、服务的流程、用餐的方式、产品的式样、产品介绍方式、餐馆的内外陈设及各类广告的内容等方面。这些环节中所包括的文化元素对于不同层次的消费者具有程度各异的影响，特别是对一些青少年顾客群体而言，其影响力远远超过中老年顾客群体。如果进人中国市场的外国产品是电影、电视、文学、艺术作品，则其文化的影响力会更大，因而对于中国国民核心价值观的冲击也会更大。
市场营销中的渠道是产品流动的场所。销售这些带有文化特点的产品，是批发商与零售商的重要职能。但是，以怎样的方式来促销这些产品，是否一定要带有产品生产国的文化特点来促销某一类产品，这是需要认真对待与深人研究的问题。客观地讲，在市场开放的环境中，市场监管者无法控制与引导合法的外国产品的销售，但是，他们应当能够对于这些产品的销售形式，特别是含有文化传播性质的一些促销活动进行监督与引导。营销渠道不同于生产场所，由于它主要是面对最终消费者的，因此，其中的文化传播具有受众扩大化的特点，并在某种程度上能够改变当地人们的消费习惯，甚至改变核心价值观。由于以批发商和零售商为主力的经销商，其销售网络具有区域广泛性、市场渗透性、经营系统性、合作稳定性的特点，因而它们所产生的影响不是像生产企业所产生的影响那样仅仅局限于生产所在地，而是以一个不断扩大的、持续延伸的人际网络向外扩散。因此，对于外国文化传播，特别是发达国家相对于中国的强势文化传播，中国政府应当加强市场的监管力度，把营销渠道中的文化传播控制在一定的范围之内，在倡导文化多元性的同时，也要防止一些强势文化对于弱势文化的替代。例如，以在中国举办外国的节庆文化活动来促销外国产品，或者以同类型活动促销中国的产品，都会直接或间接地把外国文化传播到中国。虽然，在所传播的文化中，可能有一部分是积极的，甚至对于改造中国文化中的落后内容是非常有帮助的，但是确实也不能排除一些国家利用营销渠道直接推销其对中国文化有损害的文化产品。因此，应加强营销渠道中文化传播的监管，把营销渠道中文化传播的影响力控制在一定范围内。
三、引导营销渠道中外国文化传播的措施
在对待营销渠道中外国文化传播的潜在影响力方面，可以采取的态度主要有三种:置之不理、广泛接纳和谨慎对待。
一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。
随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。
二、跨文化管理，全球营销之必须
实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。
三、冲突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
（一）跨文化冲突的特征
在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。
（二）跨文化冲突的表现
跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。
在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。
在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。
在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。
四、跨文化管理的策略
（一）树立正确的跨文化管理的观念
首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。
第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。
2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
五、跨文化培训，一个有效的途径
在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。
1.经营模式的改变。随着电力企业的市场化，其经营模式也在发生改变。在这之前，电力企业的所有权完全掌控的国家的手中，国家根据市场情况决定企业的经营体制和方针，在这样的情况下，企业拥有的自主经营权力非常小，没有市场竞争能力，同时因为受到国家经济体制和相关政策的扶持，其产品营销方面出现的问题也不大。但是在实施电力化改革之后，电力企业摇身变成股份制的经营体制，其经营自得到非常大的提升，国家不再完全掌控经营方针，只是在适当的时间进行指导。虽然电力企业的经营体制在短时间中得到改善，但是其模式的变化需要经过一个漫长的过程，在市场化的情况下，企业需要对抗严峻的市场化浪潮的冲击，只有不断的适应市场才能生存和发展。
2.市场供求关系发生改变。在市场化改革之前，电力是非常重要的国有经济构成部分，其经营的权利牢牢掌握在国家手中。由于经济条件和技术的现实，电力供求的总量相对较少，难以满足整个社会的需求。电力企业作为具有相当大的“卖方优势”，无需担心市场供求变化对企业发展产生的影响。但是在市场化改革之后，社会经济的发展刺激了科学技术的变化，传统的发电方式也受到冲击，各种发电站的建设兴起，尤其是大型水利发电站的建成促进了电力市场的发展，电力的供应局面出现巨大的变化，甚至出现供大于求的局面，这就意味着市场竞争将会更加激烈。要应对这样的挑战，只有紧紧抓住新时期的发展过程，转变自身的经营思想和理念，找到合适的营销模式才能抢占市场先机。
二、电力市场化中营销模式存在的缺点
1.电费的收缴有着很大的风险。我国的居民电费主要是由国家电力企业进行收取，在日常的电费收缴过程中，存在着很多的管理漏洞。比如在我国很多地方，尤其是面积较大的农村地区，电量的查询和电费的收缴方式使用非常传统人工方式开展，某些特别落后的地区需要电力工作者爬上电线杆进行作用，在这一过程中，不但电力工作人员的生命安全受到威胁，还有可能出现由于数据抄写错误造成的缴费数目不对的问题。电力公司的电子收费方式没有全面落实，某些农村中的居民不能对用电数量和金额进行查询，或者错过缴费的日期，不及时缴费的现象需要支付违约金，居民对此产生一定的抗拒心理。同时不同的地区、不同的用电性质都存在一定的费用差异，其垄断性让百姓产生不满。没有有效的市场竞争造成营销模式的单一，出现电费风险。
2.管理方面的问题。从改革开放开始，电力市场就不再试封闭的运行状态，其大门向市场经济敞开，在发展的过程中也逐渐显露出一些管理方面的问题，尤其是电力营销模式层面的管理缺陷。通常来说，电力企业和用户之间是利益关系，两者的存亡相连。但是很多企业出现不按照合同中的约定实施供电，严重损害用户的利益，也给电力企业的发展带来影响；同时也出现用户不按照约定用电的现象，电力企业不得不停止对用户的电力供应，给双方都造成一定的影响。同时，因为企业的管理不到位出现收缴电费的工作人员受到利益的趋势的现象，利用职务之便给特定群体实施减免电费的现象，对社会的稳定和电力企业的发展均造成相应的影响。
三、电力市场化过程中有效的电力营销模式
1.服务性的电力营销模式。当前，践行服务型的营销模式就是对电力企业中服务型营销理论的实践和发展，这样的营销模式最为注重的就是服务的质量，期望通过高质量的服务产品吸引更多的用户，进而发展电力营销市场。作为一种近几年才发展践行的新型营销模式，服务型营销模式与传统的电力营销理论推行的观念有着很大的不一样，认为服务营销学理论中应该对多个变量组合进行解释和发展，在传统的4P理论之外，还增加了“人”、“服务的过程”、“具象的展示”等因素。服务的质量基于电力企业的技术水平和功能质量，同时还提出了“服务接触”的概念，这一系列理论认为以服务作为电力营销过程的出发点，通过提高对服务产品的满意程度能够实现对电力市场的开拓。这样以用户的体验作为重要参考因素的理论在我国电力市场中被广泛的接受，不过由于其理论形成的时间还补不长，有待进一步的研究和验证，在未来的电力营销中必将起到非常重要的作用。
2.综合型的电力营销模式。综合型的电力营销模式指的是将当前的市场营销模式、关系营销模式等理论相对成熟、应用非常广泛的营销模式进行集成，有机的联系在一起，进而形成一种新型的、综合各种优点的营销模式。综合型营销模式非常注重对企业中的资源进行调动，如产品资源、服务资源以及用户资源等，更好的为电力营销服务。这样的特点决定了综合型营销模式能够很好的与当前的电力市场化过程相适应，所以，电力企业在制定电力营销战略的过程中可以借鉴综合型营销模式中的优点，服务于电力产品的营销。
四、关于加强电力营销的建议
1.强化对电力营销的多层次管理。电力营销是企业生存和发展的关键，电力营销业务也是企业的核心业务，加强对电力营销的管理，不仅是提高营销有效性和营销质量的措施，对于企业的综合实力也有着非常重要的作用。所以建立信息化的营销管理系统是电力企业的首要任务，更新管理系统中的计算机软件、硬件等，根据当前的市场机制制定有效的保障电力营销管理安全、稳定运行的系统。
2.开拓更大的电力市场。电力营销模式的探讨过程中，最为重要的就是用户，必须将用户和市场作为电力营销的关键因素，把握好老用户的同时积极开拓新的市场。开拓更大的电力市场的手段有很多，常见的有两种：第一是提高电力企业的服务质量，提高产品的核心竞争力，才能够得到更多的市场份额；第二则是灵活当前的定价机制，根据用户以及用电性质的不一样制定对应的用电价格，适当提出优惠方案。
五、结语
米尔顿科特勒曾指出：“对于高品质产品进入发达市场时，质量、价格方面的控制力不大，中国企业需要从品牌上获得30%利润，而不是10%~15%市场加工费。”品牌累积的制造型企业品牌建设任重道远的原因是什么无庸置疑，工业企业品牌产品或服务，可以卖得更高的价格，并且依旧具有极强的竞争力，这就是做品牌的魅力。长期以来，大多数中国企业都没意识满足于“中国制造”现状，以为依靠“质优价廉”加工、代工技术就可以基业长存，是目前我国企业面临的一项企业新危机。从金融危机后，企业陷入困境，而众多企业和专家在反省、总结问题根源时，都不约而同的提到中国工业企业缺少品牌概念，不重视品牌资产投资的弊病。
二、广告策划的作用
简单的广告技术和一些惯用的宣传手段；尤其是一些华而不实的虚假广告，已经再难以打动消费者。
1、提高企业产品竞争力
为产品的快速销售提供了思路，挖掘了潜在的购买力；对企业开拓新市场，开发新产品起到了抛砖引玉的作用。加速了商品的流通，帮助企业回笼资金，扩大企业再生产。促进了产品的更新换代，避免产品积压，提高企业赢利水平。
2、宣传企业精神
广告策划的创意内容和中心理念能够预测市场的经营方向，以此规范企业的经营标准。积极的广告策划不仅对消费者产生号召力，并且对企业和企业产品进行了高度的形象的概括。当广告把‘唯全’、‘唯美’、‘唯信’的理念传播给消费者时，也就是对企业本身提出了相应的要求，使企业必须规范经营行为，建立科学的管理制度，完善企业形象以适应消费者对企业的要求。在广告主题的引导下，企业更可据此做出长远的战略性决策。
3、推广与强化企业形象
广告策划为树立企业整体形象推波助澜。持续不断的、理性的、时尚的广告，通过各种媒介的传播，把企业在受众者心中的形象具体化、优先化，提高消费者对企业的美誉度。从而将企业文化渗透给消费者并加以强化，形成企业内部强大的凝聚力，造就出一只具备战斗力的团队；使企业外部的消费者对企业产生更多的欣赏和信赖，并对企业文化给予认可。
4、规避市场风险
广告策划能使企业保持经营特色，规避竞争风险。现代市场竞争激烈，任何企业如果想生存和发展就必须有克敌制胜的法宝；始终生产平淡无奇，步人后尘的产品，终究是会被市场淘汰的。广告的创意策划就能够给企业提供新思路，促进企业不断创新，不断完善管理机制，使企业在竞争中保持活力。优秀的广告创意，不仅能给产品打开市场，而且能给企业带来新的启示，使企业的创新能力不断提高，争得更多的市场份额。让企业的产品保持个性和特色，不仅是企业独特的市场卖点；也是企业的发展基石；回击竞争者竞争的有力武器。
三、广告策划的必要性
广告策划是营销活动中的一个有机组成部分。而企业环境可以分为政治、经济、文化、科技、竞争、法律等。企业内部可控因素分为产品、价格、促销、渠道等四个方面，企业通过适当调整内部因素以适应外部环境，实现营销目标。广告只是企业促销措施之一，是作为市场营销组合的一个有机组成部分而存在并发挥作用的。对企业来说，进行广告策划的目的是为了提高广告宣传效果，使企业以最低的广告开支达到最好的营销目标。广告作为市场营销组合的一项策略措施，必须服从其整体性、协调性、多变性的要求，既要服从市场营销总目标的总体要求，又要处理好与市场、价格、产品、渠道等各项策略的关系。广告策划必须与适当的目标市场、适当的产品、适当的价格、适当的渠道相匹配、相适应。总之，广告策划要服从企业策划的整体，决不能让广告与产品、价格、渠道、市场各行其是。广告策划服务于企业营销活动，主要体现在广告策划要生动、形象、精确、适时地体现企业营销的总体构思、战略图和具体安排。首先，表现在要体现市场策划的意图，即进行广告策划之前，必须搞清企业的目标市场是什么，有哪些，在哪里，有何特性，本企业产品在市场中的位置如何。其次，表现在要体现产品策划的意图，一要体现产品广告的必要性;二要体现产品的差异性;三要体现产品的阶段性。再次，表现在要体现价格策划的意图，即广告应标明产品的实际价格，要体现产品的观念价格和产品的价值观念。最后，要表现渠道策划的意图，即广告要跟着销售渠道跑。
【关键词】电力营销；文化建设；营销发展
0.引言
面对新形势的不断变化，我国各行各业都在积极寻找有效的战略措施，以此来提高企业自身的竞争实力，促使企业在竞争激烈的市场中占有一定的优势。而在这一发展过程中，我国大部分电力企业开始意识到建立企业文化的必要性，并纷纷形成了现代化企业文化制度，并根据企业自身实际的经营情况，制定了完善的发展政策，进一步电力营销管理水平及供电服务质量。下面，笔者就结合多年的工作经验，对电力营销的文化建设与营销发展进行初探分析，并提出相关有效的改善对策。
1.电力营销文化的概述
所谓的企业文化主要是指企业通过有计划的宣传活动法来激发消费者的实际需求，将企业所生产的产品推销给消费者，利用这一种买卖的交易方式，从中获取经济利润。而电力企业的营销文化则是营销人员在一系列的营销活动中所创造的一种文化气氛，这也是企业文中的核心组成部分。可以说，树立正确的营销文化，不仅能够为营销人员创造一个积极上进的工作环境，有效的调动了员工的工作积极性，还能使其这一营销活动中充分展示自己，为企业带来更多的经济效益，从而促进企业持续稳定的发展。
对于任何一个企业来说，企业文化都是不可或缺的一部分，电力企业自然也一样，电力营销文化作为电力企业文化的重要环节，更是提升服务质量水平的根本依据。那么，想要真正实现这一发展目标，就必须加强对电力营销文化的建设力度，与此同时，建立一套健全的电力营销服务体体系，加大对高素质电力营销人才的引进，从而逐步提高电力企业自身的服务水平。
在电力企业的日常工作中，电费收缴问题一直都是电力企业非常关注的内容之一，也是长期无法攻克的难题。用户拖欠电费的情况普遍存在。而面对这一问题时，电力部分首先要站在客户的角度上来看待问题，组成一支专业的电力营销团队，积极向客户了解实情，对客户所反映的不满，及时记录下来，并采取相对应的改进建议，真正以客户的根本利益而出发，为客户提供高优质的服务标准。这样一来，有利于增强客户对企业的信任感，才能将电费如期收回。
目前，我国大多数的电力企业缺乏完善的服务体制，这也是制约我国电力事业快速发展的重要因素之一。其中，最常见的问题就是，很多客户在进行日常业务办理过程中，由于电力企业期限较长，导致客户十分不满意，投诉量急剧上升，使得电力企业的经济效益受到了严重的影响。而产生这一问题的根本原因是因为部分业务在流转时，需要涉及其他部门，但部门与部门之间缺乏有效的沟通交流，这就致使后续环节无法很好的接洽。那么，电力企业想要从根本上解决这种情况，就必须清楚意识到营销文化的重要性，建立其专属企业自身的营销文化，以此来提高员工的工作效率与质量吧，促使各部门之间的融洽相处，从而更好的为广大客户而服务。
2.电力营销文化的结构
2.1最外层直接面对客户
电力企业自身的形象对于其日常经营具有十分重要的影响，通过电力营销，加强企业与客户之间的联系和沟通，与客户之间保持良好的关系，有利于电力企业提高服务水平，树立良好的企业形象，确保其经济效益。
2.2中间层是营销业务程序流转
电力企业的营销业务流转主要包括通过详细的现场勘察来制定相关的供电方案，一直到最后的投入运行整个过程，这是直接体现电力企业服务水平的关键。这个过程包括大量的环节和步骤，只要其中一个环节出现了问题，就会对最后的投入运行造成影响，造成客户对于服务的不满意，损坏企业的形象。因此，为了确保营销业务流转过程的顺利高质量的完成，应该严格的遵守国家相关的制度和相关的行业标准。
3.如何构建电力营销文化
3.1营销文化定位
营销文化具有个性化，不同的地域、不同的历史背景、不同的人文地理环境，都会产生不同的营销文化。在建立营销文化之初，应结合天时地利因素，给电力营销文化一个良好的定位，让它具有深厚的内涵，强烈的时代感，蓬勃向上的力量。营销文化的刚性是针对内部管理和对低信誉客户，而面对优质客户则务必坚持优质服务是电网企业的生命线，可以选择具有电力行业特色的个性化口号。
3.2筑建三层电力营销文化
3.2.1构建电力营销核心文化
电力营销核心文化是供电企业整个营销文化的躯干。有了大树一样宽厚的树干，才会衍生出支干和茂密的枝叶。电力营销核心文化除了具有感恩、尽责、卓越、创新的内涵外，在总体设计上还应具有深远的文化底蕴，广阔的胸怀，奋发向上的精神。
3.2.2构建营销执行文化
构建营销执行文化的目的，其实就是通过营销文化力量培养一流的营销队伍，只有一流的队伍才可以创造出辉煌的业绩。构建营销执行文化有两方面任务：一是，培养具有狼性的员工和班组，培养班组整体工作效率。二是，把营销文化融会于营销各项工作中，让每名营销员工在工作中感受到文化的氛围，在工作中寻找到自我价值，那么平日存在的营销业务拖延、效率低下的问题将得以极大改观。
3.2.3构建营销客户文化
供电企业不仅是基础工业，还是窗口企业。当电力经过若干道环节传递到消费者手中，最终电费的汇集还是在供电企业的营业大厅完成。优质服务对供电企业是高压线，也体会到优质服务事件之后，处罚力度之强。在营销客户文化这一过程中，电力企业应该切实实现两个根本目标。一方面是加强对营销人员专业技能知识的培训教育，培养其良好的服务意识，让电力营销文化真正渗入到电力营销人员的心中，并在企业制度也文化的推动下，更好的发挥自身的有效价值。而另一方面则是要将电力营销文化更好的宣传给客户，为企业树立良好的信誉形象，使其享受到高水准的服务，放心购买电力营销产品。
4.结论
执度约束人，而文化感召人，制度的力量来自于外在，文化的力量来自内心，文化和制度同样重要。电力营销文化和电力营销制度两者如果紧密联系，将会有力推动电力营销工作发展。
【参考文献】
[1]张晓龙.供电企业电力营销管理总体策略研究[J].内蒙古科技与经济，2008（16）.
1为了深入了解电力营销工作的需要，进行电力营销管理核心理念的分析是必要的。
在电力企业工作中，电力营销数字一体化的概念涉及到网络技术及其通信技术的应用，这是电力营销数字一体化工作的核心工作，通过对这些环节的协调，更好的提升技术效益。这就需要进行数字化技术用户电力营销体系的健全，保证现有工作的不断优化及其发展，保证电力营销数字服务的不断开展。
2要想深入的认识电力营销数字一体化，就必须进行体系结构的分析。
在当下的电力营销工作中，与客户进行相关的沟通是必要的，客户服务层次扮演着重要的地位，其是客户及其企业沟通的桥梁。通过对客户问题的解决，更好的满足客户的需求，这就有利于电力企业服务的改善，为客户提供更加符合其自身的服务。在当下电力营销数字一体化工作中，客户服务层次需要发挥好自身的优势，通过对网络体系的应用，进行电子商务活动的开展，保证网络营销体系的健全。这就需要进行客户服务的营销业务体系及其数据处理体系的健全，更好的进行客户服务层次的优化，更好的进行相关信息的反馈。通过对这些信息的加工及其处理，更好的进行客户服务层次的反馈，保证客户需求的抓住，保证相关的针对的开始。在电力营销工作中，进行客户服务层次的优化是必要的，这也需要数据处理中心配合相关工作，保证监督及其审查工作的协调。保证营销决策层的领导。这就需要进行下属的部门工作的绩效考核工作的优化，进行不同部门的工作情况的收集，从而有利于进行电力营销的决策。针对不同部门的数据信息的提供，进行相关决策的制定，保证电力营销数字一体化工作的开展，实现不同部门的协调工作。
二、电力营销数字一体化管理体系的优化
1为了适应时代的发展，健全电力营销数字一体化管理体系是必要的。
这就需要进行以客户为中心的数字营销策略，进行客户管理的优化管理，进行客户关系的紧密控制，实现客户需求及其供电企业流程工作的协调。这也考察了营销管理信息系统的工作连续性及其协调性。这也需要进行电力企业的营业、电量控制、用电检查等的协调，保证营销管理信息系统的不断优化，进行原有业务流程的优化。这可以进行各种在线检测及其营销工作环节的协调，充分的落实好姿势的营销管理工作，保证电子流程化管理体系的健全，保证工厂流水作业式监督环节的协调。比如系统可以针对工作状态及其性质，进行工作单的生成，针对工作单进行全方位的管理。这就需要各个部门进行权限及其时间的处理，保证管理系统的跟踪及其控制环节的协调，这就需要领导做好相关的执行工作。在电力营销工作中，进行多媒体客户服务工作的协调是必要的，这可以进行电话报装、网上报装等方式的协调，更好的协调好供电企业及其客户之间的联系。为客户的需求解决奠定良好的基础，为其提供高效化、快捷化、个性化的服务，通过对客户有用信息的获取，保证企业的管理决策工作的良好开展。
2为了跟上时代的发展需要，进行数字营销的创新工作是必要的，这就需要进行技术的创新，保证服务的创新，保证观念的创新。
可以这样说，电力营销的数字化工作不是一场简单的技术革命，其里面也包含了思想改革。其内部存在不同的营销组合形式，其是当下数字时代的重要营销方式。为了跟上时代的发展，有必要进行当下电力营销信息系统的整合，保证客户服务环节、负荷管理环节及其银行联网收费环节等的协调，实现技术创新及其管理创新的协调。这可以进行负荷管理系统的依靠，进行远方抄表功能的应用，保证用户表数的良好成带去，保证接口程序的良好应用，保证电力营销信息系统的电费的正确核算。再将其数据信息进行银行数据库及其客户服务系统的传递，从而有利于客户进行电费单据的收取，保证其电力营销管理信息系统的良好工作，我们也要进行系统的接口工作优化，保证数字营销网络体系的健全。数字营销要做到技术创新，服务创新，观念创新。电力营销的数字化建设不仅仅是一种技术手段的革命，通过对工作效率的提升，可以有效提升营销数字一体化管理的效率，这就需要进行营销业务人员的整体素质的优化，保证电费的良好管理，保证电费站的相关岗位的协调，保证其独立管理性，保证电费管理体系不同环节的协调，保证其集中化的管理，实现其整体工作效率的提升，保证数据信息的良好应用，数据准确度高了，工作量却下降了，电费管理人员压缩了三分之一。目前电费计算中心，一般定编人员4~8人，负责全局所有用户的电量电费计算发行、电费账务的统一管理，相当于过去20~40人的工作量，不仅节约人力，也节约了物力财力，工作效率大大提高，增加了企业效益。
三、结语
