时间：2023-12-02 09:44:21
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关键词：农村；连锁便利店；经营模式；创新对策
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23007501
0 引言
我国农村地区幅员广阔，人口数量庞大。随着新农村建设进程的加快，农民生活水平有了显著提高，农村消费市场潜力巨大。因此快速发展农村商业，满足农民不断增长的消费需求，打开农村商品流通渠道成为当前新农村建设工程的重中之重，在这种情况下，现代化的农村连锁便利店商业模式应运而生，为广大农民带来生活便利，满足消费市场需求，有效推动农村商业的发展。
1 连锁便利经营模式对推动农村商业发展的重要意义
1.1 打造低价格优势，实现规模经济效益
连锁便利店模式通常从产品采购到产品配送都由总部统一运作，既可以从总供方获取价格优惠，又节省了产品运输费用，这样一来就大大降低了经营成本，打造了产品低价格优势，同时随着连锁便利店规模的不断扩大，连锁总部还帮助制定销售策略，节省宣传成本。经营费用减少，运营陈本下降，将给连锁便利店经营带来直接的规模效益，盈利大幅度增加，这样就实现了农村商业的低价格优势，使得农民在购买产品上得到了价格优惠以及服务保障，切实维护他们的经济利益，促进农村商业经济发展。
1.2 开启先进管理模式，提高农村商业管理水平
农村连锁便利店经营模式对连锁店铺采取先进的统一标准管理运营方法，由总部用规范的管理制度对单个实体店铺进行统一指导、监督和调控，实施科学化、统一化的管理规章制度，从而保证店铺内部管理的有序性与合法性。通过连锁便利店总部，确保各种优秀的管理方法与管理经验能够在最快时间内传达至各个连锁店铺并落实到位，不断加强整个连锁企业的管理水准，提高市场竞争力，扩大企业规模。
2 农村连锁便利店经营模式出现的主要问题
2.1 市场定位不明确，商品品种不全面
便利店不同于超市，它有着超市固有的销售模式与方法，但又从其中分离出来，主要经营产品包括食品、饮料以及相关服务，以满足人们的便利性需求为主要目的。农村连锁便利店与普通的超市类似，却又缺乏其营业特色，找不准其市场定位，体现的是以食品和饮料销售为主的小型商店，不仅产品不齐全，还缺乏类似缴费、打印等全面服务，这样一来就不能很好地体现便利店的便利性特色。
2.2 物流配送缓慢，连锁规模有限
农村连锁便利店通常经营面积相对较小，销售量不够，同时很多商品的储存期限和储存方式有限，商品既不能积压也不能短缺，这就要求连锁便利店必须配备完善的物流配送服务。但目前我国大部分农村连锁便利店的配送服务存在严重滞后的现象，便利店产品配送速度相当缓慢，经常出现店铺内商品不齐全，不能很好地满足顾客需求。其次农村连锁便利店的连锁程度较低，不能很好地形成系统管理，连锁规模有限导致店铺管理不够规范与统一，物流配送系统更加缓慢。
3 针对我国农村连锁便利店经营模式的创新性建议
综合我国农村连锁便利店经营管理存在的诸多缺陷，应因地制宜的采取政府导向与自身改善相结合的模式进行创新与完善，切实提高农村连锁便利店的管理水平与经营效益，促进农村商业的新发展。
3.1 宏观上加强政府宏观调控力度，做好市场导向
当前我国农村连锁商业的市场经济尚不成熟，经营者对连锁便利店的经营模式认识不够深入，导致连锁程度不高，便利店规模有限。因此这就需要不断加强政府的宏观调控度，引导农村经营者不断提高连锁
经营意识，提高管理者经营管理水平；大力发展乡镇企业，解决农村剩余劳动力，切实提高农民经济收入，加强农民消费能力，积极刺激需求；加强政策导向作用，健全农村金融系统，为农村连锁便利店提供足够的信贷支持等等，通过以上措施确保农村连锁便利店走上一条规范合法、可持续发展的道路。
3.2 立足农村消费者需求，推行新的经营方式
对于农村连锁便利店自身而言，应该积极引入新的技术，利用先进的科技水平打造电子商务与连锁便利店相结合的农村电子商务新模式。同时立足农村消费者需求，找准市场定位，完善经营产品类型，合理调整内部结构，不断拓展农村连锁便利店业务以及服务范围。树立产品品牌意识，加强经营特色，创新销售策略，加大促销宣传力度吸引更多消费群体，从而建立自己的品牌形象，不断提升市场竞争力。最后，加强农村连锁便利店的人力资源管理水平，创新现代化的管理模式与经营手段，培养新型的商业管理人才，为农村连锁便利店的长远发展保驾护航。
4 结束语
总而言之，本文通过对农村连锁便利经营模式的现实意义与存在问题探讨，预测了未来农村商业发展的新方向，为农村连锁便利店的发展模式针对性提出了一些建设性的意见，以期能给未来农村连锁便利店的赢利建设起到抛砖引玉的作用，推动农村经济的快速发展，切实提高农民生活水平。
参考文献
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在深圳低调开设了20多家以“顺丰”为品牌的便利店后，顺丰速运品牌管理总监霍晓宁日前向外界“透露”了这一消息。他告诉《IT时代周刊》，虽然这些便利店还处于试运营阶段，但开设的范围并不局限于商业区或居住区，并且，这些便利店仅是在充当终端收件点之余增加了一些日用品的零售功能。他还指出，收件点只是为了方便来取件、寄件的客户，其业务还是以快递为中心。
如此一来，继开设贩卖数码、母婴用品、商务礼品的网上商城后，以快递为主业的顺丰开始涉足实体零售业务。据霍晓宁透露，广州6家自建门店有望在年初开业，而顺丰的最终目标是计划在国内开设1000家门店。
据本刊记者了解，在开设便利店之前的去年10月16日，顺丰速运拉开与7-11便利店的“新婚大幕”。深圳用户在7-11便利店代办点可邮寄包裹，可以获得更多的优惠。此后，顺丰还于去年12月在广州联手8字连锁便利店开展收件业务。据悉，顺丰还计划与华润万家超市、百里臣便利店等合作，推出更多寄件服务点。
在快递行业一波接一波的涨价风潮中，顺丰速运开拓便利店的新模式，被业内理解为降低运营成本，寻求商业模式变革的大胆探索，有望缓解整个民营快递行业面临巨大的成本压力。但是，顺丰同时也将面临跨界运营带来的诸多问题。
成本压力
去年10月，在继圆通快递前一个月单方面上调快递价格后，顺丰速运也紧随其后上调了快递价格。在调价公告中，顺丰称，“为应对部分线路人力、操作及运输成本增长过快的压力，对部分线路快件价格进行小幅调整。”据测算，顺丰此次调价的平均幅度为2%-4%。
对于顺丰的此次调价，快递咨询网首席顾问徐勇分析指出，目前燃油价格仍处于较高位置，人工成本提升也较大，特别是员工的社保参保要规范化，企业支出增加明显。
顺丰在调价之后，多家知名快递公司也都调整了价格，调价幅度大多在0.5-1元左右。
“上调这一元绝对赚不到利润，前年秋天，我们公司一天揽件70多万件，去年同期变成110多万件，这种业务量的激增让公司只能加大硬件上的投入。”中通速递副总裁徐建国对于调价表示无可奈何。
徐建国所言非虚。在过去的五年中，快递行业规模迅速发展却并未带来利润的水涨船高。据中国国家邮政局局长马军胜介绍，中国快递业务年均增长率达27.23%，日均处理量从2007年的300万件增长到2011年的1300万件。在快递市场规模飞速扩大的同时，行业利润却一路走低，毛利从2001年的100%-200%，降到现在的不足10%。
对于增产不增收的矛盾现状，徐勇认为，深层的原因是“行业定价机制存在缺陷”。他指出，“民营快递的服务价格涨幅跟不上CPI指数上涨幅度，这是当下影响快递行业生存环境的根本问题。”而由于物流行业本身没有暴利和垄断特点，其涨价是一个市场化行为，企业需要借此维持基本的利润才能生存。
而据本刊记者了解，除了因为航运、燃油等因素的成本增加外，快递行业一直以来的加盟店商业模式也对成本管理造成了巨大的压力。这种模式的明显缺陷便是片面追求网点的扩张，这必然导致管理成本居高不下。
此次顺丰拓展便利店渠道，尽管它没有透露更多的细节和原因，但在业内人士看来，其寻求降低成本之道，拓展业务新模式的意图非常明显。深圳唯实慧达企业管理咨询公司零售培训师陈怡就认为，顺丰的这些便利店更多是由存取快件的中转站演化而来，本土快递业目前的难点，正是如何在扩大收件业务量的同时降低成本，顺丰借助便利店渠道的确可以在降低成本的同时，实现人力资源的整合。
困则求变
在世界范围内，快递公司借助便利店渠道推广业务的模式早已成熟。
在日本，7-11便利店已经成为了快递的存取站点。而在欧美，便利店和快递公司合作则主要是提供宅配方面的服务，因为便利店都开在居民小区附近，快递公司和其合作能够方便居民的取派件。
在我国台湾地区，统一超商授权经营的4800家7-11使用的黑猫宅急便，就是由台湾统一集团与日本大和运输公司合资成立的统一速递运营。目前，黑猫宅急便品牌在台湾小包裹市场占有37%的市场，每年的营收可达到40亿新台币。而在台湾地区的这些7-11便利店已经不仅是网购配送的主要渠道，还成为当地居民礼尚往来的重要管道。
内地第一个吃螃蟹的是中国邮政。从2007年开始，广州的7-11就着手EMS业务，为对方提供全天候收寄同城特快专递、国内特快专递和国际特快专递文件类邮件的服务，但不含包裹。有中国邮政这个先行者，顺丰对便利店渠道的窥觑就不足为奇了。
由于便利店是24小时营业，顺丰通过便利店可以向用户提供365天24小时不间断寄件服务。无论是发件方式、发件时间都更为灵活。同时，很多用户不喜欢快递员上门收件或错过与快递员接触的时间，那么，便利店的灵活形式也有利于照顾这部分用户。
在北京昭邑零商管理咨询公司首席咨询师刘晖看来，顺丰亲自试水便利店的行为属于“主体互换”，可以贴补取件点的店面租金，如果销售牛奶、面包等需要日常配送的产品，快递公司还可以在运输快件的同时运输商品。如此一来，快递公司的物流和销售成本都能减少。
新模式的喜和忧
有分析指出，便利店模式不仅可实现人力资源的整合、降低成本，同时还可扩大网络，增加小包裹的市场份额。更重要的意义还在于，这是快递行业商业模式拓展的一次大胆尝试。
以顺丰速运收件员每人5000元月薪计算，一个区域上门揽件的人工成本相当可观。开一间实体便利店，租金、水电成本在可控范围，但却可以实现一年365天24小时不间断寄件服务，无论是发件方式还是发件时间都相当灵活。同时，零售业务不仅可以共享顺丰的快递配送资源而降低采购成本，零售业务带来的利润还在一定程度上贴补实体门店的运营成本。对于快递行业所面临的共同问题――扩大收件业务量的同时降低成本，便利店的模式也不失为一种解决思路。
然而，在零售业人士看来，商品零售模式的核心不仅仅是简单的配送便利和对周边客群的统计，便利店在更大程度上还要依靠商家精通商品经营、商品的采购规模、资源配置以及后台供应链的整合等更多零售行业的专业问题。快递企业虽有物流优势，但始终只是零售业中的一个环节，要想打通整个供应链仍面临上述的一系列跨界问题。
全时有三个特点，第一，强调和用户之间的交互，通过传统企业在终端的营销技术，挖掘出用户诉求。第二，加入了一个金融模块，扩展了经营空间，例如，你在小区里面存钱，就可以免费到全时吃上一两个月的早餐。第三，云端，通过大数据挖掘用户诉求。
全时的商业模式有三个关键词。
第一个关键词是担当，过去十年是中国零售业发展的黄金十年，中国零售业前500强入围的数字是35亿元，比十年前高出了100倍，因此它也被认为是可以影响国民经济安全的行业。在中国零售业的发展过程中，有一个业态是被大家忽视的，就是便利店。我们希望能够结合互联网技术，把“最后一公里综合平台”这项责任和使命承担起来。
在互联网到来的今天，零售行业正面临着严峻的挑战，由于同质化竞争过度，零供关系逆转，终端为王的优势已经丧失。而且作为零售行业最重要的前端销售的能力也已经大幅度下滑。正是因为如此，全时便利要做的一件事就是在互联网的大环境下回归到零售的本源，专注于零售技术。
第二个是挑战，国内便利店基本投资在20万～30万元，而外资便利店的投资规模是国内的5倍，五六年前上海内资便利店大概有5000家，而日资只用了800家便利店就把我们5000家店的规模搅得一团糟，现在日资便利店已经是上海便利店行业的老大。日资是重资产便利店，而内资都是轻资产便利店，通过这个案例剖析重资产和轻资产的区别，我认为应该体现在商品经营和顾客体验上。
作为唯一重资产运营的内资便利店，物流是全时核心优势之一，目前全时物流已经做到一日三配，每四个小时完成一次配送，足以满足每家门店庞大的需求量。在借鉴外资重资产运营的同时，全时也在不断思考商业模式的进化和商品结构的调整。第一家超重资产型二代全时便利店于2014年11月在北京开业，单店的投资规模超过150万元，多样化的餐饮产品和舒适的内部环境，使消费者可以用很低的价格，享受值得信赖的午餐和服务，超越目前任何一家外资便利企业。
十年前，河北省国大连锁商业有限公司的“国大36524”（365天24小时营业）第一家便利店开在了河北省石家庄的闹市区；十年后，500余家国大36524便利店遍布石家庄周边县市。显而易见，这不是简单的量的累积，而是具备了快速扩张的核心竞争力。
“对于国大36524而言，这种竞争力包含了一个好的商业模式，造就了一个挑战自我追求卓越的管理团队，一个良好和谐奋进的企业文化。”这是河北国大连锁商业有限公司总经理于树中在接受记者采访时说。
“四网并行”提升赢利能力
管理学大师彼得•德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”在采访中，于树中给我们讲了这样一个故事：“一个多年未见的朋友来到石家庄，看到遍布大街小巷的国大36524便利店，很是惊讶，你开这么多店都能赚钱吗，现在人家都挤大超市，那儿的商品品种丰富，价格低，你用什么跟人家竞争，我笑着跟他说，我们不跟大超市竞争，我们卖的不是商品而是服务，用服务来吸引顾客。”
说起服务，于树中总经理颇为自信。“国大36524”向社会承诺“一年365天，每天24小时”全天候为消费者提供品质生活，而实现这一承诺的是“国大36524”所独创的“四网并行”商业运作模式。
2000年，河北“国大36524”通过有效利用现有社会资源，整合店铺网点资源，调度信息技术资源，搭建电子商务平台，建立了“店铺零售网、电话服务网、互联网上购物中心、人力配送网”四网并行的新型营销运作模式。
如今，在“国大36524”店铺网里卖的不是商品，而是服务，是以商品为载体，以订奶订水订报、交话费、代收公共事业费等项目的服务；便利店经营的也不是商品，而是服务和顾客，让顾客享受时间的便利、距离的便利、商品的便利和服务的便利。电话服务网零距离受理顾客订单和业务咨询、投诉处理和档案信息管理。互联网上购物中心为顾客提供涵盖衣、食、住、行等内容的网上交易和购物服务。专业的人力营销队伍，把顾客通过电话网、互联网、店铺网预定的商品免费送货上门。
这种在全国首创的“四网并行”的零售业运作模式，将传统营销与现代科技营销相结合，将网络经济与电子商务相结合，不仅改善了便利店企业传统的经营、管理和发展环境，同时还改变了传统零售业的营销模式，拓宽和延伸了便利店业态的经营领域。
谈到“四网并行”，于树中说：“商业模式是企业立足的先决条件。现在已经不是企业靠单一产品或技术就能打天下的时候了，也不是靠着一个小点子或是一次投机就能决胜负的年代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，非得靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。对新成立的企业是这样，对已经成立的企业更是如此。”
商业模式简单讲就是赚钱的方式，但是对于一个优秀的企业来说，商业模式就是指能够持续为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，企业竞争的开端不是在市场而是在模式，从企业家的角度上来看，谁的模式思考更清楚、更有力，他的胜算就更大。
河北“国大36524”去年提出了四个1%的盈利模式：毛利率每年提升一个1%，利润率每年提升一个1%，费用每年降低一个1%，商品进货成本每年降低一个1%。企业盈利能力随之提高一大步。如今，“国大36524”便利店单店赢利能力达到5万至8万元，利润率达到4％至6%，未来两年力争达到8％至10%。
“四网并行”模式引起了业界的广泛关注，并被收进中国连锁经营协会收入《零售创新案例》一书。中国连锁经营协会对此做出了积极评价：“河北国大连锁公司将‘店铺网、电话网、互联网、人力配送网’进行整合，实现四网并行，以全天候的服务，覆盖石家庄全市，极大地方便了顾客。中国零售企业实践创新过程中的经验显示，这样的企业会成为推动中国零售业自主创新的主导力量。”
卓越团队擎起扩张大旗
在石家庄商界，要想找一个博士领导的MBA管理团队，一个平均年龄不超过38岁的管理团队，那非河北国大36524莫属。
于树中是武汉理工大学管理工程博士，高级经济师。他带领的四个副总经理都是工商管理硕士，主要特点是“年青人，高学历，好沟通”。
“国大36524”一个副总曾经说过：“我们都是‘贫苦出生’。”这句话道出当初他们创业的艰难。我们来回放两个镜头：
镜头一：1997年5月23日，安宾公司（国大36524便利店前身）聘请的台湾管理专家来到了石家庄，对当时四人筹备小组进行了一周培训之后，在5月30日下午与当时的国际大厦签订了协议，对洛杉奇食品屋进行改造。台湾专家要求6月1日早晨必须改造完成并开业。总共36个小时，包括退掉旧货、腾空卖场、铺地面瓷砖、吊顶、刷墙、做招牌、进设备、进货、培训员工、做促销准备等一系列工作。当时于树中本人负责整个改造开业过程的协调，经过艰苦的筹备，1997年6月1日石家庄第一家便利店如期开业了。40平方米的店铺开业当日销售6667元，是改造前的3倍，新华社的记者还以“安宾速度”为题进行了专题报道。
镜头二：当时社会普遍认为，石家庄是全国十大批发市场南三条等市场的所在地，食品极大丰富，价格低廉，杂货店遍布大街小巷，根本没有便利店这种“舶来品”的生存空间，当时就有人断言，一年之内，便利店一定会退出市场。实践证明，便利店这种业态经过批发市场的冲击，更经历过大超市开店潮的冲击，河北“国大36524”的经营者们屡败屡战，越挫越勇。在一片非议声中，在石家庄发展了超过300家的规范的便利店，而且一直保持着便利店的区域龙头地位。
这些靠的是什么？于树中的肺腑之言让人们更有理由相信“国大36524”的成功现实：“人心齐，泰山移。我们靠的是一个团队，我们这个团队是一群把小店做成大事业的人，是一群有着大局意识、协作精神和服务精神的高效团队。”
“在我们这个团队里，我们奉行一个良好的管理文化，每个成员都是挥洒个性、发挥特长，用明确的协作意愿和良好的协作方式，形成和产生完成任务目标的内心动力，从而保证公司战略目标的达成和实现。”
年轻而又睿智的于树中非常关心他的团队建设，他常常告诫下属，一个高素质的团队至少需要具备两方面的素质，一是学习力，二是向心力。于树中反复强调“学习决定成败”，他总是创造各种机会让管理层们学习深造。工作每天都有新情况、新挑战，学习与工作相伴，工作就是学习。企业每年都要出资上千万元让干部员工们走出去学习，包括到日本台湾学习参观7-11便利店，并且邀请零售业专家和国内一些顶尖的培训教授到公司授课。
用理论指导学习，在学习中总结理论，这些年让“国大36524”尝到了甜头，从PDCA质量管理体系循环到运用项目管理的理念与思维的改变，从遵循零售业薄利多销的赢利原则到以服务赢得消费者心智资源的运营服务，“国大36524”无论是品牌和形象都得到前所未有的提升。
“国大36524”里中层以上的领导干部流失率几乎是零。高层领导岗位轮换已经完成了三次。当天晚上总经理通知轮调到新的岗位，第二天早上副总们收拾自己的桌子换一间新的办公室，带着一群新的团队，没有一个有怨言，而是更加和谐快乐勤奋地工作。于树中这么解释岗位轮调：“一个人在同一岗位上时间长了会有一种惰性，磨掉了锐气，缺乏了创新，我们要求国大连锁的高层团队人人都是多面手，论能力和素质个个都比较全面。”
在国大36524，这个高层团队的凝聚力是来自于群体意识的培养，是一群志同道合的人在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等思想文化，从而引导公司上下产生共同的使命感、归属感和认同感，从而产生了一种强大的凝聚力。正因为有了这样一群卓越管理的团队，企业稳健扩张的大旗被他们高高擎起。
企业文化打造发展支撑点
“工作环境好，收入有保障，日子有奔头，心情好舒畅。员工们知道未来三五年会晋升到什么工作岗位，企业聘请的法律顾问能帮助员工解决家里的法律纠纷，健康顾问定期会为员工检查身体，理财顾问能帮助员工实现固定财产收入增加，企业与院校联办的学校能解决员工子女包括幼儿园、初中、高中、大学等一条龙求学需求……”于树中这样描绘企业的愿景。
当时只是感叹，并不理解这是商业的发展规律，是生活水平阶段的使然。
今天，在我所在的商业区，不到30米的距离，两栋楼，竟然在一层底商聚集了4家便利店。每到中午，写字楼里的白领们在餐前或餐后就涌向了这些便利店。无论是快餐还是酒水饮料，都是购买的主要内容。
近些年，尤其在北京、上海这样的一线大城市，各种标准化的便利店陆续涌现，逐渐感觉到，我们的生活也可以像人家一样便捷了。
按照日本和中国台湾的经，当人均GDP达到5000美元时，便利店企业将进入快速成长期。人均GDP达到1万美元时，行业竞争将加剧。而2014年，我国人均GDP已经达到7485美元，其中有7个省市进入“1万美元俱乐部”。这说明我国已经进入便利店的爆发式增长期。
这也是最近一两年，资本频频关注这个业态的最主要原因。
本期的封面文章《“野蛮人”入侵便利店？》，正是在这样的背景下，关注了整个资本在便利店领域的投资情况。不过遗憾的是，资本尚未大举进入，还处于骑在门槛观望的阶段。即便有少数试水者，也仍在摸索便利店的创新发展路径，似乎，并不甘于做一个传统模式的便利店。
资本永远是逐利的，在便利店投资上也不例外。但追求短期的规模扩张抢占市场，这种在互联网领域司空见惯的模式在便利店行业似乎不是一个可行之道。最根本的，还是要学会怎么服务客户，怎么控制成本。从这点看，要先学学日本的经营者们，他们善于在细节上做文章，把顾客服务做到了极致，把成本核算也做到了精准，这也是全世界最大的连锁便利店诞生在日本的最重要原因。
便利店是实体生意，而且有固定的区域性，所以单店的客流不似互联网那样可以近乎无限增长，每天的流水也很稳定。因此，成本利润的核算就是其经营的最大门道，如何选址更合适且低价，如何找到顾客喜欢又利润高的商品，都是通过经营摸索总结出来的经验，来不得半点捷径。
中国经济继续增长，人均GDP过万美元并不遥远。到了一定阶段，一切的生意将不再是粗放的模式，仅有资本抢夺市场是不足以在商界开疆拓土的。在欧美发达国家的成熟市场，除了互联网领域的创新之外，任何传统的商业模式，几乎都找不到发展的捷径，都在深耕探索各自领域的经营方法论。
所以，未来提升企业效率降低成本的生意必然是大生意，人口红利降低，企业的经营竞争力提升，同样能保持优秀的业绩。
在便利店的小生意上，中国的市场空间还有足够大，二三线城市还有足够的市场空白去填补，因此，这仍然是一桩不可小视的产业。通过精耕细作扩大规模，相信便利店的真正王国就会诞生在中国。
在济南，便利店行业同样处于快速扩张期。据了解，去年是济南市社区便利店的快速发展期，一年增加了100多家。这些便利店有哪些业态类型？在“互联网+”风口上，便利店如何实现真正意义上的O2O？
济南便利店的O2O初体验
“你与朋友正在餐厅吃饭，兴致浓时发现酒不够了，拿出手机下订单，倍全总部将信息即时发送给就近的倍全便利店，店员立刻派送过去。价格肯定比酒店低很多，还不用再出来跑一趟。正在厨房做饭发现没米了，打开手机下订单，楼下的便利店立即响应送上门。”自去年3月份进军济南社区，倍全便利店在一年时间里开出38家门店，且许多社区开设2家便利店。倍全公司CEO吴少斌坦言倍全盯上的是“懒人经济”，目前便利店仍在高速扩张中，年内将达到100到150家。
在吴少斌看来，倍全不是一个简单的便利店，而是一个平台，是以电子商务的形态来整合便利店。产品质优、安全、便利、便宜是他们的主要竞争优势，社区居民花的钱和大超市比没有增加，却可以享受到更优的服务，如网上下订单，20分钟内配送到家。同时这个平台不只是倍全自己使用，还会整合其他商家，成为他们实现O2O营销的平台，提供收发快递、洗衣服、订鲜花蛋糕、酒急送等便利服务。
实际上，搭上“互联网+”快车、打出O2O招牌的便利店不在少数。位于南辛庄东街上一家夫妻便利店，通过加盟摇身变成“银湾O2O社区超市”。这是上海银湾物业集团在济南开的第一家也是唯一一家社区超市。其山东市场总经理周明杰说，他们主要是通过和物业公司合作，打造智慧社区，发展还是以加盟的方式为主。
据统计，济南市区当前便利超市有300多家，并且仍在继续扩张中。据了解，去年是济南市社区便利店的快速发展期，一年增加了100多家。这些便利店大体分为轻资产型便利店和重资产型便利店两种类型。前者是大多数本土便利店的选择，从事传统食品百货，是大超市的浓缩版；后者则为大多数外资便利店所选用，出售日配产品，例如快餐、牛奶等。
不仅外来品牌和小型便利店崭露头角，许多本土传统大型商超也盯准了社区商业的蛋糕。
2014年3月，济南市华联集团开始涉足便利店市场，启动了“华联鲜超”项目，在充分借鉴7-11等先进同行的基础上，仔细研究门店在品类设置、功能服务、商品组合等方面的最优方案，满足周边社区居民的日常消费和服务需求。8月29日，华联鲜超六里山店和钢城新苑店两家门店同时开业，其后白马山、阳光100、山大南路、海尔绿城等店开出数家。根据集团计划，年内“华联鲜超”便利店将开出10多家门店。
华联集团相关负责人介绍，华联超市在省城已开业20多家，品牌认可度较高，对零售业也较为熟悉，做便利店具备天然优势。
便利店疯狂：
如何在市场中分羹
5月4日，记者在位于花园路富翔天地附近的顺丰嘿客看到，店铺内除了摆有几件会员专享的特价商品外，几乎看不到实物。墙上贴着数十张商品的照片，并配有价格。店内放置着一台平板电脑，供消费者浏览商品。店员柜台背后的墙上，是快递包裹柜。店内的桌子上、展柜格子里放着不少宣传单页。据店内导购员介绍，店内除了部分展品有现货，其他都需在嘿客商城上下单购买。顾客购买后可寄送到店里，在店里验货，不满意可当场退货。
家乐福、大润发等在黄金时代赚得盆满钵溢、也在当下感受到零售市场丝丝寒意的商超巨头，无不在便利店业态上做起了文章。相较于商超巨头的业务延伸与拓展，顺丰快递这样的跨界布局者显然更具侵略性。这些“非专业选手”开设的便利店，先不说效果如何，至少更有新时代便利店的属性。当老牌便利店还在按部就班地对原有门店和业务进行升级改造之时，这些“新手”直接实现了一步到位。
这就是眼下中国便利店市场的疯狂。从全球便利店市场上的大佬，到没有任何便利店经验的小弟，都惦记着在中国便利店市场吃一口肉，或者分一碗汤。
据中国连锁经营协会此前的《中国便利店发展报告（2014）》显示，从2013年起，便利店业态开始逆势增长，进入二次扩张时期。报告指出，2013年，中国零售业继续遭受经济增速放缓影响，百货店整体增速为9.6%，大型综超和超市增速为7.8%，而便利店行业的主要代表企业的销售额增速则为18.2%，远高出其他业态。同时，新进业者以二三线城市为中心开始加速布局。
“各企业扎堆进入便利店领域是市场需要。重视社区、重视贴近消费者的终端是零售行业的趋势。”李维华指出，虽然中国便利店市场在数量和密度上达到了一定的高度，但便利店市场还没到饱和状态，也远远达不到成熟状态。
据中国连锁经营协会的“中国城市便利店指数”显示，上海是我国便利店竞争最为激烈的市场，平均每3000人拥有一家便利店。但由于我国便利店渠道的区域分布极不平衡，从我国便利店的整体水平来看，饱和度仍旧处于较低水平，大部分城市每5000人以上才拥有一家便利店，有的城市则达到2万甚至3万人才拥有一家便利店。
此外，以每百万人拥有便利店店铺数量统计，日本是388家，中国台湾地区是425家，中国城市平均为54家。与此同时，中国城市便利店单店平均销售水平也远远落后于日本和中国台湾地区。
“时代在变，商业模式也需要不断变化，便利店从‘杂货店’到‘杂货+快餐’，再到‘杂货+快餐+社区服务’的O2O模式，一定会是未来的主流模式，所以市场并没有所谓的饱和之说，关键还是企业如何在模式上寻求变革。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳表示，以广义的眼光看市场，饱和之说还遥远。
社区商业的资本布局
但与火热场面格格不入的是，赚到钱的寥寥无几。即便是贵为全球便利店市场老大的7-ELEVEn也要直面去年在华亏损的尴尬现实。
不久前，王府井百货公布了公司2014年财报。财报中显示，王府井持有柒-拾壹（北京）有限公司25%的股份，2014年内，此部分持股给王府井带来了259.1万元亏损。以此计算，柒-拾壹去年在华亏损额已达1036.4万元。
要知道，柒-拾壹至今仍保持着稳健的发展，不断改善着顾客体验，但即便如此，还是交出了在华亏损千万的成绩单。这不得不令人担忧行业整体现状。
济南本土也不乏亏损或倒闭的便利店。万泉超市是济南第一家实行24小时营业的便利店，从1999年就开始24小时营业，最多时有十几家门店。之前在济南有4家店，在2013年年中全部关店。其后，万泉超市门店被佳合乐24小时连锁便利店接盘，经过近两年的发展在济南已开设20多家连锁店，还参与过众筹等投融资活动，但最终在今年春节前全部关店。
“一边亏损一边扩张，还是存在资金链断裂风险的。虽然品牌连锁店这种几率小一些，但还是会有这种几率。”特许经营连锁专家李维华表示，从某种程度来说，便利店也算是一个高风险行业：不快速扩张，实现不了收益；全速扩张，不排除有输得更多的可能。
流通行业管理咨询专家龚胤全表示，早期的中国便利店行业并不是靠管理驱动来赚钱的，而是靠商业模式、靠大环境来取胜。但在未来，当大环境、国家政策、房租成本、人口红利等都不再成为便利店企业的利好情况下，便利店企业的核心只能是经济化管理、开源节流、小心谨慎应对顾客需求、精益求精等。“如果说之前的便利店是销售，即便利店是供应商的代言人或是销售渠道延伸的话，那么未来的便利店将会成为购买，即成为顾客利益的代言人。”
值得注意的是，在便利店扩展势态下，资本大佬开始布局社区商业。
“在中国一些一二线城市，大家买一瓶酱油都要开车。”世茂集团副主席许世坛认为，这代表了社区商业背后海量的未被满足的需求。
这类需求，以万科为首的大型开发商看到了：最近万科社区商业品牌“邻里家”在柒-拾壹那儿挖角近30名中高层管理者。以彩生活为代表的物业公司则将传统的物业公司通过互联网基因重组，将实体社区变成基于大数据的互联网平台。
激烈竞争下，世茂集团最终将产品定位为资金占用少、可快速复制的小面积Mini Mall，据其内部测算，标准的Mini Mall面积在一两万平方米，投入金额控制在1亿元以内。
超市能不能做电商?无数先烈已尝试，无数英雄在后继，不管怎样，超市做电商，都被认为是互联网改造传统零售的最后堡垒。
超市的老板们对这一问题也是看法迥异，有的企业把电商(O2O)纳入战略高度坚决投入，有的企业不为所动，目前的现实是，国内连锁超市的电商项目基本上都没有影响力。永辉超市董事长张轩松曾公开表示，在可预见的未来，电商模式不会对超市销售造成影响。
果真如此吗?我不信!超市做电商的模式有很多，不像大家认为的只是网上卖货，我总结了14种超市O2O模式，供大家批判：
1、便利店送货上门
实体便利店附近范围内，便利店最快30分钟送货上门。便利店核心竞争力在于“便利”，其实PC网上购物并不便利，并不是每个人身边随时有打开状态的电脑，要登录，要完成购物流程，相对而言，使用手机APP购物流程便利得多。
此APP设计也要围绕“便利”二字，打开APP就用瀑布流的方式展示商品，按高销量和个性喜好排列商品顺序，方便的类目选择，精选便利商品。并且还为APP设计通话功能，用语音留言通话订货也许更加便利。
便利店满足便利购物需求，所以客单价不高，对应每单绝对毛利也不高，如果配送范围过大，则毛利很难支撑配送成本。
所以建议便利店做网购送货上门，缩小配送范围，加快配送时间，既能优化便利体验，也能降低配送成本。
2、便利店包裹代收
连锁便利店可推出快递包裹代收服务，免费代收包裹，能增加门店客流，增加销售额。如果向用户收服务费代收包裹，还能增加收益。
这个服务需要注意声明不验货，不对包裹内商品质量真假负责，对提货顾客需要电话身份验证。
很多家长担心孩子不吃早餐，把早餐钱用于其它地方，那么便利店可考虑推出早餐预定服务，学生每天早上到便利店提取当天的早餐。
总之能解决用户问题的商业模式才是有价值的，要多观察用户的痛点在什么地方。
3、便利店整合配送和服务
如果便利店推出了送货上门的APP或者PC端，可考虑把此社区其他商家商品纳入APP服务体系，在APP中展示水果、餐饮等商品，有订单后，由便利店人员到商家取货送到用户家中。
便利店网上平台还可邀请保洁、开锁、疏通等服务商家入驻APP，有订单后商家上门服务，便利店为用户精选靠谱商家，并且担保服务售后，根据服务质量筛选商家。用此方法解决用户对服务商家不放心的顾虑。并从中得到返佣收益。
总之便利店未来一定会成为社区综合入口，要用好互联网思维和互联网工具向此方向迈进。
4、虚拟便利店的可能性
以上1、2、3点都是围绕实体便利店，但我们可换个思路，做成虚拟便利店，没有实体门店以上3种服务也能提供，这个方案节省了房租水电成本，但也失去了门店销售收益。虚拟便利店的思路和下文几种商业模式也可结合。
5、集中购物需求
便利店满足便利购物需求，大型超市满足集中购物需求。我们可在便利店基础上满足集中购物需求，建立商品齐全的网上超市，顾客订货后，集中配送到便利店，顾客自提或者便利店统筹送货上门，这就能用“便利店+网上超市”满足家庭集中购物需求。
送到便利店而不是送到用户家中的原因是干线配送成本远低于最后一公里配送成本，只要单个便利店能聚众订单，则成本比传统电商低很多(仓库到便利店直接配送也没有包装成本了)，低价丰富的网上超市业态有可能聚众足够订单。
6、生鲜业务模式
在第5点介绍的“便利店+网上超市”模式中可加入生鲜自提业务，生鲜业务便利店不便操作，因为生鲜商品进货繁琐，生鲜品种必须较齐全，否则顾客很难搭配。
生鲜电商也很少有成功的例子，因为生鲜商品不标准，送货成本高，保质期短，拒收后面临耗损。
如果便利店陈列销售部分生鲜商品，消费者也能网上预订生鲜商品，每天集中送货到便利店，就能让消费者购买到齐全新鲜的生鲜商品。订购商品如能在门店按重量收费，就能解决生鲜商品标准化问题，集中配送，则配送成本低，如拒收可直接在门店打折处理销售。
此模式也可改为“生鲜店+网上超市”模式，网购毕竟不能解决生鲜商品体验问题，生鲜类商品门店陈列销售，其它商品(包含生鲜)网购的模式，线上线下结合，网购解决门店商品不够齐全的问题，门店解决网购配送成本高问题，两种业态融合能相互解决问题。
7、垂直人群模式
针对垂直人群提供有针对性的服务是一种思路方向，比如某些企业地处偏僻购物不便，可和企业后勤联系解决企业员工购物需求，网上订货后固定时间送到企业，员工自提。或者把上文“便利店+网上超市”模式中的便利店建在办公楼，引入针对办公楼公司所需的商品和服务，最终建立成办公楼购物平台。
8、大单采购模式
中小型企业单位福利礼品采购是一个较大市场，团购也是连锁超市重要的市场之一，连锁超市可考虑推出单位福利团购网站，推出各种商品组合，以透明价格，透明采购环节，多种可选套餐，方便简单为卖点经营。
9、大卖场单店网购平台
还可以为单个大卖场门店做网上平台，大卖场附近一定范围支持网购送货上门。
便利店网购平台强调“便利”，满足便利购物需求。大卖场门店的网购平台则要满足家庭一站式购物需求，商品丰富和价格实惠比便利更重要。
用户在大卖场单店网购平台订货，附近一定范围每晚18点到21点统筹送货上门。根据送货距离另收配送费用。
因为是晚上统筹集中送货，所以配送费不高，传统电商快递不能送货到户(通常在楼下自取)，不能夜间送货(家庭一般晚上才有人)。而超市商品油盐酱醋性质决定不能送货到用户单位自提回家，而要夜间送货到户，才最方便顾客。
10、线上线下结合送货方式
网购体系也能为线下卖场服务，在大卖场购物最大麻烦是搬运商品回家，在大卖场购物也可提供送货上门服务，用户在大卖场购物，在服务台办理送货手续，订单和第9点中提到的网购平台订单一起夜间送货到户。通过网购体系为实体门店购物顾客提供增值服务。
11、社区人模式
第9点中提到的大卖场门店网购平台可加入社区人模式，在卖场门店覆盖不到的密集住宅小区招募社区人，人负责网购平台在此社区的推广，配送，售后。
只要此社区有新顾客，就奖励人每个新顾客20元推广费(按每月净增量计算)。每天把此社区订购商品集中送货到人处，人负责统筹送货到户，每单收益2元配送费。
只要人每天在此社区平均聚众30个订单，则能达到每天工作3小时，每月收入2000元的目标。人等于在社区0成本创业，所发展的顾客能为自己带来持续收益，故能提供灵活完美的服务。
12、大卖场APP模式
为大卖场开发APP应用，作用可有以下几点：移动购物、去卖场前看看是否有所需商品，查找所需商品所在货架位置，代替会员卡积分换购，推荐活动通知渠道，顾客购物时根据商品价签上的二维码了解商品更多信息(包含其他顾客的评论等)。
13、全员营销模式
大卖场网购平台用户名和APP会员卡绑定，平台推出推荐人功能，大卖场工作人员负责发展亲朋好友注册并把自己设定为推荐人，全员下达任务，根据自己和自己推荐引入顾客每月购物金额奖惩。
超市商品人人需要，传统卖场模式无法引入推荐人统计销量数据，结合网购平台就能实施全员营销计划。
14、商品粉丝
对大卖场而言，引入网购平台，引入APP会员卡，利于商品结构优化和个性推荐。
大卖场在商品丰富和实惠上无法和淘宝天猫竞争，但能根据当地情况做到商品结构更加符合本地需求。传统卖场由于大部分顾客拒绝使用积分卡，无法跟踪用户消费数据，所以很难做商品优化。
民间标准
临近 2012年农历新年，顺丰是少有的还能确保正常收发快件的公司。速度成为顺丰的标签，也成为这个不规范行业的“民间标准”。
成立之初，王卫就明确顺丰的业务方向：只做小件快递，不做重货。与四大国际快递重叠的高端不做；五六元钱的同城低端也不做，剩下的只有中端客户，商务快递。500 克内，同城 15 元，异地 22 元，全国联网，36小时到达。发展至今，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，这些产品定位并没有任何本质改变。
2003年，正值“非典”疫情时期，航空公司的生意非常萧条，当时，顺丰的业务量一直在增大，这让王卫很快意识到“商机”，顺丰与扬子江快运签下合同，成为当时国内唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。随后，顺丰又与多家航空公司签订协议，利用国内上百条航线的专用腹舱，负责运送全国各地的快件。“飞机快递”这种模式，不仅提高了顺丰运营效率，运营成本还能被无形地分摊。
顺丰散布在全国各地的近 15万名收派员，都会人手一个看起来有点像 PDA的巴枪。附近有客户要求上门取件，呼叫中心会及时通知到个人，它最基的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。而在服务标准上，顺丰也制定了不同于其他快递公司的标准。例如，顺丰不收同行的快件，在一些硬性规定上，公开的快件价格不会有任何折扣和优惠，另外，顺丰对收派员的培训考核也非常严格，不合格不能上岗。
顺丰快递员来自天南海北，但做过快递员的王卫明白，当他们站在客户面前，如果就像“同一个人”提供服务，这才是真正的品牌形象。“一个人的顺丰”，这是顺丰的可怕之处。
在前些年多数快递行业都纷纷转型力求赚快钱时，只有王卫在埋头研究如何能够更加专业化、标准化地提高效率，让用户有更好的体验。这种专业化显然是顺丰在原始资本积累阶段就一直保持的核心竞争力，正因为对信息化、标准化的大量投入，使得顺丰很快便甩掉了其他快递公司。
直营的优势
成立初期，为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和的方式。在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。这让高速扩张中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时，顺丰的一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。
王卫已经意识到，这种公司构架与顺丰产品定位，存在根本性的矛盾，于是开始改革，对加盟商采取强硬收权措施：要么被全资收购，要么离开。2002年，顺丰从加盟制转为直营制。到 2011年时，“暴力分拣”和“爆仓”现象频频被曝光，其它快递企业 （如申通和圆通 ）才开始意识到“加盟制”成为瓶颈，意欲转向直营制，但却困难重重。
由于采取全国直营，顺丰有统一的呼叫电话，而很多加盟模式的快递公司，下单实际要打两次电话，先打总机，再转至所在城市的呼叫中心，客户体验逊于顺丰。此外，无论在哪个城市，交通状况如何，顺丰快递员都能严格按照一小时上门取件的标准。而收件环节，是快递业标准化服务的起点，也是客户感受最直接的第一印象。本质上，这与麦当劳所提供的标准化服务无异。
突围靠创新
被称为“最后一公里”的“门对门”配送服务一直是困扰着物流业的难题。各大快递巨头都在考虑如何在这“最后一公里”中出奇制胜。顺丰也不例外。
早在 2011年 10月，顺丰便在深圳与 7-11便利店达成合作协议，将深圳地区的一百多家 7-11门店变成了顺丰的“授权代办点”。在这些代办点，客户除了可以直接收、寄快件外，还可以享受一定的优惠。在开展这种合作的同时，顺丰也在建立自己的便利店。这在不少业内人士看来，是“商业模式创新”，可以有效扩张快递同时也发展渠道，加速其快递业务发展。顺丰便利店开拓了顺丰速运业的渠道，抢占了市场。至少，圆通、申通等同类快递公司现在还没有这样的商业举措。
另一创新在于顺丰进军电商。自2013年 3月 26日起，集团旗下电商平台顺丰优选新增天津、杭州、南京、苏州、武汉五地常温类商品的配送。而在 2月，顺丰优选刚刚开通“上广深”三地的常温食品配送，顺丰拓展电商的雄心愈发明显。开通上广深三地服务后为顺丰优选带来了巨大的流量。
与其他商店不同的是，这家名叫“嘿客”的商店里，没有货架，没有衣架，更没有各类食品、饮料和衣服，只有墙上挂满了镶在相框里的商品招贴画。店员说，顾客可以预购墙上展示的以及电脑里的各类商品，甚至代缴水电费、购买机票车票，寄取快递，等等。
这家店，是快递龙头顺丰在北京开的第10家社区便利店。截至5月18日，顺丰在全国已有518家“嘿客”店开业，覆盖到全国绝大多数省区市，且目前在持续扩张中。
顺丰向《财经国家周刊》记者表示，未来1年内，全国开设“嘿客”店将不少于4000家。
快递业务显然已经无法满足顺丰的胃口，它在2014年要完成最大的一步跨界――通过广设的线下门店向线上引流，杀入电商领域。
这项耗资巨大的跨界逆袭，能否成功？
顺丰电商逻辑
“嘿客”店这种新业态甫一出现，便在快递和电商领域引发热议。有人甚至惊呼，“马云害怕的事情终于到来了”。
但在更多业内人士看来，顺丰的跨界也是形势所逼：由于电商巨头自建物流和渠道，顺丰这样的物流企业只有向上游扩张，才能避免被逐渐取代。
顺丰从广东顺德起家，它的快速发展正得益于赶上了国内电子商务的爆发。目前，全国员工26万的顺丰已成为中国速递行业翘楚。
2012年，顺丰开始谋求向电子商务转型。当年5月31日电商平台顺丰优选正式上线，定位中高端食品B2C。到2013年底，凡是顺丰速运可到达的地方，都已可配送顺丰优选常温食品，生鲜配送城市则包含了华北、华东、华南多个城市。
但业界认为，生鲜电商必须做O2O才有未来。“嘿客”店在这时出现，正好能完成优选生鲜商品的配送、自提。“嘿客”运营负责人曾筠说，“嘿客”店希望通过降低边际成本，来解决物流配送最后一公里的问题。
总结摸索后，顺丰决定“一张一驰”：一方面，在深圳100多家基础上，便利店规模不再扩大；另一方面则在全国广设“嘿客”店。
此前，为解决客户不在家等问题，顺丰开设过提供客户自取件的顺丰站，也与深圳711合作过“授权代办点”。
基于“既然开了站，是不是有东西可以卖”的逻辑，2011年7月，顺丰在深圳低调试水自有便利店，并在半年内一口气开了20家。
但这并不意味着线下的拓展顺风顺水。“开便利店对供应链的要求很高，包括采购、店面管理等，这方面的水很深。”曾筠向《财经国家周刊》记者坦言。
在顺丰涉足时，便利店模式在国内外已很成熟。“我们应该去充分发挥自己的核心优势。” 曾筠说，“除了快递物流外，让客户在其他方面感觉便捷，这是嘿客店的使命。”除了快递物流、虚拟购物外，“嘿客”店还具备ATM、冷链物流、团购/预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务，最终搭建一个未来社区生活方式的便民生活O2O消费平台。
2万人才缺口
2014年春节之后，顺丰“嘿客”店项目组正式成立，由顺丰集团副总裁、顺丰本部经营总裁袁萌挂帅。
开设一家“嘿客”店有几个基本条件。首先，选址要看一个社区的快递业务量；其次，要看当地有没有商圈，居住户数有没有达到3000?4000户；另外，还要看这里是不是电商包裹多的网购活跃地区。
“通常，经常网购的人更愿意接受新兴事物。”曾筠说，网购集中度高的社区更贴近电商客户，方便营销推广的售后服务。
顺丰开一家实体店面临的主要运营成本为房租、水电、人力和装修，光是国内三线城市，开一家嘿客店的成本就是10万元。
要完成年内在全国建4000家以上“嘿客”店的目标，顺丰还面临近2万人才的缺口，即便都是从顺丰近30万的员工中招聘，依然需要一个成熟的人力管理体系。
“‘嘿客’店一线的人员要快速掌握流程、理解机制，只有他们了解了这样的商业模式，才能跟消费者交流。”曾筠直言。
北京万年花城“嘿客”店长告诉记者，自己之前是一名一线的收派员，3月份开始接受培训，4月份转岗，尽管目前薪水没有以前拿得高，但他愿意尝试新的业态。
吃螃蟹的滋味
对于“嘿客”店这一形态，电商观察人士、万擎咨询CEO鲁振旺并不看好。
鲁振旺向《财经国家周刊》记者表示，顺丰的逻辑在于快递非常高效，而且有一定的容量，快递员没有完全饱和，因而利用快递优势来整合上游供应商并建立电商平台，但顺丰如果不在上游商品整合建仓，效果会很慢，如果自己建仓，又会拉高“嘿客”店商品的价格成本。
实际上，对于“嘿客”店的前途，顺丰内部人士也看得不是很清楚，但吃螃蟹必须勇于尝试，否则就无法尝到其中滋味。
曾筠表示，对于试运营期间推出的四大类“标配”服务，顺丰还在探索。
目前看来，由于各地文化不同、消费习惯不同，每个城市的消费特点都不一样。接下来，各地“嘿客”店会根据消费者实际情况作相应调整，未来各地主打服务也会各有不同。
另外，顺丰也希望通过试运营，找到长期的商业模式。曾筠介绍，目前顺丰整体营收中，80%?90%成还是来自物流收入，“未来一到两年应该不会产生太大变化。我们自己估算这个过程需要比较长的时间”。
和阿里京东赛跑
“嘿客”店的出现，预示着电商网站和物流企业的关系演变。
近10年来，国内网购的高速增长，催生了多家大型民营快递企业，它们与线上的电商网站融合性越来越强，从全方位的合作逐渐走向相互渗透。
事实上，顺丰是在与以天猫、京东为代表的电商企业竞争赛跑，从各自的方向杀向同一个目的地。
2013年5月，阿里巴巴联合银泰百货集团、复星集团、顺丰、申通、圆通、中通、韵达联合成立菜鸟网络科技有限公司，启动中国智能骨干网建设。2014年6月12日，阿里巴巴集团又拉上中国邮政集团，合力建设中国智能物流骨干网络。
与阿里巴巴寻求与物流公司合作的思路不同，京东从一开始就一直强调自建物流体系。截至2013年年底，京东在国内拥有82个仓储中心、1453个物流中心、209个提货点、18005个配送员工、8283个仓储员工、4842个售后中心。
此外，电商与快递公司竞相与线下便利店开展合作。在北京，好邻居成为京东的自提点；在广东，美宜佳可以接受天猫商家发给顾客的包裹；在成都，如果你半夜有顺丰的急件要发，可以去WOWO便利；在上海，亚马逊的顾客可以到全家便利提取自己的货品。
《财经国家周刊》记者从阿里巴巴方面获悉，天猫在北京、上海、深圳等地签约近两万个服务站，主要向各大快递公司开放包裹自提和货物保管服务，消费者购物后可就近选择收货地自提，后续将统一为“菜鸟驿站”品牌运营，下半年，阿里巴巴集团还将在“最后一公里”方面发力。
京东与便利店展开的合作更为深入。2014年3月，京东宣布与全国15个城市十余家便利店品牌、上万家便利店门店合作。操盘京东O2O项目的京东首席物流规划师侯毅认为，一旦京东线上、线下双渠道营销的O2O平台整合好，就可以直接从世界各地的原产地直采龙虾、牛奶等商品，一方面网上平台卖，一方面提供给便利店销售。
侯毅介绍，京东将建全国、同城和点对点三级物流体系，甚至京东内部正在开发一个“物流众包平台”，订单产生后，将投放到相关区域，该区域里的京东配送人员，或快递公司配送人员，甚至家庭妇女、退休工人，只要愿意都可以参与。
事实上，侯毅描述的模式，在国外已有人在做。一家创办于2008年的英国创业公司Shutl 就是提供这样一个平台，将快递公司和在线零售商对接，以此来帮助在线零售商拓宽派送范围、缩短送货时间。这家公司在2013年10月被eBay 收购，以此帮助eBay 拓展在伦敦的业务。
而在阿里巴巴首席运营官张勇看来，不同行业的线上和线下连接，并不存在统一的解决方案，必须看行业特性，解决实际问题，形成新商业。
