时间：2023-12-20 15:17:45
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关键词:客户价值;客户满意度;测评
本文为河北省教育科学研究“十一五”规划课题:经济发展与高等教育学科结构关系的模型构建及实证研究(项目编号:O8020116);唐山师范学院院内科研基金项目:中国大学生满意度测评模型及应用研究――基于客户满意理论的分析(项目编号:06C02)
中图分类号:F27文献标识码:A
大量研究表明,客户满意将是重要的竞争利器,拥有最多客户满意的企业将会获得持久的竞争优势。在客户满意度方面5%的提高,将会使企业的利润加倍;一个非常满意的客户求购意愿将6倍于一个满意的客户;争取新客户的成本是维系老客户成本的6～10倍;客户满意度的高低对企业的利润水平有实质的影响。为了在激烈的市场中留住客户,实施客户满意度策略是企业的必然选择。
Kotler(1997)认为,一个客户导向的企业,有必要定期衡量客户对企业的满意程度,并且定期检讨客户的满意水准与设定改进目标,因为客户满意程度是企业未来利润的最佳指针。由此可见,高效的客户满意度测评是实施客户满意策略的关键和基础。本文引入客户价值思想,对现有的客户满意度测评方法进行优化。
一、客户满意的内涵
自从1965年美国学者Dardozo首次讨论客户满意以来,已有大量的论文和著作讨论客户满意的含义、测量方法以及客户满意度测评模型。该研究在20世纪八十年代以后,无论是在学术界还是在实践中,都成为人们关注的热点。谁能不断地提升客户满意度,谁就能获得生存和发展的最基本条件,提高客户满意度是营销界一个永恒的话题。
客户满意理论最核心的概念是客户满意。IS09000:2000中客户满意的概念是,“客户对其要求被满足程度的感受”。菲利普・科特勒(1997)定义客户满意为,“客户接受产品或服务时感受到的质量与预期比较所产生的失望或愉快的感觉,这种感觉决定他们是否继续购买你的产品或服务”。他强调客户满意是企业留住客户的关键。Oliver(1997)认为,客户满意是一种针对特定交易的情绪性反应,它取决于客户所预期的产品或服务利益的实现程度以及反应预期与实际结果的一致性程度。当产品或服务的实质满足客户期望时,客户就会产生满意,反之可能产生不满意。他提出了著名的“期望-实绩理论模型”。Kotler(1997)认为,客户满意是客户所感觉的程度,源自其对产品功能特性或结果的感知及其与产品期望的比较。
综合以上观点,可以看到客户满意是一个人通过对一个产品的可感知效果(或结果)与他的期望值相比较后,所形成的愉悦或失望的感觉状态。当商品的实际消费效果达到消费者的预期时,就导致了满意,否则会导致客户不满意。客户满意是一种期望(或者说预期)与可感知效果比较的结果,它是一种客户心理反应,而不是一种行为。
二、现有客户满意度测评方法的缺陷
长期以来,大多数学者和企业管理者认为客户满意度的提高必然带来企业利润的提高。当然,这一观点也得到了一些理论和实证研究的支持。但随着客户满意度调查在企业的盛行,人们却发现即使那些满意度很高,甚至一直保持攀升的企业,其利润也可能降低。为什么会出现这种情况呢?这种现象并不是偶然的,本文分析原因如下:
1、具体操作时出现错误。有些企业进行客户满意度调查时,在具体的操作中可能出现错误。比如,由于调查者不能准确的掌握测评方法和技巧,会出现选择模型不当、指标体系设计不科学或调查中收集数据不准确等原因。这类问题可以通过加强对参与测评的人员的培训来解决。
2、评价时机不当。企业采取措施提高满意度,大多希望立竿见影,经营业绩短期内就显著提高,否则对客户满意策略产生怀疑。实际上,Fornell教授通过实证研究表明,通过提高企业满意度给企业带来的利润不是当期就能充分体现的。因为提高客户满意度主要对未来的购买行为造成影响。从提高客户满意度获得利润的很大部分将在接下来的时期内得到体现。这意味着企业在实施客户满意策略时,不能急于见到成效,客户满意转化成企业利润会有一段时间间隔,管理者应有一定的耐心。
3、现有测评方法有待完善。本文所探讨的几种测评方法,从不同的角度出发构建,有不同的适用情况。在理论上已经较完善,并在实践中得到了广泛的应用,但深入分析,测评方法仍存在问题。
为了更好地分析现有客户满意度测评方法存在的问题,本文假设公司只有甲乙两个客户,甲客户是公司的大客户,每年给公司带来丰厚的利润;乙客户是小客户,对公司的利润贡献远小于甲客户。公司改变客户管理措施,满意度变化可能出现六种情况:
设M甲是甲客户满意度的变化值; M乙是乙客户满意度的变化值。
(I)M甲>0M乙>0
(II)M甲
(III)M甲>0M乙-M乙
(IV)M甲>0M乙
(V)M甲0-M甲>M乙
(VI)M甲0-M甲
在这六种情况中,客户总体满意度和对未来公司利润的影响情况如表1所示。(表1)
在第I、II、III和V种情况中,当改变客户管理措施后,客户总体满意度的变化和措施对未来利润的影响呈同向变化,管理者根据客户总体满意度的变化能正确评价现有客户满意策略,从而制定出有利于公司业绩提高的新的客户满意度策略。
在第IV种情况中,客户总体满意度降低,但由于高价值的甲客户的满意度提高,该客户管理措施对公司未来利润会有正向的影响。但管理者根据满意度降低这一结果,会对现有的客户满意策略产生怀疑甚至否定它。
在第VI种情况中,客户总体满意度提高,但由于高价值的甲客户的满意度降低,该客户管理措施对公司未来利润会有负向的影响。但管理者根据满意度提高这一结果,会坚持现有的客户满意策略,而这可能使公司未来的利润下降。
总之,在第IV和VI种情况中,客户总体满意度会给管理者提供错误的信号,是“满意度陷阱”。实际上这是由满意度调查中对不同价值的客户“一视同仁”造成的。本文认为,在目前的测评方法中存在这样的问题:不同的客户在测评中假设具有同等的价值,即一个高价值客户的意见和一个低价值客户的意见具有同等分量。
现有测评方法有一定的适用范围:
1、当客户对企业的利润贡献率差别不大时,现有的测评方法适用。比如,出租车经营企业或超市的客户满意度调查。
2、当客户对企业的利润贡献率较大时,运用现有的测评方法可能出错误。比如,广告、医药企业的客户满意度调查。
三、测评方法的优化
目前,客户满意度测评的研究大多集中在构建测评模型、确定指标体系和权重上。现有满意度测评方法假设客户对企业的价值趋同,在这种理念的指导下,企业追求客户全体满意度提高。实际上由于客户对企业的贡献率不同,当低贡献率的客户满意度大幅提升,而高价值客户满意度降低或变化不大时,现有的满意度测评方法将显示总体满意度提高,以此指导企业客户关系管理工作,可能适得其反。
为了使满意度测评更具科学性,避免陷入“满意度陷阱”,需要引入客户价值这一重要概念,完善现有的测评方法,构建一套严密、令人信服的量化分析方法,使其能够反映企业在市场中竞争力的变化和企业的经营业绩呈更大的正相关性。
客户价值是客户关系管理中的核心概念,可以从两个角度理解:一是企业为客户提供的价值,即从客户的角度来感知企业提品或服务的价值;二是客户为企业提供的价值。即从企业的角度出发,根据客户消费行为和消费特征等变量测度出客户能够为企业创造的价值,该客户价值衡量客户对企业的相对重要性,是企业进行差异化决策的重要指标。本文在此部分采用第二种理解。
根据帕雷托的80/20法则,一个公司80%的利润是由在顶部的20%的客户创造的。在进行满意度调查时也应该给予高价值客户更多的关注,为了不陷入“满意度陷阱”,本文认为应在将原始数据代入测评模型前进行基于客户价值的预处理,公式如下:
DIJ=(Ki/Ko)×Dij
式中:DIJ-第i个客户对第j个指标的预处理后的赋分值;Ki-第i个客户对企业的价值;Ko-标准客户价值量;Dij-第i个客户对第j个指标的预处理前的赋分值。其中,Dij在现有的测评方法中由调查表获得。在新的测评方法中,将原始数据Dij调整成DIJ再代入模型。Ki可以是客户给企业带来的当期利益和未来利益的现值之和,为了便于操作,也可采用某一时段的交易额或利润贡献额。Ko是由测评者设定的值,可以是企业调查客户的平均客户价值或最小客户价值。
四、结论
科学有效地测度客户满意度是成功实施客户满意策略的前提和基础。在实践中,有些企业发现客户满意度和利润水向变动。本文认为原因有三个:具体操作时出现错误;评价时机不当;现有评价方法有待完善。本文提出了基于客户价值的新的测评方法,力求使测评更科学。
(作者单位:唐山师范学院)
主要参考文献:
[1]Muller,W.Gaining Competitive Advantage Through Customer Satisfaction[J].European Management Journal,1991.2.
[2]Eugene W A,Clates F,Donald R L.Customer Satisfaction,Market Share,and Profitability Findings from Sweden[J].Journal of Marketing,1994.4.
[3]Kotler,P.Marketing Management,Analysis,Planning Implementation,and Control[J].Prentice―Hall,1997.2.
[4]Dados,Richard N.An Experimental Study of Consumer Effort,Expectation and Satisfaction[J].Journal of Marketing Research,1965.8.
然而事实却没有那么简单。
■文／Timothy Keiningham Alexander Buoye Sunil Gupta Lerzan Aksoy
让满意度为你带来好处
上述发现表明，客户满意度与公司盈利关系微弱，但事情并非一定如此。下面几个操作简单的策略，可以保证二者兼得。
.公司的价值与客户的价值
客户与公司关系的核心在于交换价值。客户提供给公司的价值是持续的利润流，而公司赋予客户的价值在于令人满意的产品与服务。然而，并非所有客户与公司的价值交换都是对等的。通过比对客户满意度与其带来的利润，可以将客户分为四类。（参看图表1：客户满意度VS客户盈利）
第一类属于“注定失败的努力”。有的客户从公司得到的价值很少，提供给公司的经济回报也低。我们把这类客户称作“注定失败的努力”。如果公司不能从这类客户身上挖掘更多的经济收益，就应该减少对此类客户的投资，或者干脆“开掉”他们。
第二类属于“明星客户”。相比较而言，“明星客户”从公司的产品和服务中获得丰厚价值，也为公司提供大量利润，忠诚度极高。这类客户是公司的理想客户，重点是要保证他们开心。
第三类属于“脆弱客户”。“脆弱客户”为公司提供较多价值，但却认为得到的回报并不合适。管理者要在这类客户身上多做投资，提供更好的产品与额外服务等，提升他们的满意度。但关键是不要过分，要确保他们依然有利可图。
第四类属于“搭便车客户”。“搭便车客户”与“脆弱客户”正好相反，他们从公司产品和服务中获取超额价值，给公司提供的利润却很微薄。管理者首先要考虑为何这类“搭便车客户”给公司带来的利润这么少，是因为他们带来的顾客份额过低？或者是因为他们只在促销时才挑挑拣拣买些东西？
如果是因为顾客份额过低，管理者就要关注提高销售量或者交叉销售。如果是因为过于挑拣，那就要有明确的成本控制和购买限制，以提高利润。比如，可以降低提供给这些“搭便车客户”的服务级别，把资源分配给“脆弱客户”。
.市场占有率与客户满意度
正如之前提到的，很多行业的客户满意度与市场占有率是负相关的。如果不充分了解你所在行业其关系的属性，以及你的公司和竞争对手相比的优势和劣势，就很难在扩大市场份额时有效地维护客户体验。
为此，公司不仅要分析自己的客户满意度水平与市场份额，也要了解竞争对手的客户满意度情况与市场占有率。搜集以上信息后，将所有竞争者纳入以下四类。（参看图表2：客户满意度VS市场占有率）
如果一家或者多家公司属于高市场份额、低客户满意度类别，那么这个行业内客户满意度和市场份额很可能是负相关。正如前文所说，这种市场份额高、客户满意度低的公司很可能属于畅销品牌，拥有非常多样化的客户，因此不可能精确地满足所有客户甚至大多数客户的需求。所以，这些公司必须在价格、便利性或者产品搭配等核心利益方面足够强大，提供足够多的吸引力，才能让消费者愿意牺牲自己的喜好。
畅销品牌通常关注最广泛范围的消费者的一般需求，但是这些畅销品牌的竞争对手通常是小型的、更加专注于服务某一类特定客户的公司，这些竞争者能够更好地将目标锁定在特定细分领域的客户需求上。
而这些小众品牌公司必须依靠更高的客户满意度生存。但由于这些公司面对的是规模较小的细分市场客户，其市场份额也相对较低。例如，小众快餐店Five Guys的客户满意度高于麦当劳、汉堡王、温蒂汉堡三大快餐店的任何一家，因为这些小公司只卖汉堡和薯条。显然，事实证明这种策略是成功的，但有限的菜单选择也使Five Guys不可能占有快餐市场的大份额。
在某些品类中，一些品牌同时拥有较高的客户满意度和市场份额，我们称之为高忠诚度品牌。典型例子是谷歌，其不仅长期拥有高于对手的客户满意度，而且占据三分之二的美国搜索市场。然而与畅销品牌类似，这些高忠诚度的企业也面临小众品牌的竞争。
那么这些品牌是如何避免通常大众品牌遭受的相对较低的客户满意度呢？益普索（Ipsos）调查发现，那些客户忠诚度高的品牌经常存在于技术领域这样一个动态的市场。高度竞争的环境加上快速变化和更新的产品线意味着这些市场一直处于动荡之中。但这种变化也是一把双刃剑。因为市场处在高度动荡的状态，赢者可能迅速丢失自己的阵地，比如黑莓公司就遇到了这种情况。
还有一部分品牌客户满意度低、市场占有率低，却依然能够在竞争中获胜。这些品牌要么独具特色，能够满足消费者的购物需求；要么拥有市场壁垒，使消费者很难获得自己更青睐的产品。比如很多零售商和餐馆都依靠自己所处的地理位置获胜。
既然满意度/市场占比的每一个象限都代表一种可行的商业策略，那么简单比较上述四种类别公司的平均客户满意度就没有多少实际意义了。
那么，如何比较满意度达40%的品牌A和只有10%的品牌B呢？这里有一个简单的经验法则：在同等市场份额下比较两个品牌。因此，品牌A应该选择为其带来25%收入的客户满意度水平（如果品牌A只有这些客户，那么市场占比只有10%），并在相同情况下与品牌B比较。如果两者相当，则品牌A的满意度表现良好；如果偏低，则品牌A的管理者就要认真考虑失去这些客户的风险并做出应对。
.满意度与顾客优势
管理者重视客户满意度的主要原因就是借此获得竞争优势。在某种程度上，管理者认为更高的满意度会让客户更偏爱自己的品牌。这显然有道理，却也要仔细斟酌。
其实，真正的关键是客户对你的品牌的满意度是否高于他们同时正在使用的竞争品牌。顾客都是在其首选品牌上花费最大。因此，知道如何将品牌满意度水平转换成顾客的首选至关重要。通过分析客户满意度以及与之相应的第一选择，你可以将你和竞争对手归入以下四个类别。（参见图表3：满意度VS第一选择）
那些客户满意度高而且是客户首选的品牌是“明星品牌”。管理者所要采取的相应策略就比较简单：不断取悦这些客户。
与之相对的是客户满意度低但属于客户首选的品牌，这类是我们之前谈过的应急品牌的根本基础。这类公司应该采取能够保持特殊优势的策略，维持区别于竞争者的独特商品，让竞争对手难以进入或者无利可图，抑或想办法制造市场壁垒。
对于那些满意度高但不太会把公司品牌作为首选的客户，较高的满意度掩饰了客户对公司品牌的真实想法。管理者常常炫耀客户的高满意度，但现实是，该品牌只是客户使用的众多品牌中的一个，被看作和其他品牌基本等价，这就是为什么我们称之为“等价品牌”。此类公司要制定差异化战略，与核心竞争对手区别开来，换句话说，你必须有理由让客户觉得贵的公司服务更好。
还有一些品牌虽然客户满意度低却始终是客户的首选。这些低服务类品牌能够成功背后的原因通常是价格领先，或者缺少竞争对手。只要价格能够维持领先地位，或者为竞争者设置足够的市场进入障碍，这些品牌就可以取得持续的成功。比如沃尔玛，美国ACSI数据显示其顾客满意度指数在所有行业中一直偏低，但消费者将其作为首选的比例却总是高于竞争对手。虽然是一个低服务行业，但是该策略最终还是让沃尔玛维持了其在美国零售业行业第一的地位，杂货零售业务贡献了其55%的营业收入。
沃尔玛的采购能力及其成本效益较高的供应链管理确保了产品低价与健康的利润空间。但是对于很多公司来说，这种情况难以维持。在一个开放的信息时代，广泛的市场进入途径和简单的价格比较，成本领先战略往往是以牺牲可观的财务回报为代价的。因此，竞争性市场往往促使公司提高满意度水平来保证自己是顾客的首选品牌。
客户满意度的局限性
不能让客户满意的企业无法生存，但提升满意度的盲目尝试也有损公司收益。因此，满意度固然重要，但需要配合稳健的商业战略和财务监督。
提升满意度的方法绝非一种，要根据客户结构和竞争环境判断并选择不同的办法。有时，为了追求更大的市场份额，让客户群体更庞大，也更加细化，公司也要接受更低的客户满意度。这与很多提到客户满意度与商业表现的商业报道传达的观点是相互矛盾的。
关键词：客户满意度；汽车销售策略；汽车4S店
随着汽车市场的进一步成熟和完善，汽车4S店随着汽车销售的利润已经很难继续稳步发展。只有不断提高汽车销售和售后服务的整个体系，不断提高客户满意度，是应对未来竞争的根本。汽车4S店随着汽车销售的利润已经很难继续稳步发展。只有不断提高汽车销售和售后服务的整个体系，不断提高客户满意度，是应对未来竞争的根本。
一、汽车营销市场现状
目前，随着汽车工业的发展，汽车行业的竞争越来越大，越来越大的压力，汽车4S店的生存和发展，这些压力包括竞品车型的价格竞争，与不同品牌的汽车4S店的竞争与竞争和汽车修理厂等。对汽车4S店控制市场绩效控制的汽车生产厂，汽车4S店必须与厂家的要求进行业务和服务。此外，近几年各品牌汽车4S店大范围扩展销售网点，服务流程化专业化水平提高，因此利润空间逐渐缩小，本人在汽车4S店实习期间，了解到客户所期望得到的服务与目前汽车4S店服务水平还有较大差距，销售价格、尤其是维修费用较高（一些4S店存在过度维修现象），部分客户倾向于去汽车维修厂维修保养车辆，上述各方面的压力使得汽车4S店要想获得更多的客户源，必须从细节入手，制定一套客户关系管理办法并有效贯彻实，才能提高客户的满意度。
二、汽车营销中的客户满意度
客户满意度是对一个产品可感知的效果与期望值相比较后，顾客形成的愉悦或失望的感觉状态。顾客满意度在各行各业中都有着广泛运用，对于汽车营销中的客户满意度可以理解为消费者在购车过程中满意以及在购车后使用车的过程中整体比较满意。许多企业在品牌推广和产品推广，将客户满意度作为评价自己的服务质量的一个重要指标。因此，汽车4S店应根据不同客户的需求，确定主要的需求结构，以满足不同层次的客户需求，让客户满意。汽车4S店客户满意度实际上是汽车消费者购买自己的汽车或汽车产品带给他们的服务是否满足需要的一种评价，满意度较高的产品接受度较高，反之则越低。
随着人们生活质量的提升，汽车已经不是简单的交通工具，更是一种情感的投入。伴随着汽车工业的快速发展，人们的购车选择更多了，从以前单纯的对汽车质量和价格的需求转变为对汽车服务质量的需求，如汽车购买过程中的介绍、购后的服务保障等。
三、基于客户满意度的汽车营销策略
客户满意是一项长期系统的工作，使得客户满意需从多方面努力。客户满意的前提是汽车生产厂制造客户满意的产品，客户满意的保证是汽车4S店提供满意的服务，客户满意的手段是汽车4S店培客户品牌忠诚度。总之，汽车4S店应采用提高客户总价值及降低客户总成本的方式，来提高客户满意度。本文介绍服务策略、引入客户关系管理系统、加强客户关系管理、优化售后服务流程四条策略来提高客户总价值及降低客户总成本，以提高客户满意度。
1.服务策略
服务战略应该是全方位的服务，服务战略的全过程。让客户满意是做售前咨询服务，销售支持服务，增值服务，使客户满意。
（1）售前咨询服务。售前咨询服务的目的是为了提高客户的信赖，增加成交机会。很多汽车4S店已经建立了可以量化的服务制度及标准，并定期组织员工培训，还有的建立的客户服务机构。汽车4S店还应提供个性化的购车咨询顾问，如：各种车型的性能比较，有些汽车4S店已经将对比车型的相关性能以图片的形式粘贴在展车上，使得性能对比更明显；以客户需求为出发点，通过询问等方式，介绍客户适合的车型；为客户介绍购车过程中需要注意的问题、售后服务、各种促销和试驾信息，良好的售前咨询服务不仅可以开发潜在客户，促成交易，而且培养客户忠诚度、口碑不错的品牌，帮助企业开发大量的潜在客户。
（2）售中支持服务。售中支持服务是帮助客户解决在购买过程中所遇到的问题，增加附加和超额购买的可能性。目前很多4S店的售中服务集中在精品装具的销售中，汽车4S店还应在销售过程中及时回复客户要求，力求成交，解答客户问题，满足特殊需求。
（3）售后增值服务。目前，许多汽车4S店有一套用户为中心，以服务为宗旨，以满足标准的售后服务体系，但也有一个专业的、规范的、标准化的售后服务团队。要加强服务，我们也应该更多地从消费者的了解客户的期望和售后服务进行实地评价，总结出提高服务质量的措施，不断提高服务效率和标准。还应引入汽车售后服务管理系统，该系统功能需包括客户基本信息，如预约姓名或贵姓、性别、电话、农历阳历生日提示、客户咨询的问题、预约受理情况、救援业务受理、保险理赔受理、客户建议、客户信息反馈及处理情况、等统计为一张综合报表，以为日后服务工作提供依据。汽车售后服务还应包括车友会、汽车专业知识讲解会、提醒常规保养和年检、周年庆、假期、主题日的邀约活动、开展系列社区服务活动和汽车进校园活动，开展这样的活动极大地方便了客户，也体现了企业的服务意识。
2.引入客户关系管理系统
目前的各种商品的营销模式正逐步实现从“以产品为中心”的模式到以“以客户为中心”的转移模式，汽车产品也不例外。因此，汽车4S店应建立客户关系管理系统，一方面可以组织和整和现有的销售模式，共享客户资源，提高销售管理的成本和销售的成功率的大小，另一方面可以是私人买家，买家，汽车租赁公司的客户细分，把握个性化的市场需求，满足不同客户群体的需求，然后根据客户的自身特点，提供个性化的客户服务，客户也可以了解销售的过程和客户体验，通过提出的评价，根据客户反馈的需求向厂家作出适当调整对汽车产品，提高营销策略。
3.加强客户关系管理
（1）完善客户资料深度挖搌客户信息。加强客户关系管理，建立满意客户档案，树立客户忠诚度是促进汽车4S店发展的重要内容，也是汽车4S店生存和发展的基础。稳定的客户源既可以保证汽车4S店有固定的经济效益，也可以降低营销成本。汽车4S店可以通过建立满意客户档案，专注于客户的满意度，挖掘信息的深度，以确保稳定的客户来源。客户信息的深度需要遵循二八条原则，即20%的客户带来80%的利润，因而，汽车4S店应该筛选出哪些客户是重点客户，筛选出后建立重点客户档案。建立重点客户档案对营销推广、深度营销起到非常重要的作用，可以从以下4各方面对重点客户专项整理分析。
首先，对重点客户的信息可以按下表所列项目进行整理。
其次，通过电话回访分析重点客户忠诚度情况。
第三，当4S店有车展、促销等优惠活动时，重点客户是邀约的首选对象。
第四，重点客户的信息共享与公司有关部门，并提供给各服务顾问和管理决策层参考。
（2）运用CRM系统对客户信息进行高效管理。客户关系管理系统是利用信息科学和技术，实现营销、销售、服务等活动的自动化，可以使企业更有效地为客户提供满意的服务，提高客户的满意度和忠诚度，为一种管理模式的运作。汽车4S店通过CRM系统的介绍，并根据4S店的应用及改进情况，可以提供技术支持，客户信息管理。通过应用本系统，4S店可以充分了解包括客户类型、电话、工作单位、地址的客户信息，电话等基本信息的客户、车辆信息，包括车型、颜色、车牌号、发动机号、车架号、行驶里程、车辆维修记录（包括维修时间、维修，维修频率，检查次数）。为了更好地管理客户信息，可以增加客户流失的查询、潜在客户的查询、维修和维护项目、年度客户查询等功能。添加这些功能，以方便客户信息的分析和整理。例如，对维修的数量进行统计和分析，可以直接点击这个功能来查询和统计维修和维修的数量。
（3）及时电话回访关注客户抱怨。电话回访是建立长期联系客户的有效途径，通过电话联系来巩固客户的满意度，同时也要了解客户的欲望和批评。目前有些4S店已经专门建立了客户关系维系部门，通过专业回访人员的统计和分析查找服务过程中存在的问题和缺陷，找到客户的抱怨，更好地改进，提高客户的满意度。
4.优化售后服务流程
汽车4S店当前的售后服务不仅要包含为客户提供保养、故障诊断与维修、咨询服务、道路救援等，还应包含高精的技术服务。随着汽车科技的不断投入，汽车高科技产品越来越多，很多汽车4S店已经引入高端的诊断仪器和智能化的维修设施。同时，为了提高客户满意度，在售后服务流程中汽车4S店必须考虑到客户的时间成本，更为合理地为客户安排售后的流程，提供舒适宜人的售后服务场所。
四、小结
汽车销售已经进入高速发展的时代，以品牌作为保障，以服务作为理念，将真正的汽车销售流程的研究致力于怎样提升客户满意度上，才能促成二者相互依托，实现销售市场信誉与利益共赢的局面。
参考文献：
[1]李梦寅，白朝凤.客户需求视角下汽车营销策略创新[J].现代营销，2015（08）：56.
一、商业银行客户满意度管理理念及重要作用
商业银行客户满意度是指客户对银行提供的符合其金融需求的金融产品、柜面服务的满意程度，它涵盖了金融产品售前、售中、售后等一系列服务令客户满意的程度。商业银行客户满意度管理是对客户满意情况进行度量和考核的一种管理方法，是银行系统绩效管理的重大变革。其核心是推动管理重心上的转移，将管理重心转向以客户为关注焦点，及时系统地测量客户需求、客户体验、客户满意度与忠诚度，并通过持续改进达到客户结构优化、提高客户满意度及忠诚度、提升管理绩效的管理机制上来。实施客户满意度管理，首先，可以帮助管理者打破组织壁垒，直接聆听到客户的声音，辅助决策。客户永远是企业决策的出发点和落脚点，企业管理者的决策只有跨越各个管理层面，直接来自于客户的需求，才能达到科学有效。其次，可以帮助企业完善绩效考评手段，提高组织执行力。客户满意度管理作为一种绩效考核手段，管理者可以透过其指标，及时了解企业经营状况，及时改进各项不符合客户要求的工作，以确保年度战略目标的实现。第三，客户满意度管理有利于企业员工提高客户服务意识，将“以客户为中心”的理念落到实处，培育客户满意文化。通过客户满意度考核的政策导向作用，可以引导员工关注客户、不断提升自己的服务质量，最终形成良好的企业文化。
二、当前商业银行客户满意度管理现状及存在的问题
1.缺乏有效的量化管理的工具和模型。当前，商业银行的客户满意度管理还处于定性阶段，虽然已经将其列入了重要考核指标，但在考核过程中缺乏量化的考核模型，指标考核中缺乏科学的分析系统，在一定程度上使指标考核流于形式，作用未能充分发挥。
2.信息沟通渠道不畅。由于国内商业银行组织结构的复杂性，导致的客户信息反馈的不充分和不准确。高层管理者与客户相隔较远，客户信息反馈到手时不仅滞后，而且经过层层加工、汇总、萃取，即使不失真，也损失了不少的信息量。
3.以客户为中心的服务文化尚未牢固建立。部分员工对服务工作思想认识不到位，没有牢固树立建设银行的核心价值观，服务理念没有真正形成，服务的主动意识不强；员工素质参差不齐，规范执行力较低，业务操作标准难以做到整齐划一，导致差错与风险隐患时有出现，客户投诉时有发生；服务创新力度不够，针对市场需求的金融产品、客户服务方式还比较少。
三、商业银行完善客户满意度管理的主要措施
1.从理念上教育和引导全行员工树立以客户为中心的服务理念。一是细分客户市场，明确营销重点。市场细分就是在为客户提供金融服务和金融产品过程中，按照客户的职业，经济收入状况，以及和银行关系的密切度，把整个客户市场划分为若干个“客户群”。对于不同的“客户群”，可以采用相应的营销策略和营销技巧。二是及时了解客户需求，不断创新产品和服务，适时满足客户合理的需求。一方面是产品的创新，根据客户需求推出适销对路的金融产品；另一方面是服务的创新，改变被动服务观念，寻求主动，开拓新的客户群。还要从服务方式上进行创新，致力于“引导和创造客户需求”的服务艺术，立足于未来的需求或长远利益的前瞻服务的创新。三是注重服务理念的灌输与培训。把以“市场为导向，以客户为中心”的服务理念根植员工心中，努力培养具有客户意识的员工队伍。
1875年，美国蒙哥马利沃德百货公司首次提出“包您满意，不满意就退款”的口号，试图使其自己的邮购目录业务在与其他零售商的竞争中脱颖而出。此后，这一承诺开始被使用。如今让客户满意已成为许多企业的承诺，频繁且明确地出现在各种任务宣言和营销计划中；人事薪资制度也将客户满意度作为员工奖金评定指标；公司广告也大量渲染其所获得的客户满意度的奖项。
当下，客户满意度已成为用来衡量和管理客户忠诚度的最普遍指标，其背后的假设简单且符合直觉：更高的客户满意度有益于公司业绩。然而，事实证明并非如此。益普索（Ipsos）研究发现，平均而言，如果就某年某行业展开调查，会发现公司的客户满意度水平与同年的公司股票表现没有太大关系，客户满意度最多只能带来1%的市场回报。
诚然，你会期待客户满意度能逐渐对公司业绩产生影响，所以单看同一年客户满意度和股市的表现无法准确全面地了解二者之间的关系。学术研究发现，满意度和许多业务成果（例如客户维持率、顾客份额、推荐率、股市表现）之间的确存在着积极的并且有数据支撑的重要关系。
然而问题是客户满意度和客户消费行为之间的关系是很微弱的。我们发现，客户满意度的变化对于客户品类支出造成的波动不足1%。没错，二者之间仅在统计学上相关，但是并不能对公司的经营管理带来太大的意义。
因为这些成果的发现，一些管理者认为：“对不可察问题的评价（例如客户满意度）是否可以在足够大的程度上影响可观察到的行为（例如购买行为），因此可以使之成为一种主要预测工具。”有些专家对这个问题的研究更为深入。他们宣称，客户满意度简直就是浪费金钱。甚至在学术界，一些学者也质疑客户满意度是否会真的影响市场表现。
主要问题：
客户满意度的提高会促进利润的增长吗？
研究结果：
客户满意度和其消费行为之间的关系相当微弱。
对客户满意度进行投资的回报往往是微不足道的，甚至会有反作用。
重要的是客户对你的品牌的满意度是否高于你的竞争对手。
我们面临着这样一个“十字路口”，提升客户满意度真的值得吗?为了找到答案，我们进行了深度调查，探究满意度和业务表现的关系，收集了覆盖300多个品牌、10万多名消费者的数据资料。
我们的调查结合了我们之前对顾客满意度的研究和背景资料，发现了三个关键问题。这三个问题对于将客户满意度可以转化为正面的业务成果十分不利。更重要的是，这些问题也同样适用于其他常用的指标，例如“净推荐值”(NPS，一种用来衡量顾客忠诚度的方法)。鉴于其适用范围之广，我们认为这些发现成果应该为每家公司的客户服务策略提供指引。
高满意度不一定具有盈利性
管理者往往认为较高的客户满意度有利于公司业务。然而，我们的研究表明，客户满意度提升带来的收益并不容易辨清。将资源持续投入到客户满意度的提高反而会带来负面影响。为什么？因为管理者很难精确量化满意度提升所付出的成本，例如10分的满意度，从8.7分提升到9.1分要投入多少成本，也无法精确计算这样的提升能带来多少价值。
其实提升客户满意度的投资对提高公司收益往往是无足轻重的，甚至起到反面效果。虽然我们发现，随着客户满意度提升，销售收入会增长，但增加的成本往往超过收益。例如，一家地处美国中西部的大型饮料经销商发现，其为客户满意度付出努力的结果为负。虽然客户更加满意，并带来了更多收入，但客户服务成本却上升了10%，足以抵消销售增长带来的收益。
如果我们考虑到提升客户满意度的关键因素之一是“低价”，就很容易明白为什么会这样。我们对美国信用合作社行业进行分析发现，客户选择信用合作社而非银行的主要原因就是价格——相比银行，信用合作社收取更低的手续费，却提供更高的存款利率。因此，据美国顾客满意度指数（即ACSI）调查，信用合作社是所有受调查行业中顾客满意度最高的。
一般来说，客户满意度和产品价格几乎总是成反比关系。因此，降价往往是提高客户满意度最简单的途径。但对大多数产品和服务而言，既降价又保持盈利的空间很有限，而且低价格对于公司业务的发展通常是不利的。
例如，我们调查过的一家大型金融服务公司的客户满意度是相当高的。但问题是，这些高度满意的顾客中超过三分之二的顾客对这家公司没有任何利润贡献。这些顾客的高满意度在很大程度上是因为他们相信可以从这家公司获得优惠，而且他们也确实得到了。该公司的产品定价通常低于成本。每当公司定错价，顾客都会大量购买他们的产品。因此，对于这家公司而言，这些客户无利可图，却是这家公司最大的客户。而雪上加霜的是，他们还期待公司自觉地给他们这些大客户免费提供大量的辅助。
这样的结果揭示了客户满意度和客户盈利之间的重要关系。虽然客户满意度和盈利能力并非相互排斥，但它们之间也并非一致。管理者通常会有很多替代方法来提高满意度。例如，可以提供更好的客户体验或提供更多的创新产品，但并不是所有的替代品都是有利可图的。此外，并非所有客户都可以让商家有利可图而且满意度高。有些人不愿意为了高服务水准支付必要的价格。而另一些人要求的服务水平所需要的成本则超过了他们能够带来的利润。商家的底线是知道努力提高客户满意度对利润造成的负面影响是无法改变的。知道了这些，管理者就可以做出有利于经营的决策，尽管有时是困难的。
越小往往越快乐
如果更高的客户满意度意味着更多的支出，那么客户满意度与市场占有率也应存在正相关关系。然而，很多行业的实际情况正好相反。研究发现，高客户满意度往往意味着较低的未来市场份额。
我们经常能看到客户满意度和市场占有率之间这种背道而驰关系的案例。据ACSI调查，18年来，麦当劳在行业内的客户满意度排名总是逊于温蒂汉堡和汉堡王，其中温蒂汉堡的客户满意度通常最高，汉堡王第二，麦当劳有17次排名最末。沃尔玛亦是如此，自2007年起，在ACSI的调查中，其客户满意度在所有折扣零售商中是最低的。塔吉特（Target）、西尔斯（Sears）和彭尼（J.C. Penney）在客户满意度方面每年都超过沃尔玛。然而，尽管客户满意度相对较低，但麦当劳和沃尔玛一直都在各自行业占据最大的市场份额。
这种似乎有悖直觉的现象的主要原因是：和竞争者相比，一家公司的市场诉求越广泛，其获得的客户满意度将越低。为什么会出现这种现象？因为赢得更大的市场份额意味着公司要吸引不完全是核心目标市场的顾客，因而必须服务于需求更多元化的客户。而相对较小的公司，可以更好地满足客户需求。
顾问要求管理人员将他们的业绩向那些高满意度的品牌看齐，他们认为，客户判断一个公司的表现不仅是通过和那些行业内最好的竞争对手进行直接对比，也会对比他们在其他行业感受到的最佳服务。这可能有一些道理，但这种对比往往和经营管理无关，这些“一流”小众品牌之所以存在，是因为它们通常有很高的客户参与度。虽然可以从它们的经验中学到一些东西，但是努力实现这些“一流”小众品牌才能达到的满意度对于很多公司来说只会适得其反。
此外，提升公司的客户满意度常常引发市场占有率下降。ACSI数据显示，在汉堡王的满意度指数上升幅度最大的时期，其市场份额却被麦当劳和温蒂汉堡侵蚀。当凯马特公司达到客户满意率环比增长最高值的时候（其ACSI指数为历年最高），其大规模的客户流失使得该公司不得不准备破产。
那么，管理者为了提高市场占有率，是否就应该不再考虑客户满意度了呢？不，他们还是要继续关注。如果目标是争取更大的市场份额，那么管理者必须寻找到客户满意与广泛的客户接受这两者之间的平衡点。
做龙头的重要性
公司之所以重视满意度，是因为坚信更高的满意度意味着更大的顾客份额。但是益普索（Ipsos）研究显示，即使了解客户的满意度，也不太可能知道消费者不同品牌的消费情况。因此，客户满意度的波动不太可能对消费者分配给你的品牌的花销比例造成重要影响。
为什么会这样？父母乃至祖父母一辈对单一品牌的忠诚如今已经被对一个品类多个品牌的忠诚所替代。这种分化的忠诚导致更多消费者出现“局部叛离”，即虽然购买某公司的产品，但同时更多地购买竞争对手的产品。因此，较之维系客户，提高客户对自己公司产品的消费比例更具商机。
例如，根据德勤对酒店行业的一项研究发现，平均来说大约50%的旅客支出并不是花费在自己偏爱的宾馆品牌上。麦肯锡的调查则发现，平均每年只有5%的银行客户会注销的某个银行账户，其引起的损失只占全部存款的3%。但是，会有35%的客户减少他们的储蓄份额，而引起全部存款24%的流失。
可惜，由于客户满意度水平和客户份额之间的联系十分微弱，管理者总是无法辨别自己的公司该做些什么来获取更多的顾客份额。管理者总是认为那些选了“非常满意”的客户会在同类产品中更青睐自己的公司，因此管理者总是根据满意度最高的客户的比例来衡量其公司的满意度水平，这使得提高这个比例的数字成为公司的目标。
但是只看满意度的问题在于，它并不能很好地反映客户对其所使用的品牌的偏好。对于大多数行业而言，消费者会同时消费多个相互竞争的品牌。但并不是所有品牌都能够一样地满足顾客需求。我们往往很自然地认为受到青睐的品牌在同类产品中的顾客份额更大。因此，真正重要的衡量标准不是在你的顾客总数中，满意的客户或者推广型消费者有多少，而是你的品牌的满意度水平是否高于你的竞争对手。
虽然对顾客满意度进行排名似乎显得过于激进，但实际上其基础早已为研究人员所知，即满意度与竞争性替代品是成比例的。事实上，益普索（Ipsos）研究发现，满意度和顾客份额的关系是满意度相对排名的函数。问题是，我们还无法将此应用于当前客户满意度的衡量和管理中。
我们的研究发现，仅仅简单地将绝对满意度排名转换成相对排名，就可以解释超过20%同品类顾客份额的变化。这是一个意义重大的进步，因为毕竟绝对的满意水平只能解释1%的顾客份额的变化。
关键词：客户满意度;多周期;托盘共用系统调度
中图分类号：F259.2 文献标识码：A
收录日期：2015年12月3日
一、引言
我国国家标准《物流术语》（GB/T18354-2006）对托盘共用系统的定义是：“使用符合统一规定的具有互换性的托盘，为众多用户共同服务的组织系统。”具有统一标准的托盘在系统中进行广泛交换，对于实现托盘作业一贯化具有重要意义。目前，我国托盘共用系统发展较慢，但从事托盘租赁的公司日益增加，市场越来越趋向于买方市场，托盘租赁公司作为物流服务提供商，不仅要考虑托盘调度的成本问题，更应考虑提高物流服务质量对公司稳健发展的重要性。目前有关托盘调度的研究有：Brindley通过对CHEP、iGPS、PECO/PLUS多个托盘共用系统的分析，说明了优化托盘共用系统调度的重要性;H.C.W.Lau和T.M.Chan深入研究空托盘回收问题，采用人工智能的方法建立空托盘回收模型;章雪岩提出不确定条件下托盘共用系统调度优化的研究;徐琪从业务服务、电子商务信息服务和优化管理策略等方面出发，提出托盘共用系统优化管理策略;任建伟等综合考虑需求、供给、运输能力、装卸能力等不确定因素，建立以托盘共用系统调度总成本最小为目标的两阶段随机机会约束规划模型。在此基础上，任建伟等在历史数据严重不足、未来情况严重不确定的情况下，构建了混合型号托盘的托盘共用系统调度问题的多情景规划模型。由此可以看到，已有研究多为理论研究和单周期单目标调度优化研究，将客户满意度作为决策变量融入到托盘共用系统调度优化的研究较少。企业运营是一个长期的动态决策过程，多周期滚动整体优化的模式更符合实际情况，托盘租赁公司在关注自身库存情况的同时需针对未来托盘需求量的变化趋势及托盘回收情况制定多周期调度方案。本文将托盘需求与托盘回收情况相结合，讨论多周期情况下建立考虑客户满意度的托盘共用系统调度优化问题。
二、客户满意度
客户满意度一般是指客户在购买产品或接受服务时，出于事后感知和事前期望的差距所形成的态度。客户在接受托盘共用系统提供的服务时，对其服务的要求是多样化、个性化的，越来越多的客户在接受服务时，不仅会考虑托盘租赁的成本，更会考虑托盘共用系统公司提供的物流服务质量。为更直接地表示客户满意度，定义客户满意度函数，函数解越大，客户满意度越高。传统的调度问题用时间窗口作为对服务的时间约束，但在许多实际问题中，时间窗口不能准确地反映客户的满意程度，因为客户可能更倾向于在某个特定时间区间内得到服务，此时满意度最高，客户也可以接受其他时间区间提供的服务，只是满意度会降低。如图1所示，设t为客户接受服务的时间，则表示客户满意度函数。（图1）
在满意度函数中，a1表示客户能接受的最早服务时间，b1表示客户能接受的最晚服务时间，a2表示客户满意的最早服务时间，b2表示客户满意的最晚服务时间。其中[a2，b2]称为客户的满意区间，此时客户满意程度最高，为1，[a1，b1]称为客户的可接受区间。[0，a1]∩[b2，∞]是客户的不满意区间，此时客户满意程度最低为0。根据上述客户满意度与车辆到达时间的关系，建立满意度函数s（t）。
客户满意度与车辆到达时间的具体关系如下：（1）若t∈[a2，b2]能够完全满足客户的需求，客户满意度最大;（2）若t∈（a1，a2）or（b2，b1）客户可接受服务，满意度适中;（3）若t∈（0，a1]or[b1，∞）客户不能接受服务，满意度最低。
三、考虑客户满意度的托盘共用系统调度优化模型
任建伟提出了改进的托盘共用系统，该系统将托盘共用系统作业分为分派、再分派和回收三个阶段，具体运作流程如图2。（1）发货方甲就近向托盘供给服务中心A租赁托盘，将货物发送给收货方乙;（2）收货方乙将货物卸载后将托盘交还给就近的托盘供给服务中心B;（3）若距离收货方乙（富盘点）较近的发货方丙（缺盘点）向托盘供给服务中心B请求空托盘，则托盘供给服务中心B可调度乙未归还的托盘发送给丙。（图2）
（一）假设条件。假设在托盘共用系统中托盘型号相同;富盘点每期所有待回收的托盘当期必须再分派给缺盘点或回收至托盘供给服务中心，再分派的托盘必须是未损坏的托盘，富盘点对托盘供给服务中心回收托盘的时间不敏感;托盘供给服务中心有足够托盘能满足缺盘点每期的需求量;托盘供给服务中心、缺盘点对托盘的到达时间敏感;在决策期内，缺盘点每期的托盘需求量、富盘点每期的托盘待回收量、托盘供给服务中心每期的库存能力、每条运输线路的运输能力、单位库存成本、单位运输成本、单位装卸成本、装卸能力、托盘损坏率等均确定;考虑托盘供给服务中心、富盘点、缺盘点之间的交通拥挤问题，由于运输出发时间的不确定导致运输过程之间的冲突，到达目的地的时间也不确定，为了简化交通状况问题，现将运输时间设定为一定范围内的随机量。
（二）模型建立。在考虑客户满意度的托盘共用系统多周期调度优化模型中，设A=（Aii=1，2，…，I）：托盘租赁公司下的托盘供给服务中心集合;B=（Bj0=1，2，…，J0）：缺盘点集合;C=（Cj1=1，2，…，J1）：富盘点集合。模型的目标函数由调度总成本和客户满意度两部分组成。调度总成本由运输费用、托盘供给服务中心未租出的托盘库存费用和托盘装卸费用组成，调度总成本由式（1）表示。
;C，C，C分别表示i、j0、j1的单位装卸成本;CKi表示托盘在i闲置而产生的单位库存成本;Sti表示t期末i中托盘库存量。
根据托盘需求者对托盘到达时间的满意情况（以t′期从富盘点出发t期到达缺盘点的调度为例），建立客户满意度函数：
Step2：利用lingo求解。
四、算例分析
现有一个托盘共用系统公司，该公司在地区A有2个托盘供给服务中心（i=a，b），2个富盘点（j1=c，d），2个缺盘点（j0=e，f），已知缺盘点和富盘点在未来4期（t=t1，t2，t3，t4）内所需的托盘数和待回收的托盘数，为降低托盘共用系统公司总调度成本和增加客户满意度，用新建的考虑客户满意度的托盘共用系统多周期调度优化模型来求最优调度方案。假设托盘的毁坏率为10%，托盘供给服务中心的托盘库存量均为600，整车车载量为10。其余参数详见表1～表5：假设在该系统中托盘作业从每期期末开始，因此本例给出富盘点前三期待回收的托盘量和缺盘点后三期需求的托盘量。（表1、表2、表3、表4、表5）
通过托盘共用系统多目标调度优化模型，得到令人满意的调度方案如图3所示，其中调度成本是16130，满意度为1222.362。（图3）
将考虑客户满意度的托盘共用系统多周期调度模型与仅考虑调度成本最低的多周期调度模型和仅考虑满意度最高的多周期调度模型的调度结果进行对比如表6所示。（表6）我们可以得到如下结论：
基于本文提出的考虑客户满意度的托盘共用系统多周期调度优化模型得出的调度结果显示，在客户可以接受的运输成本下提高了客户满意度，更好地均衡了二者之间的矛盾，既降低了成本，又能留住老客户，开发新客户;在仅考虑成本最低的调度模型中，运输成本相较于多周期调度模型来说，运输成本降低了5.77%，但是客户满意度却降低了22.8%，降低程度是运输成本降低的4倍，客户满意度低，长期如此会丧失已有客户;在仅考虑满意度最高调度模型中，客户满意度相较于多周期调度模型来说，客户满意度仅提高了4.46%，而运输成本却增加了15.87%，是客户满意度提高的近4倍，这对于从事托盘共用业务的公司来说是没有竞争优势的。
五、结语
近年来，我国托盘共用系统发展较缓慢，但从事托盘租赁的公司日益增加，市场越来越趋向于买方市场，面对激烈的市场竞争，服务质量的好坏直接决定着托盘共用系统公司、托盘租赁拥有客户的多少，决定了公司能否留住老客户，开发新客户。在托盘共用系统调度的研究中，只考虑调度成本已经不能满足公司发展的需要，且企业运营是一个长期的动态决策过程，以多周期滚动整体优化的模式更符合实际情况。本文在改进的托盘共用系统的基础上，提出了一个考虑客户满意度的托盘共用系统多周期调度模型，并通过实例验证了该模型的可行性、有效性和实用性，得到了很好的结果。考虑客户满意度的多周期调度模型，可指导托盘共用系统公司更合理地安排托盘调度，通过合理均衡调度成本和客户满意度，使公司整体收益达到最高，提高公司竞争力，使公司获得长远发展，便于管理者对托盘共用系统的有效管理。
主要参考文献：
[1]王世鹏.建立适合我国国情的托盘循环共用系统[J].中国流通经济，2014.9.
[2]Rogers，L.K..Build strong，stable pallet loads[J].Modem Materials Handling，2011.6.
【关键词】客户满意度；提升策略；研究
随着中国市场的不断成熟，大多数产业已经从快速成长期向成熟期的变迁，也预示着企业将更加强调客户需求导向、服务导向和成本导向。
一、客户满意度定义
顾客满意是英文Customer Satisfaction （即顾客满意）的首字母缩写。顾客满意是为了增进顾客满意，组织在顾客满意理念的培育、顾客满意程度的测量、顾客满意措施的采取、效果的评估等方面开展的系统的、持续的、有效的管理活动。
二、客户满意度意义
1.调整企业经营策略，提高经营业绩：通过顾客满意度提升，可以使企业尽快适应从“卖方”市场向“买方”市场的转变。
2.塑造新型企业文化，提高员工整体素质：外部顾客满意度测评使员工了解顾客对产品的需求和期望，了解竞争对手与本企业所处的地位，感受到顾客对产品或服务的不满和抱怨，这使员工更能融入企业文化氛围，增强责任感。
3.促进产品创新，利于产品或服务的持续改进：顾客满意度提升使企业明确产品或服务存在的急需解决的问题，并识别顾客隐含的、潜在的需求，利于产品创新和持续改进。
三、客户满意度提升策略
以客户满意为导向的客户满意战略是长期性、根本性的战略是企业获得持久性竞争优势的一个基点，服务性企业的经营要进入更高的层次，要想拥有超越他人的竞争优势和获取长期利润的能力，就必须在不断变化的竞争环境下树立客户满意的服务理念，将客户满意战略付诸商业银行经营策略的各个方面和经营管理的各个环节。为此必须做到以下几点：
1.以客为尊革新观念完整地体现客户满意理念：引导决策层，企业各部门共同为客户满意目标奋斗，实施客户满意的服务战略要在客户满意的服务调查和客户消费心理分析的基础上建立企业的服务理念满意系统、行为满意系统、视听满意系统、产品满意系统和服务满意系统；必须以客户导向意识从更深层次去理解服务，进而创新服务理念拓宽服务思路；要认识到企业的服务并不是一个抽象的概念而是一种具体的实践是体现在企业员工工作中的态度、语言、行为规范之中，是附着于企业产品的品种和功能上的。
2.提供令客户满意的服务获取“客户满意的价值”：热情、真诚为客户着想的服务能带来客户的满意，所以企业要不断完善服务系统，以客户满意为导向以一切为客户着想的体贴去感动客户：一是以客户为中心全方位满足客户要求，清醒地认识到客户是企业赖以生存的基础，失去了客户就失去了企业存在的意义；二是尊重客户的权利，通过多种渠道了解客户的需求，拜访客户，召开各种恳谈会设立服务监督委员会和服务监督员在此基础上建立客户满意的标准并依标准增加服务投入维护客户的利益。
3.认真倾听客户意见建立分析反馈系统：企业实施客户满意战略要重视提高服务质量，认真听取客户意见，提高对客户的反应敏感度和行动的迅速性，保证客户服务活动的高效运行，要保证服务承诺的可靠性，对确立的服务项目和内容要严格执行不打折扣，同时还必须建立起一套客户满意分析处理系统，用科学的方法和手段检测客户对企业产品服务的满意程度，将有关信息及时反馈到管理层，并能切实有效地、迅速地采取相应的措施处理好客户的投诉和抱怨。此外企业还应了解客户期望并对客户期望实施控制，通过制定适当的价格策略、广告宣传、公众形象塑造等形式使客户产生适度期望，切忌过分拔高客户期望导致客户满意度下降。
4.重视员工招聘与培训形成有效的员工激励机制：推行客户满意战略要重视企业的内部营销活动，将员工看作是志同道合的事业伙伴，是乐于向客户传达经营理念和美好情谊的使者，因此企业要锲而不舍地选择那些与人为善、适合企业文化的员工，在招聘员工时不仅要重视应聘者的工作能力和技术资格，更要重视应聘者的工作态度。
四、结论
提升顾客满意度的方法是各式各样的，没有一种固定不变的模式。企业处于不同的发展阶段，由于经营模式的改变，提升顾客满意度要求也不一样，运用的方法也有所不同。企业要根据自身外部环境，内部资源条件，因时因地而异，采取不同方法来提高顾客满意度。
参考文献
[1]翁文先， 李兵. 对顾客满意与顾客忠诚的探讨[J]. 企业家天地（理论版）2006（12）
关键词：中国保险业；客户满意度模型；客户满意测评工作
一、 引言
我国保险业肩负着“促进改革、保障经济、稳定社会、造福人民”的重要使命。中国保险市场竞争的日趋激烈，要求保险公司不断更新经营理念，以客户需求为导向，实施客户满意度战略，改进服务质量，提高竞争力。客户满意度战略的实施，不仅需要定性分析，更需要定量测度。进行保险行业满意度测评及其影响因素研究，将提升保险行业的服务质量和水平，提高保险客户的满意程度，促进保险行业持续健康发展。
二、 中国保险业客户满意度的选择
客户满意度，指客户使用产品或享受服务对产品或服务的评价，其测评方式需根据研究的内涵和层次来确定。保险为客户提供的服务主要是在承保、理赔和保全过程中。一般来说，客户在享受服务的过程中，服务质量越好，服务水平越高，客户就越满意。当然，对于不同的客户，客户的预期会对最后的满意程度造成影响，客户对服务质量和水平预期越高，就越不容易满意。
1988年美国密歇根大学商学院质量研究中心的Fornell博士提出了Fornell模型。1989年，Fornell及其研究团队首次为瑞典统计局设计了第一个全国性的顾客满意度：瑞典顾客满意度晴雨表指数。在考虑表现感知（对产品或服务价值的感知）和预期的前提下，加入客户投诉和客户忠诚两个维度，分别测度消费者对个人和管理层的抱怨以及对价格的承受能力和重新购买的意愿。1994年，美国在瑞典顾客满意度的基础上，将表现感知划分为质量感知和价值感知两个维度，并定义了质量感知对价值感知有正向影响。这一修改清晰的界定了客户对产品或服务质量的实际感受，以及对所投入的时间和精力是否值得两个维度的不同，有效克服了质量测评转化为感知价值的难题，形成了美国顾客满意度。随后，新西兰、加拿大、中国台湾、韩国、马来西亚、巴西、墨西哥等国家相继制定了关于顾客满意度计划。直到2000年，欧洲顾客满意度正式启动，建立了欧洲的顾客满意度体系。与瑞典顾客满意度、美国顾客满意度相同的是，客户满意度包含总体满意度、对预期的满足和与理想的差距。但是不同之处在于，欧洲顾客满意度加入了公司形象，从公司的商业实践、商业道德、社会责任感和总体形象等方面说明这一维度对客户满意的影响。
中国保险业的地域分布较不均衡、不同服务环节各具特色，客户满意的测评一方面要借助绩效与期望差距的测评模式，考虑用户期望、产品绩效、绩效与期望差距和客户满意这四方面的因素，另一方面又要结合中国自身的行业特点，兼顾客户在接收服务前对企业形象的认知，在接受服务过程中对保险公司服务质量和水平的真实感受，以及服务结束后公司对客户资源的维护情况。在对客户满意度测评模式和中国保险业行业背景研究的基础上，中国保险业客户满意度调查选择欧洲顾客满意度模型为适宜的测评模式。不同之处在于，用客户关系管理代替客户抱怨程度，既保证了客户满意程度测评的全面性，又避免了“抱怨”这一敏感词语的出现所带来的困扰。
三、 中国保险业客户满意度的研究
中国保险业客户满意度研究的第一步是明确研究时限和研究对象。比如，选择2012年享受过中国境内保险公司提供服务的客户、2013年享受过中国境内保险公司提供某个服务环节的客户或是2014年享受过中国境内保险公司提供某个渠道的客户。这时，保险公司涵盖在中国境内开展险业务的所有公司，地区包括35个省市和计划单列市。
1. 客户满意度的内涵。客户满意度，指客户使用产品或享受服务对产品或服务的评价，其测评方式需根据研究的内涵和层次来确定。保险为客户提供的服务主要是在承保、理赔和保全过程中。一般来说，客户在享受服务的过程中，服务质量越好，服务水平越高，客户就越满意。当然，对于不同的客户，客户的预期会对最后的满意程度造成影响，客户对服务质量和水平预期越高，就越不容易满意。中国保险业客户满意度包括客户期望、形象、质量感知、价值感知、客户总体满意度、客户忠诚度、客户关系管理七个构成因素。
客户期望：客户利用过去经验性或是非经验性的信息，在购买前对其需求的产品或服务寄予的期待和希望。形象：客户对一家公司或服务的整体感觉，是一种有别于实体商品但又和其紧密相连的商品特征，包括口碑、公司名称、商誉、价格水平等等。质量感知：客户对某一产品的整体卓越程度的判断，可以从业务员讲解的清楚程度、手续的方便程度等方面进行测度。价值感知：客户接受服务时对所花时间和所达到的实际收益的体验。客户总体满意度：客户对某一产品或者某一服务提供者迄今为止全部消费经历的评价。客户忠诚度：不管外部环境和竞争对手的营销手段如何诱惑，客户仍保持在未来持续一致地重复购买其偏爱的某种产品或向他人腿甲的强烈承诺。客户关系管理：通过对客户掌握和使用反馈渠道程度的调查，寻求改变经营方式、提高产品或服务质量，追加补偿形式的突破口，建立与客户间的友谊。
2. 客户满意度模型的提出。实际上，中国保险业客户满意度模型中的七大因素都无法直接观测，称为潜变量或隐变量，而且它们之间存在一定的关系。总的来看，这七个构成因素可划分为三个层次：第一层是客户总体满意度，是客户对整个过程中产品或服务质量的总体评价，属于整体层面的测度。第二层是客户满意的影响因素，包括客户期望、形象、质量感知和价值感知四个方面。第三层是客户满意的结果和表现，主要从客户忠诚和客户关系管理两个方面进行测度。具体来看，客户期望对质量感知、价值感知和客户满意有影响，而且一般是正向影响；质量感知与客户期望的差异很可能使客户期望对客户满意产生间接的负的影响，只有客户期望对客户满意的正的影响比负的影响大时，客户期望对客户满意才表现为正的影响；质量感知对价值感知、客户满意有影响。客户价值在客户满意和感知商场表现中的作用时，发现增加客户的价值感知，客户满意将明显增加；客户满意对客户忠诚有正的影响，等等。因此，可以总结为如下十二个假设条件：“形象”对“总体满意度”、“客户期望”、“忠诚度”有影响，“客户期望”对“总体满意度”、“质量感知”、“价值感知”有影响，“质量感知”对“总体满意度”、“价值感知”有影响，“价值感知”对“总体满意度”有影响，“总体满意度”对“忠诚度”、“客户关系管理”有影响，“客户关系管理”对“忠诚度”有影响。客户满意度模型结构如图1所示。
潜变量有内生与外生之分，这是因为一些潜变量处于系统之外，只影响其他潜变量，而不会受到其他潜变量的影响，称为外生变量。而内生变量处于系统之内，在受到其他变量影响的同时，也可能影响其他潜变量。在客户满意度模型中，形象是唯一一个外生变量，其余六个均为内生潜变量。
3. 客户满意度测评工作的重要环节。中国保险业客户满意程度调查一方面要从总体上测度该行业服务质量和水平的满意度评价及影响因素，另一方面又要具体测量不同环节和渠道在客户满意程度方面的表现，分析造成满意程度差异的原因。因此，客户满意度测评必须关注问卷、抽样及数据处理方法等几个重要环节。
问卷设计要满足保证问题之间的逻辑关系、反映环节或渠道的个性化特点等基本原则。问卷主体中各题目间的逻辑关系会直接影响调查工作的顺利开展及调查效果。五套问卷中的具体题目需要结合相应环节或渠道的特点进行表述，但是，每套问卷都必须包括测度客户满意度的客户期望、形象、质量感知、价值感知、客户总体满意度、客户忠诚度、客户关系管理共七个方面，这样才能满足构建全行业、分公司、分地区的全环节模型的需求。而且，这些方面的逻辑顺序也基本一致，符合客户接受服务前、享受服务中、服务结束后的一般顺序。对于不同环节和渠道，还要结合它们的特点及保险公司的建议和要求，增加个性化问题的设计，保证分环节模型更能体现环节特色，更具有针对性。此外，调查问卷的引言、主体和客户背景信息等也要注意规范。比如，引言既要满足一般问卷设计引言部分内容的完整性、表述的规范性等要求，又要结合中国人身保险行业满意度调查采用电话访问、调查客户本人的特点，重新进行构思和设计。主体部分既要用尽可能少的题目、清晰简洁的表述涵盖满意度调查所有的关注点。
保险业客户满意测度，涉及某一时间段（比如，某一年）享受过中国境内开展保险业务的所有公司提供服务的全部客户，客户数量巨大。普查方式在人力物力方面都受到一定限制，故采用抽样调查方法。为了保证模型计算结果的科学性和稳健性，兼顾实际调查的成本及可操作性，考虑各保险公司的业务量分布设计抽样。抽样采用分层比例样本分配原则。按照保险公司、地区、环节等不同角度进行分层，既要保证样本量足够支撑数值计算，又能够满足满意度模型估计结果的稳健性和科学性。
对于中国保险业客户满意度模型，有最大似然（ML）估计法和偏最小二乘（PLS）估计法两种方式。虽然目前一些研究机构采用最大似然法估计出的载荷系数作为权重计算满意度，但这种做法在方法上是不正确的。载荷系数反映的是潜变量（譬如满意度）对可测变量（指标）的影响程度，而权重反应的是可测变量构成潜变量的相对重要性，两者不是完全等价的关系。采用偏最小二乘（PLS）估计法比传统方法更适用于满意度的探讨，它放宽数据的分布要求、采用客观赋权方式、兼顾因素间的关系。而且借助Bootstrap方法评价估计结果。
四、 中国保险业客户满意度的作用
作为中国保险业一个必要而又科学的评价体系，中国保险业客户满意度不仅可以客观地反映客户对服务质量和服务水平的满意度评价，实现跨公司、跨地区的横向比较，为保险公司管理政策的制定明确方向，而且也可以跟踪调整后整个行业客户满意度的动态变化，验证我国保险行业管理决策的有效性和合理性。
作为中国保险业一个必要而又科学的评价体系，中国保险业客户满意度不仅可以客观地反映客户对服务质量和服务水平的满意度评价，实现跨公司、跨地区的横向比较，为保险公司管理政策的制定明确方向，而且也可以跟踪调整后整个行业客户满意度的动态变化，验证我国保险行业管理决策的有效性和合理性。
1. 满意度能够客观反映客户满意状况。这是因为，问卷质量保证了数据可靠性。数据是客户本人对服务质量和水平的亲身感受。偏最小二乘（PLS）算法估计的优点避免了主观赋权的干预，保证了客户满意情况测评的客观性。
2. 满意度可用于保险公司的横向比较。绩效与期望差距测评模式，保证个体之间的测评结果可比。采用消费行为的量化研究模型，以全行业（或分环节）的“尺子”作为基准衡量不同保险公司服务的客户满意水平，具有较强的可比性。保险提供服务不因保险公司规模、提品、所在地域而不同，完全可以用同一尺度测量。
3. 满意度便于研究保险行业的动态变化。对保险公司不同环节质量、客户满意度、客户忠诚度等方面的测量，应当是一个持续重复的过程。通过客户满意度动态分析，探讨影响客户满意程度的原因，提高保险公司的警惕性和灵活性，及时制定调整措施，跟踪改进后的业绩评价。
综上，满意度研究突破了传统管理理论的局限，从全新的角度提出了在当今激烈的世界经济竞争环境，保险行业只有通过提高客户满意程度，培养客户忠诚度，才能得以生存与发展。客户满意测评工作的成功实施对我国保险行业整体服务质量和水平的提升具有战略上的指导意义。目前，摆在我国保险业面前的迫切问题是如何提高客户的满意度，培养忠实客户群体，提升我国保险公司的竞争能力。客户满意度的这种测评功能对于整个行业的有效监管、持续发展和良性竞争起到重要的作用。作为一种科学可行的综合评价方法，将进一步提高整个保险业的服务质量和水平，促进行业健康、有序、永久的良性发展。
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【关键词】电网;营销;供电;服务
【中图分类号】TQ336 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5071(2012)06-0345-01
电网企业只有向客户提供合格的电能、优质的服务和相应的附加业务，才能保障供电的可靠性与服务的优质性，提高电力客户的用电满意度，培养客户的忠诚度，促进企业的稳健发展。在激烈的市场竞争中，客户对电网企业电力营销供电服务质量要求日益增高，因此，电网企业必须高度重视提高电力营销供电服务的管理水平。
1 电力营销供电服务概述
电网企业电力营销供电服务是电网企业为了满足用户生活与生产用电的需求，向客户提供以电力、劳务为形式的电力产品、服务及相关业务。电网企业的供电服务通常可以划分为四个部分：服务支撑、业务服务、客户满意度、服务质量。服务支撑包括电力供应和电能计量，是电网企业业务服务的基础；业务服务包括故障抢修、停送电服务、电话呼叫业务、用电检查、业扩报装、电力需求侧管理和电费抄核收等，业务服务以客户为中心开展；客户满意度主要涉及的是客户服务管理，是客户对电网企业供电和服务质量的具体感知；服务质量包括环境质量、功能质量、技术质量、感知质量，是供电企业业务服务水平的具体体现。
2 电力营销中供电服务管理
2.1 电力营销供电服务中的客户期望:电力客户期望是电力客户基于已有的认知经验，对电网企业提供的产品质量或服务水平的期待。客户对电网企业电力营销供电服务的期望既包括理性期望，又包括了非理性期望。合理设定、管理客户期望，能够有效地提升电力客户的满意度，树立良好的企业形象，提高企业效益。通常，电网企业电力营销供电服务中的客户期望可以划分为三个层次。首先，电力客户的基本期望。基本期望是客户认为电网企业必须提供的服务和服务所必须达到的水平。电网企业提供基本服务不会增加客户的满意度，如果电网企业不提供基本服务，就会立刻导致客户不满意，例如，准确的电费抄核收服务就是一项电网企业必须提供的基本服务，准确地收取电费不会增加客户满意度，如果电费收取错误，就会立刻导致客户的不满。其次，电力客户的价格关联期望。客户消费支出的高低决定了价格关联期望的高低，消费支出越高，客户的价格关联期望就会越高。电网企业能够越好地实现客户的价格关联期望，客户的满意度就会越高。目前，政府部门主导制定了各级电价，客户选择价格的自由度较低。然而，工业企业客户对电网企业供电的相关服务，如停送电服务、安全用电检查服务以及需求侧管理服务等均有着较高的期望。第三，电力客户的超值满足期望。超值满足期望是指客户获得额外的满足和收获的期望。电网企业在供电服务中不提供此类服务，客户不会不满意；电网企业一旦提供此类服务，客户就会非常满意。客户超值期望的满足会显著地提升客户的满意度，如给予缴费迅速的客户一定的优惠，会明显地提高客户满意度。
2.2 电力客户期望管理:电网企业在电力营销中，应当设法满足客户的合理期望，才能提高客户的满意度，提高企业竞争力。因此，在了解客户需求的基础上，引导客户合理设定期望，对客户期望进行有效的管理，使企业的产品质量与服务水平和客户期等同或高于客户期望是非常必要的。首先，引导客户合理设定期望。电网企业应当告知客户企业所提供的供电服务，使客户了解能够获得哪些服务，不能享受哪些服务，避免客户设置过低或过高的期望。电网企业引导客户设定期望的参考标准应当是全国电网企业中的最优标准，而不能是企业自身的标准。其次，适当约束客户期望。电网企业不对客户期望进行适当的约束，就会导致企业的供电服务长期跟不上客户期望，从而引起客户不满。当客户期望过高时，电网企业难以有效地满足，就会导致客户满意度下降，不利于企业的发展。
电网企业在引导客户设置合理的期望后，应当全力满足客户期望，提高客户满意度，培养忠诚客户。首先，在营销供电服务中明确“力所能及”的客户期望。其次，和客户进行充分的沟通交流。沟通交流既能够体现电网企业的责任感，让客户感受到企业的认真态度，又能够及时地了解客户的期望。第三，全力兑现供电服务承诺。电网企业必须在规定的时间、地点兑现已定的服务承诺。一旦无法兑现服务承诺，就将会导致客户的极度不满。第四，供电服务不断创新。通过不断地创新，带给客户超值服务，不断提高客户的满意度。
