时间：2024-01-09 09:52:02
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随着竞争压力加剧，企业在费用成本上可谓是毫厘必争，财务、管理、经营“三费”成为企业关注焦点，随着“人口红利”效用递减，人工成本预算管理作为成本控制的重要手段呼之欲出，此举也将倒逼企业重视“人”这一重要经济增长极的价值回归，真正释放“人才红利”。
关键词：
ERP思想;线性回归;“SMART”原则
一、人工成本预算内涵
人工费用由工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费等费用组成，人工成本预算是反映企业未来一段时期内全部人力资源管理活动中人工费用的财务计划。
二、人工成本预算管理的必要性、重要性
原有的企业人工成本“事后核算”，是“用多少算多少”，对于人工成本开支没有计划、合理安排，费用控制较为粗放。随着竞争的加剧，人工成本对企业的压力越来越大（据不完全统计人工成本一般占企业总成本8-20%），企业想要轻装前行，就不得不收紧钱袋子，实施人工成本“事前预算”，逐步建立“算多少用多少”的人工成本预算模式。
三、用ERP的思想来构思人工费用预算管理
ERP的思想要求预算以数据的搜集、使用、分析为出发点，将各岗、各类人事费用作为数据发生端口，最终链接到人工成本预算管理核心处理器中来，参与核算、分析、监控。还没有E-HR的企业，可以通过EXCEL表按以上思路建立模型链接，由此让数据准确、动态、全面、符合企业需求。充分将财务数据采集、统计分析、人力资源管理优化和信息化的精髓进行集成，综合加以利用。
四、人工成本预算编制操作流程
1.明确企业的统计指标口径：数据来源于财务账目，但是用于人事决策
财务根据《会计准则》做账，与人工成本预算要求归类方式差别很大，所以，首先需要摸清人事或财务口径下各类人工成本指标归类方式，不同口径下的数据科目逐一对标。怎样的人工成本费用控制目的，决定了怎样的人工成本统计指标口径，统计口径设计时应符合预算监控目的，并便于数据提取、分析。
2.编制预算表
通过财务报表、生产、销售记录等，核算历史各时期人工成本各指标值，并对下一阶段人工成本做预算。人工费用预算指标编制方法可以固定预算与弹性预算结合进行。固定预算，通常针对仅与用工人数挂钩，收入相对固定部分的人工费用预算，须在企业定编基础上，结合各职位等级薪酬标准测算；弹性预算，通常针对与企业或岗位业绩挂钩的浮动部分人工费用预算，可采用按劳动定额的方式正方向推算或通过利润总额、成本总额逆方向进行增量预算或零基预算。运行较为成熟的企业，在历史数据支撑基础上，可选取敏感指标做线性回归模型，模型可设定为：Y=A+BX+CZ（Y:人工成本总额、A：人工成本固定部分、X：销售额或产值、Z：利润、B、C分别为相关系数），其中，A、B、C分别为常数及变量系数，需要通过相关度分析测得，工资总额数学模型在进行拟合检验后，即可被作为本企业的人工成本预算模型。
3.做好人工成本监控指标体系的建立，实时调控
根据产业、行业、职类为纵轴，各类性质预算监控指标为横轴，纵横交错网定各岗位收入水平，立体监控职位、部门、各业务系统乃至全企业的人工费用使用情况。笔者从宏观到微观、从静态到动态，将预算监控指标划分为总量指标、结构指标、比率指标。总量指标（反映规模）：含人工成本总额、销售收入、企业增加值、利润总额等；结构指标（反映比重）：含人事费用率、劳动分配率、人工成本总占比等；比率指标（反映趋势）：含工资总额增长率、企业利润增长率、人均人工成本增长率等。
4.对企业“体检”后，需要进行人工成本使用情况的认定
“体检报告”一般有几种情况：一是基本符合人工成本预算使用进度。此种情况视为预算与实际相符，企业按预算计划开支人工费用，预算不仅合理，且企业控费效果较好。二是超过预算使用进度。此种情况一般为企业的控费措施不力，导致人工成本透支，须分析费用激增点在哪里，如：生产线上员工加班费陡增，是否是员工的工作效率降低导致；绩效奖金增幅太大，是否为绩效挂钩方案不合理导致等，须采取有效措施进行干预。三是预算额未按进度用完。此种情况可能是预算额制定太宽松，或企业工业技改、组织变革、员工劳动效率提高所致，当然也不排除企业的市场萎缩、产能下降等因素。一般来说，预算执行偏差不可以超过5%，否则认定为预算或预算的执行存在问题，需要及时调整改进。
5.预算执行奖惩
对于预算计划执行超额或节余的企业应予以及时奖惩，奖惩方案具体为：团队奖惩，超额或节余预算直接按比例奖励被考核企业，由企业自行二次分配；对企业负责人奖惩，将预算完成指标与企业负责人的目标奖挂钩，按比例赏罚；遵循预算使用效果的递延原则，预算超出或节余部分核减或增加至下一年的预算中，增加预算作为企业扩大生产规模或提高员工福利待遇等费用自行灵活支配使用。
6.预算执行改进
一是企业费控问题。预算是企业人工成本费用控制的初衷和目的，预算执行有问题，首先从管理上彻查原因。二是企业预算调整。预算的制定是在企业特定历史时期中、经营环境下及财务数据基础上推算出来的，若与实际不符，分析是否有预算数据采集、归类、计算有误等问题。
五、人工成本预算的两个关键点
1.人工成本预算指标的选择遵循“SMART”原则
S（Specific）：预算指标必须是具体或有代表性的，能充分体现行业、企业、岗位的价值特征。M（Measurable）：指标必须是可以衡量的。即通过财务报表或演算等可以获得直接、间接的一、二手资料，以确保数据的可信度和有效性。A（Attainable）：指标设定合理。即指标不可定的太紧或太松，既符合实际情况，但又要有一定实现难度，以此不断刺激企业挖掘劳动者剩余，提升组织效率。R(Realistic)：指标是现实的。即指标根据正常的经营环境及人力资源市场情况的变化，具有合理的浮动空间。T（Time-bound）：指标的时效性。即根据企业的发展阶段及市场竞争情况，指标类型或指标值需要进行阶段性的调整。
2.根据“两低于”、“两同步”原则审视预算指标的合理性
人工成本预算提倡遵循“两低于”的原则，即工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度；职工平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度。但如果将企业的发展放置在相当长或国内外人力资源市场当中，就不能僵化理解“两低于”原则。因企业规模化发展过程中，势必会大量战略储备人力资源，可能会阶段性的超标，所以只要5年、10年中长期内人工费用与企业效益指标能融合，也应视为合理，结合遵循“两同步”原则，即：人工费用总额增长和企业经济发展同步，员工劳动报酬水平增长和劳动生产率提高同步的原则。
六、结束语
作为企业的HR不仅需要建立一套契合企业发展需要的人工成本预算模型和方法，还要通过多种配套机制，引导企业形成内部有序竞争，让资金追逐优质资源，为企业释放“人才红利”，对企业战略发展起到核心带动作用。本文意在对企业人工成本预算工作进行梳理，引导读者建立一种集成化的人工成本预算思想，通过不同角度的解构、分析，引发读者对人工成本预算管理技术运用的关注和兴趣。
参考文献
[1]邹善童.企业人力成本控制整体解决方案[M].中国法制出版,2015,7
[2]马小丽.构建企业人工成本宏观检测系统[M].中国劳动社会保障出版社,2014,10
关键词：责任成本 铁路施工 预算管理 应用 措施
Abstract: since the reform and opening up, China's railway career development, and its construction cost control is always the problem to be solved, railway construction is a relatively system, large projects, such as can reasonable cost controller, for our country construction will be saved a large amount of human resources and financial resources, to China's socialist modernization will have great stimulative effect. This paper will cost in railway construction in responsibility project budget management application are discussed, aims to promote the smooth progress of railway construction in our country, so as to promote our social each aspect the development of the career.
Key words: railway construction budget responsibility cost management application measures
中图分类号：U21文献标识码：A 文章编号：
目前我国现行体制下，铁路施工通常是承包给一些具有大型施工资质的工程队，公司与子公司一般是投资与被投资的关系，公司除了组织、协调施工生产外，工程项目的责任成本管理主要由项目队负责组织实施，项目管理团队处于责任成本管理的的中心地位。本文着重探讨责任成本这种机制的引入在铁路施工建设中是如何应用的。
一、责任成本的概念与特点
责任成本是指以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。在目前市场经济的大背景下，在我国铁路施工中引入责任成本是非常必要的。所谓责任成本，关键是以责任为中心的对象进行成本归集的可控成本，而所谓可控成本是指在责任中心内，可以为该责任中心所控制，为其工作好坏所影响的成本，可控性是责任成本的关键所在，只有做到成本的可以控制，才能将责任成本的的有点发挥出来，做到责任明确，真正意义上的节约了成本。
另外，责任成本具有可预计性、可计量性、可控制性、可考核性特点。责任成本的引入是为了归集责任，将责任明确的归集，才能提高约束性，为整个项目节约成本。责任成本具有可预计性的特点，即在项目发生前，本责任中心就能预计到这部分成本发生的费用以及其他开支；可计量性就是指在成本发生前控制中心能后大致对这部分成本的耗费进行估量，确定其需要多大的费用；可控制性是责任成本中最为重要的一个特点，即责任中心完全可以通过自己的行动来对这部分成本加以控制与调节，最大限度的节约成本了；最后，可考核性是指项目控制中心能够对整个项目实施所发生的费用进行考核与评价，积累经验，为以后得施工奠定坚实的基础。
二、我国铁路施工中责任成本的管理现状
1. 施工管理人员观念落后，对责任成本管理认识不足
目前我国的一些施工队伍，虽然具有相应的大型施工的资质，但其管理人员的观念仍然比较落后，无法正确的理解责任成本管理，更把我不住责任成本管理的实质，造成责任成本管理名存实亡。有的项目施工队第一进行责任成本管理的尝试，负责人没有抓住责任成本管理的实质，将其片面的理解为工程承包，出现以包代管的现象，在签订责任成本承包合同的时候，权责关系不明确，工程数量、责任单价、工期进度等因素的要求仍然用文件的形势向下一级责任中心传达，违背了责任成本管理平等经济合同的管理要求。
2. 责任预算编制不合理
个别的施工单位只注重公司的效益，忽视员工的利益，对项目核定上缴的费用指标核算过高，造成了现场项目责任单价的过低，施工工人无论如何努力，也只能刚刚完成任务，奖金更是可望而不可即的，严重的影响了施工人员的工作积极性，长此以往，将不利于施工队伍的建设，更不利于工程的顺利完成，甚至造成工程质量不达标的情况。铁路可谓是一个的命脉，在如今现代化的工业社会中，铁路是一个国家贸易的血管，试想如果铁路施工不达标，那么会有多么严重的后果，因此，责任成本在铁路施工管理中的应用是尤为重要的，更是非常必要的，有利于我国铁路建设工程的管理，有利于我国的社会主义现代化建设。
3. 责任成本划分的不合理
目前我国的一些施工队，虽然具备大型施工的能力，但一些重要的设备和施工必须要用的机械是不具备的的，因为这些设备的价格较高，不是每个施工队都有实力去获取的，因此，通常这些大型设备都是有公司统一进行调拨，而在统一调拨的过程中就存在不合理的责任成本管理，往往是机械存放在那个班组，不管其是否使用或者能否使用，折旧费和维修费用就由这个班组承担，这就无形中加大的班组的负担，从而增加了施工人员的负担。这是完全不符合责任成本可控原则这个特点的。
三、责任成本在铁路施工项目预算管理中的应用分析
1. 可控成本的确定
根据责任成本的特点，责任成本具有可预计性、可控制性和可考核性。而成本的可控制性是责任成本管理的关键。项目队进行责任成本管理，既要对利润负责，又要对项目整体的成本负责，因此，责任成本管理是利润管理和成本管理的混合体。
项目的可控成本包括各个责任中心的预算和项目费发生和统筹的各项费用。具体包括人员的开支、施工的费用、工程设备的维修费用等，这部分成本是完全可以控制的，项目队确定的各责任中心的责任预算，是项目队责任成本的重要内容，是施工生产过程中各个责任中心的预算收入之和。
2. 完善责任成本预算编制
铁路建设是一项完整而又系统的工程，在确定施工后，必须对整个项目及各个环节进行必要的预算，这样才能够最低程度的减少浪费，合理规划责任成本。而目前我国这方面的预算制度还不是很完善，还存在诸多问题，因此，责任成本的引入对预算管理是具有很大的益处的。
责任成本预算是项目队确定的各责任中心可控成本支出的最高限额，项目队控制工程成本的主要依据，因此，编制责任预算是项目队开展责任成本管理的重要职责。所谓知己知彼，一项工程在正式开工前，预算是非常重要的，因此，完善铁路建设中的责任预算问题迫在眉睫。
3. 加强对施工过程的控制
责任成本的一个要求就是要对施工过程进行严格的控制，严禁一些资源的不合理使用和人员的消耗。项目队要根据成本的可控范围，不单单对管辖范围内的成本进行控制，还要对其他的责任指标进行控制，不能仅仅从费用上进行控制，责任成本要求不仅仅是以降低费用为目标的，要对工程的工期。质量，和周围的环境保护进行控制，做到文明施工。要将和工程有关的所有因素加以控制，最终目标就是要通过责任成本的管理降低一切可以降低的成本，但同时要保证工程的工期和质量。
另外，通过制定一些管理办法和制度，对作业班组实行全程全方位的控制。可以通过优化施工组织、确定施工的合理工期、加强技术的创新等措施来对整个施工过程进行全程化的责任成本管理，以达到强化质量管理，消除质量事故的最终目的。
结束语：
随着经济的发展和时代的进步，我国铁路建设的正以迅猛的态势向前发展，而铁路施工建设更是保证我国铁路事业发展的前提和关键。责任成本管理是铁路施工建设中的成本预算的重要机制，推行责任成本管理，一方面可以增加企业的效益，另一方面也可以提高员工的可支配收入。职工的经济效益与劳动效果结合后，可以提高职工工作的积极性，更有利于激发职工的创造性，有利于企业的长期发展，更有利于我国铁路事业的发展，从而促进我国社会主义现代化建设的顺利进行。
参考文献：
[1] 夏立明，李亚林．责任成本在铁路工程预算中实施的原因与控制措施[J].中国人民教育出版社，2009.
[2] 任汉波.铁路建设预算中的责任成本管理与控制方法浅析[J].武汉日报，2008.
[3] 王志刚.如何在铁路预算管理中实施责任成本预算[J].湖北日报，2007.
[4] 张瑞.铁路预算管理中责任成本的控制浅析[J].青藏铁路杂谈，2010.
关键词：人工成本 探讨 管理
我国长期受计划经济的影响，企业人工费用列支制度不健全，界定范围不明晰，渠道过多过乱，给工资分配、工资管理带来许多困难。随着市场经济体制和现代企业制度的建立，我国实行了新的会计制度，合理界定了人工成本范围，规范了企业人工成本列支制度，企业人工成本的管理进入了新的阶段。笔者结合几年人工成本管理的实践，谈谈自己在这方面的经验和体会。
1.明确人工成本的概念和管理内容
人工成本是企业在一定时期内生产、经营和提供劳务过程中因使用劳动力而支付的所有直接和间接的费用。包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育培训费、劳动保护费用、住房费用、其他人工成本费用七部分。
人工成本管理是企业完成生产经营整个过程中因劳动者而发生的所有费用进行界定、支付、核算、分析、调整等一系列的管理行为。主要内容包括人工成本指标体系的建立以及人工成本信息的统计、分析、评价、预警、预测和控制等，在确保经济效益和产品竞争力的前提下，在保证员工合法权益的基础上，寻求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理组织机构，明确管理职责
人工成本管理特点涉及的点多、面广、线长，是一个牵一发动全身的系统性工程，没有一个决策、协调、处理管理过程重大问题的组织机构，各个部门的扯皮、推诿将使管理工作落不到实处，这一点对于国有企业更为明显。
为此，成立人工成本领导小组。主要负责人工成本管理办法和政策的审定；人工成本管理重要问题的决策；年度人工成本指标的审定；中期人工成本预算调整方案的审议及人工成本管理责任制考核方案的审批。
领导小组下设人工成本管理办公室，作为领导小组的执行机构，具体开展人工成本日常管理工作。
3.理顺人工成本管理流程，规范人工成本审批、支出（如图1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1实行人工成本预算管理，确保 总额受控
①人工成本预算原则：本着“增收节
支、量入为出”的原则，精打细算，科
学合理安排各项资金。
②人工成本预算分类
月度预算、季度预算、年度预算
③预算方法
采用从下到上和从上到下相结合的方法，由人工成本领导小组审核、批准后执行。
④预算一经批准，一般不予以调整，如果执行中受有关政策影响或人员机构发生重大变化，确需调整的，需向人工成本管理办公室提出书面申请，经人工成本管理领导小组审定后方可执行，未经批准不予以调整。
⑤正式批复的预算由人工成本管理办公室分解下达，作为相关单位的考核指标。
4.2合理设置人工成本项目，确保规范列支
①一般人力资源部作为人工成本管理则的责任主体，如果没有财务部门的配合，人工成本管理工作很难深入开展下去，往往出现两张皮的现象。这需要两家协商确定人工成本列支的科目、项目，报人工成本领导小组审议、批准，任何部门不得随意调整，确需调整须经人工成本领导小组重新审议、批准。
②凡已确定为人工成本列支范围的费用各单位须到人工成本管理办公室审批，未经审批项目财务部门不得计入人工成本。
4.3开展人工成本定期分析，构建人工成本预测与控制体系模型
①常用分析指标
采用对比分析、结构分析及投入产出分析的方法，以半年为周期进行人工成本分析。常用的分析指标有：1.人工成本水平指标：人均人工成本、职位人工成本；2.人工成本结构指标：人工成本分项结构比例、人工成本含量；3.人工成本投入产出指标：人事费用率、劳动分配率、人工成本利润率；4.人工成本水平指数：年度人均人工成本环比指数、年度人均人工成本定比指数。从四方面分析其变动趋势及规律，提出人工成本管理与控制的建议和措施。
②预测与控制
依据企业发展战略规划，按照同类企业薪酬水平领先的原则，以劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率优于行业平均水平为指导，从构成指标的因素入手，分析预测发展趋势，构建人工成本预测与控制体系模型。
4.4启动人工成本预警，实行及时分析、调整
一般选用劳动分配率、人事费用率这两项人工成本效益分析指标，衡量人工成本水平与企业经营发展是否相适应。结合企业生产管理的特点，劳动分配率和人事费用率偏离同类企业标准的20%时，人力资源部及时预警，分析偏离原因，制定偏离控制措施。
4.5加强人工成本管理教育，提高认识
国有企业因历史原因，成本管理意识淡薄，作为涉及员工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣传解释工作，争取员工的理解和配合，科学定岗、定编、定员，提高生产效率，形成人工成本控制和员工收入提高的协调发展。
5.建立人工成本管理制度，规范人工成本管理
5.1建立人工成本预算管理制度
建立预算制度，采用实际发生推算法、总量控制法或标准测定法，充分考虑物价增长、企业效益、行业竞争力等因素，合理制定人工成本计划。通过预算编制，做到人工成本走势心中有数。
5.2建立人工成本统计分析和报告制度
严肃人工成本填报制度，健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度，建立人工成本统计台账。
从人工成本水平指标、效益指标、投入产出指标等方面定期分析，向人工成本领导小组提出建议。
5.3建立人工成本预警制度
人工成本预警制度重要内容：定期人工成本信息；预测人工成本走势；制定人工成本预警线；运用预警线，监测、调节与调整人工成本。
总之，国内开展人工成本管理研究时间较短，还需在实际管理过程中结合企业实际，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在当前市场竞争日益激烈的情况下，为企业生存发展谋得出路。
参考文献：
现代制造业的全面预算应包括业务预算和财务预算。目的是通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算虽然比较麻烦，但在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用。
一、实施全面预算管理的必要性
（一）全面预算管理是成本管控的基础
降低成本是通过建立控制企业内部控制系统实现的，而内部控制系统的建立主要依靠实施具体且量化的各项计划指标来实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节和各个部门的管理与控制。就加强企业的内部控制，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境的各项实际要求。全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，积极参与企业预算和更好的发挥预算的控制作用。
（二）全面预算是确定成本指标的依据
制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。
由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。
但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。
（三）全面预算使产品生产成本控制具体化
现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。
1.直接材料成本
直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。
2.直接人工成本
直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。
3.制造费用
制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。
明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。
（六）全面预算控制期间费用成本
企业对某一时期可能发生的这类费用，事先做出预算，日后按预算控制支出。预算编制后，控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额，审核批准的权限划归各责任部门，负责审核批准的部门应随时注意预算限额，不能超过，如有超过预算的开支，必须事先报上级部门单独审核批准方可。
（七）全面预算控制产品质量成本
它包括两方面的内容：一是预防和检验成本，二是损失性成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就是相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成反比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高，相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低，就必须使两者之和达到最小。
现代制造业通过实施全面预算管理，对产品质量成本进行定额管理，对产品质量成本进行严格的分析、计算，找出预防和检验成本与损失性成本之间的平衡点，保证二者之间的和最小，是企业的质量成本最小。
二、全面预算管理基本框架和实施策略
（一）设置明确的预算目标
企业必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合企业发展战略和各预算单位的实际，不能拔高，也不能迁就落后，要让各预算执行单位经过积极努力能够完成。
（二）建立预算管理和运营组织
建立预算管理和运营的三级组织：
1.建立预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和企业总监以上人员组成，对董事会负责。
2.建立预算管理办公室，在企业负责人领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由财务总监兼任，企业各部门作为成员单位。
3.建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
摘 要 成本费用预算管理指的是在企业生产经营过程中对影响企业成本的因素进行控制，从而将企业的各种消耗控制在一定范围之内的活动。成本费用预算管理中两个重要的部分，分别是成本费用预算编制和成本费用预算分析。文章主要对成本费用预算编制和分析做了简单的阐述。
关键词 成本费用 预算编制 预算分析
在目前的全球化经济条件下，企业要有进一步稳定的发展就需要不断提高自己的管理水平。预算管理是企业管理中的一个重要组成部分，企业预算管理是对企业在一定时期内的各种费用计划、调节、控制的活动。成本费用预算管理指的是在企业生产经营过程中对影响企业成本的因素进行控制，从而将企业的各种消耗控制在一定范围之内的活动，成本费用预算管理中两个重要的部分，分别是成本费用预算编制和成本费用预算分析。
一、成本费用预算编制
成本费用预算编制必须有一定的程序，在预算编制过程中要按照一定的流程进行。目前企业在进行预算编制的过程中采用的主要流程是“分级编制，逐级汇总，上下结合、统一协调”的形式，即企业根据自己的实际情况制定相应的经营目标，然后将自己的成本目标以及成本费用预算编制政策下发到企业的各个部门，各部门将自己的实际情况与预算费用编制政策相结合，从而制定出自己的成本费用预算，并且上报企业相关部门审批，通过审批之后企业就可以根据这个标准执行。
1、制造费用预算编制
制造费用预算指的是对除了人工成本和材料费用之外发生的其他生产费用的预算。目前制造费用主要包含两个方面的内容，一个是变动制造费用，其中包括维修费、水电费等等。另外一个是固定制造费用 ，其中包括办公费、折旧费等等。在进行预算费用编制的过程中要根据这两种不同的情况进行编制。在变动制造费用的编制中，要按照企业预计生产量乘以单位产品的预定分配率，如果企业本身有标准化的成本资料，那么变动制造费用就是预计生产量乘以标准成本来分配制造性费用。在固定制造费用的编制中，企业可以结合上一年度的实施情况，做出相应的调整就可以了。
2、直接材料费用预算编制
在直接材料费用预算编制中应该包含两点，一点是直接材料需用量的预算编制。企业在计算材料需用量的时候，首先应该根据各种产品的生产工艺、设计等确定在生产中各种材料的消耗定额。然后企业可以按照不同产品中材料消耗定额和预计生产量，算出企业生产某种产品需要消耗的直接材料的用量。另外一点是直接材料的采购预算编制。企业应该首先根据直接材料的需求量、预计期末的库存量等计算出全部材料采购量。然后按照材料的单价和材料的采购数量计算出采购成本。最后，将企业在一定时期内各种直接材料的采购成本进行汇总，确定总的成本。
3、直接人工费用预算编制
直接人工费用预算指的是对一定时期内企业在生产中的各种人工工时消耗以及人工成本的规划。在进行直接人工费用预算编制的过程中需要注意的是标准单位内的直接人工工时、标准工资率以及其他的一些计提标准费用。企业首先确定各种产品生产过程中的直接人工工时总量，即单位产品消耗的工时定额乘以产品数量。然后企业要计算出每一中产品的直接工资，用标准工资率乘以某种产品的直接人工总工时数就得出了每一种产品消耗的直接工资，最后将这些全部加起来就是产品的直接人工费用。
4、间接费用预算编制
间接费用主要包含的是管理费用、销售费用以及财务费用。管理费用是为了有效保证管理工作的顺利进行而产生的费用，企业的管理费用编制要在过去管理费用的基础上进行调整，一般调整幅度不能超过5%。销售费用指的是在产品销售环节中发生的各种费用，销售费用编制需要注意的是要对过去的销售费用实际发生情况做出分析和研究，然后针对当前的产品预计销售量来制定合理的成本费用。财务费用主要指的是在一定时期内由于筹措资金而发生的各务费用，财务费用的预算编制要根据企业具体的融资方式进行计算。
二、成本预算分析
1、直接材料成本分析
直接材料成本分析指的是将实际直接材料的总成本与实际直接材料预算成本进行对比和分析，从而计算出两者之间的差异，造成这种差异的可能是直接材料用量的差异，也可以能使直接材料价格的差异。直接材料用量差异是由于实际材料用量与预算材料用量不同而造成的，有可能是生产工艺、材料质量等的影响，也有可能是管理部门管理水平的影响。直接材料价格差异是因为直接材料预计价格和实际价格不同形成的，影响的因素有材料的价格变动，市场的变化，也有采购部门的责任。总之，通过对直接材料成本分析能更好的掌握材料的使用情况，对于出现的问题能找到相关的责任部门，从而为以后的工作服务。
2、直接人工成本分析
直接人工成本分析指的是在实际的生产量一定的情况下，对企业的实际人工成本与预计人工成本进行比较和分析，找出存在的差异。这种差异形有可能是工资率差异，也有可能是直接人工效率差异，如果是工资率的差异，那么需要对其负责人的部门是人事部门，如果是直接人工效率差异那么需要负责的是生产部门，因为它由是生产技术、工作环境以及设备等影响形成的。
3、费用预算完成情况分析
费用预算完成情况分析指的是对财务、管理以及销售费用的分析，企业应该将所发生的费用与往年进行对比，对费用的合理性做出评估，找出存在差异的原因，并且找出控制的薄弱点，从而采取相应的控制措施。
结论：企业的成本费用预算编制和成本费用预算分析都是企业成本费用控制的重要环节，有助于企业在竞争激烈的市场中占据有了的地位。在当前的经济环境中，企业必须加强对成本费用的管理，从而降低自己的成本，提高自己的经济效益。
参考文献：
[1]狄丽君.项目成本预算管理探讨——以常州宝菱重工机械有限公司为例.财会通讯.2010（11）.
1.明确人工成本的概念和管理内容
人工成本是企业在一定时期内生产、经营和提供劳务过程中因使用劳动力而支付的所有直接和间接的费用。包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育培训费、劳动保护费用、住房费用、其他人工成本费用七部分。
人工成本管理是企业完成生产经营整个过程中因劳动者而发生的所有费用进行界定、支付、核算、分析、调整等一系列的管理行为。主要内容包括人工成本指标体系的建立以及人工成本信息的统计、分析、评价、预警、预测和控制等，在确保经济效益和产品竞争力的前提下，在保证员工合法权益的基础上，寻求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理组织机构，明确管理职责
人工成本管理特点涉及的点多、面广、线长，是一个牵一发动全身的系统性工程，没有一个决策、协调、处理管理过程重大问题的组织机构，各个部门的扯皮、推诿将使管理工作落不到实处，这一点对于国有企业更为明显。
为此，成立人工成本领导小组。主要负责人工成本管理办法和政策的审定；人工成本管理重要问题的决策；年度人工成本指标的审定；中期人工成本预算调整方案的审议及人工成本管理责任制考核方案的审批。
领导小组下设人工成本管理办公室，作为领导小组的执行机构，具体开展人工成本日常管理工作。
3.理顺人工成本管理流程，规范人工成本审批、支出（如图1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1实行人工成本预算管理，确保 总额受控
①人工成本预算原则：本着“增收节
支、量入为出”的原则，精打细算，科
学合理安排各项资金。
②人工成本预算分类
月度预算、季度预算、年度预算
③预算方法
采用从下到上和从上到下相结合的方法，由人工成本领导小组审核、批准后执行。
④预算一经批准，一般不予以调整，如果执行中受有关政策影响或人员机构发生重大变化，确需调整的，需向人工成本管理办公室提出书面申请，经人工成本管理领导小组审定后方可执行，未经批准不予以调整。
⑤正式批复的预算由人工成本管理办公室分解下达，作为相关单位的考核指标。
4.2合理设置人工成本项目，确保规范列支
①一般人力资源部作为人工成本管理则的责任主体，如果没有财务部门的配合，人工成本管理工作很难深入开展下去，往往出现两张皮的现象。这需要两家协商确定人工成本列支的科目、项目，报人工成本领导小组审议、批准，任何部门不得随意调整，确需调整须经人工成本领导小组重新审议、批准。
②凡已确定为人工成本列支范围的费用各单位须到人工成本管理办公室审批，未经审批项目财务部门不得计入人工成本。
4.3开展人工成本定期分析，构建人工成本预测与控制体系模型
①常用分析指标
采用对比分析、结构分析及投入产出分析的方法，以半年为周期进行人工成本分析。常用的分析指标有：1.人工成本水平指标：人均人工成本、职位人工成本；2.人工成本结构指标：人工成本分项结构比例、人工成本含量；3.人工成本投入产出指标：人事费用率、劳动分配率、人工成本利润率；4.人工成本水平指数：年度人均人工成本环比指数、年度人均人工成本定比指数。从四方面分析其变动趋势及规律，提出人工成本管理与控制的建议和措施。
②预测与控制
依据企业发展战略规划，按照同类企业薪酬水平领先的原则，以劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率优于行业平均水平为指导，从构成指标的因素入手，分析预测发展趋势，构建人工成本预测与控制体系模型。
4.4启动人工成本预警，实行及时分析、调整
一般选用劳动分配率、人事费用率这两项人工成本效益分析指标，衡量人工成本水平与企业经营发展是否相适应。结合企业生产管理的特点，劳动分配率和人事费用率偏离同类企业标准的20%时，人力资源部及时预警，分析偏离原因，制定偏离控制措施。
4.5加强人工成本管理教育，提高认识
国有企业因历史原因，成本管理意识淡薄，作为涉及员工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣传解释工作，争取员工的理解和配合，科学定岗、定编、定员，提高生产效率，形成人工成本控制和员工收入提高的协调发展。
5.建立人工成本管理制度，规范人工成本管理
5.1建立人工成本预算管理制度
建立预算制度，采用实际发生推算法、总量控制法或标准测定法，充分考虑物价增长、企业效益、行业竞争力等因素，合理制定人工成本计划。通过预算编制，做到人工成本走势心中有数。
5.2建立人工成本统计分析和报告制度
严肃人工成本填报制度，健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度，建立人工成本统计台账。
从人工成本水平指标、效益指标、投入产出指标等方面定期分析，向人工成本领导小组提出建议。
5.3建立人工成本预警制度
人工成本预警制度重要内容：定期人工成本信息；预测人工成本走势；制定人工成本预警线；运用预警线，监测、调节与调整人工成本。
总之，国内开展人工成本管理研究时间较短，还需在实际管理过程中结合企业实际，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在当前市场竞争日益激烈的情况下，为企业生存发展谋得出路。
参考文献：
1现状分析
1．1人工成本结构基本合理，薪酬的激励作用较强
银行成立之初劳务工劳动报酬与合同工薪酬差距较大，经过逐年逐步调整，到2012年已基本实现同工同酬。不考虑劳务工各项保险及管理费因素，2013年人工成本构成中职工工资和劳务性支出占75％，其中固定薪酬占39％左右，人工成本结构比例基本合理，薪酬结构的激励作用较强。
1．2用工总量严重影响员工得利水平
银行组建以来，人工成本增速较快，人数较2008年增加了83％，人均人工成本水平6年翻了4倍。2008年～2013年业务收入的快速增长掩盖了增员和增资带来的人工成本高速增长，人工成本高速增长掩盖了全员得利水平下降的风险。2014年及时调整增员政策有效遏制了劳动生产率、人均创效下降的风险，全员得利水平大幅提高。
1．3人均薪酬地区性差异逐步减弱，人均薪酬基本
接近，在当地劳动力市场竞争优势明显，但与同业外部人才竞争仍处于劣势通过对不同时期的人均人工成本比较分析，各盟市分行人均人工成本逐年提高，人均人工成本地区性差异逐步减弱，人均人工成本水平基本接近，人均劳动报酬水平也基本接近。本行的人均薪酬水平远低于同业机构全国水平，吸引优秀人才较难，与同业机构人才竞争中仍处于劣势。
1．4人工成本增长超过了经济效益的提高，人工成本投入产出的经济效益不高，与同业存在较大差距
人工成本收入比指人工成本占业务收入的比重，它表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，如果业务发展较好，即使人工成本高，也在能够接受的范围之内；如果业务发展较差，就要适当控制人工成本支出。本行自组建以来，业务收入年均增长48％，人工成本收入比保持在37％左右，就目前发展阶段来看，基本合理，但与同业比较，人工成本收入比长期目标是略高于同业最高值。劳动分配率指人工成本占附加值的比率，它表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本。劳动分配率比率过高表示两种情形：①相对附加值而言，不是人均人工成本过高就是人员太多，浪费严重；②人均人工成本若仅达一般水平，则表明附加值过少。本行劳动分配率在2011年后稳定在50％左右，远高于同业，而人均人工成本远低于同业水平，说明本行企业附加值较低。因此，需要建立先进完备的企业内部支持系统，使每一个环节、每一个岗位都能高效率、高质量地工作，为创造高附加值提供最重要最可靠的保证。人工成本利润率反映了企业人工成本投入的获利水平。2013年人工成本同比增长了24％，利润仅增长了16％，人工成本利润率下降，存在两方面的问题：一方面是盈利能力下降，另一方面是人工成本上升较快。2014年人工成本同比增长了23％，利润增长了55％，人工成本利润率上升，表明所采取的措施有效拉动了获利能力提升。目前，本行结合历年人工成本利润率增长情况来看，人工成本增长远远超过了效益的增长，人均创利能力相对不足，远低于同业水平，所以人工成本利润率长期目标应确定为突破100％，略低于同业最低值。人工成本含量指人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，表示企业的竞争潜力，人工成本含量低的企业竞争潜力大，反之，则竞争潜力小。全员劳动生产率指根据业务收入指标计算的平均每一个从业人员在单位时间内的业务收入完成量，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。本行劳动生产率逐年提高，2012年～2013年业务收入累计增长了46％，远低于2008年～2011年的年度增幅，业务收入增幅下降的情况下，增员成为劳动生产率增幅降低的主要因素。2014年及时调整增员政策，及时遏制了劳动生产率增长变缓，甚至下降的趋势。每一个从业人员在单位时间内的业务收入完成量应保持在同业平均水平，目前，本行远低于同业水平，所以劳动生产率长期目标突破100万元／人、年。人均利润率，或称人均创利水平，它表示在一定时期内平均每人实现的利润额。本行人均利润率逐年提高，2012年～2013年利润累计增长了59％，远低于2008年～2011年的年度增幅，利润增幅下降的情况下，人员增加更加抑制单位员工的创利能力。2014年单位员工的创利能力有效改善，员工总量的负增长，有效促进了员工创利能力提升。与同业比较，本行人均利润率远低于同业水平，员工创利能力提升空间仍然较大。将上述各项人工成本的效益指标结合分析可以看出，人工成本收入比远高于同业，劳动生产率远低于同业，说明投入产出效益远低于同业。人工成本利润率和人均利润贡献远低于同业，说明人均创利能力较弱，差距较大。人工成本占比与同业相比略偏高，说明在成本竞争中虽未处于劣势，但竞争潜力较弱。总体来说，与银行同业机构差距较大，人工成本投入产出效益有待提高。
2存在问题
目前，本行的人工成本管理，虽然确立了工资总额计划管理，工资总额“双低”增长，效益优先、兼顾内部公平的三大总体原则，但在具体实施中，对合理调控总额计划，坚决落实增效增资、减效减资，增人不增资、减人不减资的基本政策、规范列支渠道和人工成本范围界定等方面仍缺乏有效的机制和措施。主要表现在以下几方面。
2．1人工成本管理意识仍然不强，思想认识还不到位
对人工成本控制的理解不全面，体现在缺乏主动用人工成本的理论去指导实际工作，比较多地关注完成任务，比较少地关注成本管理；比较多地关注人工成本投入数量，比较少地关注投入产出质量。对人工成本发挥作用的内在规律认识不深刻，体现在忽视人工成本的边际收益递减规律，不能客观的分析增人与增效的关系，对人工成本投入的时效性和持续性思考较少。薪酬激励的思想导向不清晰，导致员工只关心眼前利益，不关心企业发展，不会将个人绩效与所在组织以及企业的整体业绩联系起来，也不会因为组织绩效提升的需要主动去提升个人的综合能力，体现在绩效激励目标不清晰，员工不能清醒的把握自我定位，不少员工比较多地关注薪酬水平与同业的差距，比较少的关注自身创效能力与同业的差距；比较多地关注短期激励兑现，比较少的关注自身能力的长期提高。
2．2人工成本管理受相关政策制约
用工种类分为合同工和劳务工，合同工的人工成本列支在职工工资、福利费、工会经费、教育经费、社会保险、住房公积金和劳动保护费等科目，劳务工的劳动报酬、社会保险和管理费等列在劳务性支出科目，人工成本管理受用工种类和财务核算口径的制约。人工成本预算是全面预算管理的有机组成部分，它的形成和编制必须以财务及其他专业预算数据为依据，同时又需要保持相对的独立性。一份好的人工成本预算，其内容不仅仅包括费用的支出和使用计划，更应涵盖人工成本的投入产出效益。现行的预算管理仅停留在报表制度层面，没有建立人工成本的预算、预测和预警管理制度，缺乏人工成本预算目标管理的有效方法，预算目标管理没有纳入对下级行的经营绩效考核，同时也缺乏对人工成本预算管理的有效执行，人工成本管理受预算管理相对薄弱的制约。目前，各业务条线及基层行广泛使用业务发展竞赛考核和产品营销计价考核，竞赛办法层层分解，最终落实到员工形成产品营销计价考核。并由对营销人员的考核逐步发展为对全员的考核。这种基于企业计件工资分配理念的考核方法，优点是调动员工充分利用广泛的人际关系和交际链网开展产品的推广营销，同时能较大范围地扩大营销宣传面，并调动员工自觉学习新产品知识，尤其对于某些产品的突击营销，可实现产品的高效推广。但综观全局，这种考核激励简单粗放，不可避免地会产生一定的负面影响，包括对岗位责任制的影响、对前台业务操作效率的影响、对整体营销理念和企业形象的影响、对后台业务风险防控的影响、对客户经理队伍建设的影响和对员工团结协作的影响，人工成本管理受业务发展激励策略的制约。特别是把大量的人工成本资源投入到竞赛考核，会造成部门因争夺资源而形成内耗，更会出现激励过度、激励不足和激励不平衡等问题，造成人工成本的浪费，影响大部分员工的工作积极性，引起员工内部矛盾，影响员工队伍的和谐稳定，造成企业发展动力不足。
2．3人工成本管理不到位
人工成本深层次研究工作亟待加强。人工成本管理整体水平参差不齐，缺少对影响邮储银行人工成本效益因素作用的研究，对此还没有引起足够的重视。每个员工的人工成本水平除与其个人因素有很大关系，还受企业的经营效益、经营策略、用工计划、各地区的GDP、CPI、劳动力市场价格和最低工资标准的影响。人工成本管理就是要完成对生产经营整个过程中因为劳动者而发生的所有费用进行界定、支付、核算、分析、调整，重点是通过总额管理和投入产出效益管理，确定合理的人工成本水平，在减少无效投入的基础上，不断提高人工成本投入产出效益，提高人力资源投入的合理性、科学性，进而提高企业竞争力。人工成本总量逐年增加但缺乏计划性。从人工成本增资额度的用途来看，除起到保障作用的岗位工资刚性增长使用了一小部分，绝大部分的增资用于绩效薪酬的普调和业务发展奖励薪酬。现行工资总额计划调控手段过于单一，“效益优先，兼顾公平”的分配策略过于粗放，经常发生核增工资总额时，仅以人均创利、劳动生产率指标确定增长幅度，而忽视了人均人工成本、人工成本含量、人工成本收入比和劳动分配率等重要效益指标。人工成本管理缺乏有效的管理手段。在制定绩效激励和福利待遇政策时，不能运用科学的手段来预测人工成本增长对经济效益增长的影响。预算内容单一、孤立，没有把人工成本指标体系、预算体系和调控体系引入到企业的绩效管理和价值分配中，容易给下级行造成单纯追求经济效益而忽视人工成本管理的管理意识。薪酬分配中效益与公平的平衡性需要进一步加强。薪酬与绩效指标的挂钩方式还比较粗放，挂钩指标也不够科学合理，仅简单地与某一个或两个业务规模或业务量指标挂钩，忽视了风险防控和长远发展。不同条线之间薪酬分配差距较大，重资产业务轻负债业务、重业务管理轻职能管理，不利于调动相关条线员工的积极性。管理制度不健全，基础工作比较薄弱。人工成本归口管理不到位，统计分析标准和规范还不统一，有关数据不能全面准确地反映人工成本水平。人工成本分析的数据来源少，数据资源的数量及质量远远满足不了需要，不能与同业和全国各一级分行进行同期比较。人工成本统计分析、预测预警等管理制度还不健全。
3对策及措施
邮政储蓄银行作为大型国有银行重要组成部分，虽然完成了从邮政企业的一项业务向公司化的转变，但长期形成的传统运行模式没有得到根本转变，成本管理简单粗放，人工成本管理水平亟待提高。针对目前本行存在的问题，提出以下人工成本管理的对策及措施。
3．1加强人工成本管理宣传，提高人工成本管理认识
充分认识到人工成本管理是关系企业在市场竞争中生死存亡的重要战略因素，是正确处理国家、企业、员工三者利益的重要经济杠杆，是调节劳动者这个利益主体的经济行为，是调节劳动力资源配置形成企业激励机制的经济因素，同时，也是关系员工队伍稳定，关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。以较少的投入获得较多的经济效益，确保企业增收增效，企业效益好，员工收入的增长才有保障，因此，要加强对人工成本管理的宣传，使各级领导和广大员工增强人工成本管控的意识。
3．2加强人工成本归口管理，规范人工成本口径管理
人工成本管理的关键是构建科学完善的人工成本管理体系。要把全过程发生的人工费用支出都纳入人工成本管理的范畴。针对重复管理、多重管理造成的人工成本多头支出，财务会计核算数据与人力资源管理统计口径不一致等情况，人力资源部作为人工成本管理的执行机构，应落实管理责任，切实履行好人工成本的归口管理职责，杜绝乱插手、乱干预的错位管理和超出责任权限范围的越位管理的行为发生。对于劳务用工费用由第三方机构支付，各单位应在劳务派遣协议中明确费用总额，实行代缴的，人力资源部应对劳务用工的劳动报酬、管理费用、福利费用、社会保险、工会经费、教育经费、劳保费用、住房费用和其他项目做好台账登记。财务会计部门要规范人工成本的列支，在财务会计的核算科目和统计分析中，应将劳务性支出成本细化，设置劳务用工的劳动报酬、管理费用、社会保险和其他费用等次级科目予以体现，还要加强对第三方机构劳务外包的过程和相关票据真实性的监督管理。在薪酬管控上做到三个一致，即台账记录与集中发放一致，台账记录与人力资源系统一致，台账记录与财务列账一致。
3．3完善人工成本预算制度
在目前实施全面预算管理的条件下，要建立人工成本预算控制责任制度，在编制和执行人工成本预算时，必须在各单位内部建立以人力资源部门为主的人工成本管理体系。各项人工成本的预算、支出和使用都必须建立相应的程序，尤其是预算上报和审批程序，在人工成本预算管理中，对各项人工成本要严格审核，对预算外费用要严格监控，履行必要的审批手续，着重于过程控制。人工成本预算标杆要根据当年用工总量和年度经营预算，结合效益状况、与地方、同业人工成本状况的比较结果，在总成本预算控制目标内确定。要结合预算管理和工效挂钩总额管理，开展人工成本总额和人均人工成本的预测，定期进行总量指标、机构指标和效益指标的统计分析，动态监测实际达到值与标杆的差距，形成动态管理机制。通过科学有效的人工成本预算管理，可以加强人工成本的调控力度，对人工成本的走势做到心中有数，避免粗放管理，确保在增加员工收入，调动员工积极性的同时，提高经济效益，形成良性循环。
3．4统筹人工成本管理与绩效激励机制
立足企业实际，使用两三年左右的时间，进一步调整优化考核指标和考核方法，兼顾岗位履职和增收创效，通过科学的绩效考核方法提高员工工作积极性，激励员工持续改善个人业绩和工作效能，使人工成本中的激励性因素真正起到激励的作用，保障性因素真正起到保障作用，尽可能减少无效支出。对职能管理和业务操作岗位员工的日常工作（模仿性工作）可尝试推广岗位履职负激励，无过便是功，重点工作（创新性工作）正激励，有功必有赏的激励机制。对于营销岗位人员，抓紧建立专职队伍，确定业绩目标要求，单独建立考核体系。同时要考虑逐步调整人员结构，壮大营销队伍，减少非营销岗位人员的营销要求。
3．5建立人工成本管理统计分析制度、报告制度和现场检查制度
人工成本管理统计分析和报告制度主要包括人工成指标体系的设置及定义、人工成本统计台账及报表、人工成本分析指标体系及报告。由区分行统一制定人工成指标体系的设置及定义，严肃人工成本台账填报制度，健全与人工成本有关的薪酬、保险和福利统计报表制度，基础是建立人工成本统计台账。台账主要包括人工成本汇总台账、工资内外收入台账、社会保险台账、职工福利费用台账、教育培训费用台账、职工住房公积金台账、劳务用工人工成本台账、劳保费用台账、其他人工成本台账。人工成本的分析主要采用总量分析、结构分析、效益分析和弹性分析的方法，并形成定期报告。还要建立现场检查制度，明确检查要点，从计划预算、制度建设、执行管理、公平分配、规范列支等几个方面形成严肃的检查机制，实时监控和监督。
3．6建立人工成本预测预警制度
人工成本预测是对人均人工成本、人工成本总额和人工成本投入产出指标开展预测。人工成本预警制度包括人工成本预警线的制定、人工成本监测、人工成本预警线的、人工成本预警线的运用等内容。建议人工成本预警采用“一高三低”的定性模型，即：高人均人工成本，低人工成本含量，低人工成本收入比和劳动分配率的标杆。从投入产出的经济效益角度考虑，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，当企业人均人工成本增长时，人均增加值和人均业务收入也应有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增收增效的人工成本。因此，进行人工成本控制的目的是要降低人工成本在总成本中的比重，增强产品的竞争能力，降低人工成本在业务收入中的比重，增强人工成本的支付能力，降低人工成本在劳动分配率中的比重，增强人力资源的开发能力。对人均人工成本水平增长过快，人工成本含量上升，又同时出现人工成本利润率下降，劳动分配率、人工成本收入比过高的单位，在年终决算时，要分析具体原因，进行预报预警，并根据分析情况采取措施进行调控，调控的关键是加强对工资总额和劳务性支出总额的管理。对于控制较好的单位，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度提高工资总额；对于失控的单位，要限制工资总额的增长，并督促采取有力措施调整各项成本和收入关系，必要时执行成本否决制度。
4相关配套措施
4．1加强精细化管理与宏观调控的结合
细化控制指标和标准，精细化管理人工成本发生的整个过程，将人工成本控制指标纳入对各级分行领导班子绩效考核的内容，对人工成本双向失控的单位要追究领导责任。制定人工成本管理奖惩措施，按照各单位增收节支程度，提取一定比例工资总额作为奖励基金，对管理水平突出的应在领导班子绩效奖励中体现，对管理水平较差的除核减新增效益工资，还应对责任人进行处罚。
4．2加强定员定编工作
开展岗位分析，制定岗位说明书，开展定额、定编、定岗、定员工作，减少冗员、堵塞漏洞，限制人才高消费，减少人工成本无效支出，最大限度降低人力资源的无效损耗。岗位说明书的制定，要区分开每项工作是属于模仿性工作，还是创新性工作，模仿性工作具有流程化、制度化、规范化、僵化、可控、集权、合作的属性，创新性工作具有创新性、系统性、战略性、变化、失控、放权、竞争的属性。对于模仿性工作逐项制定工作流程或业务流程记入岗位说明书，对于创新性工作要从决策效度确定工作目标并记入岗位说明书。
4．3建立关键岗位特殊津贴制度
企业发展的关键靠人才，要发挥人才的作用就必须营造良好的环境，建立关键岗位特殊津贴制度，加强岗位竞聘，形成竞争机制，有利于吸引和留住人才，缓解人均人工成本外部竞争劣势的不足。
4．4创建学习型银行
指定人工成本管理的组织机构及人员
企业人工成本管理是一项系统工程，要求企业必须有系统地、全方位、全过程地进行这项工作，在企业内部应建立以人力资源部门为主的人工成本管理体系，对各项人工成本预算要严格审核，对预算外费用要严格监控，实行必须的审批程序，经批准后方能执行，努力降低人工成本；对下属各单位、各部门的报表数字质量要负责监督检查，并全企业的人工成本状况，提供各单位需要的其他人工成本信息咨询；指定下属各单位的人工成本管理责任主体，并通过调查、收集、整理社会人工成本信息、全企业人工成本信息，合理确定企业的人工成本控制指标，定期公开人工成本控制标准；每年召开人工成本结算会，对有效管理人工成本的单位进行奖励，对人工成本偏高的单位进行预警预报，必要时实行成本否决。
建立人工成本统计报告制度
目前发电厂系统人工成本统计没有一个统一的规范的统计报告制度，以及各单位人工成本构成不一致，导致统计的数据口径不一致，缺乏可比性，因此很难判断企业人工成本的高低。为便于企业人工成本分析，必须建立统一的人工成本统计报告制度，对生产经营过程中所发生的工资总额、委托承包费、劳务费等人工成本支出，全口径进行统计，并建立人工成本统计台账，台账主要应包括9个部分：人工成本汇总台账、工资内外收入台账（应含支付职工的全部劳动报酬）、社会保险台账、职工福利费用台账、教育培训费用台账、职工住房费用台账、非本单位职工的人工成本台账、其他人工成本台账、劳动保护费用台账。
加强人工成本预算管理
预算管理是企业成本管理的重要组成部分，是生产经营管理的核心内容之一，人工成本是企业成本重要的组成部分，也是影响企业核心（人才）竞争力的重要因素，因此企业需要制定合理的人工成本预算，确定正确的人工成本控制目标，以保证企业在产品市场和人才市场的竞争能力。人工成本预算及分析指标，要与社会平均水平和先进水平进行对标，了解本企业的优势和劣势，合理把握人工成本发展计划与市场水平的关系，按照人均营业收入、增加值和人均利润等指标与社会平均水平及增长幅度的比较结果，在一定范围内逐步调整企业人工成本含量水平，调整与相关行业、地域人工成本水平的关系。
建立人工成本费结算制度
发电厂应在每年财务决算后召开人工成本结算会，按照有关财会规定，按建立的台账，及时、准确、完整地对人工成本进行结算，对比年初的人工成本预算方案，计算节约超支的额度，并分析人工成本总量指标、结构型指标和相对比率型指标，对比人工成本控制目标，包括绝对指标和相对指标，看看人工成本是否进行有效控制，看着是否达到了增收节支。对于人工成本管理得当的单位，应制订一些奖励措施，比如按照各单位增收节支的程度，提取工资总额的一定比例作为奖励基金。以调动各单位人工成本管理的积极性；对于人均人工成本水平过高，又同时出现人事费用率、劳动分配率过高的单位。在年终结算时，应分析具体的原因，并采取措施加以调整。比如若是工资水平过高、增速过快的单位，可以对其效益工资作必要的核减，并对责任者进行处罚。对人工成本过高的单位要进行预警预报，必要时实行成本否决。
加强审计与监督
上级人力资源管理部门要依据国家及企业薪酬管理规定，定期对所属发电单位的薪酬分配进行指导服务和监督检查。检点是薪酬政策的执行情况，工资总额、福利总额的提取和支付情况，是否按照上级下达的工资总额基数和挂钩办法提取工资，是否按照国家规定的工资列支渠道列支工资、企业经营者的薪酬收入情况、人工成本的执行情况等。着重过程控制，动态监测实际达到的人工成本与预算之间的差距，认真分析原因，预测趋势，及时采取有效措施，把企业实际人工成本控制在预算范围之内。
严格编制管理
加强人工成本控制并不是控制员工的工资增长，而是在人工成本总量不变的前提下，通过优化人员构成，实现提升单位人工成本效益，因此，各发电单位必须冲破“人多好办事”的陈规陋习，实行精简高效，将有限的人工成本应用到骨干员工队伍之中。强化考核工作的实际作用，加强员工竞争意识，不断进行自我提升。同时加强公司系统岗位管理制度，控制好轮岗调动的频次，鼓励员工“先精后升”，改变一味爬升的旧思想，形成“在岗成材、人人成材”的价值取向，培训更多的技术能手，以达到稳定安全生产的目的。
优化人力资源结构
管理会计是指为了提高企业经济效益，会计人员通过一系列专门工具，将相关资料信息进行加工、整理从而形成报告，使得帮助决策者做出各种专门决策。早在2013年我国财政部长楼继伟就多次强调我国要大力发展管理会计。预算管理是指企业围绕预算开展的一系列管理活动，是企业管理的重要组成部分，同时也是管理会计的重要应用领域，管理会计通过全面预算、滚动预算、零基预算甚至应用平衡计分卡等相应的管理会计工具对企业预算进行有效管理，使得预算管理更加符合企业真实情况，从而发挥出预算管理的最大效应。
二、软件企业预算特点
（一）研发项目预算的不确定性
软件企业以研发项目为核心，但研发项目预算难以准确，其主要成因如下：首先，软件公司在进行软件研发项目开发时，是没有完全相同的先例进行确定；其次，软件研发项目是以用户需求为驱动的，而用户需求是一个随着社会进步而逐渐改变的过程，需求具有多样性和不确定性；最后软件研发项目由多人共同进行，其研发团队的合作能力与工作效率也直接影响开发效率。因此软件公司开发项目预算具有很大的不确定性，其预算管理必须具有一定的灵活性。
（二）预算管理中人力预算是重点
软件企业中工程师是主要的生产体，是一个软件企业核心竞争力之所在，加之软件行业是一个高收入行业，员工工资、培训费也一直居高不下，因此人工成本在总体开支中都占有很大的比重。如北京用友软件股份有限公司2012年人工成本占营业收入的48.95%，金蝶国际软件集团公司人工成本占比46.12%，可以看出人工成本在软件企业成本构成中占据的重要地位。因此在预算管理中人力成本预算是重点，其控制的关键点在于提高生产效率，从而达到减少人工成本支出的目的。
三、软件企业预算管理中管理会计工具的应用――以北斗信息公司全面预算应用为例子
（一）北斗信息公司概况
北斗信息公司全称为北京北斗兴业信息技术股份有限公司，成立于2005年，是一家具有独立自主研发能力，电力系统软件研发、销售、服务于一体的高新技术企业。2015年改成股份有限公司，2016年3月新三板上市，证券简称为“北斗信息”，北斗信息公司专注于能源行业信息化建设从事电力行业信息化建设，参与了北京国华电力有限责任公司90%以上的信息化建设项目。已通过北京市科学技术委员会的高新技术企业认证、ISO9000质量体系认证证书、计算机信息系统集成企业三级等相关认证。
（二）全面预算管理在北斗信息中应用的可行性
1、北斗信息公司管理信息化程度能满足全面预算数据需求
北斗信息公司利用自身软件公司的优势，对企业信息化管理很重视，ERP、OA等各类信息化系统一应俱全，各项财务数据在信息系统中调取便利，能满足全面预算对历年基础数据的需要。
2、北斗信息公司人员素质较高
北斗信息公司属于高新技术企业，企业中人才普遍素质较高，同时北斗信息公司对员工培训较为重视，现今财务人员对各类管理会计工具（如全面预算、平衡计分卡等）都有一定了解，人员素质满足全面预算的应用条件，同时领导层对企业预算管理也较为重视，为全面预算的应用提供了良好的企业环境。
（三）全面预算管理目标分解
确定预算目标是预算编制的起点，不少企业都普遍存在著预算目标脱离企业实际，导致预算过于激进造成资源浪费或者预算过于保守阻碍企业发展的问题，究其根本是因为确定预算目标时没有考虑企业的战略规划，与战略脱节。因此，不少专家都提出了“以战略为导向的全面预算管理”这一概念，然而战略是抽象的，需要首先把抽象的战略转化为具体的年度目标。基于此，本文引入目前最流行的管理会计工具――平衡计分卡，笔者认为北斗信息公司可以从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行目标的分解，然后各个维度又可以细分为不同的目标指标，如图1所示。
按照平衡计分卡将战略细分为各个子目标，通过对各指标的筛选和考量，从而确定预算目标（预算指标）。这种战略目标分解方式能够保证预算以战略为出发点，并且是在战略指导下确定出的符合企业实际的行动目标。比如，北斗信息公司的战略愿景是“为客户提供最佳、最新的电力信息化产品、技术及服务”，那么基于财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，可以将战略具体化，例如：2017年度预计实现营业收入6000万元；管理费用率下降5%；每月开展一次员工培训，员工流失率保持在5%以下。
（四）全面预算的编制
1、编制内容
全面预算管理内容广泛，包括业务预算、资本预算和财务预算。但软件企业区别于传统的制造型企业，北斗信息公司是一个技术密集型的软件公司，相比生产预算、采购预算、料工费预算等而言，客户的满意程度、企业的创新能力、员工的成长性等方面可能更应该成为企业关注的重点。所以，笔者仍然采用平衡计分卡的管理方法，将全面预算的内容划分为：财务预算、客户预算、研发预算、内部经营预算和人力资源预算。
内部经营预算又包括日常的业务预算和资本预算。这种划分方式跳出了传统业务至上的束缚，突出了客户预算、研发预算和人力资源预算的重要性，符合北斗信息公司重技术、重人才、重市场的特点。
客户预算在编制时可以对不同客户实施分级分类预算管理，因为北斗信息公司的客户主要是各级电力企业，而全国各个省市电力企业的情况都不太一样，所以建立分类客户预算会更加科学。而研发预算在编制时需要更加动态灵活，可以按照研发的不同阶段：立项、开发执行、产品测试和验收采用分阶段预算的方法。
根据产品生命周期理论，北斗信息公司目前处于成长期，战略目标应是最大可能地扩大市场份额，争夺客户，所以采用的预算模式应以客户预算为起点。根据客户需求确定研发需求和员工培训需求，从而制定研发预算和人力资源预算，研发预算是重点，人力资源预算是基础。内部经营预算始终是核心，最终汇总所有预算形成预计财务报表等。
2、编制方法
北斗信息公司目前以软件项目开发为主营业务，因此在进行预算编制时除了综合使用零基预算、固定预算、弹性预算之外，还应针对软件开发项目采用项目预算法，以保障预算编制对软件项目开发的针对性。
零基预算是以零点为基础，抛开过去实际发生的各项费用情况，根据实际需要编制费用预算，能够真正地重新审阅每笔费用支出的必要性。例如宣传费、业务招待费、员工培训费等都可以采用零基预算来编制。
固定预算适用于业务量基本不变的情况，所以那些与业务量联系不大的企业日常管理费用项目可以采用固定预算的方法，如办公费、物业费和折旧费。
弹性预算与固定预算相对，适用于与业务量联系紧密、随业务量水平不断变动的费用项目，如客户服务费、运输费、差旅费等等。
项目预算法是指针对项目建设等一些需要提供长期服务的公司中，需要根据项目实际情况编制的预算，预算时间框架即为项目期限，同样也适用于以以软件项目开发为主要的北斗信息公司。考虑北斗信息公司软件开发的实际情况，可按照以下两种维度对历史数据进行归集和分析，制定合理可靠的项目预算计划：
（1）按项目类型及规模
北斗信息公司现有项目类型主要包括软件开发项目、推广实施项目、系统集成项目、研发类项目及其它项目成本。各项目性质不同、规模不同，项目组的人员构成、开发效率也随之不同，在对现有历史数据进行分析和统计的基?A上对不同类型的项目进行差异化项目预算编制，制定不同标准，同时针对北斗信息公司因业务繁忙，部分软件开发项目采用外包时，也可以采用此预算编制维度，从而编制出合理的外包成本预算。
（2）按项目阶段
北斗信息公司现已对“代码开发、软件设计、推广实施、系统测试、系统集成、需求分析”等6个环节的人员设定了不同水平的日均工资，即计划人工成本标准，但各环节的人员生产效率是不同的，应针对不同环节同时设定不同的生产率标准，从而得出较为准确的项目预算。
综上，项目预算编制标准应当包括项目类型与项目阶段两个维度的生产率标准和财务成本标准体系，再依据各项目的具体情况和详细的业务计划，即能确定单个项目的预算计划。当需求变更等问题导致的预期成本变更也应当被真实反映到项目预算，保证预算计划与实际成本在发生口径上的可比。
（五）全面预算执行
执行离不开控制，预算执行机构负责预算的执行，北斗信息公司预算管理部门可预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制。
事前控制是指在业务发生前，由业务人员提出预算申请，若部门预算额度充足，由部门负责人同意即可，若业务申请金额较大超出了规定的额度，需要按照流程逐级审批，由预算管理部门同意乃至上报经预算管理委员会或董事会审批同意方能准予实施。
事中控制是指在业务活动发生过程中，通过每一次的收款验收和付款申请对预算执行实施控制。
事后控制是指在业务活动发生后，及时发现执行偏差而采取的纠偏行为。审计部定期对各部门预算执行情况进行统计分析，如果有预算超支事项，需要及时与责任部门沟通，了解超支原因，在不影响预算总目标的情况下，由审计部负责在预算内平衡、协调，无法平衡的列为预算外支出。而如果该超支事项影响到预算总目标的实现，需要由审计部与财务部商议提出预算调整方案，上报预算管理委员会、董事会、股东大会批准，同时下发新的预算方案。
（六）全面预算分析
预算差异分析是为了比较实际执行结果与预算的差异，了解差异产生的原因以及差异的影响程度，从而发现业务执行过程中存在的问题或是对预算修正提出积极的反馈建议。北斗信息公司可以采用偏差分析、比率分析、因素分析等方法对全面预算进行分析，预算分析的好处，一是及时发现存在的问题，予以纠正，保证年度预算目标的实现；二是作为预算考核的参考依据，以便“奖惩分明”；三则是对下一预算期的预算编制提供积极反馈，起到增值利用的效果。
（七）全面预算管理考评
传统的预算考评仅仅采用财务指标，容易导致企业过分追逐短期的财务利润，焚林而田，竭泽而渔，影响未来的长期发展。既然预算目标是由企业战略分解而来的，那么预算考核指标也应当立足于企业战略，综合短期与长期、财务与非财务、过程与结果、内部与外部的平衡。所以，本文引入平衡计分卡为北斗信息公司设计了如下表1所示的全面预算考核评价指标体系，并为每个指标设置了权重。
考评采用各指标加权平均计算法，计算方法如下：
考核对象预算差异率=Σ（权责范围内的各指标预算差异率*权重）
各指标预算差异率=（实际数-预算数）/预算数
根据考核对象预算差异率，找到相应的奖惩比例从而确定对被考核对象的奖惩金额。其中，奖惩比例由董事会和预算管理委员会讨论确定，可以采用多级分档制。
