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论文关键词：高职；商务英语；顶岗实习；人才培养
顶岗实习是高职院校有效推进工学结合人才培养模式的最重要的形式，也是培养高技能人才的重要途径。顶岗实习具有时间较长，教学环境真实和学生具有双重身份等特点。顶岗实习不只是一个时间概念，实质上是理论教学与学生做人的本领和实践能力的培养问题。
一、高职商务英语专业顶岗实习存在的问题分析
高职商务英语专业的学生顶岗实习工作是学校专业诸多工作的重点工作之一，专业系部创造各种条件积极开展学生顶岗实习工作，以保证实习效果。但是，从目前来看，顶岗实习工作还面临着不少问题，主要表现如下：
（一）学生管理方面存在问题
学生心态调整不及时。学生从学校环境转换到真实的商务工作环境，经常会出现情绪低落或烦躁，原因可能是由于环境的不适应；也可能是对工作不熟悉导致个人成就感降低；或者是人际关系处理不好而感到孤立无助等等。这些问题可能会使实习学生产生不适应感，进而影响工作的效率。同时很多学生不适应角色的转换。学生初到实习企业，他们不能很快融入到工作单位中去，导致工作过程中带有个人情绪，或者对老师的依赖感强，导致独立能力较差。
（二）指导教师管理方面存在问题
指导教师实习指导不到位。根据调查，高职商务英语专业的学生顶岗实习单位多、且相对分散，这就增加了教师在对学生进行顶岗实习检查与指导的难度，大部分教师只能选择远程指导，不可能长期进入企业指导学生。这也就使得学生遇到问题难以保证得到及时沟通和直接指导，导致一些学生自己轻易放弃实习机会，使顶岗实习质量受到不利影响。同时指导教师的实践经验不足也是普遍存在的问题。只有负责顶岗实习的指导老师对学生实习的企业以及本专业工作实际非常熟知，才能保证当学生在企业工作实践过程遇到专业问题时，能够给予学生有效的帮助与解决。但是，目前来说，高职院校中的商务英语专业教师大多缺乏企业工作实践经验，对企业工作实际的操作了解较少，指导能力欠缺，也就对学生的顶岗实习过程指导不力，影响顶岗实习的效果。
（三）企业对安排学生进行顶岗实习的支持力不大
学生在顶岗实习过程中具有双重身份，也就是企业要对其进行管理，学校也要对其进行管理，由于学生的顶岗实习过程是在企业内部完成的，在对学生进行安全教育、生活服务、以及岗位职能学习方面，企业起着更重要的作用。但是，在企业在谋求利益最大化的同时，很少能够主动与学校配合，共同承担起培养技术性、技能型人才的责任，毕竟进行顶岗实习的学生还不能独立完成工作任务，不能直接为企业带来效率。
由此可见，目前的高职商务英语专业学生在顶岗实习过程中存在着较多的问题，这些问题的出现不但使得学生的顶岗实习不能顺利完成，也使得学校的声誉受到影响，学校与企业的合作关系受到影响，因此，高职院校应该严抓商务英语专业学生顶岗实习环节的管理，以期达到最佳效果。
二、高职商务英语专业顶岗实习的构建
（一）明确指导思想，加强学生对高职教育理念的认同
通过日常渗透让学生明确顶岗实习的意义。积极开展紧密结合高职教育模式的校园文化建设，将高职教育理念认同列入学生教育重点。教师要在不同场合、不同时间、以不同方式进行宣传，通过日常渗透创造使学生尽快认同高职教育教学理念的氛围，要让学生充分认识到顶岗实习是为了培养学生综合索质、专业知识、职业能力和就业竞争力，利用学校和企业两种既不同、又紧密联系的教育环境和教育资源，通过课堂教育与实际工作的有机结合，培养适应生产、建设、管理、服务一线需要的高素质应用型人才的一种人才培养模式。最终让学生明确顶岗实习是顺应了高职教育大众化发展和自身发展的实际需求，从而让学生愿意实习。
同时，从强调提高综合索质和就业竞争力的角度让学生明确顶岗实习并不强求专业对口。要让学生认识到顶岗实习注重专业技能的学习，更强调职业索质与职业道德的培养，顶岗实习可有多样化的实习岗位选择，只要找到合适的实习岗位，只要与所学专业有联系，并不必苛求一定专业对口，学校所做的一切都是为了学生本身，从而让学生安于实习。并且教师还应有针对性地对学生进行人生观、价值观、道德观、就业观教育，帮助学生树立做普通劳动者的思想。
（二）分层次推进工学结合，突破制约顶岗实习的“瓶颈”
按照企业需求打破原有的教学计划和课程体系，突破制约顶岗实习的“瓶颈”，解决“工”与“学”的矛盾，做到“学中有工，工中有学”。尽管商务英语专业已普及多年，但实践教学环节依旧薄弱，其文科特性，决定了实践教学环节的难度，学校学习与岗位培训脱离，学生实际应用能力与岗位能力差距很大等问题的存在。这与我国高等职业教育办学的基本要求“以服务为宗旨，以就业为导向，走产学结合发展道路”不相吻合。基于工学结合、校企合作式的实践教学模式，才是实现这一目标的重要途径与方法。基于对构成实践教学模式主要因素的分析，以及对相关教育原则及人才成长规律的综合考虑，创设“工学结合、做学合一”的仿真式商务职场情境，使学校学习与职场学习紧密结合，才符合高职教育的特点。高职院校需以“校企合作”为专业建设方向，校企合作应是全方位的合作，包括培养目标、师资队伍、实验实训等，都须以市场为导向、以培养职业能力为目标，企业参与和推动，校企共同制定实践教学方案。“分层次推进工学结合”实践教学分为课内外实践、校内外工学交替和顶岗实习三个层次，每个层次蕴含不同的实践教育内容，它们之间既相对独立，又相互融合、相互促进，为学生搭建了从培养职业素质和职业意识、逐步掌握基于工作过程的商务知识和技能、直到形成岗位任职能力的系列教育实践平台，保证了教学过程的实践性、开放性和职业性。
（三）加强过程指导，提高校外教学质量
关键词：O2O商业模式 盈利能力 风险 建议
一、O2O商业模式下携程盈利能力分析
携程O2O商业模式具有高度创新性，并在缺乏借鉴的情况下探索性发展，走向成熟：由成立之初的纯网络式营销模式到发展线下业务；通过融资与并购等不断实现资源整合（至2003年末携程于纳斯达克上市，展开了新一轮并购与业务拓展）；目前形成了集酒店预订、机票预订、度假预订等在内的旅游线上线下一体化服务格局。
（一）携程盈利能力基本判断
从质量角度分析，企业盈利能力即企业竞争力。首先，携程注册资本175万美元，是我国领先的在线旅游服务公司；其次，携程主营业务涵盖酒店预订、票务预订、境内外旅游管理、商旅管理等，对注册用户提供全方位旅行服务；再次，携程2014年、2015年研发投入占营业收入总额比率均超过30%，从侧面反映了对科技创新的高度重视。携程的规模、业务结构及科技投入反映了其在网络旅游行业竞争领域所做的有针对性工作及其成果，其生命力随着时代的需求不断拓展与创新，拥有我国同行业公司目前无法撼动的规模效应。
从数量角度分析，2011年之前，携程与艺龙形成垄断在线旅游行业的局面，并超过艺龙，占有绝对优势的市场份额（如图1所示）。
权益净利率均保持在20%以上。具备较强的盈利能力；2010年之后，去哪儿网、途牛等同质性竞争企业大量出现，携程市场份额受到明显冲击，权益净利率于2011―2015年下降且波动幅度加大，盈利能力下降；截至2015年，其市场份额仍处于优势地位，但存在被去哪儿网、途牛等赶超的威胁，如下表所示。
（二）携程O2O商业模式对其盈利能力影响路径分析
1.携程O2O商业模式具有“先入”的时间优势，模式本身具备成功性。一方面，携程是我国最早实现O2O商业模式的在线旅游企业之一，2011年之前，携程与艺龙实现垄断在线旅游行业的局面，较小的市场竞争、科技竞争压力为其创造的天时地利的盈利机会；另一方面，该种商业模式将“鼠标”与“水泥”结合，摆脱完全虚拟化的网络模式，将网络与实体旅游消费实现有机结合，从而形成依托于实业的电子商务模式，实现了旅游价值链的整合，克服了由于地域、信息获取方式及成本限制而导致的信息不对称，以及由于信息不对称损失的市场效益，导致携程商业模式创造财富的必然。从而，携程在确定并实施该种商业模式的发展阶段，能够保持较高的权益净利率，拥有较高的盈利能力。
2.携程当前商业模式存在可复制性，模式精细化程度有待提高。随着经济发展及互联网科技的普及，在线旅游业的进入门槛降低，携程的进入时间优势逐渐减弱，面临同业竞争、竞争同质化压力日益激烈的冲击，其曾经通过开拓新业务（如后来增加的度假、商旅管理业务）的手段摆脱严重的同质化竞争局面，并获得新的盈利点，但该种业务全面化盈利模式仍迅速被模仿，因此携程权益净利率近年呈现不稳定的状态。另一方面，市场细分程度的提高同样提高了消费者的消费要求，携程具备成型的集酒店、航班、景点门票预订以及度假、商旅管理等于一体的旅游价值链，但目前仍未做到旅游链各环节的精细化与极致：如其机票预订业务提供机票/航班动态查询、值机选座、退票改签、机场攻略等服务，但未提供类似前序航班起降、机场天气特情等信息推送服务，在航班预订的速度、信息准确性等方面也未做到极致，而目前兴起的专业化航班信息服务类APP（如航旅纵横、航班管家等）在精细化方面胜出携程；其次其价值链的各个环节之间相对独立，并未发挥协同效应，诸类因素导致携程盈利能力受到冲击。
二、 O2O商业模式下携程的风险管控
（一）携程现有风险基本判断
1.资产运营效率与销售收入获益水平降低。相关数据显示，携程营业收入增长率变化幅度基本处于0.2―0.4之间，但其总资产增长率2011―2015年变动幅度为0―5（其中，非流动资产增长率增加近5倍），因此，携程资产运营效率降低的主要原因在于其营业收入增长率相对稳定的情况下，资产（尤其是非流动资产）规模的大幅度增加。另一方面，2011―2014年，携程净利润增长率普遍低于营业收入增长率，净利润增长率处于下降趋势，且2012年、2014年净利润增长率甚至为负，说明携程虽然具有较稳定的营业收入，其收入盈利水平却在下降（虽然2015年净利润增长率实现高速增长，其增长却因建立在2014年低利润的基础之上不具有足够说服力），这可能与价格竞争策略相关：同质性竞争激烈的情况下，携程为保持市场份额相应展开多项价格优惠活动，从而影响净利润；同时由于成本限制，携程不可能将其全部业务做到价格最优，而网络使消费者拥有更多选择权利，从而使携程存在价格竞争效益不足的风险，影响收入获益水平。
2.财务风险加大。由上表可知，2012年之前，携程权益乘数一直非常稳定，基本保持在1.4左右，但2012年至2015年，权益乘数增加幅度非常大，2014年甚至达到2.89。2012年之前，携程筹资渠道主要为股权投资，因此基本不存在财务风险问题；2012年及以后，携程将融资渠道的重心转向债权融资，2015年负债增加逾150万元，占当年流动资产增加额的65%。随着在线旅游行业竞争趋势的加剧，携程需要足额资金流支持各项优惠政策以及研发工作的进行，而保证日常活动的融资具有紧迫性的特点，因此该种资本结构的变化是适应当前市场环境的x择；但当前在线旅游消费的动荡性使携程难有稳定的客户群，经营收入及现金流量具有较大不确定性，从而使其在较高财务杠杆的情况下还款压力进一步加大；财务风险不容忽视。
（二）携程现有O2O商业模式下风险因素分析
1.可复制的商业模式下同质化竞争激烈，与业务链相结合的价格协同效应被忽略。除携程外，目前我国综合性在线旅游公司包括艺龙、途牛、去哪儿、驴妈妈等，同行业激烈的同质化竞争使携程在未能进行商业模式的进一步创新下通过大量优惠活动等价格战扩大或保持市场份额，但其未将价格战略融入存在联系的业务链，即业务之间价格优惠相对独立；另由于成本限制，其未能在全部业务领域实现价格最优的竞争优势，而信息化加强了顾客对消费项目的可选择性，因此对于未能产生价格优势的业务，携程存在丧失市场份额的风险。
2.未通过改进商业模式提高盈利能力，高财务杠杆具有高风险。携程融资方式由股权融资为主到偏好债权融资，在当前商业模式同质化竞争激烈及股市融资相对困难的情况下，债权融资有利于迅速融得资金弥补公司现金缺口，并起到一定的抵税作用；但携程融资的效果并未作用于商业模式的创新，未从本质上通过差异化竞争提高企业盈利能力，受到冲击的盈利能力可能使携程不能覆盖高财务杠杆下的还款压力。
三、结论及改进建议
携程作为O2O商业模式应用的领头羊，在2011年之前与艺龙形成垄断在线旅游业的局势，盈利能力走势良好，说明该种模式是一种成功的商业模式；随着科技进步及市场经济发展，行业同质化竞争更加激烈，使其盈利能力受到冲击。观其商业模式，虽具备成型的集酒店、航班、景点门票预订以及度假、商旅管理等于一体的旅游价值链，但仍未做到各环节的精细化与极致；商业模式具有可复制性，在非创新下难以形成差异化竞争；与业务链相结合的价格协同效应被忽略等，种种因素使携程盈利能力仍有较大的上升空间。另外，携程当前的高财务杠杆使盈利水平具有不定性，需加以调节。
（一）提高商业模式下各现有业务板块的精细化程度与创新水平，摆脱同质化竞争
更加精细与人性化的板块设计会创造企业价值。以携程酒店预订业务为例，该业务按位置、价格、星级、特色等分类的行为满足了消费者基本消费要求，但顾客对商品性价比的理性选择与市场细分程度的提高使其偏向于在其旅游时限内能实现最优性价比的旅游网站，携程由此损失部分市场份额；如果携程将该板块进一步极致化，如使每一级别的酒店预订价格具有纵向可比性（即将价格走势加以展示），旅游时限具有可选择性的顾客方可依据价格变化趋势在该网站上自主选择旅游时间切入点及时限组合，引导消费者通过时限组合的选择而非通过网站的切换实现最高的旅游性价比，从而减少市场份额的损失。此外，携程各板块的支付模式上可借鉴西南航空公司的常客奖励积分购买模式（即累计积分可抵用部分消费款），将顾客对携程的忠诚度转化为公司对顾客的回报，从而与消费者建立更加积极稳定的商业关系。因此，携程当前商业模式虽然实现了旅游价值链一体化及各旅游模块的资源整合，但每一模块精细化程度及创新有待提高，即需转化通过扩张业务板块实现盈利的商业模式，在现有业务基础上转向内部极致化，通过更加人性化的模块设计不断提高客户的应用体验，形成差异化竞争。
（二）调整价格战略方向，实现业务竞争的价格联动效应
在当前各业务间价格相对独立的情况下，携程（或其他在线旅游网站）某一业务的价格最优并非意味着其他业务环节也是如此，导致消费者在各旅游网站之间按旅游环节实现跳跃式预订，因此携程未能被价格优惠涵盖的业务将丧失客源量。若基于业务整合理念制定有竞争性的价格，即弱化当前某些单项业务价格的影响效应，将各业务价格进行整合，实现业务间的价格联动效应（如将订单价格与订单中包含的业务数量相挂钩，多项预订业务订单的统一预订意味着比单项业务预订更多的价格优惠等），将在一定程度上实现价格竞争效应最大化，形成规模经济。
（三）明确发展路径，企业并购与战略合作相结合
2011年后在线旅游行业激烈的同质化竞争环境以及商业模式的可复制性加大了携程差异化竞争的难度，但毋庸置疑携程仍处于在线旅游行业的领头位置，并拥有其他企业当前未能超越的规模，因此其拥有足够能力并购同行业某些企业，通过并购消除竞争因素；对于并购时机尚未成熟的企业，建议进行战略合作，实现在线旅游行业的共赢，缓解竞争压力。
（四）调整资本结构，吸收战略投资者，充分利用股权融资
携程当前的债权融资水平较高，在权益净利率波动较大的情况下将有较大的还款压力，从而导致财务风险。股权融资下为提高企业的盈利后劲，携程要加强商业模式改进力度，需进一步调整资本结构，吸收战略投资者、充分利用股权融资筹集资金满足长期发展需要。Z
参考文献：
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[关键词] 社区参与；731遗址；商业模式；利益相关者；对策
[中图分类号] F470 [文献标识码] B
[文章编号] 1009-6043（2017）02-0075-02
一、旅游商业模式概述
（一）概念
根据被公众广泛接受的定义来讲，把支撑企业运行的各要素进行整合，形成具有高度的核心竞争力的高效率系统，为客户提品和服务，以达到长久盈利目标并最终实现客户价值最大化，即为旅游商业模式。根据旅游产业的特点，将其商业模式分为收入模式、投资分期、营销模式、经营模式、管理模式、开发模式及融资模式七大方面。
（二）研究现状
言而总之，目前对于旅游资源商业开发的相关学术研究还处于初期阶段，主要研究在信息时代旅游商业如何发展，在保护文化的原则下拉动产业发展进行旅游开发的商业模式和相关遗址遗迹类旅游商业开发模式等等。并且，我国从古至今推崇“以人为本”，我国的旅游业“以人为本”的发展宗旨与旅游的商业利益性开发的目的不具有一致性。显而易见，我国基于利益相关者理论和社区参与理论的相关旅游资源进行商业开发的学术研究比较少见因此，基于社区参与理论来探究七三一遗址的旅游资源开发值得我们探讨，希望能够通过七三一遗址社区参与旅游的商业发展现状分析，找到合理的七三一遗址周边旅游商业模式，促进侵华日军第七三一部队罪证陈列馆周边旅游企业的合理开发与发展，打造周边商业的集群化产业，并最终拉动哈尔滨市平房区的发展和提高经济水平。
二、理论基础
（一）利益相关者理论
利益相关者是指能够与遗址旅游地发展相互影响的任何群体或者个人。该理论认为企业在生产经营发展的各个环节要将政府、企业、消费者等所有的利益相关群体的利益分配和权力机制考虑在内。旅游企业在想要获得利润的前提下，挖掘开发遗址旅游周边有价值的旅游资源。政府与旅游企业的目标具有最大一致性，因此，政府与旅游企业应该形成稳定的互相支持合作关系。社区居民是旅游企业成功进行商业开发的前提保证，社区居民支持该项商业开发，并积极参与到此环节中来，例如为旅游者提供住宿，相关旅游产品的开发以及保证旅游者的基本生活需求以及旅游的吃、住、行、游、购、娱六大要素，更好地保证了旅游者在该地旅游的旅游体验，能够吸引更多的旅游者前往该地，扩大客源市场范围。因此，社区居民与旅游企业之前应达成共识，互相合作，才能互利双赢。旅游者与旅游企业之间的利益在某些方面是相冲突的，旅游企业应当在在赢得游客满意的基础上，赢得旅游企业长期的生存和发展，保证可持续发展。
因此，近年来旅游发展更加注重结合共生理论与利益相关者理论，深入研究在遗址旅游发展过程中，平衡各相关利益者的分配机制，寻求一种互利双赢的旅游商业开发模式。运用各种方式和手段以及两者之间的合作与竞争来保证各遗址旅游利益相关者稳定的有利共存的环境。因此，在一定程度上遗址旅游发展结合利益相关者理论和共生理论确保了各个利益相关者的共生条件，能够减少利益相关者之间的利益矛盾。能够选择一种更好的模式，保证各方利益，形成稳定高效率的一体化关系。
（二）社区参与理论
社区参与是指权力人通过程序化的途径和组织，公开表达自己利益诉求的过程。也是一种权力再分配过程，社区参与的表现形式有两种：组织化参与和非组织化个体参与。社区参与旅游能够扩大规模，增加旅游经济效益和减少负面效应。遗址旅游的商业开发难免会破坏目的地文化，社区参与旅游开发可以引入外资，增加旅游产品的开发，使得目的地文化得以传承和发展。社区参与旅游发展，不仅能够促进区域旅游业可持续发展，还可以为当地居民提供更多的就业机会、增加收入渠道，发展以人为本为思想的旅游业与中国传统理念相符合，能够得到公众的支持。
此外，社区参与旅游能够将旅游业与社区相衔接，带动社区的基础设施建设和经济的发展。在一定程度上能够避免出现旅游资源的过度开发和收益分配机制的不公平，而且社区参与相对与外来者，更加注重保护当地的自然环境，维持他们的生存环境质量。
三、七三一遗址开发和社区参与旅游发展的现状分析
（一）七三一遗址概况
侵华日军第七三一部队罪证陈列馆位于黑龙江省哈尔滨市平房区，占地面积610万平方米。在二战期间，它是当时世界上规模最大的细菌研究和生产的秘密军事机构。侵华日军第七三一部队罪证陈列馆作为当今世界范围内保存下来的二战期间规模最大的进行细菌战研究和试验的遗址群，它同波兰的奥斯维辛集中营具有同等重要的世界历史意义。侵华日军第七三一部队罪证陈列馆是一个非营利性组织，其目的是牢记历史、珍爱和平。在此目的的牵引下，哈尔滨市及黑龙江省各级政府加强对731遗址陈列馆的建设改造，现已经成为黑龙江省哈尔滨市的一处爱国主义教育性质的红色旅游景点。侵华日军第七三一部队罪证陈列馆是连接旅游与文化重要的桥梁与纽带，爱国主义宣传教育的基地。
（二）七三一遗址社区参与旅游发展现状分析
1.处于自发参与阶段，规模较小，单体参与为主要方式。现阶段，侵华日军第七三一遗址旅游现各利益相关者在某些方面的利益存在冲突。事实上，政府和旅游企业是遗址旅游地商业的开发、经营和管理的主导力量，他们在利益分配机制中占有一定的优势；由于当地居民是个体，在利益分配机制中不具有优势，导致提供的旅游服务并不能使旅游者满意，旅游者不能完全获得满意的旅游体验。而且大部分社区居民参与旅游开发中所占比例小，只有少部分的社区居民有能力提供旅游者所需要的优质旅游服务体验，并且保证能够持续经营和发展。根据实际访谈，大多数由于客源市场范围内顾客少或者经济来源不足以支撑其继续经营和发展而选择退出市场。由此可见，解决好遗址旅游地的核心利益相关者之间的利益冲突是遗址旅游地商业成功发展的充分必要条件。如果不解决好各相关利益者之间的利益冲突，居民只能被迫退出市场而终止当前的利益关系。由此导致当前的遗址旅游利益相关者之间关系是不具有稳定性，即现有的组织模式是不稳定的间歇共生模式。旅游收益分配机制是不公平的，这种非对称互惠模式有利于政府和旅游企业获取了大部分收益，当地居民的利益不足以满足社区居民的利益诉求，不利于遗址旅游地旅游商业发展。所以，侵华日军第七三一遗址旅游核心利益相关者之间的关系必须进行改善，从而建立一种更为稳定合理的关系，才能更好地发展旅游商业，形成规模庞大的社区参与遗址旅游商业圈。
2.深度和广度不足，无法形成与七三一遗址紧密联系的机制。七三一遗址周边商业以餐饮、住宿为主，以七三一遗址为核心的相关旅游产品有待进一步拓展。由于周边社区居民参与规模小，无法形成产业集群化效应。而且各利益相关者之间的利益分配不均等，无法满足其利益诉求会导致互利共赢的合作关系难以形成。因此，无法与七三一遗址的旅游资源形成紧密的联系，进行更深层次的开发。
四、社区参与旅游开发的必要性
首先，社区参与旅游商业的开发与经营发展，各个利益相关者主动参与，能够丰富该社区旅游的旅游产品类型和内涵。其次，社区参与能够平衡利益分配，维持稳定的利益关系和当地旅游的可持续发展。此外，通过对七三一遗址旅游的开发能够意识到七三一遗址文化的重要性，有利于保护七三一遗址的文化，并将其传承下去。
五、七三一遗址旅游商业模式开发对策
根据实际走访侵华日军第七三一遗址具体情况，针对七三一遗址社区参与旅游的现状，从商业模式中的管理模式和开发模式，对哈尔滨七三一遗址旅游商业模式进行系统的研究设计，以此保证各利益相关者能够最大限度的参与到七三一遗址旅游开发中来，从而实现七三一遗址周边社区利益最大化，保证哈尔滨七三一遗址旅游不仅为旅游者所满意，更为社区居民所满意。
（一）管理模式
哈尔滨七三一遗址旅游管理机制体系内，政府作为七三一遗址旅游商业开发过程中的主导力量。一方面，遗址地旅游商业发展初期，政府应该积极发挥主观能动性，运用其管理职能完善旅游基础设施设备建设的条件，加大环境整治和宣传推广等的资金投入。另一方面，当地政府代表着社区居民的基本利益诉求，在遗址旅游开发过程中起着监督和管理作用。而且，政府参与到旅游开发活动中，能够为当地旅游营造良好的投资环境吸引投资商。因此，结合哈尔滨侵华日军第七三一部队罪证陈列馆旅游周边商业开发的特点和实际情况，结合“当地政府主导、旅游企业主体、社区居民参与收益”的旅游开发理念，将七三一遗址旅游商业开发管理模式设计为当地政府、旅游企业和社区居民共同参与的三维一体的多元组织模式，让社区居民参与到旅游开发中来，提高社区参与深度。
（二）开发模式
相比于其他形式的旅游，遗址旅游的社区参与度不占据优势，社区居民有时无法参与和收益。在七三一遗址旅游开发中，由于其旅游资源的特殊性，又可将其定义为黑色旅游。现代旅游业的发展，该类专项旅游的开发逐渐被重视。因此，应该依托于其黑色资源的性质，建设开发以死亡旅游为核心的组合产品组合模式，拓展遗址旅游的深度与广度，树立七三一遗址旅游品牌。例如，打造以化学实验为主题的体验式旅游，开展体验性旅游产品等，发挥其教育意义和宣扬爱国主义情怀的同时也普及了科学知识提高社区参与度，来形成旅游产业支柱。打造哈尔滨七三一遗址旅游的产业综合开发模式。
六、结语
社区参与旅游发展是以人为本思想在旅游业发展中的重要体现，基于社区参与理论的商业模式是引导社区居民参与旅游发展的重要途径。
[参 考 文 献]
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关键词 网络媒体；商业模式；构建方法；分析探讨
中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2015）133-0053-02
0 引言
随着网络媒体的不断发展，人们对网络媒体的认可度在逐渐上升，网络媒体要想更好更快的发展，提高客户吸引力，摒弃发展弊端，不但需要对网络媒体商业模式中存在的问题，进行科学的研究，而且要根据不同问题制定出合理的解决措施，来促进网络媒体商业模式的构建。本文将对网络媒体商业模式构建中需要注意的细节和问题进行分析，同时提出在发展过程中需要积极的培养创新意识，只有这样才能更好地促进网络媒体商业模式的构建。
1 进行网络媒体商业模式的构建方法探讨的
意义
在经济全球化愈演愈烈的今天，网络媒体商业模式的构建是现代网络发展的重要战略内容。本文研究的现实意义在于，在经济国际化的大环境下，网络媒体商业模式的构建对提高客户吸引力起到重要的左右。任何网络媒体，都要随着社会环境的变化、企业规模的扩大而不断地调整与创新。网络媒体要高度重视网络营销策略的建设，为营销核心形成竞争力，从而带动绩效提升，使其更加适应时展的要求，同时结合自身需要，透彻分析网络媒体策略方案建设过程中存在的问题，总结经验教训，进而对未来发展提出更适用的建议。
2 网络媒体商业模式构建中存在的问题
2.1 目标客户定位不准确
对于网络媒体商业模式发展中存在的首要问题就是，网络媒体对目标客户的定位不准。对于网络客户来说，由于一些不确定因素使得它具有不稳定性，因此不利于网络媒体对客户喜好和资料的把握，这样就不能够形成一套完善的客户机制，最终会导致网络媒体不能对客户需求做出一个精准的定位，所以说，提高对客户的管理以及对客户信息的维护，对促进网络媒体商业模式进一步构建至关重要。
2.2 缺乏专业人才队伍，组织架构不清晰
在网络媒体发展的过程中，除了外部客户发展机制不完善之外，在网络媒体运营内部也存在严重的问题，那就是缺乏专业人才队伍，组织架构不清晰。要知道网络媒体的发展也需要专业人才的支持，如果没有高素质的营销人才，就不能够使网络媒体在商业模式上实现跨越式发展。所以说，为了进一步促进网络媒体商业模式的构建，必须要优化网络媒体内部的人员结构，建立分工明确的工作机制，与此同时还要注意引进专业人才。
2.3 客户来源缺乏控制
对于网络媒体客户的来源，一部分是源于长期的合作伙伴；还有一部分源于偶然的网页浏览，总体来说，这两种客户的来源都是非常不稳定的，因此不利于对客户资料进行长久的利用，保存价值不高，无法长久发展。除此之外，还有一种属于关系型的客户，就是通过合作客户或员工关系介绍的客户，这种客户存在一定的风险，一旦合作关系出现问题，或者是有关系的员工辞职就会带走一部分客户关系，因此这样的客户来源也是非常不稳定的，具有不可预期性。所以面对客户选择来源缺乏的问题，拓宽客户的来源渠道，发展稳定的客户群体是非常重要的。
3 促进网络媒体商业模式的构建的策略
3.1 搭建大平台吸引更多用户和流量
对于网络媒体商业模式的构建，不能仅仅依靠一些简单的、浏览量小的网站，而要让这种商业模式的发展建立在一个更大的平台上。所以一方面我们要搭建大的平台，以尽可能多地吸引用户并提高流量，另一方面还要和一些有较大影响力的网络媒体进行合作，在进行宣传的同时，还可以吸引一些客户，扩大客户来源。
3.2 把握市场制定营销策略提供定制服务
3.2.1 细分市场，确定消费群体
网络媒体在进行产品设计之前，必须要进行市场调研，通过对市场进行细致的划分，确定目标市场，然后根据产品定位，找到合适的消费群体，只有锁定了消费群体，才能充分发挥产品优势。同时通过对目标市场的确定，可以更好地促进企业人力物力资源的合理配置，从而发挥出最大的优势，实现经济效益的提高。
3.2.2 了解市场，提供定制服务
确定目标市场后，必须要更深入的了解市场，深入分析市场的消费能力、受欢迎的产品特色、消费群体的具体情况。尤其要有针对性的对不同年龄阶段、不同职业和爱好的消费群体进行调研，了解这些人的具体需要，然后根据消费群体的需求提供相应的服务，并制定合理的营销策略，形成良好的商业模式。在这个过程中必须要注意，不能盲目跟风，一定要结合自身优势和产品特色来进行营销并提供定制服务，以此来促进产品价值的实现。
3.2.3 把握市场，制定应对策略
网络媒体对目标市场的可变性也要有准确的判断和充分的把握，除了在产品进入市场之前做好充足的调研和分析，还要在营销过程中时刻注意消费市场的变化，并且根据变化制定出科学的应对策略。这样才能保证产品在变化多端的市场中保持良好的运转，实现最大化的盈利目标。
3.3 引进专业的网络营销人才
在网络媒体商业发展模式的构建过程中，还要引进专业的网络营销人才。专业的网络营销人才应该是身兼网络技术与市场营销技巧于一身的复合型人才，优秀的网络营销人员应熟悉网络消费行为和心理、互联网发展的背景与趋势、网络营销专业知识，熟知并能演绎各种网络营销产品广告的功能与价值，能够更好地运用专业知识发挥自身优势，为网络媒体创造更大的商业价值。同时自上而下建立一整套业绩考核办法，实行以业绩为主、量化评价的考核体系，对网络营销人员进行考核，这样一来就可以促进网络媒体商业模式的进一步构建。
3.4 加强目标客户信息的维护
对于目前网络媒体商业模式的发展，一个重要的问题就是对客户信息的维护。客户资料的管理很大程度上是要对客户的信息有一个详细的记载，但是目前来说大多数网络媒体都存在客户信息保存不完整的现象。如此循环下去，非常不利用于网络媒体商业模式的长久发展。因此，客户资料的管理很大程度上是网络媒体发展战略的重要前提之一。为此，要首先明确自身能力，对能力进行分类。其次，在分类基础上，切实掌握现有能力的实际情况，从而可以更加合适的对接客户的要求，进一步维护客户关系。最后，对客户资料进行完整的保存，认真做好整体分析，对客户的运用程度做出准确的判断，从而使网络媒体发展战略建立在切实可靠的基础上。
4 结论
通过本文的研究可以清晰地看出，在网络媒体发展过程中，网络媒体商业模式的构建还存在着一些问题，这些问题不仅来自于网络媒体内部结构，还有来自于外部的客户管理。面对这些问题，就需要网络媒体的负责人制定出科学的解决策略，本文通过进一步的研究，提出了一些具体的解决措施，希望可以为网络媒体商业模式的构建提供一定的借鉴。
参考文献
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2004年，财务出身的张志勇夫妇发现了中国通信塔基站市场的一个巨大机会：行业集中度低，市场需求增长稳定，国内众多的厂商沉迷于互相之间激烈的价格战，极少关注国外的新技术、新材料和新工艺。于是他们联合曲煜、高志伟及丁路共同开发“All-In-One 一体化通信基站设计技术”，同时也成立了“梅泰诺”，
正式进军国内通信塔基站市场。
All-In-One 一体化通信基站设计技术就是让通信基站实现一体化和集成化，采用工业标准化设计和生产模式，将原来分散的通信基站铁塔、机房机构和设备集成为一个全面解决方案。
在此同时梅泰诺还研制开发了自己在通信基站行业的主打产品——三管通信塔，它是一种主柱采用钢管，侧向支撑采用角钢的混合钢结构通信塔，拥有以下优势1、由于采用无缝钢管使得抗风能力大大增强；2、塔柱采用外法兰盘连接，坚固而不易破坏，维护成本大大降低；3、塔柱正三角型布置，节约钢材；4、根开小，占地面积小，节约土地资源，选址便利；5、塔身自重轻，新型三叶式伐板基础，降低基础造价；6、桁架式结构设计，运输和安装便捷、建设工期短；7、塔型按风荷载变化设计，线条流畅美观。
2005、2006连续两年时间里，梅泰诺做了大量的市场调研和初步推广工作，他们发现尽管拥有创新的技术但业务发展并不顺利，2006年度利润只有可怜的29.55万元，那么是什么因素在阻碍公司快速发展呢？几位创始股东发现，尽管是处于相对高端的通信行业，但通信塔基站市场的参与者们还是遵循着一种传统而落后的商业模式：运营商主宰一切，制定技术要求给设计院，得到设计院图纸后发包给通信塔企业，企业组织生产并完成配送，运营商委托通信塔厂商或是专业安装公司负责进行塔身的安装、调试及检测，通信塔后期的维护也由运营商负责挑选专业维护的公司。
在这种传统的商业模式中，设计院、铁塔厂和安装队伍是各自为政，居中的运营商需要完成大量的组织协调工作，效率非常低下，而且大量价值处于无序的耗散状态。
最关键的一点是在这种传统的商业模式中通信塔只能乖乖的按图生产，技术含量和工作效率都很低下，完全没有任何附加值。
这种状况必须改变，否则梅泰诺作为行业的后来者机会更少。2007年开始，梅泰诺采用了一种全新的商业模式去开拓市场，他们以一站式解决方案提供者的身份重新出现在通信塔市场：在研发设计方面，梅泰诺与中国著名塔桅甲级设计院——中广国际建筑设计研究院、中国京冶工程技术有限公司及中讯邮电咨询设计院有限公司上海分公司的战略性合作为客户提供通信塔的前端开发设计服务；在生产安装维护方面，梅泰诺采用自行生产和外包的方式提升了客户需求的响应速度和深度。
形成稳定的机构组织
由于JBoss新产品线的加入，2007年下半年红帽重新调整，进入了机构调整的关键时期。到目前为止，已经形成了稳定的产品线和组织机构。
现在红帽已经形成了三大产品线，在组织架构上有平台产品线；由JBoss中间件形成的产品线；新形成一个管理产品线。管理产品线包含红帽网络，JBoss管理软件和一些安全产品。同时，在三大产品线的的基础上形成北美，南美，亚太和欧洲四大区域业务网络。
开源软件厂商红帽全球市场副总裁陈实介绍，去年除了产品线的调整，在公司的新架构上，形成了公司垂直部门，其中包括全球市场部，CFO，人事和法务部。红帽新架构的这样一个调整的目的是希望在核心产品、核心市场方面投入更多。
净利润和客户认可
红帽三月份公布了其年度财报，根据财报，红帽去年整个公司的增长率相对前年有35%左右的提高。但是，陈实介绍，红帽近来几年的净利润一直保持在30%以上，明年的预期应该是在20%-30%之间。
红帽的高净利润率保持，得益于红帽成功的订阅商业模式。陈实认为，通过社区的进行开源软件的开发和部署的模式，这种商业模式本身就具备高增长，高盈利的特点。陈实介绍，现在对于订阅的需求也是非常强劲的，南美现在是全球发展最快的，去年的增长率是在65%，中国现在高于整个平均水平。
除了商业模式外，红帽作为供应商也设法提高客户满意度。根据CIOinsight的统计结果，红帽2007年的客户忠诚度比率高达97%，在对CIO的对供应商总体价值中，红帽也位居榜首。
突破与飞跃
如果你想前往市区，平均要花150块人民币的车费去搭出租车，但是如果你选择搭那种黄色的休旅车。只要一台车坐满了，司机就会发车带乘客去市区的任何一个点，完全免费！居然有这样的好事？其实这个惊喜都是来自四川航空公司的商业创新。
四川航空公司一次性从风行汽车订购150台风行菱智MPV。四川航空公司此次采购风行菱智MPV主要是为了延伸服务空间，挑选高品质的商务车作为旅客航空服务班车来提高在陆地上航空服务的水平。为此，川航还制定了完整的选车流程。作为航空服务班车除了要具备可靠的品质和服务外，车型的外观、动力、节能环保和舒适性等方面都要能够达到服务航空客户的基本要求。
四川航空，这家航空公司，向风行汽车买了150辆休旅车。四川航空一方面提供的机票是五折优惠，一方面又给乘客提供免费接送服务，这一举措为为四川航空带来上亿利润。我们不禁要问：免费的车怎么也能给它创造这么高的利润？这就是商业模式的魔力。
原价一台14.8万元人民币的休旅车，四川航空要求以9万元的价格集中一次性购买150台，提供给风行汽车的条件是，四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车子的详细介绍，简单地说，就是司机在车上帮风行汽车做广告，销售汽车。在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。每一部车可以载7名乘客，以每天3趟计算，150辆车，带来的广告受众人数是：7×6×365×150，超过了200万的受众群体，并且宣传效果也非同一般。
司机哪里找？想象一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很想当出租车司机，据说从事这行要先缴一笔和轿车差不多费用的保证金，而且他们只有车子的使用权，不具有所有权。因此四川航空征召了这些人，以一台休旅车17.8万的价钱出售给这些准司机，告诉他们只要每载一个乘客，四川航空就会付给司机25块人民币！
四川航空立即进账了1320万人民币：（17.8万-9万）×150台车子=1320万。你或许会疑问：不对，司机为什么要用更贵的价钱买车？因为对司机而言，比起一般出租车要在路上到处晃呀晃的找客人，四川航空提供了一条客源稳定的路线！这样的诱因当然能吸引到司机来应征。这17.8万里包含了稳定的客户源、特许经营费用、管理费用。
接下来，四川航空推出了只要购买五折票价以上的机票，就送免费市区接送的活动。
如此一来，整个资源整合的商业模式已经形成了。
我们继续分析，对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市区之间的交通问题，划算。
对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个稳定的广告通路，划算。
对司机而言，与其把钱投资在自行开出租车营业上，不如成为四川航空的专线司机，获得稳定的收入来源，划算。
至于对四川航空而言呢，这150台印有“免费接送”字样的车子每天在市区到处跑来跑去，让这个优惠讯息传遍大街小巷。还不够，与车商签约在期限过了之后就可以开始酌收广告费（包含出租车体广告）。
光伏产业陷入了死局。
美国次贷危机的蔓延，之后的欧债危机，导致整个太阳能行业陷入低迷，我国大量光伏企业遭受重创。
像尚德电力、晶科能源及英利绿色能源等国内太阳能电池制造商，只是一个商品生产商。大家的核心竞争优势体现在规模成本领先，做大规模、降低成本是产业趋同的竞争策略。
由于光伏项目的投资额较大，先期的巨大成本投入，即使肯花费巨资安装设备，也会面临设备维护等后续的烦恼。所以，光伏产品在国内应用程度不高，市场容量没有打开，一旦出口受阻，国内市场无法承载产能过剩，陷入内外交困。
消解大投入负担
同样处于这种不利的境地，美国有一家太阳能系统公司，爱迪生太阳能（Sun Edison以下简称爱迪生），不仅活得有滋有味，还呈现出高速增长的态势，一度成为许多企业效仿的对象。
爱迪生怎样实现逆势增长的呢？
这得益于其推行的一种全新的商业模式，不仅解决了自己先期的巨大投入问题，而且也不用用户投入巨资安装设备，还解决了用户对后期设备的维护担忧等问题。
首先是消费族群创新，爱迪生将目光聚焦于大卖场、连锁超市。
这些商业经营场所，需要长时间的照明和不间断的冷藏用电，有很强的电力需求。这些场所多数拥有大片的闲置屋顶，是太阳能发电设备安装的理想场所。
其次，在产品模式的创新上，爱迪生把传统的卖产品模式转变为卖服务。
传统太阳能系统公司，一般的运作之道是从厂家进货，卖给用户，自己顶多再做一些售后服务。爱迪生的创新之处是，根据用户的需求设计太阳能发电系统，然后免费为用户安装设备。
免费的条件是：用户需要与爱迪生签订一份电力购买协议，按照双方协议的价格，持续购买这些设备产出的电力。只有当用户的用电量超出发电量时，用户才能向其他电力公司采购所缺的电力。在合同期间，爱迪生承担设备的远端监控、检查、维护、修理等系统工作。
那用户接受这些条件吗？
从电力市场规律上看，煤炭、天然气等是不可再生能源，资源总量有限，传统电力价格会逐渐上涨。选择与爱迪生合作，减少了电费支出，用户为什么不愿意？以协议价格获得持续的电力供应，对那些购买资金不足、担忧维护问题的用户而言是一种极好的选择。
对爱迪生来讲，这样的模式不仅成功推广了业务，而且通过收取客户的租赁费，在未来获得持续稳定的现金流。
爱迪生为客户免费安装设备，钱从哪来呢？
爱迪生与金融伙伴合作成立合资公司，募集项目资金，然后收购爱迪生与用户签订的电力购买协议，进而获取资金，用于设备的采购、安装和维护。
通过这样的商业模式创新，爱迪生迅速将模式进行复制推广，市场份额不断扩展。
近期在国内市场，阳光电源是第一个尝试光伏系统租赁模式的太阳能企业，合作对象是同在合肥的上市公司合肥三洋。阳光电源租用合肥三洋的屋顶安装光伏系统，与合肥三洋签订25年的购电协议。
对阳光电源而言，25年的合作协议，确保有稳定的现金流收益。对合肥三洋来说，不出资金购买太阳能发电设备，就可享受低价电费，并降低了未来电费涨价的风险。
至于设备钱，则来自三个方面：一是上市融资；二是凭借与客户签订的租赁协议，获得银行贷款；三是部分的政府补贴。
各方都要受益
在爱迪生案例中，我们可以看到，在传统的商业模式下，或许难以再扩张，甚至面临着生存危机，而那些在商业模式上创新的企业，往往绝处逢生。
那么，企业如何进行商业模式创新呢？
第一，在价值创造上，要把握企业发展趋势。
商业模式创新的途径及切入点很多，关键是要把握企业发展的趋势。现在，企业的发展趋势是越来越轻，即固定资产占得越来越少。很多业务都是通过合约的方式，与各种利益相关者连接到一起，共同投入共同做大。
当然，爱迪生的新模式符合美国市场的现行政策，甚至能从中获得大量的税费减免和政策补贴，这是爱迪生太阳能商业模式中的额外收益。
第二，跳出行业之外，与合作伙伴一同创造价值，设计出各方受益的全新商业模式。
爱迪生找到了诸多有丰富经验的太阳能发电设备部署公司，如DRI能源等，并与之签订战略渠道合作伙伴协议，利用这些企业丰富的施工经验，共同为用户部署太阳能发电系统。
一个能够成立的商业模式创新，关键的步骤就是设计合理的收入模式，必须实现相关利益者都能从中受益。
在现实中，许多企业都能找到大量的合作伙伴，在设计合作模式中也挖掘出大量的创意，但许多时候，灵机一动的商业模式，仅仅是满足了企业自身的利益，而对合作伙伴的利益并没有深入思考，最终“思考成熟”的模式不能实现。经营者往往归因于执行力等层面，殊不知，这正是商业模式设计失败的结果。
没有壁垒，创新将迅速被稀释
通过商业模式创新，爱迪生实现了逆势扩张，但其商业模式仍存在一定问题，其中最显而易见的是没有设置壁垒。
尽管爱迪生拥有成熟的太阳能项目运营经验和技术储备，但难以避免竞争对手和跟随者的效仿。
例如，总部位于加州福斯特城的太阳城（Solar City）成立于2008年，它在爱迪生的基础上，创新了光伏租赁模式，将业务对象扩大到了居民用户，现在已经成为爱迪生的强劲对手之一。太阳城通过与居民用户签订能源采购合约，收取租赁费，并与爱迪生一样，同投资方一起分享政府的返现、税收补贴等收益。
在租赁模式下，太阳城首先与居民用户签订20年的能源采购协议（用户只需要承担较少的租赁费用），再为其建设及维护屋顶太阳能发电系统，为用户大幅节省电费。目前太阳城90%以上的新用户，选择了光伏租赁服务。
太阳城通过源源不断的PPA融资（有出售返租、转租赁、合资三种方式）覆盖租赁业务前期成本，与用户签订20年的能源采购协议，这种回报看得见，稳定的现金流也吸引了各类基金投资者，比如谷歌和摩根等。
事实上，在商业模式的壁垒制造上，另外一家公司——利乐公司，更加技高一筹。
利乐公司原是包装设备提供商，由于设备需要用户巨大投入，无疑会阻碍业务的拓展。后来利乐调整商业模式，不靠卖设备赚钱，而是把设备送给乳业、果汁、凉茶企业，免费使用，而靠包装材料、靠耗材赚钱。
现在利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖，成为中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料。
经过多年发展，有些企业也能制造出类似利乐的设备，也模仿利乐免费把设备送给乳液、果汁、凉茶等公司，企图依靠耗材消费获利，效果却差强人意。
为何看似相似的模式效果却有天壤之别呢？
因为现在利乐已经超越了“送设备，靠耗材赚钱”的模式。生产类似设备的企业，一个最大的软肋和风险点是你把设备送给了下游厂家，其销量一旦没有上来，耗材的使用量会非常小。这对于免费送设备的模式，就是一场天灾。
而利乐公司区别于其他公司的是，利乐帮助中国乳业公司制定市场营销规划，并把世界级的管理方案拿过来供中国乳业公司参考，甚至包括达能这样的跨国巨头与光明、蒙牛及娃哈哈的合资，都要感谢利乐的幕后牵线推动。所以，利乐不仅不是在卖包装设备，甚至也不是在卖包装的耗材，利乐是在卖赚钱的能力。
这种能力对许多国内生产类似设备的企业是一个难以逾越的壁垒，因此多年来在包材的市场上，利乐几乎一枝独秀。
在我国，知识产权保护的状态依然严重不乐观，大多数勇于创新的企业，虽拥有极强的市场洞察力和执行能力，在一片红海中创新了商业模式并占领先机，但由于资源的利用和观念的原因，往往在后期的发展中被巨头摧折。因此，若能在商业模式创新时，注意打造壁垒，或许可减少此类悲剧的发生。
灵机一动的商业模式，仅仅是满足了你自己的利益，而无视合作伙伴的利益，最终模式还是不能实现。你归因于执行力，殊不知，这正是商业模式设计失败的结果。
“送设备，靠耗材赚钱”的模式，有一个最大的软肋：你把设备送给了下游厂家，其销量一旦没有上来，耗材的使用量会非常小。
这些大型上市公司尚且难以准确预测,那么,未上市公司就更困难了。作为一个VC/PE投资人,我看到的现象是:企业的财务预测往往是达不到的,有时偏离的很远。我们常常自己开玩笑,企业完成最好的指标是“费用”!是什么使得企业如此不够“诚信”呢?
财务预测实际是对未来假设成立前提下的推论。要找答案应该在假设的正确性及推论的合理性上下功夫。推论合理性指的是财务模型的建立,这是个技术问题,是容易判断和改进的。关键还是假设的正确性。也就是说,对企业未来发展关键点的预测。
对于早期项目、扩张期项目和成长期项目来说,对业绩可预测性的程度也各有不同。
所谓早期企业主要指商业模式尚未被证明,或规模较小、收入不稳定,较少或没有利润。这类企业关键还是现金流问题。也就是投资款能撑多久,是否能够通过“烧钱”,寻找到正确的模式。实际是个“质”的问题。
一个非常现实的矛盾经常困扰投资人。早期企业往往估值较低,所以融资额也不是特别高。还有一个原因,投资人为规避风险也希望少投资。而恰恰由于资金少,公司风险就更大了。模式还未搞清楚资金就“烧光”了。因此,对企业家来讲,融资能力就成了核心能力之一。难怪早期创业者“海归”的比例很高,这是原因之一。也有的投资人采取积极的措施,首轮投资额就达到一定的当量,减少企业资金风险,但这时候,通过一轮一轮融资的筛选机制又不能起作用了。因此,这是个两难的选择,并没有很好的解决方案。
不难看出,这个阶段的企业给出的完整的财务预测实际多数是“摆设”,没多大意义。关键还是里程碑的事件能否完成,资金是否够用。一句话,财务指标具有不可预测性。
早期企业的商业模式初步验证之后,就会进入到一个扩张阶段。此时公司的利润还非常不稳定,甚至模式还需要修正。核心要点是建立稳定的盈利能力。
对于连锁企业,扩张期就是要尝试在不同地域多开出一些店,并总结、修正原来的做法。对于生产型企业则是中等批量的生产,为大批量生产做准备。对于产品型企业则是少数品类的产品逐渐成熟和渠道建立。此阶段,财务指标仍有较大的不确定性,是个转换期,各种制度需要建立并规范,要慢慢建立竞争“堡垒”,并逐渐过渡到成长期。
所谓成长型企业主要是指商业模式清晰,有较为稳定的收入和利润,公司主要问题是成长。这类企业往往离上市较为接近。由于收入和利润规模已经达到一定的当量,此时成长的可能性和速度就成了关键问题。
