时间：2024-02-02 15:03:40
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇工厂战略规划范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
随着采访的深入，陈桂平展现给记者的不仅仅是其信息化功底，还有一份教育英才的赤子之心。“我未来的职业规划当然还是推进智能制造，用我的知识和经验去培养一批优秀人才应该算是我的爱好。”他如是说。
站在“潮流”尖端
上个世纪90年代，我国的计算机行业进入普及和快速发展阶段，大学学习计算机专业是热门。陈桂平毕业于北京交通大学，顺应潮流学习了计算机专业，正规的科班出身，从此与IT结下不解之缘。2001年毕业之后，陈桂平进入了北京和利时集团从事铁路项目的系统研发。刚刚踏入社会并直接接触IT行业，身份的转变以及生活状态的改变让陈桂平有些吃不消，甚至打了退堂鼓。“IT这个行业不是一般人能干的。”他打趣道。
然而在当时的领导的指导和带领下，陈桂平看到了信息化的未来，“最起码IT行业在未来的十年乃至二十年都不会落伍。”这坚定了他继续扎根IT行业的信心。
2011年，由于家庭和个人原因，陈桂平回到了老家江苏苏州，加入了未来电器。当时的IT部是属于行政部门下级的一个科室，陈桂平将其独立出来成立了IT部，定位也是非常前沿：“我组建的IT部门是根据公司战略制定的信息化战略和智慧工厂的规划，用信息化建设支撑公司的战略发展，并且将智慧工厂的战略规划列入公司十三五战略规划中。”
在IT部门的行政管理上，陈桂平也是那么的不走寻常路。 “我并不希望用坐班的方式去约束员工，这样会导致效率很低。由于每个人做事的方式不同，对我来说，在时间范围内完成一项工作，这个过程并不重要，最重要的是结果。”在他看来，在信息化建设初期的研发阶段，朝九晚五的坐班制度效率并不高，会束缚研发人员的思维。“可能是因为从小家里并不约束我，养成了我自由、不受束缚的个性特点。”陈桂平说道。
从基础建设到智慧工厂
刚刚加入未来电器，为了顺应国家政策，陈桂平将基于公司战略性发展的需要所做的IT规划也命名为“十二五规划”，“用五年时间，根据公司战略发展，去规划具体的信息化工作，提升信息化效率。”他解释道。在这个规划既定的五年之初，陈桂平从基础建设做起，比如基础的网络、组织架构的调整，各个部门信息系统的独立运作等等。
2014年陈桂平带领的信息化部又提前提出了“十三五规划”――智慧工厂。随着智能制造和两化深度融合的推进，未来电器也面临着战略转型。陈桂平认为，转型中面对的高端客户群的改变，势必会影响未来电器生产模式、销售模式甚至是商业模式。为了适应这种变化，智慧工厂的规划应运而生，在这个规划里，陈桂平的理念是要建设“一个数据中心、一套系统、两套平台”德未来电器综合管理系统，实现系统设备数据一体化的建设。
目前，其自主研发的未来电器综合管理系统已经上线。“该系统包括一个数据中心和两大业务平台――信息数据管理平台IMP和智能设备管理平台DMP。其中，信息数据管理平台是以解决公司业务流程为目的，企业从销售、计划、采购、生产、质量和仓储等所有业务系统都基于这一个平台，从而实现了所有业务数据的整合；而智能设备管理平台，则是以软件定义硬件、数据驱动为核心理念，摆脱了传统独立设备的桎梏，实现系统设备数据一体化建设，完全解决设备孤岛问题，实现了设备与设备、设备与系统、设备与人之间的集成和双向通信，并且与信息数据管理平台共用一个数据库，实现业务系统和设备系统的一体化。”从根本上解决企业两化融合建设难题，在项目实施过程中就解决，企业物联网、数据采集、设备通讯、双向控制、现场敏捷编程等问题。
在陈桂平看来，两化深度融合有四个层面：基础建设、单向应用、系统集成和协同创新。未来电器的信息化建设已经进行至第三层――系统集成，即将设备与平台整合在一起。
角色转变
在IT行业十五年之久的陈桂平对于IT的定义有着自己的见解：“在企业内部，IT分为三个层次。第一个层次是运维部门，即现在很多中小型企业还停留的阶段，简单来讲就是公司有一个系统，有一套电脑设备，IT部门是保证系统运营、设备性能良好，这叫运维的部门。第二个层次叫做支撑部门，这样的IT部门有了一定的解决能力，通过自主研发去满足其他部门的业务需求，或者引进供应商做解决方案。第三个层次是创新部门，这时IT部门已经从传统的成本中心成为一个利润中心，通过信息化的手段实现整个业务流程的改变以及生产效益的提升。”在陈桂平看来，如何将IT部门推进至第三个层次，首席信息官这个职位尤为重要。“首席信息官要对接公司的战略跟业务，换句话说，就是要将公司的战略和业务层面打通。传统意义上的制造业在进行信息化改造时，管理层和业务层之间缺了一个起到连接作用的人物，既能够理解公司的业务，又可以通过技术性手段来进行信息化建设，从而推动公司的战略性发展。”
但是在陈桂平的眼里，首席信息官并不是IT部门管理者的最终职位和目标，能够运用自身的技术长处，在理解公司战略的基础上，通过数据分析的能力，可以支撑企业战略发展，并且通过建设信息化系统推进智能化建设，从而改变整个公司的管理制度和流程再造的时候――这叫做首席创新官。“首席创新官是‘CIO+CDO’，即首席信息官和首席数据官的结合。”在陈桂平看来，这是首席信息官的未来发展方向。
一个特殊的爱好
在国内市场上，相对于大众和通用，较晚进入中国的日系、韩系和法系合资厂商，赶上了中国汽车市场高速发展时期，在近几年不同程度的遭遇了产能瓶颈问题，纷纷投建第二工厂。纵览各车企的新工厂，有的梳理内部结构、盘活旧资产；有的调整布局、战略转移，更有强势企业是根据企业的长期发展规划，扩充产能，图谋更大发展。
实际上，合资车企投建第二工厂的客观因素是中国汽车市场销量的持续增长。
据中国汽车工业协会的统计显示，2007年中国汽车产量为888.24万辆，同比增长22.02%，汽车销量879.15万辆，同比增长21.84%。汽车销量比2003年“井喷”时的439万辆翻了一番。
面对牛气冲天的中国汽车市场，合资车企最初建设的产能已远远不能满足市场需求，为了在迅速增长的中国市场中保持竞争力，从东风日产，到长安福特马自达，再到广州本田、一汽丰田和北京现代，合资厂商掀起投建第二工厂的热潮。
从多次的短信、电话交流当中，可以感受到他的谦逊和亲和，他会因为采访不能成约而向记者表达歉意，甚至在见面之后，他还在说：“推脱了这么久，真是不好意思，向您致歉。”其实，话说回来还是记者叨扰了他的工作。
也正是他的谦逊和亲和，让记者对接下来的采访充满了期待。在将近两个小时的交流过程中，从工作到生活、从团队建设到项目实施，再从IT规划到具体实践，每一个方面都详细讲述，每一块讲述中都透着真诚，让人倍感亲切。
IT战略规划也要迭代
崔启佳向记者介绍，目前飞鹤的IT部门整体上实行的是分层的管理体系，组织方式一种是信息化管理部职能板块体系，其下属四个子部门，分别是项目建设组、系统运营组、基础架构组、数据中心。另一种组织方式是矩阵式的项目管理模式，当有大型项目实施的时候，在这个过程中，一般单独靠项目建设组是远远不够的，还需要信息部其他组以及公司其他部门的协调配合成立专项项目组，以项目建设组的项目经理带队协调各部门，并在信息部PMO机制管理下，协调各部门在公司层面整合推进。
在这两种模式之下，崔启佳关注的是整体的规划落地以及战略方向的把控。比如说，当飞鹤全面明确要向移动化转型的时候，他大概深入思考了一两个月，最后决定不管是内部的协同办公，还是在营销管理和消费者服务层面，未来都需要全面向移动端转型发展，所以说对IT战略方向的判断和把控还是非常重要的。除此之外，他还需要跟进重点项目的建设工作。比如智能制造项目群制定的业务目标和价值收益、阶段性目标是否合适以及所有的目标是否形成业务核心能力体现企业整体的投入和产出。
具备了清晰、高效的规划和管理体系，飞鹤IT战略的规划和实施就显得如鱼得水、游刃有余。自2011年以来，飞鹤大概经历和落地了两代IT战略规划。第一代IT战略规划，飞鹤信息化主要关注四个能力的建设，其中包括食品安全控制能力、企业生产经营的内部管理能力、营销管理能力以及消费者服务能力。这一时期，信息化建设主要侧重从单向支撑向集成整合方面发展。
从2015年开始，飞鹤进行了IT战略规划的迭代。这一时期关注于IT打造企业核心能力的建设。何为IT核心能力？“IT 必须具有竞争性和收益，就是说它是一种核心竞争能力，是带有在市场上辅助或者决定企业在市场上竞争力的关键因素，而不仅仅是企业的基础能力。”崔启佳如此说到。
为了支撑IT核心能力的建设，在总的IT战略规划之下，飞鹤还实施了四项IT战略分支：
一是智能制造战略，指的是以自动化、信息化、数字化和智能化为载体来重组企业的生产和经营资源。企业整体的智能制造业务体系包括业务自动化、生产数据采集、物流仓储、供应链等流程的智能化操作。无论是物流现场的拣货、发货、装箱、装车、发运等环节，还是分销领域所有的经销商，都需要用PDA扫码枪进行产品的扫码。而门店所有的导购都要用手机来进行管理，在这个过程中，采集产品以及消费者的信息，以便为消费者提供更好的服务。
二是移动互联战略，其定位是重组企业、消费者以及渠道的关系。企业与渠道之间要使用PDA扫码枪进行信息采集，并通过网页或微信端管理经销商，目的是通过移动化将多方连接在一起，从而可以实时接收并反馈企业的业务信息。另外，自去年5月份开始，飞鹤向导购推出了门店管理APP，所有的门店导购要使用该APP进行销售数据的提报以及消费者信息的采集。还有就是今年年底，飞鹤将上线会员服务，这样一来移动化将覆盖整个经营和消费者服务环节。
三是大数据战略。飞鹤将业务系统中沉淀下来的数据分为两类：一类是交易性数据，这类数据将进入数据仓库；另外一类是维度和指标型数据，这类数据进入数据标准化平台，最后将两类数据进行统一，并在上层系统当中进行展现，通过数据分析和挖掘从而在数据门户上清晰反映出企业业务的实际开展情况和业务问题。这样一来中高层可以用来分析，基层人员也可以完成替代以前一些复杂的、传统的工作。
四是云计算战略，主要关注IT的交付能力。IT的交付能力由原来比较传统的方式到变成以私有云、公有云的混合模式部署。现在飞鹤硬件资源的采购不会再经过一个采购周期，而是以一个季度为单位集中补充计算资源，并且内部已经实现虚拟化。当硬件部门或者某个项目需要硬件服务器，或者是需要计算资源、存储资源的时候，可以进行快速交付，而不用像以往那样，要经过立项、审批、采购、比价等复杂的流程。
同时，SaaS模式也有利于企业IT实现软件快速交付。IT软件交付是指项目的实施、试运行以及整个业务流程的重新梳理。通过采用SaaS模式可以不再经过像传统项目实施过程中的调研、流程梳理、改造、本地化定制、测试、试运行等复杂流程。除此之外，还可以帮助企业进行快速试错。崔启佳说：“在这个过程中，就看谁试错的效率更加有效，不行就可以快速撤退。”
处处彰显数字化
在飞鹤核心竞争能力的打造过程中，数字化建设和推进扮演着重要的角色。一直以来，飞鹤都在致力于数字化经营管理能力、数字化精准营销以及服务能力的打造。
在崔启佳看来，数字化首先要保障流程高度的有效和价值化，其次要实现业务的流程化、显性化、标准化以及智能化，最后要保障良好的用户体验，并赋予大数据分析和决策支持。飞鹤始终推进跨部门之间的流程协调工作，从2016年下半年到2017年，飞鹤通过MES系统的上线 ，要对生产制造的现场操作环节进行流程优化或流程再造等数字化建设。
在实施了SRM系统以及经销商管理门户之后，经销商招投标、竞采购的一整套流程都要通过MRP2形成采购任务，当将形成的采购订单推到SRM系统当中去之后，系统会自动推荐一家供应商。
正是因为有了数字化，后面整个基于数据的应用让一些业务流程和应用场景变得更加智能。
信息化引领智能工厂建设
在工业和信息化部公布的2016智能制造144个入选项目中，飞鹤乳业的婴幼儿奶粉智能工厂成功入选。
崔启佳介绍说：“飞鹤智能工厂的规划分为四层：第一是智能设备层，这一层要支持数字化、可控制、可连接网络、有计算芯片、有计算逻辑、可以接受指令、可以上传状态。除此之外，另外三层分别是现场操作的信息化、业务流程的信息化以及数据看板的信息化。”
另外，飞鹤乳业工厂智能化主要包含了四大方面：
一是生产线智能化。引入国际最先进的智能自动化生产线，实现生产过程自动化。引入自动化加工设备、智能化生产设备、智能系统软件，并保证所有生产车间。生产环节均可联网，可以随时调取生产任务，生产数据能及时上传。
二是生产执行过程管控智能化。建设全面的生产执行过程控制系统，严格管控每一个生产环节，主要包括：生产计划排程（ERP、MRP2系统），包装智能化（自动赋码及采集系统），仓储物流数字化（SCM系统），质量检测自动化（LIBS系统），各系统之间通过BI数据集中管理平台进行数据集中及数据交互，实现生产全过程的智能管控。
三是生产数据采集与分析智能化。对基础数据进行全面智能采集，生产物料、半成品、成品均有唯一身份识别码“二维码”，使用工业采集器对生产数据进行全面采集，全程掌握最为精准的基础数据资料。采用GE中控联网，能够实时监控生产环节各项指标数据；对生产现场进行全面监控，及时发现生产环节中出现的故障，并能实时报警，方便第一时间进行排查。
四是仓储与物流智能化。建设自动化立体仓库及智能仓储管理系统，实现自动仓储，库存自动监控；对所有物料，半成品的领用、投料、出入库都进行电子扫码操作，保证数据的精确性及完整性；对来源及半成品进行统一编码处理，方便自动化管理及物料核算。
团队价值观塑造至关重要
为了支撑企业的IT战略以及智能工厂建设，崔启佳在人员梯队的建设和团队人员的打造方面也着实下了一番功夫。
在进入飞鹤之前，崔启佳有着丰富的信息化从业经历。不仅在高校、大型制造业集团、外资制造业企业从事过信息化建设和管理工作，还去过咨询公司，负责企业的IT战略规划、企业的流程再造、企业的信息化评估和考量，直到进入飞鹤乳业。
从他的工作经历中不难看出，信息化贯穿其中，作为主线，始终不曾动摇过。当被问到是不是有长远职业规划的时候，他表示，希望在信息化这个专业领域里争取有所建树，也希望信息化管理不再仅仅负责基础设施的运维，而是成为企业核心能力打造过程中以及变革过程中的一个助推力。
坚持着这样一个信念，再加上丰富的从业经历，使得崔启佳认识到，在信息化团队的建设中，正确的价值观导向至关重要。如今，在飞鹤内部，将价值观体系总结为“正心、求真、务实、求果”八个字。正心、求真讲的是做人的哲理，务实、求果讲的是做事的哲理。而这八字“真经”也深深影响到他对团队价值观体系的打造以及人员的选择、提拔、晋升。另外，他还在不断优化团队人员能力的模型。在他的团队当中，项目建设组会有项目经理和产品经理两个角色。项目经理主要负责资源的协调和项目的把控，而产品经理负责场景的打造。系统运营组以前只有系统管理员，他们只是负责基层运营、集成运维以及一些问题的表面层治理，但涉及到业务优化、流程重组就要求一些项目主管人员具备业务顾问的思维。
“飞鹤现阶段还在不断地建系统，IT部门要思考系统建完之后的IT治理。目前，我们正在搭IT治理的模型，因为没有IT治理体系的保障，很多项目或建设性工作容易失控。”同时，他也表示，IT部门要走到企业发展的前面，需要提前思考，并做好人才的储备。
从今年开始，他更多的是在协调一些外部资源。他希望飞鹤与供应商不再是简单的项目雇佣关系，而是一个伙伴关系，并希望供应商能够在未来两到三年，甚至三到五年之内，能够在这个业务领域陪伴着他们一直走下去。同时希望他们能够在这个项目上为飞鹤提供一些咨询性的介入。比如当SRM系统上线的时候，他们就希望项目实施方除了提供系统的操作培训之外，还可以为他们提供一些采供的管理理念、供应链的管理理念，包括发动他们的第三方资源为飞鹤提供一些培训。
工作与生活并不好平衡
工作和生活有时就像天平的两端，一边下沉了，另一边自然就会上升，而要实现平衡似乎又很难，因为人不像冷冰冰的砝码，总会有所侧重。
就像崔启佳所说的那样，身处在婴儿奶粉这个快消品行业里，为了提升企业的核心竞争力，从而让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，每个飞鹤人都在透支着自己的时间，大部分人员都是生活让位于工作。
上篇：前世今生
信息化战略规划含义
信息化战略规划不仅仅是简单的信息化技术规划，而是在明晰公司战略、充分理解管控模式、业务模式，总结、发现、分析管理和业务瓶颈问题，进而才去寻找信息化解决的途径。
信息化战略规划更主要的是回答信息化建设的战略价值、如何支撑公司战略发展。这需要回答清楚：未来信息化建设的方向和目标、企业需要建设和优化什么样的应用系统，需要建设什么样的信息技术基础设施，需要如何推进，需要配备什么样的人才，建立什么样的管理机制。
信息化战略规划向下可以承接专项领域的规划，例如开展信息安全专项规划、单系统详细规划（例如：ERP系统）、系统选型、信息化评估与持续改进、年度信息化预算与计划、信息化运维等。
规划的时机
从企业自身发展的驱动来看，企业通常在以下时机启动信息化战略规划：
时机1：公司新的战略出台后。这时企业迫切需要管理工具、业务流程、信息化系统支撑；
时机2：企业开展管理模式变革时。例如从单区域、单工厂、单产业向多分支机构、多工厂、事业部、集团化企业转变时；
时机3：企业业务模式调整优化时。例如伴随供应链管理模式的调整、研发体系的规范化建立，需要重新确立业务流程、业务规则、表单报表等，都需要信息化系统重新构建；
时机4：公司拟开展上市计划时。或通过信息化提升自身的管理水平，或通过信息化规划形成募投资金使用计划。
另外企业也会因信息化投入与产出方面、满足上级企业或关联企业的要求或业务需求角度开展信息化战略规划。当企业信息化基本一张白纸时当然也适合启动信息化战略规划的项目。
规划的价值
信息化战略规划的核心价值主要有三个方面：
一是引领信息化建设方向：通过整体规划，明确信息化的发展趋势，引领正确的信息化建设方向，明晰需求和建设策略、计划；明确信息化与企业管理及业务的关系以及信息化的商业价值。
二是凝结企业内部共识：就建设什么样的信息系统、如何进行系统建设、实现哪些需求在企业内部达成共识。这主要是三个层面的共识。第一，高层与中层之间达成共识。业务部门更多从自身角度的管理、效率提升来提出诉求，但是高层更看重的是信息化的投入产出、商业价值，需要通过规划的过程达成一致；第二，中层之间达成共识，更多是企业全局考虑而不是单个部门角度建设信息化。第三，业务与IT达成共识，IT实现需要逐步开展，并且要考虑技术约束和建设规律。
三是规避信息化建设风险：解决信息不对称、信息化计划残缺、系统应用目的不清等方面的问题，规避信息化建设的风险。
信息化战略规划方法
上图是AMT信息化规划方法论，承接战略明晰与管理优化，核心是信息化评估与蓝图设计，同时注重业务转变与信息化的结合。
开展信息化战略规划的步骤
第一阶段现状分析与诊断，主要开展现状调研、管理模式与业务模式分析、信息化现状评估等工作。在此阶段，通过战略解读、深度访谈、调研系统、专题研讨等方式，与企业各部门与各级分支机构进行广泛的沟通。详细分析管理/业务现状、管理/业务模式发展趋势、关键业务流程分析与优化、信息化现状与差异、信息化要求。在此基础上形成现状诊断与信息化现状分析方面的成果；
第二阶段是信息化蓝图规划，包括明确信息化战略、信息化目标与愿景、信息化建设原则，规划信息化蓝图、应用蓝图功能描述、子应用功能规划。还包括集成架构、数据架构和基础设施架构的规划，搭建信息化整体架构；
第三阶段是信息化实施策略与计划，主要包括设计信息化建设总体策略、信息化子项目划分与优先级别、信息化建设计划、投资估算等；
第四阶段是信息化治理规划，主要包括信息化治理模式、信息化与业务的关系、信息化组织与人员、信息化流程与制度、信息化绩效等规划内容。
常见问题及解决对策
问题1：委托人不明确。没有高层人员牵头信息化规划项目，导致始终在部门和信息化人员层级推动，对于公司发展意图、核心管理与业务瓶颈、信息化总体目标等理解不到位。
解决建议：成立企业内部项目组，从高层牵头，到各个职能部门。
问题2：信息化人员投入与能力不足。信息化人员在项目开展过程中（尤其是借助咨询力量推动时），不参与业务部门与高层领导的大量沟通、探讨、分析；信息化人员不能理解信息化规划的思路与结果。
解决建议：保证在有外部咨询人员介入时投入信息化人员伴随项目始终，了解业务全貌、信息化规划的内容；项目组开展多次培训、信息化规划结果宣贯，确保信息化人员在有无咨询公司的前提下都相对清楚信息化要做什么、怎么做。
问题3：业务人员参与度不强。业务人员或部分高层认为信息化规划是信息化部门与人员的工作，无关自己。
解决建议：成立内部项目组；高层挂帅召开项目启动会，宣讲项目目标、内容、需要各方配合的事宜等；关键节点进行互动，包括访谈、阶段性成果沟通、阶段汇报、专题研讨会、培训、项目成果宣贯会，促进业务人员对信息化规划的参与、关注和理解。
下篇：价值至上
从上至下，从战略到IT
许多成长性企业选择信息化作为切入点与突破口，希望带动管理体系和流程运作体系的全面提升。“管理+IT”的模式是最佳的选择，我们认为这时的信息化建设，需要综合多方面思考。信息化体系的建设要能够向上承接战略，横向集成各类管控职能，向下细化到管理/业务模式、运作流程，保证信息化体系有高度、有宽度、有深度。这种规划模式如下图所示：
洞察业务，发掘IT价值
信息化的建设的重心是业务，洞察业务模式的本质，寻找信息化的关键支撑点和加强点。这在不同的企业怎么开展需要具体情况具体分析。
对于客户需求多变、影响产品设计的企业，那就应该围绕研发体系与客户需求的衔接与协同，来考虑通过信息化的手段促进这点；对于按订单设计的企业，信息化就需要努力围绕从设计到生产的快速转化和衔接来开展；对于工程施工类企业，信息化就需要核心围绕项目标准化、规范化和管控来开展；对于快消的企业，信息化就需要营销目标与敏捷供应链来开展……
创新驱动的信息化
越来越多的企业期望信息化能够帮助或承载业务创新。企业大多数是通过服务模式创新、业务模式创新和资源整合创新，在这三种类型创新中，信息化需要从不同的思路推进。
服务模式创新方面，例如对于一些传统行业而言，更多是从信息服务综合门户、多触点提供服务，通过互联网、3G、客服中心(电话与实体)等多种信息和交互手段，为客户提供一体化综合信息服务，提升企业服务水平和品牌形象。对于高新科技行业，基于社区、微博、地理位置的移动服务，业务本身就是依赖于这些传统IT或移动IT之上的。
业务模式创新方面，例如有些企业依托集中的客户关系管理系统，实现多种新型的客户关系管理，促进业务的上下游客户资源整合、开展交叉销售；传统行业企业通过开辟电子商务渠道，占领不同的消费市场，并通过内部信息系统的整合，支撑线上线下的业务互补。
资源整合创新方面，例如许多企业利用信息资源整合，共同为分支机构、分子公司提供共享服务，节省成本；也有将信息部门从成本中心向利润中心转变，促进内部创新。
接地气、重落地
好的规划相当于高的起点，接下来的执行相当于“落地”，这需要重点考虑三个方面。
选择快速见效的突破口。信息化建设总是需要一定的周期，如何选择能够快速见效的领域，有利于增强企业内部对信息化建设的信心。无论是研发系统、ERP系统还是协同系统，关键的原则是投入、周期、变革程度等因素决定。
在工业和信息化部公布的2015年智能制造试点示范项目名单中，作为一家集中药研发、生产、贸易为一体的大型中药企业，江苏康缘药业股份有限公司（以下简称康缘药业）榜上有名。这主要得益于，近年来，康缘药业在产品研发、生产制造、产品服务信息化管理体系建设，以及促进传统中药产业技术升级改造，并推动中药数字化精准制造等方面所作出的工作和努力。
之所以想要推动中药的数字化精准智造，是因为在很长一段时间里，中药的提取、精制等技术仍采用传统水提醇沉方式进行提取分离，无法做到有效成分的精确分离。同时，中药传统制剂是丸、散、膏、丹，这些剂型沿用到现在已有几千年的历史，在制剂技术上几乎没有重大突破，与中药现代化的要求相差甚远。
另外，康缘集团董事长萧伟表示，中成药生产过程质量控制问题是制约中药现代化、国际化的主要瓶颈。为保障中药产业安全、稳定发展，我们有必要瞄准具有应用和推广前景的提取精制技术、新型制剂技术、质量控制新技术，对前沿技术进行应用基础研究，对相对成熟的技术进行工程化和普适性研究，加快其在中药制药行业的推广应用，提高中药的疗效。
其实，在中药生产方面暴露的问题是整个国内医药工业一个小小的缩影。大而不强仍然是医药工业面临的最大问题。自主创新能力不足、新药研发水平较低、高端医疗设备依赖进口、缺乏在国际上有影响力的大型跨国公司和品牌企业也是阻碍国内医药产业发展的关键因素。
如何摆脱传统工艺的束缚，实现传统行业转型升级，并促进医药工业做大做强？随着《中国制造2025》发展战略的推出，以及智能制造模式的推广，这些问题终于可以得到解答。依托智能化，传统中药企业，甚至整个医药产业的变革即将进入加速阶段。
循序渐进的智能化布局
康缘药业围绕中药现代化、国际化的经营理念，经过十余年的发展逐步从一个作坊式小厂，发展成为了国家重点高新技术企业。
2010年，康缘药业申报中药制药过程新技术国家重点实验室建设获得批准，以此为契机，康缘药业集中企业的优势资源，严格按照实验室在中药提取精制新技术、制剂新技术、质量控制新技术研究等方面的建设要求，开展了一系列的创新研究。与此同时，基于系统的生物学研究与物质基础研究，康缘药业建立了符合药物基本属性的现代中药质量标准体系。
这些前期准备不仅为智能提取精制工厂的建设奠定了基础，也使得康缘药业的智能化深入推进变得水到渠成。2012年，为解决中药提取物质量稳定性和均一性问题，保证中药提取物的安全性，提升中药提取物的技术含量，康缘药业借助企业自身在中药提取精制技术、质量控制关键技术应用基础研究方向所取得的技术成果，自建药材种植基地，并紧随其后建设了数字化中药提取精制工厂。
该工厂由康缘药业联合浙江大学等国内知名院校，投资4.8亿元设计建设而成，于2014年年底竣工，目前已全面投产。其基于国际制药技术标准进行设计，创新集成了具有完全自主知识产权的制药技术和高效节能新型工艺装备，多项技术系国内首次工业化应用，部分技术居国内领先水平。
萧伟表示：“在经济新常态下，面对传统行业的转型升级压力，中国经济要实现动力转换必然将依靠创新驱动。康缘要通过创新驱动和智能制造实现产业转型新的升级，积极契合国家《中国制造2025》发展战略。”
精制有效的智能化生产
针对提取精制工厂建设，康缘药业已经制定了中药生产智能制造10年战略规划，其中涵盖物资采购、产品生产、物流配送、市场销售、临床应用等覆盖产品全生命周期的信息化管理平台，从而实现企业中药生产制造全流程信息化。
在整个战略规划中，因为中药生产过程面临多成分、多参数、复杂体系控制技术的难题，实现中药生产标准化与智能化，确保质量稳定均一、药品安全有效是中药制造商智能制造的最大诉求点。
康缘药业的中药提取精制工厂项目重点围绕热毒宁注射液、银杏二萜内酯葡胺注射液等中药大品种，建立了基于药效物质的全过程质量控制体系，融合新型药效、节能工艺与技术装备，采用了先进的自动化控制和过程分析技术、集成生产数据信息管理技术，进行全面生产信息化和流程化管理并持续提升产品工艺、质量品质，实现了符合GMP要求的中药提取物生产全流程管道化、连续化、自动化、智能化生产，进而实现了全生产过程的质量监控和监测。
工厂内仅提取车间控制点数逾5000余点，控制回路达600多个，在线质量控制点260余个，每年产生的有效质控数据逾700亿个，是目前中药注射剂控制水平最高、信息化和智能化实施水平最高的生产线。下一步，公司将在1～2年内结合工厂实际运行、产品生产过程中的大数据信息，完成数据挖掘和知识管理体系的建设，进而完成整体项目建设目标。
除此之外，在保障产品生产的基础上，康缘进一步调整产品结构，进行产业化转型升级，建设了智能化仓储物流中心。该中心可存储药品20万件，日均进出库近1.5万件，这标志着康缘的医药商业正由传统仓储模式向现代物流的转变。
整体深入的智能化建设
在接下来的3年里，康缘药业还将实施中药注射剂数字化制剂工厂项目和中药口服固体制剂、配方颗粒数字化升级改造项目，进一步深化智能工厂建设。
对于中药注射剂、口服制剂、配方颗粒数字化制造升级改造项目，公司希望通过技术升级、设备更新、流程优化，引入数字化技术，统一考虑仓储物流、物料管理、生产计划安排、智能制造、节能环保，综合提升企业制造水平，在2017年年底完成企业制造体系整体智能化、数字化体系升级。
同时，萧伟提到，之后，康缘药业将抓住“互联网+”机遇，积极开拓互联网营销模式，建立电子商务及智能化呼叫中心，依托公司B2B及B2C电商平台，实现产品网上销售，强化与医疗终端及消费者的沟通，为产品研发和生产提供决策依据。
未来，康缘将依托在中成药领域积累的优势，向大健康产品及服务领域进行多元化发展布局，不断延伸中药产业链，推进产业优化升级和产业生态环境的不断完善。
【关键词】企业；信息化；信息技术；战略
当今世界汽车工业的竞争已经全面围绕信息化展开，各大汽车公司己把主攻方向从实施精益生产、提高规模效益转向利用微电子技术和信息技术等高新技术，对汽车工业的开发、生产、销售、服务和回收的全过程进行研发。
HL公司从过去10年至今，经历了高速发展的阶段。从原本位于上海的本地公司，逐渐成长为在国内多个城市拥有分公司、厂的企业。在企业销售额屡创新高的表象下，也隐藏着多个危机：（1）虽然销售额继续走高，但市场份额有所下降；（2）利润率有所下降；（3）在某几个传统优势产品上，竞争对手也取得了不俗战绩；（4）某大型集团已在广州投资了一个生产类似产品的公司。可以预见，从整个行业态势来看，HL公司的市场份额已经或将要被蚕食，其行业地位也受到多方的威胁，如果不通过有效措施进行调整，拉开与竞争对手的距离，HL公司的市场份额或行业地位将有可能被竞争对手或后起之秀所取代。
针对以上问题，HL公司决定实施信息化管理战略，彻底改革公司现有的信息管理系统。
1.企业信息化战略理论和方法简述
信息化战略是指为实现企业经营战略目标，由企业管理层、IT技术专家、企业典型用户代表，根据企业经营战略的要求，对企业信息系统的发展目标和方向所制定的基本策略。是企业IT建设在一定时期内应遵循的依据，是企业整体发展战略的重要组成部分。
如图1-1所示，企业首先根据企业外部经营环境和内部管理要求，确定自己的经营战略，其次才考虑如何利用IT/IS战略确保企业长期经营战略的实现。IT/IS战略规划根据企业的长期经营战略对IT的需求，提供相应的IS和IT/IS管理战略，根据IS的规划和IT/IS管理战略，构建IT体系结构，完成企业的IT战略规划。
2.HL公司信息化战略分析
根据HL公司的所处的行业竞争环境，分析出波特五力的组合可参见图2-1。
3.HL公司信息化建设现状和需求分析
HL公司未来发展方向中明确提出了增强综合技术能力、提升产品竞争力，优化产品质量、降低运营成本，提升财务监控水平、提高内部管理效率等要求。这些战略方向和要求是HL公司IT规划以及未来信息化建设的基本出发点和最终目标。
3.1 主要业务需求
如图3-1所示，HL公司未来的业务需求分为二个方面：一是业务流程包括客户分析与开发、新产品开发管理、销售管理、提品与服务、售后服务；二是管理与支持流程包括财务管理和人力资源管理。
3.2 需求与现状的差距分析
1）客户分析与开发方面，目前客户信息基本停留在人工管理，数据的及时性和准确性难以保证。部分客户数据分散在不同的系统中，存在信息不全和不一致现象；系统间缺乏互连，客户信息无法共享。数据分析仅停留在简单的市场数据分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，对已有数据无法充分利用。
2）新产品开发管理方面，现在以项目为中心进行管理，项目的各种信息处理已进行初步的划分，但缺乏对各种数据信息进行统一有效管理。信息录入与方式，基本依靠手工，与其它部门间缺乏信息共享平台。
3）销售管理方面，销售合同管理由于对信息的管理没有电子化，所以查询、统计非常麻烦，而且非常慢；销售计划由于没有系统支持，计划没有与制造集成，信息收集滞后，计划的预测没有太多的数据参考，所以对销售预测有一定的难度；销售产品交付，不清楚销售产品从订单一直到交付到客户仓库的状态；销售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成统计。
4）提品与服务方面，供应商的管理目前都是人工干预，供应商的评价管理体系还未建立，难以从产品质量、技术能力、资金实力、信用度、交货时间等全面评价供应商。现在MIS系统三地相对独立运行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，无法及时准确的了解三地仓库库存情况。制造计划全是由手工作做，并且作好后再下发到各个工厂/分公司，工厂/分公司人员再做相应修改，当计划变更时内部传递速度慢，不能有效的根据销售计划来合理的安排生产计划。
5）财务管理方面，成本管理目前成本涉及到采购、车间、库存等各个方面，但是却没能与这些系统相互集成，从而使成本数据不够准确、及时，核算的难度加大。预算的管理目前不能做到自动预计功能，预算的工作量相当的大。现在的月末会计核算结账周期要6～8天左右，希望把这个时间缩短至1～2天。
4.HL公司IT系统的整体架构预想
如图4-1所示，是HL公司未来的信息系统整体架构预想，它以操作系统、数据库系统、网络基础架构、网络管理、安全管理等作为系统建设的基础架构；以企业外部信息门户作为HL公司统一对外形象，组织和管理内部信息内部信息门户，并以OA办公和工作流管理作集成，成为贯穿HL公司的业务处理平台；支持HL公司各项业务运作的专用和通用系统。
5.现有系统迁移建议
根据未来系统建设的整体时间表，对现有的应用系统建议采取以下的迁移步骤：
（1）K/3系统在ERP系统实施完成前继续使用。未来ERP系统的财务、库存、销售模块在公司总部和各分公司实施完成后，由目前的K/3系统切换到未来的ERP系统。
（2）MIS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的生产制造和库存模块在公司实施完成后，由目前的MIS系统切换到未来的ERP系统。
（3）HRS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的HR模块在公司实施完成后，由目前的HRS系统切换到未来的ERP系统。
（4）CRM系统实施完成前继续使用目前的MIS售后服务管理。未来的CRM系统实施完成后，由目前的MIS的售后服务模块切换到未来的CRM系统。
（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并继续使用。在未来建设CPC时，需要将PDM/CAD/CAM/CAPP与CPC进行整合使用。
6.结束语
本文在综述经营战略理论与信息化战略关系在国内外企业应用的基础上，结合HL公司的实际情况，通过分析HL企业经营战略和信息化技术战略，对HL公司后期信息系统蓝图提出了架构建议，详细研究分析了HL公司信息化战略实施方法和措施。针对HL公司信息化中存在的问题，在信息系统规划方案的引导下，从多方面探讨了HL公司信息化实施的建议，设计了兼顾集中与分散、分级管理思想的IT组织架构；积极应对能源和环境的挑战，营造履行企业社会责任的可持续发展的企业文化氛围；信息化与工业化的两化融合是中国特色发展的必然选择，企业只有赶上时代的潮流，才有可能在激烈的市场竞争中生存下来。微利时代的到来，客观上要求HL公司必须采取精益管理，信息化无疑是时代赋予的最好工具，也是信息化的职责所在。
［关键词］ 人力资源；需求；企业战略；整合
［基金项目］ 本文系广西教育厅科研项目“中小企业核心竞争力系统的构建及其管理对策研究”（项目编号201106LX684）的阶段性研究成果
［作者简介］ 刘健桂，柳州师范高等专科学校讲师，研究方向：企业管理和风险投资，广西 柳州，545003
［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）02-0062-0003
企业经营发展战略与人力资源管理，分别从两个不同的角度来促进或者引导企业的可持续成长与发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源管理与经营发展战略必须彼此协调、匹配，而要实现两者之间的协调与匹配，必须要两者之间进行双向、深入有效的沟通。
一、企业战略与人力资源规划
企业战略涉及组织总体目标的设立和设立的背景依据，以及实现总体目标的政策、措施和手段。而这些政策、措施和手段关系到利用组织内外一切可以利用的资源，包括人力资源和物质资源，以取得最大的经济效益和社会效益。
总体战略规划需要相应的人力资源规划作保证，才能保证落实企业的战略计划的其他任务，人力资源规划为未来企业的总体规划预先做好人力资源的储备准备。比如，一家企业决定进入一个新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大活动范围，所有这些活动都会影响到准备补充空位的人员数量和质量，这也是人力资源需求预测面临的基本任务之一。需求预测既要分析这些空缺岗位是否需要配备人员，又要分析这些空缺的岗位需要配备什么样能力素质的人才，同时决定如何填补空缺人员岗位。企业人力资源需求预测也会影响到人力资源计划的其他方面。
企业战略对实施战略的人员提出了数量和质量上的要求，而对外部环境的研究和企业内部状况的分析则可以得出可利用的外部资源，两者结合起来最终影响到企业的人力资源规划。人力资源规划是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业的各种目标所需要的人才。因此，企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的目标和基础。
二、企业战略与人力资源需求的关系
（一）企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与
企业战略是企业关于企业未来的规划，企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与。作为企业最重要的资源――人力资源对企业战略的实施与实现起着关键的作用。公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来，才可以创造出最佳的经济效益与社会效益。因此，公司组织在规划未来的时候，必须是企业组织的战略与企业的人力资源计划很好地结合起来，不仅要考虑到现有的组织成员是否能满足企业战略发展的需要，同时还要预测企业未来的战略实施可能需要的人才，以便于提前做好职前培训或者招聘工作准备等。
在企业发展战略规划过程中，企业经营管理者应该考虑一个关键的因素，就是需要什么样的人来实现组织的目标，是否有足够的人来实施组织的目标。因此，准确的人力资源需求预测有助于增强组织灵活应变的能力，保持企业的竞争优势。
（二）企业战略的实施与实现离不开人力资源需求预测的配合
企业的人力资源需求预测首先要考虑的不是目前某个具体的岗位、职位或者某个具体的员工，而是一个时期内，企业在某个领域的一批、一组或者一类人员的需求，公司企业内部的具体人员只是满足人力资源需求的执行者而已。在企业战略中，随着企业目标、外部因素、新技术及企业战略框架等要素的变化，为进一步优化企业的人员配备提供了良好的机会，而优化企业人员配备必然会涉及到人员的数量、资格和能力等方面的因素。所以，企业战略对人力资源需求会产生非常大的影响，反过来，企业战略的实施与实现又离不开适当的人，人力资源需求预测可以为战略的实现寻找到适合的人员，提供有力的保证。
（三）企业总体上的竞争战略是制定企业人力资源规划的基础
所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可行性进行分析和确定的过程。进行人力资源需求预测的主要目的就是保证实现企业的各种目标所需要的各种合格人才。不论企业采用什么样的战略，都必须应对在一定环境条件下，企业内外部各种基本要素的变化。特别是当前经济一体化、全球化越来越高的年代，世界各国正在兴起科技创新的热潮，各国之间的分工协作越来越紧密。与此相适应的是，企业的组织必须具备一种能够支持创新的“柔性”结构体系，以应对各种外部日益变化的复杂因素。在当前的经营环境条件下，世界经济的发展状况和员工数量的变动就是各种变化因素之一，这一因素又是企业战略规划需要重点考虑的问题，也是人力资源需求预测要解决的主要问题之一。
三、企业战略与人力资源需求预测的整合
企业战略规划是影响人力资源规划的重要因素，同时企业战略的实施和实现又离不开人力资源需求预测的配合。企业战略必须包括人力资源规划在内，才能够保证落实企业战略计划的其他任务。而有效的人力资源需求预测也必须和企业战略相互依赖，相互作用。一个企业可以根据不同的发展阶段，制定几种不同的人员需求方案。每种不同的方案都可以运用到企业的战略规划中。比如，企业为了实施一系列的兼并与收购战略所制定的计划，要根据这些并购活动成功实施的程度，确定不同层次的管理及专业人才的需求。而别的企业则可能根据与经济环境相适应的各种增长率来制定不同的人员需求方案。
企业人力资源需求预测作为人力资源规划的核心内容，分析企业组织当前的人员配置是否合理及未来某一段时间内企业发展对人力资源的需求状况，预先测定企业的总体规划来实施所需要的人员的数量和质量。例如，如果有一家企业决定进入一个崭新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大企业的活动范围，所有这些活动都会影响到需要补充的人员的数量和种类，这就需要人力资源需求预测的帮助，同时也会影响企业人力资源计划其他方面的活动。
企业人力资源需求预测反过来又会影响企业战略的实施与实现。人力资源需求预测的主要作用就是为企业管理者提供有用的、准确的信息。预测的结果可能是一些表格、数据或者一份分析报告，这些都可以作为企业管理者进行人员招聘或者减员的参考依据。不过，在企业的日常经营管理过程中，往往预测的需求和供给很难恰好相符，会或多或少存在一定的偏差。通过这个预测过程必须对需求不断地进行相应的调整，直到企业人力资源的供需达到最佳配置。
四、企业人力资源战略与企业战略的协调
企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中，人力资源战略显得尤为重要。人力资源战略与企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。
（一）人力资源管理现状是制定企业战略的出发点
企业在制定经营发展战略时，要评估企业人力资源的现状，并根据企业内外部劳动力市场预测未来企业的人力资源配置状况。企业所制定的经营战略应当具有一定的高度，这样才会具有挑战性，才能激发起员工的工作激情。然而，企业经营发展战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在现有的经营发展战略进程中，企业要进行及时总结，并根据实际的人力资源配置状况进行动态的变化，对经营发展战略作出相应的调整和改进。超越现实的经营发展战略对企业来说毫无意义，甚至会削弱企业员工的工作积极性。而对企业来说，过低的经营发展战略往往会失去战略的导向功能，很难激发员工的潜能。
（二）人力资源管理实践是实现企业战略的有效途径
企业的人力资源管理实践要贴紧企业经营发展战略，通过专业化的手段和方法，为员工提供优质的人力资源产品和服务，以实现对企业经营发展战略的强有力支撑。具体来说，企业人力资源管理对企业经营战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层三个层面上。战略层，在人力资源要素的约束条件下，企业确定自身发展的战略目标，并在此基础上指定人力资源战略规划；管理层面，企业要善于将人力资源战略规划细化，并制定出具体的人力资源管理方案，同时确保制定出的方案具有战略一致性和可操作性；操作层面，企业精心组织并实施人力资源管理活动并予以调整，以保证企业经营发展战略最终得以实现。
［参考文献］
［1］［美］斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学（第七版）［M］.北京:中国人民大学出版社,2003.
［2］［美］加里・德斯勒.人力资源管理（第六版）［M］.北京:中国人民大学出版社,1999.
关键词：战略管理
如果不能对战略执行进行控制，企业就无法在重点指标上获得突破，会导致年终结果与年初目标相去甚远。战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的“家庭作业”
中国企业缺乏的往往不是伟大战略思想，而是有效的战略执行。多年来众多战略执行的问题一直困扰着我们企业的最高领导：
为什么企业最高领导的战略思路总是无法得到正确地执行？
为什么我们的员工缺乏了创业时的工作热情与责任感？
为什么每年公司目标都无法实现时，大家都相互推诿责任？
为什么企业内部各个部门之间壁垒重重、沟通不畅？
为什么流程再造以后，新的流程规则无法得到贯彻和实施？
高管层每年花大力气制定的战略规划，到头来却被束之高阁；中基层由于对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节；高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标相去甚远。战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的“家庭作业”。
传统战略管理的弊端
我们以一家典型的大公司为例，看一看传统的战略管理所遵循的流程。
战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略规划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。
这种战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。
管理学家托马斯・达文波特（Thomas Davenport）认为，战略执行：要避免两个极端。
一个极端被其称为“战略工程化”（strategic engineering），就是把战略执行想象为一项工程的实施，把员工们看成是被计算机控制的机器上的齿轮。这种观点认为，高管团队的任务是很清晰地阐明战略和特定的目标，把那些目标自上而下地贯彻到整个组织，并且去制定工作流程、业绩指标以及自动报告工具，以便确保整个组织的合作和遵从。战略工程师经常谈到战略地图、平衡计分卡和流程图，好像对于组织来说唯一真正的问题就是清楚地描述员工们应该做什么。而员工们可能拥有更好的点子，这一观点很少得到考虑。
另一个极端，被称为“战略无政府主义”（strategic anarchy），就是鼓励主管们只要不妨碍员工们的创业热情和创新激情就行了。根据这个观点，“命令加控制”式的组织结构是过去遗留下的产物。人们自己最清楚如何做好自己的工作，毕竟，那些一线员工是直接与客户打交道的人。无政府主义方式的倡导者们经常象征性地将组织系统图倒挂，这样，客户和员工们居于图的上方。他们自己将会是社会网络中的啦啦队队长。他们也经常用生物学来比喻战略执行――自组织系统（self-organizing system）就是一个例子。然而，比起首席执行官们，管理大师们更有可能提倡无政府主义，因为在这种无政府主义的环境中，首席执行官们会很难证明自己有理由拿取高薪。
当然，对于在困难、变化多端的商业环境中试图取得良好业绩的企业，两个极端都是非常不管用的。工程化的方法忽略了这样的事实：一线员工在多数时间里不得不去创新，去随机应变，因为公司的任何战略、流程和衡量标准，并不总是与现实世界里要取得成功必须具备的东西相符合。而战略上的无政府主义者忽略了企业有沿着一贯的、计划的方向前进的需要。很明显，要有效地执行战略，正确答案位于两个极端之间的某个地方。
战略执行需要打破“藩蓠”
企业战略在执行中的最大问题是不配合。组织之所以成为组织，是分工协作，如果都是单打独斗，那就只是一盘散沙。明确了各自的职责与分工后，就要协作，只有协作，才有协同，才有作为。
诺基亚建立了工厂的改善组织――常春藤社，社里的成员来自于不同的部门，专职于不同的领域，常春藤社的成员的主要职责是指导、推动和参与本部门的改善活动。常春藤社下辖的执行小组成员负责改善活动的日常事务。
工厂内很多部门，特别是生产部在常春藤社成立之前就在进行改善活动，常春藤社成立后，对工厂内所有的改善活动进行统一的支持、组织、评估和奖励。
为了让更多的员工，特别是一线员工了解到工厂改善活动的进展情况，常春藤社在三个主要生产区域中都特设了“3I宣传角”，向广大员工介绍改善相关的知识；改善活动的通知和评估的结果；收集改善相关的建议。
常春藤社还同时制定了相应的积分奖励机制以鼓励员工参与改善活动。首批13位获奖的员工已于第二季度优秀改善评选结束后领到了Nokia 礼品店的兑换券。一些比较突出的改善活动的参与者或者部门，促进了改善活动在工厂中的推广。
MC 小组是众多部门中参与改善活动人员比例最高的部门，刘继红既是MC小组的督导，也是常春藤社执行小组的成员，在常春藤社中负责MC相关的改善活动。她说：“改善是利用团队的力量做团队的事情。通过Kaizen 的形式，员工自己提出问题、自己解决问题，有成就感。”在被问及为什么MC 参与面比较广时，刘继红认为，一方面是领导比较重视；另一方面是“鼓励得比较多；Kaizen宣传得早；信息沟通得快、到位”，“做过的Kaizen 加到过程控制/5S的内审中，去检查Kaizen 的执行结果”。同时，她还介绍了一些MC 小组推广Kaizen的方法及鼓励方式，并介绍了一些优秀Kaizen 的完成过程。她表示：“要感谢团队中的员工，对团队有一种凝聚力，愿意做这些事情。”
作为跨部门的合作组织，常春藤社希望吸引更多的员工参与到改善活动当中来，也通过改善促进日常的工作。
不仅仅是一味执行，还要微创新
今天，大多数组织采用分权的业务单元和团队的形式来运营业务，这样可以更接近客户。这些组织认识到，竞争优势更多地来自于无形的知识、能力和由员工创造出的关系，而不是来自于有形的资产和投资。因此，战略执行要求所有的业务单元、支持部门和员工与公司的战略保持协同和联系。随着技术、竞争和规则的快速变化，战略的制定和执行必须成为一个持续的、共同参与的过程。今天的组织需要有一个共同的语言来沟通战略、流程和系统，以帮助他们成功地执行战略，并获得对战略的反馈。成功来自于让战略成为每个人的工作。
关键词：汽车工厂群、平面布置设计、冲压自制件库
近年来，在物流与供应链系统中对汽车制造业入厂物流系统研究较多，其目标是合理布局供需系统，以缩短装配厂与零部件厂之间的距离，探索符合企业自身实际的运作模式。
同时，行业内对汽车整车厂内部库区的最佳平面布置规划设计研究较少。事实上，汽车工厂群中早期合理的物流库区平面布置规划设计对缩短后期的物流转运距离、降低运输成本、提高作业效率具有不可低估的作用。以汽车冲压自制件库为例，在实际运作中由于日产能和焊装车间需求等约束，有时不得不出现几个冲压件库间倒运模具和制件的情况。
汽车工厂群中物流库区运作
汽车制造企业的物流与供应链系统主要是由入厂物流、厂内运输、装卸搬运、厂内储存、包装、出厂物流和物流信息等环节组成，图1是某汽车制造企业的物流与供应链体系框架。
从图中可以看出，生产物流(厂内物流)是企业物流的关键环节，但由于生产计划和需求的不确定、不稳定的库存件质量和诸多变化的环境等因素，使得生产物流及其库区布置设计变得非常复杂和难以量化。从汽车工厂群规划设计角度而言，工艺规划是龙头和方向，物流是支柱，车间内物流规划是与整个生产工艺过程相伴的，可以说是生产工艺过程的一部分，而厂区物流规划则需要考虑厂际间转运物流和库区的优化布置等情况。合理的冲压自制件库区平面布置设计需要根据换模时间、单品种冲压自制件经济批量等因素综合考虑，例如，某公司冲压自制件库区的冲压件仓储周期为2～3天，仓库类型为地面库，采用专用工位器具和通用料箱三层码放方式进行仓储，并根据返修率设置适当大小的冲压自制件返修区和模具修理间。工厂平面布置的总体规划设计
①物流系统分析
冲压自制件库区是为满足冲压件物流在时间与空间上转移的需要。某些先进的汽车制造企业采用筐式物流或自动化输送链将冲压自制件直接配送到焊装生产线上的相应工位，但为了应对返修率高和计划的不均衡，在实际生产中设置合理的冲压自制件库存尤为重要。
对于冲压自制件转运至焊装车间(冲压车间、焊装车间厂房未相连的情况)，对于自营物流中的取货制和送货制存在一些争论。从生产物流与调度的角度而言，应根据焊装车间准确的生产计划采取送货制的拉动式看板物流配送模式，使得在已设立冲压自制件库的情况下，尽量将焊装工位线边的库存降到最低或者为“零”，再根据计划和冲压件库区盘点情况，结合压力机、模具的产能，合理安排冲压自制件的生产与物流转运。
实行电子看板配送制是减少冲压自制件库存最有效的途径，因为和入厂物流或第三方物流公司相比，公司内的冲压车间与焊装车间在空间距离上拥有绝对优势，焊装车间计划的调整和物流看板的变动，可以让冲压车间立即获得信息，缩短了信息响应的时间，从而大大提高冲压自制件看板物流的反应速度和准确率。对于焊装车间计划准确率高和执行力好的生产线，可以采取排序物流。
②平面布置设计
汽车工厂群中冲压自制件库间的平面布置设计，属于总图和物流应用技术范畴，需要充分考虑几个工厂间的距离、出厂和入厂的签单手续时间、质量检验环节等，规划出合理的运输节拍和适量的物流车辆的投入，可以降低焊装车间内物流仓库和冲压自制件库两边的库存量。总之，合理的冲压自制件库间的平面布置优化设计方案，对降低后期运行中的物流成本和返修率具有重大的影响。
汽车工厂群中物流库区平面布置规划设计按照目标数量大致可以分为：单目标平面布置设计模型(连续空间)、多目标平面布置设计模型(离散空间)，一般适用于解决新建车间、新建工厂平面布置优化的小规模方案求解。当汽车工厂群中设施数目增多时，计算量急剧增加，此时应采用渐推法，目的是找到一个与最优解接近的次最优解。
应用实例
本文以某汽车制造企业4个工厂中4个冲压自制件库平面布置为例，说明汽车工厂群中物流库区平面布置规划设计的方法与思路，并借助渐推法寻找最优的库间平面布局排列方案。
该汽车制造企业现有4个工厂，每个工厂都单独设计和建造了冲压车间、冲压件库区、焊装车间、涂装车间和总装车间，同一工厂的4个专业车间内部物料传输是通过通廊和机械化悬链实现的，不同工厂间物料的运输主要通过卡车转运。由于产能和计划调整等原因，4个单独的冲压车间和冲压自制件库间都频繁地转运冲压自制件。4个独立的冲压自制件库的位置及物流路线如图2所示。
工厂规划设计人员会同物流与供应链管理部门，开始对冲压自制件库间转运的物流量和运输距离进行测量，拟对新工厂群中冲压自制件库间的平面位置进行重新排列，以得到最佳的冲压自制件库规划设计平面布置方案，减少后期运行中的冲压自制件转运距离和物流转运卡车数量。根据公司各个车型生产计划和冲压模具产能的资料分折，结合转运物流路线图，得到各冲压自制件库间的距离和转运物流量测量结果的汇总，如表1所示。
其中，4个冲压自制件库区编号为A、B、C、D，场址位置为1、2、3、4。采用渐推法求总运输量(物流量×距离)最小情况下的平面布置方案。先将A、B、C、D布置到场址1、2、3、4作为初始平面布置方案，其总运输量为1272264。
在此方案基础上，库区位置两两互换，计算其运输量。经计算得到在总运输量(物流量×距离)最小情况下的最优平面布置方案为
上述多个冲压自制件库平面布置设计方案是在一定目标下的最优或较优方案。但在实际运作中，由于排产计划和转运物流量的变化，不能把一次的静态布置看成是最终结果，最优的多物流库区间的平面布置规划设计方案，应适应汽车制造业中长期发展战略规划的需要，同时满足自身市场的变化，具有很好的动态柔性。
总平面动态分析设计应以产品预测和工艺布置为先导，单体设施的可扩展性与汽车工厂群中物流库区总体布置的可调整性相结合，在充分优化的基础上，考量单体扩展协调后提出具有动态柔性合理的物流库区平面布置规划设计方案。
