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Abstract： Fixed assets is the basic material foundation for developing medical treatment， teaching and research activities in hospital， and is the important condition for guaranteeing people's health and developing health service. It has implemented new hospital financial and accounting system and introduced new fixed assets management idea since 2012. And it has higher demand for assets confirmation， depreciation， accounting， and asset cleaning. Starting from analyzing the changes of system， the paper discussed the fixed assets accounting and management under the new situation， combined with the reality of hospital asset management， for exploring scientific and effective management ways and accounting methods， so as to promote the improvement of economic benefits and social benefits of hospitals.
关键词： 新旧制度变化；固定资产管理；固定资产核算
Key words： old and new system changes；fixed assets management；fixed assets accounting
中图分类号：F406.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）27-0139-03
0 引言
2012年1月1日全面实施新的《医院财务制度》和《医院会计制度》，新的医院财务、会计制度重大变化之一是进一步强化了对固定资产的核算和管理，表现在固定资产标准提高，计提折旧核算改变，资产处置更具体明晰；固定资产管理强调全过程、提高使用效能的管理理念。本文拟从新旧医院财务会计制度下固定资产核算和管理的不同，通过分析管理过程中的常见现象，提出医院管理方面应作的改变，以及固定资产核算和管理应注意的问题，从而推进医院固定资产管理的改进，促进医院发展。
1 新医院财务会计制度下固定资产概念的主要变化
1.1 新医院财务会计制度下固定资产的确认
固定资产从单位价值标准方面有所提高，由原来的500元提高至1000元（专业设备标准有800元提高至1500元），更加切合实际，与经济发展和物价水平相适应，不必让单位大量的办公桌椅等简易设备被列入固定资产管理的范围，从而导致单位固定资产核算范围过大，增加了固定资产数据统计的不准确性。更加体现出固定资产的经济价值和意义，减少了医院因低值资产进行固定资产管理的运行管理成本。
重申了单位价值未达到固定资产标准，但预计使用年限在1年以上“大批同类物资”应作为固定资产管理，且此类物资也应具备固定资的使用标准，既在使用过程中基本保持原有的物质形态的有形资产。那何为“大批同类”呢，笔者认为属于医院大部分科室都在使用的同一国标固定资产分类代码下的资产，不是个别的科室使用或者特殊的零星购置，且预计将来也不会大规模购置的资产。本着谨慎性的原则作为固定资产进行管理，比如医疗用床、被服、木器家具等。
进一步明确了应用软件的资产确认标准，如果其构成相关硬件的不可缺少的组成部分，应当包含在所属硬件价值中，一并作为固定资产核算，否则作无形资产核算，并分期摊销。因旧制度无相关规定，医院在处理应用软件时很难统一，此次新制度明确了应用软件在医院信息化发展、和HIS系统建设中的确认归属，解决了长期以来困扰在各个医院的难题，对医院的信息化管理也起到了促进作用。
1.2 新医院财务会计制度下固定资产的分类
新制度还对固定资产进行了科学的管理分类：房屋及建筑物、专业设备、一般设备、其他固定资产，并通过《医院固定资产折旧年限表》使资产的四大类与资产管理部门应用的国标固定资产代码分类进行了对接，并明确了每一分类固定资产的建议折旧年限，直接深入到操作层面。既可以服务于会计核算，也利于国有资产管理部门的统计，使资产数据有效的整合起来。另外《医院固定资产折旧年限表》对专用设备分类进一步明确，专指医药专用设备，医院购置的其他行业的专用设备应作为其他固定资产核算，更不能按照采购处室的不同，分别入专业设备和一般设备，统一了全国的医院专业设备口径；仪器仪表及量具类固定资产也归入其他固定资产核算，图书在其他固定资产参照固定资产管理但不提取折旧。
2 新医院财务会计制度下固定资产的核算与处置的变化
在科目设置上新增了“累计折旧”、“固定资产清理”、“待冲基金”三个科目，取消了固定基金和修购基金两个权益性科目。并明确了按照购置资产的资金来源、使用部门进行辅助核算。
新制度在核算和处置方面的改进，一是固定资产提取折旧、净值反映，这样能全面了解医院固定资产的原值、折旧、净值，改变了旧制度下以原值列示存在资产虚增现象，同时按一定比例提取修购基金，也造成了净资产的虚增，而折旧实质上是一种损耗、耗费。固定资产长期按原值反映在资产负债表中，既不利于反映固定资产的损耗情况，也不能真实反映固定资产的实际价值，新制度的规定能更科学客观地评价医院的固定资产状况。
二是新制度核算了固定资产清理的全过程，因旧制度没有累计折旧和固定资产清理科目，对出售、报废、毁损的固定资产直接借记固定基金，贷记固定资产，发生残值或费用通过贷记修购基金反映，清理的支出和收入以及清理后的净损益无法清楚真实的反映。而新制度规定对出售、报废、毁损的固定资产通过固定资产清理进行账务处理，借：固定资产清理—处置资产净额、累计折旧、待冲基金，贷：固定资产，发生清理费用或残值收入时通过固定资产清理—处置净收入反映，清理完毕时，清理净收入转到应缴款项，清理资产净额转其他支出。通过该科目记录清理的过程，实现处置过程的监控。
三是新制度要求固定资产按使用资金来源的不同分别进行会计处理，引入了“待冲基金“解决了财政补助资金、科教资金形成的固定资产折旧计提问题。对于财政补助资金和科教资金形成的资产计提折旧时通过“待冲基金”科目和“累计折旧”科目反映，通过“待冲基金”科目对财政资金和科教资金形成的资产进行过程性管理，体现了现有资产净值中财政补助资金和科教资金的投入剩余量，同时完成了财政补助资金支出的收付实现制和折旧提取的权责发生制的衔接转换；而自有资金形成的固定资产计提折旧，形成成本费用，并按照使用部门进行费用列支的辅助核算，为成本核算提供了数据基础。
3 新医院财务会计制度下需改进固定资产管理
医院应遵循资产管理与预算管理、财务管理相结合，实物管理与价值管理相结合的原则，健全固定资产管理制度，针对现行管理薄弱之处，进一步健全日常维护制度、内部调拨制度、清查盘点制度、档案管理制度、成本绩效评价制度等，使固定资产管理的各个环节有章可循、规范管理，加强资产管理的制度管控。
3.1 改变多头管理，成立专门的固定资产管理部门
目前许多医院对固定资产实行“多头管理”，即专业医疗设备由药械部门分类核算管理，其他设备由后勤部门分类核算管理，这种管理机制容易出现管理交叉、盘点混乱的现象，且不适应资产管理软件整体全面管理的原则，新制度要求对折旧支出进行使用部门和资金来源辅助核算，多头管理使工作重复繁杂。应当由专门的固定资产管理部门，统一管理，统一核算，从而实现使用部门申请采购、报修、报废，对固定资产的具体使用情况负责，指定专人管理科室固定资产清单；资产管理部门负责对设备进行管理及二级分类明细核算，按资产分类、名称、规格分别设置账户，记录固定资产的数量和金额，并按资产使用科室进行分类管理，下设采购、维修保养人员，分别负责采购和维修、维护；财务部门负责全面核算及会计监督，建立固定资产及累计折旧总账，对财产物资会计进行业务指导，财产物资会计负责设置固定资产、累计折旧一级明细账及使用部门固定资产、累计折旧明细账，对全院固定资产、累计折旧按资产使用部门及资产大类实行数量、金额控制，并建立固定资产卡片，粘贴标签。
3.2 统筹业务需求，推进固定资产电子信息化建设
为了及时管理和掌握固定资产的流动，合理调配资源，必须建立起科学有效的网络管理系统。一方面可以及时登记和掌握固定资产的增减变动、库存情况，避免重复购置；另一方面可以合理组织和调配闲置的资产，促进闲置资产的再利用，避免浪费。计算机网络化建设是实现医院科学化管理的必然趋势，是有效发挥现代医院管理会计职能的物质基础。应该充分利用医院HIS系统和财务软件系统网络资源建立固定资产信息网，将固定资产相关信息根据各需要最详实的录入系统。一是根据使用部门确定固定资产管理单元，明确各科主任为科室资产管理负责人，并为该科室提供资产管理清单，各科室应指定专人负责资产卡片和物资管理以及日常资产流转工作。二是引进条码管理。财务部门和资产管理部门可在资产系统数据基础上按一定的规则确定固定资产编号，采用一物一码，为每台设备贴上固定资产条码标签。在入库出库、日常查询、定期盘点等方面，通过系统条码、编号进行扫描管理，实现手持终端进行实物扫描盘点。运用计算机网络将各责任部门的终端链接，行成交互的固定资产网络化、系统化管理，提高固定资产管理的规范化水平，促进资产管理全程整合、良性循环，提高准确性和工作效率。
3.3 加强成本核算，提高固定资产使用效率
新制度要求固定资产折旧按照使用部门进行成本列支，纳入科室成本核算。按照固定资产折旧年限表，在编制卡片时确定资产会计分类、折旧年限、折旧方法、使用部门、资金来源等信息，按月计提折旧并列支到科室成本，与人员经费、卫材药品费等其他支出共同构成科室直接成本，相应也为单病种核算与固定资产投资的绩效评价提供了数据基础。科室可以对累计折旧支出进行横向和纵向对比，在提供正常医疗服务的同时优化资产的管理。对于超期资产不再进行折旧的提取列支，这样促使科室加强固定资产的维护保养，为医院节省了购置支出，当资产不能满足医疗服务技术需求或者维修费用过大时，科室将主动进行资产报废申报，购置新设备。通过成本核算，促进科室重视对固定资产的管理和利用，树立起投资要有产出，占用资产要付出成本的意识，对闲置和报废的固定资产及时调拨和处理，用经济杠杆调节医院资产运转，避免资产重复购置与浪费，提高固定资产管理效益。
3.4 科学编制设备采购预算，严格管控国有资产配置
新制度取消修购基金，在资产购置时会计处理为：贷记货币资金、待冲基金，这样就造成只要有现金流或者财政资金，医院就可以进行设备的购置，不再受原来净资产中以备更新改造固定资产所提取的修购基金余额的限制性约束，在目前新技术、新产品不断更新的市场背景下，医院都有购置新设备的冲动，进入了资产购置的快速增长期，打破了原有的资产更新规律，而不合理超标配置资产无疑会增加医院的成本，进而增加病人的负担，带来盲目的扩张与资产的浪费。
这就需要进行配置管理，新制度下过渡到以设备采购预算控制医院的国有资产配置，上级资产管理部门严格审核各部门新增资产购置预算，执行资产配置标准，掌握需求和存量数据，合理配置。医院要科学编制新增资产购置预算，列明必要性，做好项目可行性报告和绩效报告，既注重经济性更要关注社会效益，在具有货币资金和财政资金是前提条件，医院的真正合理需求是必要条件。
4 新制度存在的问题需要进一步探讨和完善
4.1 待冲基金部分累计折旧是否进行成本核算的问题
为了全面、真实、准确反映医院成本信息，保证财务核算与成本核算结果的一致性，医院会计制度改革要为医院科室成本核算和医疗项目成本、病种成本核算提供最基础的会计数据，成本核算的数据都与会计核算的数据一致，这就导致新制度中待冲基金的设立保证不了成本的全面、真实、准确。因为财政拨款和科教资金购置的固定资产进行折旧提取时都通过待冲基金核算，不计入医疗成本支出，不能完全反映出真正的医疗成本，并且各个医院拨款的项目不同，拨款的金额不同，导致各医院计算出来的项目成本、医疗成本就失去了可比性，价格方面更是无法比较，病种核算也无从参考。
如果固定资产按照资金来源，把财政补助资金和其他资金在进行成本核算时都计入医疗成本，这样核算出来的医疗成本数据能反映全成本的实际情况，但就与会计核算的数据不一致，成本核算结果与会计核算结果存在较大差异。
会计核算与成本核算共同构建了医院核算体系，为了客观地反映医院的成本，笔者认为会计核算和成本核算可以不一致，实行双轨制在成本核算的医疗成本中加入待冲基金（用财政拨款购买固定资产每月计提的折旧和材料），这样核算每个医院投入在每个医疗项目上的口径是一致的，这样计算出来的成本就具有了可比性，医疗项目成本和病种的构成就有了核算基础。这就要求会计基础工作要特别扎实和完善，做好信息的基础工作，利用资产信息管理系统，每月提取按照使用部门和资金来源进行核算的折旧提取明细表，应当按照新制度对执行新制度前形成的固定资产（新旧转账时转入“固定资产清理”、“库存物资”科目的固定资产以及图书除外）计提折旧，并将计提的折旧冲减待冲基金和事业基金。在新账中，按照应计提的折旧金额中应冲减待冲基金的部分，借记“待冲基金”科目，按照应计提的折旧金额中的剩余部分，借记“事业基金”科目，按照应计提的折旧金额，贷记“累计折旧”科目，为成本核算提供数据基础。
4.2 对于专用基金形成固定资产的会计处理不明确
专用基金是医院按规定设置、提取的具有专门用途的净资产，如职工福利基金、医疗风险金等。在医院用职工福利基金为职工食堂及集体福利设施购置固定资产时，会涉及到固定资产的会计处理，新制度中没有明确处理方法。首先固定资产要入账，其次固定资产要提取折旧，再者职工福利基金已经发生实际占用支出，要一次性列支。目前大多数医院的会计处理方法为借：固定资产，贷：货币资金；借：专用基金—职工福利基金，贷：累计折旧，在资产入账时一次性提取完累计折旧，这样就会导致固定资产不能按照正常的使用年限进行折旧的提取和列支，改变了折旧的权责发生制原则，也打乱了对于实际资产的管理，造成初始资产购进之后净值就为零，资产价值在账面消失。笔者认为对于专用基金购置资产的行为可以视同用财政性资金或者科教资金进行资产的购置，专用基金同属资金来源中的一项参加辅助核算，形成的资产同样进行待冲基金处理，折旧提取时冲销待冲基金。处理如下：发生购置资产入账借：固定资产贷：货币资金，列支专用基金借：专用基金贷：待冲基金，月度折旧提取时借：待冲基金，贷：累计折旧。既满足专用基金的列支又能够进行折旧的提取，反映出医院资产实际状况。
4.3 对待冲基金进行单项资产设备的辅助核算
待冲基金是指医院使用其他资金外购置资产或物资所形成的，留待计提折旧或者领用摊销时予以冲减的基金。待冲基金科目核算了财政拨款和科教资金购置固定资产的全过程，反映了资金使用的来龙去脉，便于上级领导掌握资金使用情况。待冲基金科目的设置是一个创新，它符合现实需求，一定程度上解决了像医院这样的事业单位项目资金的拨付情况和使用效果，能客观地评价政府对医院的项目资金投入的情况，加强了政府对投入资金的监管力度。
对于物资可以一次或者多次把相应的待冲基金冲减完毕，但对于以部分财政资金或者科教资金购置固定资产计提折旧时，各项资金来源的折旧提取数额要按照百分比来确定，这样就不可避免的产生舍差，最终的结果就是待冲基金会有余额产生。再者目前资产变动加快，如遇以部分财政资金或者科教资金形成的资产后续改良支出、对外捐赠、对外投资等情况时，要对该项资产转入资产清理，在资产净值确定的同时，是否该项资产的剩余待冲基金也可以准确的确定出来呢？鉴于以上两种情况的考虑，笔者认为应该对待冲基金进行单项资产设备的辅助核算，登记所涉及设备的增加、折旧提取和待冲基金剩余情况，避免舍差的发生，也使资产数据更加准确。
5 总结
笔者首先探讨了新制度与旧制度相比的优势之处；然后分析了新制度的创新之处，根据行业管理现状提出新制度下对固定资产管理需要改进的方面，并提出新制度中尚待探讨完善的问题。
参考文献：
[1]医院财务制度[M].北京：中国财政经济出版社，2011：29-33.
[2]医院会计制度[M].北京：中国财政经济出版社，2011：38-44.
关键词：新医院财务会计制度 固定资产核算 固定资产管理 优化措施
财务会计制度问题是影响企事业单位发展的一个重要问题。新财务会计准则的出台，对企事业单位固定资产管理工作的规范化发展，起到了一定的促进作用。在新型财务会计制度的执行过程中，固定资产管理方式的不断优化，对医院的固定资产管理工作也提出了一些新的要求，因此我们需要对医院在新财务会计制度下的固定资产管理问题进行探究。
一、新医院财务会计制度下固定资产的概念变化
从医院固定资产的确认情况来看，一些简易的办公设备已经不再纳入固定资产的范畴之内，但是针对一些在医院的大部分科室中均要应用的日常物资，在使用时间超过一年的情况下，医院也可以将其纳入固定资产范围之中。从信息化技术在医院管理工作中的应用情况来看。医院管理工作开展过程中所应用的计算机管理系统硬件设备中的必要组成部分，也被纳入到了医院固定资产之中。从固定资产分类的变化情况来看，新制度将医院的固定资产分成了一般设备、专业设备、房屋建筑物和其他类型的固定资产等四种形式。其中，医院日常工作中所需的专用设备主要指的是医院中的医疗设备。一些与医院疾病诊疗工作有关的图书和仪器仪表被划入到了其他类型固定资产之中。从这一分类细则来看，它可以帮助医院更好地对院内的固定资产进行管理。
二、新医院财务会计制度下固定资产核算措施的变化
（一）净值与提取折旧
在传统的医院固定资产管理模式下，资产虚增问题是医院财务管理工作中经常出现的问题。从这一问题的产生原因来看，在传统模式下，按照固定比例提取固定资产维修采购基金的措施，是引发这一问题的一个重要原因。贷记借记机制的不完善也对资产虚增问题的出现起到了一定的推动作用。在新型会计制度的应用资产清理科目的设置，成为了对固定资产折旧问题进行处理的一种有效措施。
（二）待冲基金问题
待冲基金是新型会计制度在医院领域的应用过程中出现的一种新科目，从这一问题给医院固定资产管理工作所带来的影响来看，它是对医院在与财政补助和科教项目资金问题而产生的固定资产的折旧问题和摊销问题进行处理的一种措施。固定资产核算及库存物资处理过程中予以冲减的资金，是这一科目在实际应用中的一种表现。在医院利用国家财政补助资金开展固定资产采购的情况下，医院需要将固定资产采购过程中所耗费的实际支出金额计入待冲基金科目之中，“贷记待冲基金――代充财政基金”所采购的固定资产也需要预存在待冲基金之中。
三、新医院财务会计制度下固定资产核算与管理的优化措施
（一）借助专门部门进行统一的核算管理
从我国公立医院固定资产管理工作的现状来看，多头管理的问题是很多医院在管理工作开展过程中都有所存在的问题。在一些公立医院之中，专业医疗设备的核算管理工作是由医院内部的药剂部门负责的，而非医疗固定资产的管理工作则是由医院的后勤部门来负责的。从这种模式的应用效果来看，交叉管理问题会成为医院固定资产管理工作开展过程中的主要问题。因此，在对新财务会计制度进行落实的过程中，医院需要通过设置专业管理部门的方式，对这一题进行解决。在设置专业部门的同时，医院也需要对固定资产维修采购人员队伍进行扩充。
（二）利用网络管理系统开展管理工作
随着信息技术的不断发展，对互联网技术在医院固定资产管理工作中的作用的充分发挥，也是医院在落实新型财务会计制度的过程中需要注意的一个问题。在构建网络化管理系统的过程中，医院可以从不同科室的实际情况入手，设计一种以多元化的网络单元为核心的管理系统。在对系统的主管人员进行确定的过程中，医院领导层可以将医院各个科室的科室主任设置为系统不同网络单元的主管人员。在对这一系统进行应用的过程中，医院工作人员需要对固定资产的流转情况等问题进行重点关注。为了让固定资产的信息化管理效率得到提升，医院也可以通过对条码管理技术进行应用的方式，对固定资产的出入库工作进行完善。
（三）对监督机制的完善
从医院的自身特点来看，固定资产问题已经可以被看作是对医院的综合实力进行衡量的重要因素。在新型会计制度出台以后，为了适应市场化的发展环境，医院在固定资产管理工作的开展过程中也需要对与之有关监督机制进行完善。在构建监督机制的过程中，固定资产事前监督工作的开展，是对医院的固定资产管理监督体系进行完善的一种有效措施。一些医院在固定资产管理工作开展过程中所采取的固定资产投资责任制，就是一种具有可行性的监督机制。
四、结束语
新型会计制度在医院领域中的应用，对这一领域中存在的资产虚增问题的解决，有着较为积极的促进作用，在统一核算的基础上，对信息化管理系统进行优化，是促进医院提升固定资产利用率的有效措施。
参考文献：
[1]余中兰.新医院会计制度下固定资产核算和管理[J].中国市场，2016，22：187-188
【关键词】 高校； 财务预算； 优化； 全面预算管理
经过“十一五”阶段的逐步调整，我国高等教育事业呈现出前所未有的发展，以政府拨款为主要经费来源的格局正在被开放、多元的筹资办学形式所替代，特别在扩招、新设专业、新校区建设等方面，财政拨款已不能满足高校逐年增长的资金需求。怎样为学校合理地筹措和分配办学资金，尽可能地提高资金使用效益，有效配置资源，是当前各高校财务预算亟需解决的问题。
预算是传统而使用最广泛的管理控制手段，而全面预算管理是对传统预算模式及过程的创新。基于全面预算管理的重要性，许多中外学者对其进行了深入探讨，既包括对以往全面预算管理实践的总结和评价，又包括理论上的创新探讨。美国学者德克斯塔（Decosta，1976）认为预算就是用金额表示经营管理者在将来特定期间的计划及目的的正式计算书。卡普兰德（Copland，1974）将预算定义为将特定的活动方案以计算数字表示的正式活动计划，表示企业目的及其达成手段。我国学者孟卫东、黄波（2009）从全面预算管理的角度将高校资源分配过程划分为宏观、中观及微观三个层面的分配。辛晏（2005）基于目前公办高等学校产权主体人格虚置、委托效率低下及内部控制等问题，提出构建高校全面预算管理体系的设想。这些成果对完善全面预算管理理论，促进高校财务预算规范化、合理化具有重要的意义，但受外部竞争环境的剧烈变化及内部控制等因素影响，高校现有的预算模式常缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制，造成预算资金浪费，影响资源的合理配置，迫切需要在理论和实践上进行创新。本文基于全面预算管理理论，对高校财务预算优化进行合理分析，以期对高校财务预算研究提供有益借鉴。
一、全面预算管理的内涵与意义
全面预算是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，通过业务、资金、信息的整合，以实现资源的合理配置和战略目标的有效实现。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”中的定义，全面预算管理是一种系统的方法，用来分配财务、实物及人力等资源，以实现预算单位既定的战略目标（沙莎，2007）。全面预算管理是企事业单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动或过程的总称，反映企事业单位在未来期间的财务状况和经营成果。
高校的全面预算反映高等学校未来某一特定期间的事业收支活动的财务计划，以实现高等学校的发展目标和战略计划为目的（辛晏，2005）。全面预算管理作为一种管理机制，通过战略、预算和绩效三者的高效互动，促进资源整合，实现信息沟通，优化绩效考核，对高校风险控制及战略目标的实现具有重要的意义。
二、高校财务预算的现状
全面预算管理是一套系统、精细的管理方法，是一种全方位、全过程和全员的整合性管理系统，具有全面控制和约束力。高校实现全面预算管理，需以全面预算为基础构建“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的财务管理新体制，处理好集权与分权的关系。
（一）预算管理方面
当前高校预算管理方面的问题主要集中在两个方面，其一表现在预算管理的认识上。普遍存在预算管理概念模糊的情况，常常将规划和预算混为一谈，忽略了预算作为业绩评价方式及目标管理的本质。其二预算管理机构缺失。目前大部分高校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制，该财务管理体制在增强高校集中管理方面具有重要作用，但不能充分调动校内各部门的积极性和创造性（全晓红，2007），同时预算管理机构的不健全、部门间缺乏有机的配合与协调，常造成预算部门缺乏对资金使用的长期性、科学性和连续性的分析。
随着教学研究型、研究型大学建设的发展，传统的以教学为主体的管理架构应逐步调整，以面对日益激烈的学院与科研院所在资源配置与管理上的矛盾，而具有资源分配与管理权的行政部门，应加强沟通与衔接，避免资源配置的重复与低效。
（二）预算编制方面
预算编制不科学、不完整，只重视眼前，对各院系部门工作指导性差，缺乏对长期发展目标的支撑，此外，高校内部的预算编制较晚。目前在部分高校中，预算的编制一般以年度预算编列，主要表现为力求年度的收支平衡和年度资金预算的分配上，编制过程中方法单一，缺乏综合考虑，使得预算下达与实际需求差异较大，不利于高校的发展。
（三）预算执行方面
部分高校在预算执行过程中常缺乏有效的监督管理机制，造成事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督缺位，如项目经费不按规定使用，挪用、占用等现象时有发生。甚至有的项目忽略了预算的必要性，常存在“先施工、后立项”的现象。预算管理制度的不健全，将直接导致预算执行的偏差，以致与预算目标相差甚远，从而失去编制预算的意义。
三、高校财务预算优化的具体方式——全面预算管理
根据全面预算管理的内涵，学校应在保留统一制定学校财务方针政策、财务规章制度和制定经费分配政策的权利下，通过适度分权和授权，将人事、教学和科研等方面的权利下放给学院，同时按照财权与事权相结合的原则，也将部分财权下放给学院分级管理。利用全面预算管理作为学校管理的主线，加强对全校财务工作的统一组织领导，以引导各学院按照学校发展目标来安排使用好经费，从而建立多层次、职责明确的预算组织结构。
财务预算是用货币的形式反映企业未来某一特定时期内有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划，即它是用货币单位表示的企业财务计划。高等学校的财务预算一般要经过法定程序审核批准，针对学校人员、部门、教学设施等经费的控制，主要包括预算收入和预算支出两个方面。
二、高等学校财务预算管理存在的问题
现行的高校财务预算只能反映学校整体的财务预算情况，并不能反映学校各学院和各部门的财务预算情况。高校财务预算管理中还存在着管理观念淡薄、编制方法不科学、执行力度不够、缺乏考核评价体系等问题。
1.财务预算管理观念淡薄
目前，高等学校对财务预算管理的认识还不够，各学院及部门并不重视，不能着眼于学校整体利益，只考虑部门或个人的利益。有的认为财务预算是财务部门的事，与本部门无关，平时都是被动接受学校下达的预算指标；有的认为财务预算即便是做了也是白费功夫，还不如学校分配多少就花多少；还有的认为做预算就是向学校要钱，分到自己学院或部门的钱就可以随意支配了，所以希望越多越好。由于这些错误的认识，导致高校有限的资源不能得到合理利用和分配，大大降低了资源的使用效率，影响高等学校财务工作的正常进行。
2.财务预算编制方法不科学
高等学校的财务预算通常按年度编制，为了平衡年度收入和支出，高校一般都是按短期设定的目标编制的，很少考虑或根本不考虑学校的长期发展目标。我国很多高等学校财务预算通常采用基数法，即在上年度基数的基础上考虑影响年度财务收支的各因素，利用现有数据和信息预测下年度财务预算的一种方法。
3.财务预算的执行力度不够
一般来说，高校财务预算一经批准，必须严格执行，未经法定程序不得随意变更或调整。但是，目前我国很多高校财务预算管理弹性较大，经常会出现随意更改已经通过审议的财务预算现象，并且在具体执行过程中，临时追加预算的情况也时常发生，这就使财务预算的管理和控制的难度增大了。许多高校在财务预算下达后，不能及时执行或执行时不能有效的跟踪和监控，很多资金实际并没有用到预算时安排的项目上，下级的财务预算执行情况也不能及时反馈给上级，财务预算的执行力度远远不够。
4.财务预算缺乏考核评价体系
目前，很多高校并没有对财务预算的使用效率建立健全的考核评价体系，各学院和部门认为预算经费只要不超过标准就可以随意支配，所以胡乱花钱，毫无长期规划，真正需要资金建设的项目得不到资金或资金不够使用，它们一般重视在成本费用的支出上，不重视成本费用支出的使用效率，往往造成资金浪费，资金使用效率低下。因此，为了减少这种现象的发生，高校应将预算执行情况与各学院和部门利益挂钩，建立有效的考核和激励机制。
三、加强高校财务预算管理的对策
1.强化各部门对财务预算管理的认识
高校财务预算管理工作要想很好的贯彻执行，必须要有校领导的支持和各部门的配合。因此，高校应加大宣传力度，增强领导对高校财务预算管理的重视，强化各部门对财务预算管理的认识，向各部门宣传财务预算管理制度，调动各部门的积极性，确保各部门认识到财务预算管理的重要性。同时高校应健全校内财务预算管理制度，使各部门在财务预算管理过程中多从学校整体利益考虑，确保高校资源得到合理利用和分配，提高资源的使用效率和经济效益。
2.选择科学的财务预算编制方法
高校要想使财务预算管理工作顺利开始，必须要选择科学合理的方法编制财务预算。目前，比基数法更为科学合理的方法是零基预算法，它是以零为基础编制的计划和预算，完全不用考虑以前年度的财务预算水平，而是以零为起点，根据预算期高校实际情况的需要，按照各项开支的重要程度来编制预算。以这种方法的得出的预算结果和实际执行数额比较接近，达到了充分合理、有效配置资源的目的。
3.提高财务预算执行的约束力
为了确保高校经费的有效使用，就必须加强对财务预算执行过程的管理和控制。财务预算一经审批后，就得严格执行，不得随意变更和调整。财务预算下达后，下级部门应及时把财务预算执行情况上报给上级部门，在执行时学校应派专门的人进行跟踪和监控，高校还可以引入网络信息化工具，以便更好的监控整个学校和各部门的运行情况，保证预算资金落实到预算时安排的项目上，提高财务预算执行的约束力。
4.建立科学完善的财务预算考核评价体系
关键词：预算管理; 目标; 执行; 举措; 效果
一、财务预算定义及特点
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析
多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差
1.企业财务预算与企业战略目标脱节
财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。
2.企业财务预算缺乏管理弹性
在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
3.企业财务预算忽视资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。
4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究
部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。
(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力
1.实施财务预算管理组织机构不健全
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。
2.企业财务预算管理方法滞后
目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核
企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的举措
(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构
健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)正确运用财务预算编制程序和方法
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
【参考文献】
[1] 余绪缨.管理会计学[m].北京:中国人民大学出版社,2005.
摘要烟草行业定额标准建设是行业基础管理的重要组成部分，是落实行业战略任务、保证企业实现经营管理目标，促进管理水平提升的重要手段。笔者通过对某省烟草行业预算定额标准体系建设的现状、存在的问题及根源进行了分析，从而找出烟草行业预算定额标准体系建设的对策，通过“定额有标杆，标准有依据”，促进全省系统管理上水平
关键词定额标准体系现状对策
一、烟草行业定额标准体系建设的特点
全面预算管理是行业基础管理的重要组成部分，是落实行业战略任务、保证企业实现经营管理目标、促进管理水平提升的重要手段，从而实现资源的优化配置，为实现烟草核心竞争力的塑造与提升打下坚实基础。按照行业“卷烟上水平”总体规划及基础管理上水平实施意见的要求，做实做细行业全面预算管理工作，国家局财务司预算处以建立健全全面预算管理制度体系为抓手，先后下发了（中烟办[2009]281号）、（中烟办[2010]173号）、（中烟办[2011]45号）等指导性的文件，成立预算定额标准指南编写小组，围绕指导意见制定具体的管理应用指南，逐步建立预算管理制度体系，为行业预算管理做到有章可循，逐步做到精细化。
烟草行业定额标准体系建设的特点是各省经营业务、资产状况、区域经济发展水平等情况不一，必须因地制宜，不能简单统一，各单位要持续完善本单位的预算定额标准体系，逐步实现全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用支出等重要预算项目，并与行业先进水平对比，找出差距，改进或完善相关措施，提高发展质量，转变发展方式，切实提高管理效率与效益
二、某省烟草行业预算定额标准体系建设的现状及存在的问题
（一）某省烟草行业预算定额标准体系建设的现状
近年来，某省烟草商业大力推进全面预算管理，实现了从单一财务预算向业务预算、资本预算、财务预算相结合的全面预算的转变，全面预算管理在规范企业运行、提高资源配置效率方面的作用日渐显现，主要表现在：一是各级领导高度重视，企业全面预算管理组织机构建立健全，全面预算管理的责任初步得到落实；二是全面预算管理制度建设取得长足进展；三是预算工作质量明显提高，各单位积极探索符合本单位实际情况的预算工作模式，预算工作的程序化、规范化步入正轨，分析与评价的针对性增强，成本费用的控制初见成效；四是信息化建设取得突破，全省预算管理信息化的总体需求基本明确，预算模块在全省全面上线运行；五是培训工作全面开展，多层次的全面预算管理培训，有效促进了观念的转变，提高了全员的认识水平。
（二）某省烟草行业预算定额标准体系建设存在的问题
某省烟草商业全面预算管理虽然取得一定成绩，但与管理上水平的要求仍然存在一定差距，突出表现在预算编制的科学性和预算执行的控制力不强，预算管理层级责任不清、控制效果不明显。具体体现在：各单位预算管理水平参差不齐，个别单位领导片面认为预算是财务部门的事，领导与其他部门员工参与积极性不高；定额管理工作相对滞后，预算与定额存在“两张皮”现象，预算编制审核、分析与评价缺乏科学有效的依据；预算执行与控制的硬约束不强，缺乏信息化手段的有力支撑；预算编制体系不完善，长期实行基数法预算，预算编制方法比较简单粗放，计划性不强，预算编制与工作计划不能有机结合，不能科学反映生产经营变化，也不能满足行业目前精细化管理的要求，精细化程度不高，缺少制度化、规范化。这些问题的存在，限制了预算作用的发挥，严重制约了全省全面预算管理水平的提升，迫切需要采取有效措施加以解决。
因此，烟草商业系统建立预算定额标准体系迫在眉睫。
三、某省烟草行业预算定额标准体系建设存在问题的根源分析
1.辖区卷烟零售户数对物流环节用人的影响。零售户数的多少决定了分拣任务、配送车辆，而零售户数分布的区域大小、地理环境及集中度等，又决定了配送工具、配送路线的选择，不仅对分拣、配送、结算等环节用人等有直接的影响，同时对相应营销环节客户经理人数、专卖环节稽查人员数量也有较大的影响。
2.卷烟品牌规格集中度是影响物流环节人员及物流费用的另一个重要因素。从收货、入库、出库、分拣、配送等各环节看，品牌规格越零散，对仓储管理人员及分拣人员使用及相应环节费用影响就越大并且会导致满载率较低，造成配送效率低，送货费用加大。
3.自然条件的影响。各地区域面积、地理环境、人口居住特性及分布等自然条件对各环节人员使用及所产生的费用也有影响。高山、丘陵、平原、水路等影响配送工具的选择；人口居住特性影响了零售户分布，对配送费用、配送效率的影响是不一样的，从而影响到各环节的人员配置。
以上原因导致资源配置、人员编制不统一，尤其相同业务类型、规模的单位，资产规模、人员数量的不一致，不利于预算的分析对比，所以根据各单位辖区人口数量，按照一定比例合理确定零售户数，做到人口、销量与零售户数相匹配，抓住降本增效的源头。
四、优化烟草行业预算定额标准体系建设的对策
在建立全省预算定额标准体系过程中，本人经过认真思考，认为优化烟草行业预算定额标准体系建设，应该采取以下对策。
（一）要理解预算定额标准的定义和表现形式
“预算定额标准”是指为实现经营管理目标，落实各单位、部门或岗位经济责任，由行业或企业统一规定、涉及行业企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。
预算定额标准的表现形式主要包括：实物数量、业务量或作业量；货币金额；工作时间以及比率等，其中，实物数量标准包括总量（如装卸量、运输量等）和单位量（如百公里油耗量等）；货币金额标准包括总额标准（如业务招待费总额等）、单位金额或单价（如万支卷烟物流费用、人均办公费用、物资采购价格标准等）。
（二）要明确定额标准的依据及分类
定额标准体系的建立必须符合国家法律法规、行业政策、地方法规规章及企业内部制度规定等，据此可以分为四类，国家标准、行业标准、地方标准以及企业标准。
国家标准：是指依据国家法律法规、政策等确定的定额标准。例如：税率、职工工会经费计提比例等。
行业标准：是指依据行业指令性计划、行业政策以及制度等确定的定额标准。例如：卷烟调拨和批发价格、卷烟交易手续费等。
地方标准：是指依据地方法规，地方政策，各级地方人民政府以及财政、物价、劳动和社会保障、民政等部门印发的规章、通知，经物价部门认可的公用或行政事业收费标准等确定的定额标准。例如：水费、电费，垃圾处理费、河道维护费、防洪费等收费标准。
企业标准：是指根据管理需要，企业自行制订或者上级单位下达的预算定额标准。
（三）制定定额标准应把握以下几个原则
1.适用性原则：要在行业统一规范的框架下，制订适用于全省系统管理需要的预算定额标准体系。
2.可比性原则：根据《办法》、《规程》以及《烟草行业全面预算管理应用指南――全面预算项目》的规定，明确界定预算定额标准的口径和内涵，确保各单位不同期间的相同定额标准具有可比性。
3.先进性原则：预算定额标准要体现行业企业的先进水平，要根据行业企业的先进水平或者全省系统历史最好水平确定预算定额标准值。
4.持续性原则：预算定额标准体系应持续优化、不断完善，做到管理有促进。
（四）建立预算定额标准体系
预算项目体系建设是预算管理的基础，如果预算项目不能统一，预算定额标准体系建设就没有切入点，预算定额项目和标准设置不合理会降低定额的可执行性。在建立预算项目体系过程中应把握以下几点。
1.预算项目层级的设置。从目前全省系统看，区域经济发展不平衡，管理水平不一致，管理需求也可能不一样，因此预算项目要在国家局项目指南的框架下，结合全省实际情况进行细化，可以统一到三级，以下各单位根据需要自行设置。
2.预算项目应具有可比性。这涉及两个方面，一是全省应按照《办法》、《规程》以及项目指南的相关规定执行，确保相同预算项目在各单位之间的可比性；二是对于各单位自行设置的预算项目，要严格界定预算项目口径，确保相同预算项目在不同期间、不同单位的可比性。
3.预算项目应处理好与会计科目的关系。按照(中烟办[2011]46号)的相关要求，处理好预算项目与会计科目之间的关系，降低预算执行信息的取得成本，强化预算执行监督，有效支持以业务预算和资本预算为基础编制财务预算。
（五）定额标准要有标杆，应与行业对标管理相结合
省局（公司）应在预算定额标准指南的框架内，结合各单位实际情况制定全省系统定额标准。但由于区域经济发展不平衡，制定完全统一的定额标准有难度，对于不能全省统一的定额标准，省局也可以提供指导性方法，各单位应根据省局要求制定本单位的定额标准。
由于定额标准不能完全统一，就会带来一个难题，省局（公司）怎么衡量各单位制定的定额标准是否具有科学性、合理性、可操作性。如差旅费项目，某单位根据企业自定标准预算150万元，但实际可能只需要100万就够用了，而同规模另一个单位根据定额标准预算80万元，但实际需要可能100万元，怎么评价这两个预算哪个更科学、更合理？毕竟都是根据企业标准进行编制预算。这就要对定额标准是否先进、合理进行评价。所以定额标准的制定必须与对标管理相结合，经得起检验，这才能体现科学性、合理性、可操作性。
（六）预算定额标准制定要考虑成本费用产生的源头、动因
定额标准体系建设，应从成本费用产生的源头进行标准管理。
成本费用产生的根源，在资源配置、人员岗位编制等方面要制定相对统一的标准。相同业务类型、规模的两个市级公司，在保证基本工作开展的情况下，由于车辆配置数量不同，所产生的成本费用总量差别较大。不仅带来固定成本（如折旧）的差别，而且更导致车辆运行费用（如油耗、修理、税费、车杂费）等较大差异。
当前行业人力成本所占费用比重较大，达到60%以上。各单位也根据上级单位要求结合当地业务模式、规模、劳动复杂程度、工作量等进行人员编制的设定，但人力成本支出并没有下降，关键是人员很难减少。系统内业务规模、分拣、配送模式基本相同的单位也在人员使用上存在差别。
（七）定额标准的评价应以规范统一的会计核算为基础
建立定额标准体系的同时，应随之建立相关的考核评价体系，充分发挥定额标准的作用、效能。定额标准的评价应以规范统一的会计核算为基础。不能因定额标准的评价舍弃会计核算的不规范。应减少人为调节因素，不能因有了定额标准的束缚而弄虚作假，为指标舍规范。
五、结论
综上所述，笔者认为随着烟草行业发展的不断深入，全面预算管理的重要越发重要，预算定额标准体系是预算管理制度体系的重要内容，是实现预算精细化的重要手段，只有加强预算定额标准体系建设，与行业贯标、对标工作有机结合，必定能促进全省系统管理上水平。
参考文献:
[1]赵华,李仁发.基于价值链的烟草商业企业定额核算管理体系探析.财会通讯.2011(4):128.
[2]朱家波.浅谈地市级烟草公司如何科学建立预算定额管理体系.经济师.2011(4):253.
关键词： 全面预算管理；内部管理控制；对策建议
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）04-0160-02
0 引言
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法，并成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。在我们国家，很多企业也在推行全面预算管理，但是大多效果不理想，原因是多方面的。按照《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》的定义，全面预算是指“企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做的预算安排”，尽管表述比较简单，但是包含的内容却非常丰富。首先，该定义明确了预算的主体是企业，要把企业作为一个整体推行全面预算管理；其次，企业的生产经营活动是连续的，但是开展全面预算管理要把生产经营活动进行分期，如若不然，实践中无法操作，可以以年度、季度、月度，甚至以周作为预算期间；最后，全面预算管理在空间上要涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动，囊括了企业的全部业务。为了做好全面预算，真正发挥预算在资金管理、资源配置、内部控制和业绩评价中的作用，需坚持以下基本原则。
1 正确认识全面预算
在企业管理人员看来，尤其是非财务人士，全面预算多少带有一些神秘色彩，事实上全面预算就是一个管理工具。在企业管理中会应用到很多的工具，每一个管理工具都有它的核心用途，用来解决企业经营中某个方面的问题，全面预算管理最根本的用途是解决资金平衡以及使用效率的问题，制定计划、业绩评价、内部控制、协调沟通是外在的表现形式。全面预算起源于财务预算，最初并没有全面预算的概念，只有财务预算，随着企业规模的扩大，业务越来越复杂，通过传统的财务预测、回归分析等技术手段编制的财务预算已经满足不了管理的要求，全面预算应运而生。全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算三个组成部分，从各个方面通过一系列数字展现企业的各项经济活动，它强调经营预算和资本预算是财务预算的基础，而财务预算是经营预算和资本预算的最终体现。经营预算，是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。资本预算，主要涉及长期投资，例如以固定资产为主的项目投资、对外股权投资、对外债权投资、金融资产类的投资等。财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，是在经营预算和资本预算的基础上编制的，并且以三张财务报表的形式反映出来。在实践中由于对全面预算的理解不同，往往存在很多误区，比较典型的是预算无用论。全面预算是通过对企业未来的预测，做好资源的安排，提高运营效率，也就是说全面预算工作的开展是建立在预测的基础上，随之而来的问题就是如果外部环境的变化跟预期不符，那么预算的结果肯定就会大相径庭，正因为如此，预算无用论占据了很大的市场，这也是很多人排斥预算的重要原因。
2 明确管理目标
无论做什么事情，都会有动机，如果出发点本身就有问题，这件事情会不会做好，结果可想而知。对于全面预算来讲，也不例外。推行全面预算管理，要投入大量的人力物力，企业必须明确为什么要开展这项工作，如果这个问题搞不清楚，预算肯定就无法很好地发挥作用。在实践中，预算往往沦为绩效考核的一个工具，仿佛预算的存在就是为考核服务的，这种定位不但严重缩小了预算的作用，而且还存在本末倒置的嫌疑。为了更好地发挥预算的作用，公司应该将全面预算管理的目标定位于资金的高效管理，保持合理的资产负债结构，保持资金的动态平衡，既不能出现资金短缺，也不能出现资金冗余，公司每一笔资金的收支整个过程都是受控的、有效率的。从这个意义上来讲开展预算管理是非常必要的，而在一些企业中预算搞得不好，跟工作目标有很大的关系，例如，有的企业认为资金短缺不行，但是富余一点是可以的，在这种思想的指导下，企业往往保持相对宽松的资金余量，更加重视外部的融资，而对通过预算做好内部资金的调度重视程度不够，自然也就不会发挥预算在资金管理中的作用。
3 领导重视，完善组织机构
推行全面预算管理能够大大提升企业的管理水平，这个结论已经在很多大型企业得到了证实，目前很多大公司尤其是跨国公司都把预算作为资金管控、业绩评价的重要手段，如果我们不用，那么跟先进的企业相比就落下一个层次。开展预算管理不但会增加各级人员的工作量，而且还强迫大家思考，对未来做出预测，并不是一件令人欢迎的事情，因此，必须靠最高当局来推动。对领导重视的具体要求是：①重视并全力支持预算管理工作，各级人员是否按照公司的要求及时认真做好预算工作，往往视最高当局是否全力支持而定。②对全面预算充满信心，也就是说最高领导必须从思想上认识到开展全面预算管理有助于帮助公司提高管理水平。③带头遵守预算管理制度，严格按照规定认真做好审批事项。从组织管理的角度看，因为预算是公司层面上的一项工作，所以有必要成立公司级的预算管理机构，一般称为预算管理委员会，委员会一般由最高领导挂帅，公司的关键领导和主要部门领导都应该成为管理委员会的成员。除了预算管理委员会之外，一般还设立预算管理办公室之类的常设机构，在委员会的领导下负责预算管理的日常工作，而由于预算的工作性质，办公室的角色一般由财务部门担当。
4 建立健全预算管理办法
“工欲善其事，必先利其器”，在对全面预算有了正确的认识，明确了预算管理的目标，并且在思想上给予重视之后，下一步就要解决方法的问题了。预算管理是一项系统性的工作，企业要建立健全预算管理办法，明确预算的编制流程，做好预算执行的控制，在执行过程中对预算与实际的差异进行分析，并且完善预算考核制度。预算管理制度中最核心的部分是预算的编制流程，也是全面预算管理的起点，其他的工作包括预算执行、预算分析和预算考核基本是在此基础上展开的。编制全面预算首先要确定预算编制的起点，不同的企业预算的起点也不同，企业可以把销售作为起点，也可以把利润作为起点，甚至可以把生产作为起点。一般情况下，企业都是以销售预算作为起点，依次编制生产预算、材料消耗预算、采购预算、人工成本预算、能源消耗预算、成本费用预算、资本预算、财务预算，最终形成全面预算。需要特别说明的是，财务预算最终基本上都是以三张主要财务报表的形式体现，最终的样式大同小异，但是对于经营预算和资本预算，每个企业的特点不一样，部门之间的分工不同，需要关注的重点也不一样，因此并没有一套适用于所有企业的预算编制流程，企业需要在充分调研和沟通的基础上，制定适合自己的预算管理办法，设计合理的工具表格，把预算管理的思想和具体做法与日常工作有机结合起来，不然很容易形成“两层皮”。
5 真正做到“三全”
全面预算强调“三全”，即全方位、全员和全过程。全方位要求全面预算要涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动，不留死角；全员要求全体职工，上至总经理，下到普通员工，都要参与到预算当中来；全过程是指预算管理要贯穿预算的编制、执行、分析和考核等主要方面。
提到全员参与，有些人可能会呲之以鼻，很多管理方法都强调全员参与，比如质量管理、HSE管理等等，久而久之，听得多了，就感觉全员参与的说法多少有些虚的成分，但事实上针对预算管理而言，全员参与不是一句空话。预算是一项系统工作，包括编制、执行等多个环节，如果说在预算编制环节让每个人都参与有点小题大做的话，那么在预算的执行环节每个人都会发生作用，因为每个人的行为都会对预算的结果产生影响。举个简单的例子，如果一名生产工人没有按照定额消耗使用某种材料，从而导致成本上升，难道不会对最终的经营指标产生影响吗？
如前所述，全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析和考核四个重要环节，但在实际工作中往往存在“重编制、轻执行”的现象，而预算分析，或者没有，或者分析不到位。在预算的编制环节投入了大量人力物力，一旦预算定稿便束之高阁，直到年度工作结束需要考核的时候，才拿出当初制定的预算对照一下，草草了事。这样做预算必然导致效果大打折扣，正确的做法是将年度预算进行分解，分解到季度、月度，分解到每个部门，甚至每个人，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的良好局面，每个季度甚至月度，对预算的执行情况进行分析，认真查找原因，制定改进措施，不断完善预算管理，从而提升管理水平。
参考文献：
[1]黄廷政等.预算管理的若干问题探讨[J].企业经济，2011（1）.
关键词：财务管理 预算编制 考核 全面预算
预算管理是一般企业的基本管理方法，概念本身比较抽象，和企业其他管理要求有交集，有混淆之处，致使预算管理在实施中存在一些不足之处。本文试从对预算本质的理解，把预算管理落实在实效之中。
一、预算的本质
安达信公司对预算定义,“预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以一、通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润”。
预算管理是是一种机制，是对权力控制管理，预算本身不是目的，控制才是目的。预算用表格，指标的形式，确认各责任单位权力，是对权力最低限度的控制。
整体利益的目标是企业追求的，预算恰恰是低成本付出可以得到的相对合理方法，在各单位之间，界定权力和义务，要有所为，有所不为，既不可多为 ，也不能少为。预算管理权力控制是以机械化程序为外在表现形式，其内在核心是对业务流程的控制，并以激励和约束为制度控制的目标控制。
全面预算管理，是涵盖了销售、采购、生产、盈利、现金流量等业务预算组成的指标体系，是企业运营的年度计划，又是期末奖惩的依据标准。
一般习惯上会认为，预算就是对下一年的预测，通过各种数据的罗列，计算出各类财务报表，很多数据就是套用上一年的，诚然这确实是预算不可缺少的部分，但是这样的预算是无本之源，经不起推敲，缺少了以业务为基础的数据提炼，最终导致不切实际预算而被束之高阁。预算数据演绎要来自实际经营活动，是对实际经营活动地预判和预演，这样的得到的经济数据才是真实可靠的，是源自实践的。这样预算管理就和企业经营活动紧密结合起来了，这样的预算才有人看，有人关心，有人执行，才能在管理中起到引导作用。这里强调引导作用，就是引导大家往企业预设的目标是走，因为是引导，前进主体还是各责任单位，这样就能发挥各自的主观作用。
二、不同企业管理者对预算管理的偏好
企业里不同岗位管理者对预算有不同的偏好，销售部门希望制定一个稳妥的销售计划，能确保完成，年底还能超一点，因此销售部门计划经常趋于保守。生产部门希望成本费用预算大一点，这样调节余地就大一点，也便于完成考核指标。要考虑到各自的偏好，制定预算指标，对于销售收入，要在事实的基础上，评估各种把握度小的订单，确定哪些可以列入预算，哪些应该剔除，要让销售部门的人充分提供信息，把可能和不可能的情况说清楚，考虑到销售部门的保守偏好，适当放大指标。对于生产部门成本费用，一要尊重历史，不能一下把指标提很高。二是尊重科学，掌握生产成本参数，不能任由生产部门漫天要价。这样做出来的预算指标才能有理有节，大家信服。
三、业务预算是重点
预算怎么做，应该是财务部门要考虑的事情，可以闭门造车，用历史数据也能作出大概的预算，但这样的做法，就不能体现全面预算大家参与、集思广益的作用。首先要抓营业收入预算，这是预算管理的龙头，有承上启下的作用，重点是市场调查和预测材料，根据这些材料可以制定生产、经营活动的合理计划。营业收入预算关系到整个预算的合理性和可执行性，应当花时间充分论述和讨论。
在营业收入预算确定后，成本费用是决定企业效益的关键因素，也促使企业采取何种力度的降本减费措施。对制造成本和期间费用的控制反映出企业管理水平，用较低成本得到产品，体现了企业竞争力，但低成本要有个限度，不能以牺牲产品质量，员工感受为代价，这样不仅不能长久，而且只会更快的。
现金流量预算是企业运行的血液，要有充份的考虑和预判断。还有个重要资本性支出项目的预算管理，对维持性的资本类支出，要 精简有效为原则，当省则省，而对重大资本性支出，情况比较复杂，必须具体问题具体分析，该大胆的要大胆，该谨慎的要谨慎，不可一概而论。
四、预算管理要服从企业总体目标
日常经营活动中要遵守预算，但为预算而预算的行为是不可取的，不能简单地执行预算。预算不能涵盖诸如可能失去客户、销售突然提前和滞后，销量减少等经营形势。如果按时间进度执行预算，就会强迫经营者眼光仅仅停留在短期数据上，这样预算管理就迷糊了公司目标管理。不能因为预算约束，在新的发展业务机会前犹豫不决，因此，一些比例指标，弹性指标运用，可以很好的引导经营者的决策行为。
因此树立预算管理是业务增值的观念，对业务和绩效平衡考虑，而不是凭借预算来管理各种成本。也就是说，业务流程决定预算，预算反过来约束业务流程，但这种约束不能减少业务的增值，妨碍业务的发展。
五、预算编制要追求内在的合理性
预算是计划，一系列的指标也是预估，有很强的主观性，不管怎么努力考虑各种不确定因素，但人毕竟有认识的盲区，实际执行结果往往与预计指标存在差异，甚至很大。当然我们希望预计值和实际值尽可能接近，能够完美的执行既定方针，结果往往是大大偏离预算指标。这时，不能简单的从数据吻合度来判断预算准确与否，而是看差异巨大原因，是因为外在条件发生巨大变化引起预算巨大差异，说明预算本身体系是合理的，反之就是预算本身制定的就有缺陷。
什么是预算本身制定合理，就是指预算考虑各种因素，结合起来计算的逻辑是合理的。预测的结果只是逻辑推导出来的结果，当参数变化是，结果也发生变化。在这个合理基础上，通过对预算相关的合理参数调整来解决。
预算调整有预算目标调整和预算内部调整两类。预算目标调整属于重大战略调整，因此要制定严格的限制条件，仅对突发事项进行调整，一年一次为宜。后者是内部资源调整，不影响目标实现，可以设定一定审批流程，每季度调整一次，或者根据需要调整，这样就能灵活地运用预算管理了。
六、围绕绩效实绩奖惩兑现
期末客观的公正地作出预算执行情况的评价，是预算管理比不可少的部分，也是对预算的一次检验，从中可以学到或认识当初编制预算时的种种不足。可以按季度考核，年终清算，这样预算管理就和企业的其他管理形式有效结合起来了。
在考核时要避免发生消极的引导作用，比如对费用考核，超支罚，节约奖励，导致管理部门可能会削减一些必要的活动而节约费用，得到相应奖励，其实这都是和预算管理本质相违背的。对预算执行的好坏，评价的依据是，其依赖的业务活动是否高质量完成，只有在100%完成业务活动质量下的预算完成结果，才是值得奖励的。
预算管理在企业管理中有独特的作用，越来越引起人们的重视。预算管理作为一种有效的管理手段，要抓住预算管理本质，纠正和避免犯认识上的错误，克服一些似是而非的观念，才能是预算管理真正为企业管理服务。
参考文献：
公司财务预算管理制度一
1、目的
规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。
2、适用范围
本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。
3、管理职责
3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。
3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。
3.3 预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。
3.4 预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。
3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。
4、定义
4.1 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
4.2 预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。
5、内容
5.1 全面预算的管理原则
5.1.1 统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。
5.1.2 分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。
5.2 全面预算的期限与效力
5.2.1 预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。
5.2.2 预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。
5.2.3 预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。
5.3 预算编制的内容
5.3.1 预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
5.3.2 预算的类别
预算分为业务预算和财务预算两类
1) 业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;
2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
5.3.3 预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容
5.3.4 预算编制的程序
采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。
1) 准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。
2) 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。
3) 编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;
4) 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;
5) 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;
6) 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。
5.4 预算的执行、控制与分析
5.4.1 执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。
5.4.2 预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。
5.4.3 执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4 预算分析 ：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)
5.5 预算的调整
5.5.1 预算调整的原则
1) 不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;
2) 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
3) 积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。
5.5.2 预算调整的条件
1) 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;
2) 客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;
3) 公司内部条件发生重大变化;
4) 发生不可抗力;
5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。
5.5.3 预算调整的方式
1) 定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。
2) 不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。
5.5.4 预算调整的类别
1) 自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
2) 自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
5.6 预算的考核评价
5.6.1 预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。
5.6.2 财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。
5.6.3 各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。
5.6.4 人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。
6、其他与本制度相关的说明与要求
6.1 本制度由公司财务管理中心负责解释。
6.4 本制度经公司董事会批准后执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
公司财务预算管理制度二
第一章 总则
第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理， 根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求， 结合集团企业实际情况， 制定本制度。
第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第二章 财务预算基本内容
第三条 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
第四条 企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标， 以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。
第六条 企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第三章 预算组织分工
第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
第八条 财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
第九条 财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达;负责预算执行和日常流程控制;负责预算执行情况的分析和报告;负责预算执行情况考核等。
第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控 制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
第十一条 企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要 负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。
第四章 财务预算的编制
第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。
第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
(一) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;
(二) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;
(三) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。
第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。
第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。
第二十条 编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。
财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。
第二十一条 预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成， 并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求， 确保财务预算的顺利编制。
第五章 财务预算的执行、控制与差异分析
第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。
第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。
第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的， 要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。
第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。
第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。
第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度， 要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目， 财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。
预算差异分析报告应包括以下内容：
(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;
(二) 对差异额进行的分析;
(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。
第六章 财务预算的调整
第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。
第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。
第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。
企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。
第七章 财务预算的专评与激励
第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 人人肩上有指标，项项指标连收入 。
第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：
(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;
(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;
(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;
(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;
(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。
第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。
财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。
审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。
第八章 附则
第三十八条 本制度自 年月日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第三十九条 企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。
