时间：2024-02-26 17:36:18
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇商业模式的基本逻辑范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
基金项目：本文为江苏省高校“青蓝工程”项目资助 （sponsored by Qing Lan Project）；南京工业职业技术学院科研基金项目“基于系统视角的商业模式内生机制研究”阶段性成果（YK12-05-02）
中图分类号：F270 文献标识码：A
内容摘要：本文分析了传统规模经济背景下企业利润创造的内在逻輯，即“产量中心”、“成本中心”逻輯，以及与之适应的商业模式设计的市场基础。同时，分析了个性化市场条件下利润创造的逻輯，即“客户中心”、“价格中心”的逻輯。文章指出传统规模经济的市场基础正在逐步消失，个性化需求市场正逐步形成，企业必须转变商业模式设计的基本范式才能适应市场的要求。
关键词：利润创造 规模经济 个性化 商业模式
创造利润似乎是一件简单的事情，只需要增加收入、降低成本即可。但是，简单的利润公式中蕴含着“如何增加收入”，“如何降低成本”这样的关键问题。可以说，在商业领域，问题的关键不在于做什么，而在于如何做，即关键在于商业模式的问题。两家在产品、服务、市场及其他要素方面完全相同的企业，盈利能力可能完全不同。这里的关键就在于创造利润的方式之间存在差异，而造成这种差异的根本原因则在于经营者“解构”利润公式方式的不同，对利润公式的不同“解构”方式代表了不同的利润创造思维。
规模经济背景下利润创造的逻輯
传统经济时代，企业通常按照如下方式“解构”利润公式：
P=R-C =AP×Q-(VC+FC)= AP×Q-（Q×UVC+FC）= AP×Q-Q×UVC-FC = Q×（AP-UVC）-FC
式中：AP为平均销售单价；Q为产量或者销量；FC为固定成本；VC为变动成本；UVC为单位变动成本。
根据这一解构方法，利润创造的逻輯也就随之而出。首先，销售价格（AP）方面，由于人们的收入水平相对较低，价格比较敏感，提高价格往往导致销量下降，因此，通过提高价格增加销售收入未成为企业关注的焦点。提高销量（Q）就成了企业优先考虑的增收方法。传统经济时代，市场基本处于短缺状态，增加产量并未遭遇太大的销售阻碍，产量基本能够与销量平衡，销量的提升显著地增加了企业的利润；其次，成本方面，企业发现随着产量的提高，单位变动成本（UVC）会显著下降，同时由于分摊效应，固定成本（FC）也被摊薄，产品的平均成本（AUC）就能降低。可见，增加产量不仅能够增加销售收入，还能降低成本。这样，企业利润创造的根本任务就在如何增加产量上了。
上述利润创造逻輯遵循的就是所谓的规模经济原理。规模经济原理的内在逻輯是：随着产量的增加，一方面，工人的熟练程度增加，效率提高，制造费用显著下降；同时，由于可以共享生产设施和其他资源，新增产量所需投入降低，管理成本下降；另一方面，由于批量采购，企业原材料、零部件等资源也容易获得数量方面的折扣，从而降低产品单位变动成本，这样一来，产品平均成本就会明显下降。低成本使得企业可以进一步降价，降低又会刺激需求的增加，需求增加反过来刺激产量的提高，产量提高进一步促使成本下降，如此，企业进入扩张的良性循环（见图1）。“市场份额增加，利润随之而来”是传统经济时代企业经营者比较常见的思维方式，扩张规模、提高市场份额成为经营者的使命，也是评价企业成功与否的标志。
个性化需求背景下利润创造的逻輯
规模经济原理的基本假设有两条：一是成本随产量下降，二是产量等于销量。我们需要对这些假设做出一番审视，以便检验它们是否还能适应当前的市场环境。
（一）成本随着产量下降解析
从经济学和管理学角度，成本可以分为内部成本和外部成本，前者主要包括制造成本、管理成本和财务成本等传统成本会计核算科目，后者则包括客户寻找、市场交易、风险承担等市场风险成本项目。这种关于成本类型的划分方法与传统的成本会计对成本的划分是不同的。根据成本与产量之间的关系，传统成本会计将成本分为变动成本和固定成本两个基本项目，这种划分方法是以制造为核心的成本管理范式，是典型的“产品中心”式的思维方式，即主要从企业内部出发考察成本问题，将外部成本内部化。在计量不容易确定的外部风险成本时，成本会计主要采用坏帐损失、或有损失等方法处理，这样的会计方法在处理外部成本时均存在明显的技术性缺陷，容易被人为操控，无法从根本上管理外部成本。规模经济原理就是遵循这样的成本划分逻輯，奉行 “产品中心”的成本管理思想，对外部成本的关注不够深入，更没有转变为以“市场中心”的方式对待成本问题。
传统经济时代，市场基本处于短缺状态，企业不需要花大量的精力去寻找客户、研究市场需求、开展合同谈判等，企业的外部成本较低，外部成本在整个成本构成中只占很小的比例，显然，获取利润的关键就在如何降低内部成本上了。传统的“产品中心”成本划分方法适应了这样的市场环境，比较准确地反映了当时企业的成本状况。规模经济原理正好反映了随着产量的增加，企业内部成本降低这一规律，所谓的规模经济效应主要是指生产上的“内部生产的规模效应”而已。
【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势
随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。
一、文献回顾与总结
（一）商业模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。
本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。
（二）战略的概念
希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
（三）商业模式与战略的关系
研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。
1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。
2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。
二、商业模式与战略的关系研究
很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。
（一）案例说明与模型构建
本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。
从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。
图1商业模式形成过程
在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。
因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。
图2 商业模式与战略的关系模型
（二）商业模式与战略的联
1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。
“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。
2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。
（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。
（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。
3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。
（三）商业模式与战略的区别
1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。
2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。
3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。
4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。
本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。
参考 文 献
[1]李东，王翔，张晓玲，周晨．基于规则的商业模式研究――功能、结构与构建方法[J]．中国工业经济．2010（9）：101～111
[2]G. M. Mansfield and L.C.H.Fourie．Strategy and business model-strange bedfellows？A case for convergence and its evolution into strategic architecture[J]．South African Journal of Business Management，2003，35（1）：35～44
[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735
[4]迈克尔 A. 希特，R. 杜安・爱尔兰，罗伯特 E. 霍斯基森．战略管理――竞争与全球化.吕巍译[J]．北京：机械工业出版社，2009
[5]梁晓雅，陆雄文．中国民营企业的商业模式创新：基于权变资源观的理论框架与案例分析[J]．市场营销导刊.2009（3）：67～73
[6]Casadesus-Masanell R and Enric Ricart J．From strategy to business models and onto tactics[J]．Long Range Planing，2010（43）：195～215
[7]张新．国美电器发展战略研究[D]．中国优秀硕士学位论文全文数据库.2008
[8]Elliot S．Electronic commerce：B2C strategies and models[M]．Chichester， U.K： John Wiley，2002
[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8
[10]Chesbrough H．Business model innovation：opportunities and barriers[J]．Long Range Planing，2010（43）：354～363
[11]原磊．国外商业模式理论研究评介[J]．外国经济与管理.2007（10）：17～25
关键词 商业模式 构成要素 路径
中图分类号：F713 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063
Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.
Keywords business model； elements； path
0 引言
商业模式（business model）一般用来描述企业价值创造过程、企业生存运营状态以及其进行商业活动的行为逻辑，①是企业竞争优势的驱动力。②自1988年Timmers③首次界定商业模式概念以来，与商业模式相关的研究成果显著增多。然而不同的研究视角，不同的研究层面往往会导致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很难相互支撑相互佐证。在此情况下，有必要厘清学者们在运用“商业模式”概念时所涉及的真正含义，并深入探讨其生成路径即商业模式实际构建问题，以促进企业实体正确应用商业模式理论，推动管理实践。
1 商业模式的内涵
商业模式一般指的是企业在向客户提品和服务的过程中形成的一系列复杂过程的简化描述，这种描述涵盖了企业运营过程中的各个方面，包括企业价值创造以及利益相关者交互两大部分。由于研究者们对商业模式理解维度与侧重不同，因此在理解商业模式内涵过程中呈现出不同的观点。
经济角度。该观点认为企业从事商业活动的终极目标是获得利润，因此商业模式描述了企业的成本结构、收益来源以及为获得超额利润所应采取的措施战略。例如，Afuah等（2000）④认为商业模式是企业通过向消费者提供更多价值的商品来战胜竞争对手从而获得利润的方法。Stewart等（2000）⑤指出商业模式是为实现企业持续收益流的内在逻辑。
运营角度。该观点认为企业正常运转所必需的层级结构与内部流程尤为重要，企业间关于价值创造过程以及价值链的传递过程是不同的，商业模式是对企业各利益相关者之间如何交易、企业如何运转的归纳总结，聚焦于企业内部结构与设计。例如Chesbrough等（2002）⑥强调商业模式是对企业运营秩序的描述。
战略角度。该观点指出，企业在进行商业活动中所展开的一系列行为，包括消费者需求研究、市场产品定位、营销渠道分析、可持续竞争优势研究等都属于战略层面，因而商业模式是对企业战略定位的宏观归纳，是企业实践的指导蓝图。
由此看来，商业模式本身是一个完整的系统，它应该涵盖企业经济实质、发展战略与运营过程的每个方面，以孤立视角看待商业模式是不科学且缺乏可靠性的。商业模式并不是由单一因素决定的，它是一个完整的系统，受到多方面因素的影响，因此本文认为商业模式是企业为获得持续竞争优势所制定的一系列决策，这些决策应包含组织战略、内部结构、价值传递等多种相互关联的因素。
2 商业模式的构成要素
从某种意义上来说商业模式的概念与内涵从框架上规定了其构成要素。例如，从经济角度来看，成本结构、盈利模式是构成商业模式的重要成分；从运营角度来看，资源配置、合作网络更为关键。目前关于商业模式的构成要素模型主要为Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如图1所示）。该模型认为商业模式主要围绕四大模块构建：产品服务、客户界面、管理结构以及财务结果。一个完整的商业模式应该详细描述其产品服务的价值主张、创造获得这种价值的企业资源、支撑这些价值活动的企业结构以及将这种价值传递给目标客户的渠道，获得利润的成本结构等。具体来说，商业模式由价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作网络、成本结构以及盈利模型九大模块构成。它能解释所有实体商业模式，为商业模式的设计和描述勾画了一个框架。不同企业的商业模式差异和特色体现在各要素内容的差异、要素重视程度的偏差以及各要素之间关系的差异中。例如戴尔企业的商业模式是以无中间商的直销渠道为特色的典型代表。
这个分析框架以系统观的视角涵盖了运营、利益、战略等多个方面，比较完整的概括了商业模式的组成要素，实践性较强。因此，在设计、描述某企业的商业模式时，要考虑企业的产品价值、管理结构、客户界面以及财务支持等多方面因素。
3 商业模式的生成路径
不难发现，商业模式是一个包罗万象的复杂系统，因此在研究其生成路径时要考虑各种要素。白宏（2012）⑧认为在设计商业模式时应运用一套科学完整的思路和逻辑，他强调商业模式的根本目标就是创造价值，原则上商业模式的形成过程应该也是价值的形成过程。由此他提出实际商业模式生成二维模型（图2所示），即依据商业模式物质基础和价值运动逻辑两个维度进行商业模式的构建。具体来讲商业模式中的物质基础为企业运营过程中涉及的利益相关者，包括目标客户，合作网络，主体企业以及股东。价值运动逻辑则是围绕价值发现、价值聚集、价值交易、价值实现这一系列活动产生的影响利益相关者相互交易和结合的规则制度（例如竞争模式、营销模式），它决定了商业模式内在要素的结构和关系。由于不同企业创造价值的过程以及偏重点不尽相同，因此该模型能解释各类行业、各种企业不同的商业模式，并能指出各个构成要素的角色定位。
商业模式作为涵盖价值逻辑和利益相关者交互界面的系统框架，其稳定性和统一性要求企业各要素之间保持内外的一致性从而来应对内外部环境的变化。因此，实际商业模式构建过程中还要考虑企业所面临的影响企业价值形成、创造、分配的内外部影响因素。
4 研究启示及意义
通过梳理国内外文献，本文从经济、运营、战略等多角度对商业模式内涵进行了探究，在现有商业模式构建模块的基础上，沿用价值运动逻辑对商业模式的生成路径进行了一定的阐述。因此，企业在设计商业模式过程中，首先应确立其独特价值链，即异于竞争对手的价值主张、价值创造过程以及价值分配方式，立足于利益相关者交互界面，确立符合企业自身价值逻辑的基本要素。换言之，企业首先确立目标客户及价值主张的独特配套的支撑结构，然后进行资源配置，运用核心资源和能力创造产品和服务，再确定相匹配的营销渠道将价值传递给目标客户。当然，独特的成本结构与关系网络也起到关键性支持作用。
注释
① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.
② 孙永波，陈柳钦.商业模式创新的动力机制及其路径选择[J].发展研究，2011（11）：78-85.
③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.
④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.
⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.
⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.
关键词：产品组合 联结 角色 功能
引言
创新包括技术创新、管理创新及模式创新。商业模式创新属于模式创新的范畴，是驱动产业升级的主要力量。商业模式是面向共同目标市场提品或服务的利益相关者组成的价值交易结构。商业模式是一种关系结构，价值要素之间是紧密联结的，形成一种结构模式，这种结构模式就是商业模式。商业模式创新就是重构价值交易的关系模式，使新的模式更具有市场效率。企业间的竞争本质上是其参与的商业模式之间的竞争，商业模式内部的企业则是一种合作关系。
商业模式是一种价值交易系统，从价值角度分析，商业模式包括价值目标、价值载体、价值创造几个子系统。其中，价值目标子系统研究市场定位及市场组合模式，是商业模式构建的逻辑起点；价值载体子系统研究价值载体，即产品（本文所指产品包括实体产品、服务、创意等无形产品）的组合模式及其市场功能；价值创造子系统研究价值创造主体之间的关系模式。本文主要对价值载体的组合原理与典型模式进行分析。
系统视角下的产品组合思维
产品是价值要素，是价值交易的载体，产品之间的关联度、关联模式，即产品组合方式会显著影响价值交易的效率。如何建立产品要素之间的联结，组合产品形成一个有机的价值载体系统是商业模式构建的核心任务之一。
根据系统原理，相互关联的要素构成系统，要素之间联结越紧密系统性越显著，反之，机械性越显著，通常把那些联结比较紧密的要素体系视为系统，比较松散的要素体系视为非系统加以研究。比如，从研究社会心理学的角度看，大街上的人群一般视为非系统，而一个学校的学生和教师则被视为系统。
那么，商业模式内产品之间会有怎样的联结呢？可以从毫无关联到紧密联结形成一个完整的谱系。本文以生产打印机的企业可能的产品组合为例说明产品之间的关联性与系统化程度之间的关系，如表1所示。
打印机与墨盒由于使用上的配套实现了功能上的关联，但如果打印机与墨盒单独定价的话，它们的关联性就未能实现最大化市场效率。其实，还可以以价格为纽带进一步深化它们之间关联程度，如图1所示，这样的关联定价在与其他商业模式竞争中具有高度的灵活性。
综上所述，企业在构建产品体系时必须具备系统思维，建立产品之间的有机联系，才能更具竞争力，否则产品就是“一盘散沙”，各自为政，资源就得不到高效利用。
产品组合基本原理与方法
（一）产品组合基本原理
根据系统原理，如果要素之间能够形成有机联结及合理的结构，则系统就可能从整体上表现出“1+1>2”的效应。之所以能够表现出这种效应，关键在于组成系统的要素不仅具有独立的功能与角色，而且要素之间还形成了紧密的分工与协调机制，它们各自的功能与角色是互补的，而不是简单的竞争关系。系统要素之间既分工又合作，形成一个有机的整体。而机械系统的要素间则是孤立的、机械的，缺乏联系性，要素的功能与角色相互独立，彼此竞争，缺乏互补性。比如，“打印机-饮水机”产品组合就是缺乏有机的联系性，而“打印机-墨盒”组合的系统性则较强。
（二）产品组合方法
根据系统原理，产品组合就是对产品要素的结构、角色、功能及联系纽带进行系统化的设置，使产品之间形成有机的联结系统，使产品组合发挥出“1+1>2”的系统效应。因此，产品组合方法应遵循下列步骤：
1.结构形式选择。相互联结的产品会形成一种结构形式，结构形式是产品要素秩序性的体现。机械系统内部的要素之间是杂乱的，缺乏秩序性，缺乏协调与配合，难以体现整体效应。结构形式是多样化的，商业模式的设计与选择包括优化、创新产品组合的结构形式。典型的产品结构形式包括系列化模式、产品金字塔模式、主题模式、互补模式、选配模式等。
2.联结纽带设置。产品要素之间通过什么纽带进行联结是产品组合的核心问题，相同的结构形式内部的联结纽带可能不同，比如同样是系列化产品结构，可以通过产品“功能”进行系列化，也可以通过“款式”进行系列化（颜色、形状、容量等），还可以按照“质量”进行系列化。典型的产品联结纽带包括产品原理、功能、形式（风格、款式、包装等）、销售渠道、消费偏好、消费主题、消费情感等。还存在许多的联结纽带，这需要企业去洞悉与发现其中的内在联结，创新联结纽带，使产品组合得以深化。
3.功能与角色配置。除了独立的发挥自己的功能外，组合产品还彼此配合、相互协作，通过扮演不同的市场角色使产品群体得以发挥出整体的系统效应。比如“打印机-墨盒”组合模式中，可以将打印机定低价，以吸引消费者购买该品牌打印机，墨盒则可以采用适当高价策略。这一组合策略中，打印机扮演的是“诱饵”角色，承担的是“跑销量”功能，而墨盒扮演的是“主打”角色，承担的是“利润”功能。产品的功能与角色需要企业根据市场特征和竞争对手的策略进行综合设计和精心配置。
通过组合，产品群可以实现共享研发、生产、渠道、促销、客户等资源，实现市场互补，实现价值多元化组合，从整体上体现“1+1>2”的系统效应。
典型产品组合模式及市场功能实证分析
根据上述产品组合的系统原理与方法，产品要素是按照“结构-纽带-角色-功能”的逻辑进行组合的，作为价值载体，产品组合模式是商业模式的基本范畴之一，从本质上讲，商业模式创新中的价值载体创新就是对产品组合结构形式、纽带、角色的创新，最后体现为市场功能的差异化、高效化。产品组合模式多种多样，但都遵循“结构-纽带-角色-功能”的组合逻辑。本文按照这一逻辑分析典型的产品组合模式。
（一）系列化组合模式
系列化组合模式指在产品原理与功能相同或相近的基础上，根据消费需求的差异而进行的特色化和差异化所构成的产品组合模式。宝洁公司的产品组合就是典型的系列化模式，其中有洗发护发系列，包括飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌；护肤美容系列，包括玉兰油等品牌；个人清洁系列，包括舒肤佳、激爽等香皂品牌；口腔护理系列，如佳洁士等牙膏品牌；织物家居护理系列，如汰渍、碧浪等洗衣粉品牌。这些产品在原理及基本功能方面存在共性，但又满足的是不同的清洁卫生需求。从结构形式上，系列化产品表现为并列的直线结构；产品系列间的联结纽带是产品原理与功能；从角色配置上看，产品分别承担各自的独立角色，但又相互补充，围绕“清洁卫生”功能形成统一体。
系列化产品组合的市场功能体现为两个方面，一是满足市场相似或相近的多样化需求，充分占领了市场，使品牌资源得到充分利用，宝洁公司的多品牌策略在产品组合下取得了极大成功；二是系列产品间共享了研发、生产、渠道、促销等资源，使得资源得到了集约化利用。
（二）产品金字塔模式
顾名思义，产品金字塔模式就是按照“档次”高低组合产品的一种模式，形成从高档到低档的产品结构。在塔的底部，是低价位、大批量的产品，在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。这种模式的典型代表是法国欧莱雅的多品牌产品结构，通过一系列的收购，巴黎欧莱雅集团的产品组合已经形成了高中低端产品构成的金字塔模式。金字塔内部的品牌决不仅仅是不同价位产品的简单罗列，而是一个有机的系统：高档的兰蔻、赫莲娜、碧欧泉品牌的角色是核心产品，功能是赚取利润；而中档的卡诗、薇姿等品牌则作为主打产品起到跑“量”的作用；处于金字塔底端的低端品牌则作为“防火墙”角色，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。
（三）主题模式
主题模式是指围绕某一消费主题而构建的产品组合模式，在该模式中，尽管产品的原理、功能及消费特征等方面差异很大，但产品间却通过某一核心主题紧密联结在一起。比如迪斯尼经营的产品与服务包括动画片、玩具、服饰、主题乐园、演出服务等众多项目，这些产品看似跨度非常大，毫无关联，其实它们通过“快乐”这个主题紧密联系在一起。动画片（Tom &Jerry卡通形象）的角色是“前锋”与“后卫”，承担吸引并保留消费者的功能；玩具、主题乐园及演出服务则是“主力”，依靠它们赚取利润。事实上，迪斯尼围绕“快乐”主题，以“卡通”形象作为纽带还在不断开发延伸需求，使品牌价值不断增值。
（四）互补模式
互补模式即所谓的“刀片-剃须刀”模式，是指两种或两种以上的产品在使用上相互补充，缺一不可。比如前文提到的“打印机-墨盒”组合，通过使用功能和价格等纽带将产品紧密结合在一起。
（五）选配模式
选配模式是以一种产品为主力产品，其他附属产品则作为主力产品的选配品，而非必需品的产品组合模式。比如汽车作为4S店的主力产品，而导航仪、保养、维修、车饰品等则作为选配品。除了汽车外，消费者可以选择汽车品牌4S店提供的选配品，也可以选择其他品牌4S店提供的。根据消费心理，一般情况下，大部分消费者会选择本品牌汽车4S店的选配品，选配品与主力产品通过使用功能与消费心理联结起来。
典型的产品组合模式还包括集团模式、分段模式、配电盘模式等，组合的原理均遵循“结构-纽带-角色-功能”的逻辑进行组合，根据一般原理，企业可以创新产品组合模式。
结论
本文从系统科学出发，分析了商业模式中产品组合的基本原理，对典型的产品组合模式进行了简要的实证分析，对组合原理进行了初步的验证，形成了以下几点结论：
一是商业模式中，产品要素之间联系越紧密，分工协作越充分，产品组合的市场效率越高。
二是系统性的产品组合之所以能够发挥“1+1>2”的市场效应，是因为各个产品要素除了具备独立的功能外，产品之间还彼此分工、协作，它们的角色与功能是相互协作，而不是彼此孤立的、机械的。
三是“结构-纽带-角色-功能”是产品组合的基本逻辑，即产品要素之间通过一定纽带相互联结，赋予产品相互协作的市场角色，形成一种系统化的有机结构，最终展现出高效的市场功能。
参考文献：
1.魏宏森，曾国屏.系统论―系统科学哲学[M].中国出版集团，2009
2.苗东升.系统科学大讲稿[M].中国人民大学出版社，2007
3.薛维峰.盈利模式设计的方法与逻辑[J].管理观察，2010（10）
4.李东.基于结构特征的商业模式创新：路径类新、产业效应与策略体系[J].中国软科学，2006（11）
自1863年美国发明家伊萨卡·胜家和伊·克拉克创建的胜家（Singer）缝纫机厂，由于产品适销对路而打开欧洲市场以来，跨国公司已经历了150年的发展历史。随着经济全球化和一体化的发展，众多企业跨越国界进行经营，其规模越来越大，重要性越来越明显，对世界的影响也越来越大。而商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在上世纪50年代，但直到上世纪90年代才开始被广泛使用和传播。到底何为跨国公司、何为商业模式，何为跨国公司的商业模式呢？只有概念清晰，才能展开阐述。我们可以从三个概念入手，展开分析。
跨国公司
跨国公司（TransnationalCorporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（InternationalFirm）、超国家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等等。
上世纪70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于1974年做出决议，决定统一采用“跨国公司”这—名称。
社会各界对于何为“跨国公司”，由于标准不同，定义也不同。
（一）跨国公司的定义
1.跨越国界基础上的定义
联合国经济及社会理事会指定专家小组于1973年提出了一个定义，认为跨国公司是“在它们的基地所在国之外拥有或控制着生产或服务设施的企业。”这个定义规定了两个基本特征，一是同时在本国和国外从事经营活动，二是提出对国外生产服务设施的控制权，而不仅仅是贸易和商务活动。联合国的定义没有强调控制权的来源，表明控制权既可以是基于资产所有权，也可以是基于合约的资产使用权。而很多学者则强调控制权的来源应是资产所有权，因此跨国公司是“国际综合性生产体系，母公司以股本为基础对它进行控制，而母公司基本上由所在国的国民所有和管理。”
邓宁认为，“跨国的或者多国的生产企业的概念，简单地说，就是在一个以上的国家拥有或者控制生产设施（例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等）的厂商。”他在1993年对跨国公司的概念又进行进一步补充：“多国企业（MultinationalEnterprise）或跨国企业就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制着从事增值活动（Value-adding Activities）企业的机构。”
帕尔蒙特（Palment）按经营方向将企业分为三类：一是民族中心（主要面向母国本国市场）的企业；二是多中心（主要面向东道国）的企业；三是以环球为中心（面向全球市场）的企业。帕尔蒙特认为后两者属于跨国公司。
梅森劳基（Masonlocky）认为，跨国公司的第一个标准就是在许多国家从事经营，第二个标准是它在哪些国家从事研究、发展和制造，第三个标准是管理必须是多国性的，第四个标准就是股票所有权必须是多国性的。
2.经营业绩标准下的定义
弗农认为营业额超过1亿美元才称之为跨国公司；联合国贸发会议（UNCTAD）1993年则认为营业额在10亿美元以上的为跨国公司，即所谓的“10亿美元俱乐部”（Billion Dollar Club）。
3.股权意义上的定义
哈佛大学的学者认为，可以称为跨国公司的企业必须具备3个条件：（1）销售额方面美国企业必须超过1亿美元，美国之外的企业必须超过4亿美元；（2）最少要在6个以上的国家拥有子公司；（3）在国外子公司的股权不得少于25%。上述股权规定对于发达国家特别是美国的公司很适用，是因为美国企业的股权公众化、分散化程度很高，25%的股权往往意味着控股权。但从世界范围内看，在一些发展中国家，由于股权很集中，25%的股权很可能是非控股的小股东。所以由于各国情况各异，很难划一而定。
4.管理控制角度下的定义
叶刚在《遍及全球的跨国公司》一书中提到，只有当总部和所有国外子公司的上层经理人都是或者主要是由母公司所在国公民或者居民担任的企业，才能算作是跨国公司。反之，如果这些高级职位由东道国当地人担任，则不能称之为跨国公司。
金德伯格已经不再把现代跨国公司视为一种传统微观经济学意义上的单个厂商，他认为，现代的所谓跨国公司并非是统一化的厂商（Unified Firm），而是由地处不同国家、地区的若干利润中心所组成的松散聚合体（Loose Agglomerations of ProfitCenters）。
（二）跨国公司划分标准
综上，目前对跨国公司的划分主要依据以下三种标准：首先是结构性标准，包括跨国的程度、所有权性质、决策和控制权掌握者等。其次是营业实绩标准，包括公司在国外经营的资产额、销售额、雇员人数和利润等指标。第三是行为特性标准，包括公司是否具有全球的经营战略，是否客观地对待和处理各国的机遇和挑战，是否公平地管理、激励和调节各子公司的经营，是否重视整个公司的资源优化组合与协调发展等。
其实，上述的三种标准之间是相通的。一个跨国经营的企业，自然会比仅在本土经营的企业在业绩上有变化，管理模式上和行为特性上有调整和变化。对于跨国公司的实际经营者来说，可以综合三个标准去界定自己的跨国公司标准。相对来说，结构性标准和行为特性标准的重要性和稳定性会更强。
我们认为，唯一不变的是变化。随着时代的发展，跨国公司的概念也在与时俱进。在全球化的推动下，企业组织已经超越了国家和城市的限制，逐渐地向全球网络化布局发展。2006年，IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛介绍了根本性的新型业务设计的概念——全球整合型企业（GIE）。它是一个开放、模块化的企业，无论其规模大小，都将自己整合到网状经济的结构之中。这种变化如此巨大，有人甚至在追问：全球整合企业会取代跨国公司吗？同时，我们看到，这种变化的原因在很大程度上，又是由于商业模式的变化产生的。那么，什么是商业模式呢？
商业模式
德鲁克认为，当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式于20世纪90年代中期开始流行，一方面常被用于描述以网络为基础的电子商务型企业是如何获取收益的，另一方面又不仅仅局限于互联网领域。
商业模式从学界到商界，有无穷多的定义。我们知道，“世界是普遍联系的”，能将各种商业模式内在的普遍联系特点凸显出来的，是商业模式的本质内涵，即商业模式是反映企业价值创造的逻辑。同时，“世界又是变化发展的”，在2000年前后，越来越多的人开始形成共识，商业模式的核心在于如何在变化的商业环境中创造价值。
（一）关于商业模式的含义
1.价值创造观
商业模式的基本含义就是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或者价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润，通俗地说，就是企业如何挣钱的。Geoffrey Colvin（2001）认为商业模式就是企业赚钱的方式；Rappa（2002）把商业模式描述为“清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱”；纪永英（2009）认为商业模式就是企业赢利的途径和方法，一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
2.经营思维和运作逻辑观
对企业经营者来说，商业模式就是一种经营思维和运作逻辑，这种经营思维和运作逻辑决定了企业的价值主张、业务范围和运作方式等安排，并最终决定了一个企业的成本结构、利润来源和盈利空间。（王琴，2010）
3.交易结构观
魏炜、朱武祥（2009）认为商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。
4.系统观
商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系及其系统的“动力机制”三方面组成（Afush et al，2005）。从价值链的视角看，商业模式大体由五类九个要素构成：即协作网络（合作网络）、内容基础（企业内部价值链、核心能力、成本）、产品（产品或服务、渠道、客户关系）、收益（收益方式）、市场（目标客户）。
Weil和Vital（2002）将商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系；Richard和Allen（2006）认为，商业模式有三个层次，一是战略层面，二是营运层面，三是经济层面，对于商业模式的把握需要问六个问题：怎样创造价值，为谁创造价值，竞争力和优势来源，与竞争对手的差异，怎样赚钱，时间、空间和规模的目标等。原磊（2007）认为其大致包括经济类、运营类、战略类和整合类四种类型。
我们认为对于商业模式的概念理解，实际上是在说同一个概念的不同方面而已。经营思维和运作逻辑与价值创造并不矛盾；交易结构观是以利益相关者之间的关系去界定其模式体系的；而系统观则有系统论的思维方式的支撑，形成价值链乃至价值网络的概念。总之，是形态和表述上的变化，其核心内涵——价值创造的逻辑——并没有什么大的差异。
（二）商业模式的分类
我们认为，对于商业模式的理解，也应该采取兼容并包的方式。既要瞄准发达国家，乃至发展中国家的跨国公司模式；既要考虑到新兴经济出现的商业模式，也要考虑旧经济的商业模式的特点，也要考虑传统产业；既要考虑已经出现的商业模式，又要考虑为未来产生的商业模式留下空间。
原磊曾经做过一个具体的研究（2007），建立了一个二维的坐标轴，从而将国外9种比较著名的商业模式进行了考察。二维分类的一条横轴是逻辑推理与案例归纳的二分；另一条纵轴是从过于狭窄到过于宽泛的分类。见下图所示。
这种分类的好处在于，从理论和实践两个角度可以将很多商业模式进行分类，并能从狭窄到宽泛，从而将各种类型的商业模式做了一个较好的定位。但这种分类方法也仅仅是一家之言。
很多人怀疑，能否建立一个能够经受住时间变迁考验的“万能框架”，将各种商业模式放进去。我们也是“上穷碧落下黄泉”地去寻找，终于从另外一个系统中借用了一个四分结构，并将之与上述分类结构进行组合式创新，形成了一个新的可以满足上述兼容并包要求的商业模式分类系统。
美国的肯·威尔伯收集与吸收数千本书，归纳古今中外各种知识与教训，得到一个四种真理结构的系统：人类全部真理不过是个人与群体、外相与内心这两组对象的不同组合与排列而已。这个结构的左上角探索个人与内心（意向）的主观学科（包括心理学、宗教等……）；右上角探讨个人与外相（行为）的客观自然科学范围；左下角探讨群体与内心（文化）的主流思考（如伦理、规范……），右下角探讨群体与外相（社会）的系统科学领域。
他用以下的四种范畴以一个简单的四象限的四块图表示。
威尔伯所探讨的是处理了所有人类的知识学问的整合哲学，他的贡献在于：能够洞察到每一学说的适用范围和限制，接受当今系统科学的内涵，加上禅修的主观与历史实证，将系统演化的观念应用在个人与群体心灵的范围之上，采用归纳法将这些不同的系统、演化与学科整合在一起，将科学、心灵与文化做了前所未有的整合，可以毫无矛盾地解释各种现象。因而被称为“当代哲学思想界最为全面与深入的人”。
借用上面的左上角的偏重个人的主观、意向的内心世界与偏重群体的社会系统、外在环境的外相世界，结合偏重于理论推理与案例归纳的实践系统，我们建立了一个新的模型系统。如下所显示。
这个新的商业模式的分类结构模型，其横轴表示理论和实践的二分，纵轴表示内心的世界观念与实际世界的商业模式的二分。这个结构的好处在于：它可以圆融无碍地将现有的商业模式放进去，形成一个很美的对应状态。纵轴表示“思路决定出路”，内在的主观的观念世界的状态界定了外在的商业世界的实际状态，横轴表示“理论与实践的统一”，即理论和实践的一一对应状态，形成两者之间的无缝连接。而又有无限的发展空间，可以将未来出现的所有可能的商业模式放进去。
上述的结构，与道学大家胡孚琛提到的“两重世界，四个阴阳”的道结构对应，与《道德经》中的表述“道生一，一生二，二生三，三生万物”遥远对应，符合“函三为一”道本论的思想，因而是一个合道的结构。如果把上述结构的左侧理解为“知”，右侧理解为“行”，外在世界理解为“物”，内在心灵世界理解为“我”，则在上述结构的中间交汇处，形成恰如中国古人所说的“知行合一”，“物我一体”的完美的生命境界。这也就意味着这种结构本身，就是代表着一种商业模式的哲学观。
跨国公司商业模式
对于何为跨国公司商业模式，尚无明确定义。之前关于商业模式的研究更多集中于互联网行业或者是创业企业，研究跨国公司的较少，从商业模式的角度来解构跨国公司是一种较为新颖的思路，上海财经大学的王琴从价值网络与治理逻辑的角度解读跨国公司商业模式，也有很多创见。学界也有人提出了基于价值链的商业模式、基于价值链向价值网演变角度的商业模式，其中有很多方面涉及到跨国公司领域。总之，多种角度，不一而足。
对于跨国公司商业模式的定义难以确定，是由于跨国公司、商业模式的定义都在变化，因此，其组合的概念更是变化万千。在国内外，对于商业模式的研究刚刚起步，有学界和非学界的多种定义和多种解释，“众说纷纭，莫衷一是”，在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦的思路，也更没有公认的成体系的表述。
我们在研究中发现，内心对价值观念的变化，会在外部世界有对应的变化反应，即个体心灵的进步与外部世界是同步进化的，就如同服务精神的兴起与服务业的兴起呈现对应状态的道理一样。理论上和实践的关系上也是如此，呈现一一对应、逐渐进化的状态。我们可以简单地将上述结构对比从观念的角度与商业模式的角度做一个对比，会发现一种同步进化的状态，即人类内在的心灵的进步，与外在的商业模式的进化呈现同步进化的对应关系。同时，这四种事物之间呈现出一种同步进化的状态，越来越向坐标的的事物发展状态越全面，因而也意味着“协同观”已经不能完全将IBM的全球整合型企业（GIE）的商业模式进行很好的解释，也就意味着会出现新的价值观念。
我们仅从观念与商业模式的变化做一个对分析。如下图所示，当我们处于盈利观念时，就会把企业理解为盈利的经济组织。而如果处于运营观去考虑企业，则以内部价值链为核心理解企业及其商业模式，就会追求价值链主要活动和辅助活动共同创造价值（利润）的状态，并会考虑非核心资源和能力的业务外包。当我们以战略观理解企业时，则企业会体现为以价值链为基础的产业链，如何塑造一个完美的链条并争取成为链条的链主，并成为商业模式的核心追求。而当我们以协同观去理解企业时，企业就是由若干利益相关者组成的价值网络。
其实，从某种意义上，这几种观念都对，但又有层级和境界上的差异，也会有对比所产生的差异。就如同前文提到的，很多跨国公司已经处于价值网络的追求状态，而我们总体上还处于价值链基础上的产业链条的建构上，乃至有的企业还仅仅处在内部盈利上的追求：刚刚引进EVA（经济增加值）概念阶段，在内部价值链上还在追求“大而全”的状态。也就是说，通过这个模型结构，可以找到我们众多“大而不强”的国企的差距。
【关键词】 高档酒店 商业模式 创新
一、引言
作为管理创新的重要内容之一，商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。在市场经济条件下，商业模式创新已经显得尤为重要，这不仅对于生产型企业如此（付倩，2012），对于商贸企业也是如此（郑艳，2010）。因此，商业模式创新吸引了学术界的广泛关注。郭阳旭用商业模式理论引入饭店集团的战略管理分析，并根据价值链理论、企业组织行为学与企业流程再造理论分析了国内外饭店集团商业模式的内部结构与逻辑关系；杜群（2011）提出酒店企业要想在激烈的市场竞争中有生存空间并能持续盈利就得靠系统的安排和整体的力量，即商业模式的设计；黄丽莎（2009）指出以技术为驱动的网络酒店是经济型酒店商业模式发展的必然趋势，并就网络酒店的定义进行了界定，最后根据价值网络、价值主张、业务流程、目标市场、渠道拓展、核心能力这几个商业模式的核心组成因素，设计出基于网络的经济型酒店商业模式。然而尚无学者对酒店的商业模式进行创新，尤其是没有对高档酒店的商业模式创新予以研究。鉴于此，本文拟以“高档酒店的商业模式”为题进行研究。
二、高档酒店的商业模式内涵
1、产品的丰富性、高雅性
高档酒店紧扣酒店的核心价值——超值享受，以客房产品为基础，提供全方位的、多元化的、宽泛的、享受，从而大幅度提高顾客消费过程中的精神体验。一般来说，经济型酒店除了提供客房和早餐之外，餐饮、休闲、健身、旅游和会议设施等服务也在供应范围之内，甚至奢侈品销售也在其中。
2、产品和服务的优质性
与一般社会旅馆不同的是，高档酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的个性化、特色化，突出安全清洁、舒适高雅、服务上乘等特点，强调情调的铺成、氛围的酿造和文化底蕴的烘托，这一切都是以产品和服务的优质为基础的。
3、市场定位明确
高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客（含政府高级别官员）为主要目标市场，而经济型酒店的目标市场是一般的商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。
4、高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式
高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式，通过这种方式树立行业标杆，成就品牌优势，所以这些高档酒店常常是一个城市的地标。而经济型酒店一般采取连锁经营的方式，通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。高档酒店的商业模式不同于一般酒店的商业模式，高档酒店是以集成企业内外部资源服务于顾客，使顾客获得超值体验服务，并实现持续盈利、环境共生为目的。
三、我国现行高档酒店的商业模式
1、人文酒店商业模式
一些酒店，其建筑常常是文化底蕴的重要设施或一定区域内的典型建筑，这种优势常常使之成为一座城市的文化符号，代表着该地的文化特色，以致吸引着众多文化品味追求者和城市特色旅游者。对于这一类型的酒店，常常采用人文酒店商业模式。但人文酒店商业模式的缺点是形成条件较为苛刻，对建筑物的要求较高，一般应具有代表性，并借助口碑效应实现营销，特点是这种商业模式形成之后的稳定性高，具有不可复制的赢利点。
2、商务酒店商业模式
作为企业整合市场资源、开展市场营销活动和提升企业文化建设的重要手段，企业的商务活动越来越频繁。为了满足企业商业活动的需求，为其提供会务、沟通、交流、宣传、公关和推广等活动平台是必须的。一些酒店就采用商务酒店商业模式，扮演着这种平台供应商的角色。对于这类酒店而言，其商业模式的成功受制于城市商业发达程度、交通便利程度等因素的影响。同时，因其经营着住宿、会务、高档餐厅、酒吧、休闲健身娱乐、通讯等多元业务，会务在其业务中的地位更加突出。
3、度假酒店商业模式
在休闲经济时代，人民大众的旅游需求不断增加，因旅游而引发的住宿、休闲、娱乐甚至购物需求也在不断增加。为了满足游客的这些需求，一些酒店以旅游景点为依托，建立了面向游客以住宿、休闲、旅游、购物等业务为主体的商业模式，这就是度假酒店商业模式。这种商业模式也具有多赢利点，但是其经营的成功与否很大程度上取决于景点的旅游淡旺季。当旺季来临时，游客剧增，管理压力增加；当淡季来临时，游客剧减，成本压力增加。所以，度假酒店的管理模式要求更高。
4、会展酒店商业模式
在体验经济时代，会展业的地位已经变得越来越重要，其为消费者提供了新产品体验的机会。当生产者展示其产品时，当消费者体验新产品时，都可能伴有住宿、会务、休闲等需求，这些需要会展场馆附近的酒店就可以提供。因此把这些以会展场馆为依托、以服务会展游客为中心的酒店的商业模式称之为会展酒店商业模式。这一类酒店是商务酒店商业模式的一种特例。这种商业模式受到会展场地利用频次、会展规模等因素的影响，因而其入住率具有较大的波动性，这也给其管理模式提出了更高的要求。
5、赌场酒店商业模式
赌场酒店主要存在于我国澳门地区，已经成为澳门经济社会发展的重要组成部分。这种酒店的存在和发展是以合法化的赌场为依托的，其顾客多数为来赌场光顾的游客，这部分游客常常携有巨款或身价不菲，因此其安全性就显得额外重要了，而这也是他们对赌场酒店最基本的要求。此外，住宿、餐饮、休闲、娱乐、旅游也是这类酒店业务的重要组成部分。所以，赌场酒店商业模式是一种安全管理更加突出的多元化服务型商业模式。
我国现行高档酒店模式的主要特点是卖点式经营，具体而言，就是在市场细分的基础之上，围绕一个特定卖点进行重点经营。这种经营模式的生态性非常强，人文酒店商业模式依赖地标，商务酒店商业模式依赖便捷交通，度假酒店商业模式依赖景点，会展酒店商业模式依赖会展馆，赌场酒店商业模式依赖合法赌场，这种依赖关系构成了高档酒店商业模式的生态性基础。所以，现行高档酒店商业模式具有生态性，但是其系统性尚显不足。例如度假酒店商业模式尚无法克服景点的旅游淡旺季，会展酒店商业模式尚无法克服会展周期长短等。不仅如此，现行高档酒店商业模式的持续盈利性也略显不足。当其依赖的条件发生变化时，这些高档酒店的盈利将受到极大的影响。例如在城镇化进程中，地标在不断刷新，为此人文酒店、商务酒店的盈利性将受到影响；在城市管理规范化、治安持续改善的过程中，赌场酒店的盈利能力将受到影响等。所以，现行的高档酒店商业模式尚存在问题和不足，仍有改进的空间。
四、高档酒店的商业模式创新
1、高档酒店商业模式创新的视角
（1）高档酒店商业模式更加系统。商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案（王啸枫，2010）。这种解决方案包括经营模式、服务模式、营销模式、管理模式、投融资模式、扩大模式等内容，并且这些内容是相互关联的。
（2）高档酒店的盈利性更加持续。商业模式应描述为企业与其产品和服务之间的商业关系，构造各种成本和收入流的方式（Hawkins，2002），是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑表达（Sterwart，2000）。既然是逻辑，那就有因果，应充分认识并利用高档酒店经营过程中的逻辑关系，以此建立更加广泛的盈利空间、更加有生命力的盈利策略。
2、高档酒店商业模式创新的途径
（1）以稳健的客源流为基础，发展体验经营业务。客户入住酒店本身是一次对酒店内饰产品和服务试用体验的全过程，为此会对高档酒店的服务、内饰产品等产生一些感性认知，这种认知可能影响其未来的购物行为，所以高档酒店可以开拓体验营销业务。这种业务对于那些提供新内饰产品、新服务的供应商而言是非常重要的，也是一些企业积极参加产品展示会、交易会的根本原因。而高档酒店可以为这些供应商提供上述服务，发展体验经营业务。
（2）以品牌经营为纽带，开展冠名权经营业务。冠名权经营是重要设施、重大活动常见的一种经营方式，在体育领域应用非常广泛，这种方式在高档酒店经营过程之中也是适用的，根本原因是：冠名权经营实质上是一种品牌经营方式，借助品牌优势进行价值传递的一种经营模式。在许多酒店，其房间号常常用特定的名称代替，特别是一些酒店内的餐厅名常常是有特定称呼的，这种称呼旨在传递一种文化气息。所以，高档酒店也可以以冠名权经营业务。
（3）坚持长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合，实现服务创新和管理创新。对于高档酒店而言，无论其级别如何，为顾客提供良好的住宿环境仍然是基础。顾客获得住宿服务是通过租赁实现的，没有房间经营权、所有权的转移。为了节约成本，短租是一种常见的方式，但是短租特别容易导致客流的淡旺季。为了稳固客源，高档酒店可以实施短租和长租相结合，并给予长租一定的优惠。此外，还可以实施租赁与再租赁相结合，即长期租赁用户可以将住宿资格再转租他人，也可以在房间闲置时委托酒店管理者转租他人。这种新的模式更加有利于客源的稳定和市场的开拓，还可以提高酒店的利用效率。
五、结语
为适应市场环境的需求，人文酒店、商务酒店、度假酒店、会展酒店、赌场酒店等不同类型的酒店形成了不同的商业模式，这些模式在一定程度上都具有生态性，但是从系统动力学的视角而言，其商业模式还缺乏系统性和盈利的持续性。基于此，可通过开展体验经营业务、冠名权经营业务、长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合等方式实现高档酒店商业模式的创新。
【参考文献】
[1] 付倩：汽车商业模式创新方向[J].现代商业，2012（12）.
[2] 郑艳：基于商业模式创新的零售业发展思考[J].中国商贸， 2010（17）.
[3] 杜群：如家快捷酒店的商业模式探析[J].科技信息，2011（33）.
[4] 黄丽莎：基于网络的经济型酒店商业模式研究[D].暨南大学，2009.
[5] 郭阳旭：集团饭店的商业模式创新研究[J].西南大学学报（社会科学版），2009（6）.
[6] 董红卫：经济型酒店管理的商业模式[J].中国商人，2002（1）.
关键词：商业模式；创新；规律；机理
市场经济的特点便是竞争。著名管理学大师彼得?德鲁克说："当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争"。 新经济的出现和互联网公司的大起大落大大地促进了人们对企业经营规律认识的深化，进而使企业商业模式越来越受到重视。美国管理学家加里・哈默尔 (Hamel,2003) 认为，为了创造新市场和财富，管理者首先需要考虑整个商业概念的创新。商业概念或商业模式是一个框架，用于明确如何创立公司、销售产品和获取利润。先行者们不是小幅度调整已有的商业模式，而是以非常规的方式创造出全新的模式[1]。哈佛大学管理学家琼 ・马格丽塔 (Magretta,2002) 认为，一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企业还是一家老公司[2]。
一、商业模式的含义界定
商业模式这个词最早是出现在20世纪70 年代的计算机科学杂志上，是被用来描写资料与流程之间关联与结构的。 (Konczal, 1975 [3]；Dottore,1977 [4]) 在电子商务兴起后，大量的新公司采用不同以往的方式经营他们的业务，为了和传统经营进行区别而广泛的使用商业模式一词，琼马格丽塔(Magretta,2002) 认为， 商业模式这个术语最初来自电子表格软件的广泛应用，它使得计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数，从而得到不同的计划方案 [5]罗素・托马斯(2001)对商业模式的界定，他认为商业模式是开办一项有利可图的业务，是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。瑞士洛桑大学(Universitde Lausanne)学者马格利・杜波森(2002)等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。
美国学者拉里・博西迪等人(2002)认为：商业模式表现了企业获取财富的各个组成部分，比如利润率和现金流；与外部因素之间的相互关系，比如市场形态、竞争局面和行业趋势；以及企业的战略和组织能力。哈佛大学助理教授亨利・切斯布鲁和理查德・罗森布鲁姆(2002)认为，应当发展一套商业模式的认知结构。他们提出，商业模式是反映企业商业活动的价值创造(Value Creation)、价值提供(Value Offering)和价值分配(Value Distribution)等活动的一种架构。因此，商业模式应该具有6个功能：即1.清晰地说明价值主张，即说明基于技术的产品为用户创造的价值。2.确定市场分割，即确定技术针对的用户群。3.定义公司内部的价值链结构，来生产和经销产品。4.在一定的价值主张和价值链结构下，评估生产产品的成本结构和利润潜力。5.描述价值网中连接供应商和顾客的公司位置，包括潜在进入者和竞争者。6.制定竞争策略，创新性的公司将通过此策略获得和保持竞争优势。
二、商业模式的特征
普遍认为，成功的商业模式具有如下共同特点。
1、有效性
商业模式的有效性，一方面是指能够较好地识别并满足客户需求，做到客户满意，不断挖掘并提升客户的价值。另一方面，商业模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好的经济效益。同时，也包含具有超越竞争者的，体现在竞争全过程的竞争优势，即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系，既要关注客户，又要企业盈利，还要比竞争对手更好地满足市场需求。
2、内生性
好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。这是具有真正核心竞争力所在。
3、创新性
任何商业模式都有其适合的环境和生存土壤，都会有一个形成、成长、成熟和衰退的过程。这就要求商业模式本身必须具有相对于竞争者而言较为独特的价值取向、以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性。
4、可持续性
企业的商业模式不仅要能够难于被其他竞争对手在短时间内复制和超越，还应能够保持一定的持续性。商业模式的相对稳定性对维持竞争优势十分重要，频繁调整和更新不仅增加企业成本，还易造成顾客和组织的混乱。这就要求商业模式的设计具备一定的前瞻性，同时还是一个动态的过程。
三、商业模式的功能
在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，那么商业模式的功能到底是什么呢？Paul Timmers(1998)认为商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。 阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。JoanMagretta(2002)认为商业模式应该解决以下问题：谁是客户?客户的价值是什么?如何在这种商务中赚钱?将这种价值以合适的成本交付给客户的根本经济逻辑是什么?? Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介。他们认为商业模式的功能包括:明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。上述研究成果表明，商业模式的功能基本上可以从经济、运营和战略三个层面去理解，其中，经济层面是指"如何赚钱"的利润产生逻辑，即企业商业模式以赢利为根本目标；运营层面则关注于企业内部流程及构造，包括产品或服务的交付方式、生产运作流程、知识管理等；战略层面主要是指企业的市场定位、组织边界及竞争优势的获取与保持
四、商业模式创新的机理
对于一个特定的经营主体（企业）而言，这个经营主体（企业）根据业务需要与其利益相关者之间结成的关系结构与交易机制的总合就是这个经营主体（企业）特有的商业模式。
最简单的商业模式是一个企业围绕客户的需求组织生产，并且提品或服务这样的基本形式。其他无论多么复杂的模式都是由这个简单模式在需求多样化条件下衍生出来的。①相对说来，人类社会所需的消费需求在品种上并不是很多，但在生产和提供最终产品及服务的过程中产生的多层次、多种类中间产品与服务的需求却多得几乎无法计数。不仅如此，需求多样性还可以体现在产品与服务之外的其他方面，这些问题往往是促使商业模式复杂化的更直接原因。
【关键词】 商业模式 顾客价值 价值链 供应链 基本路径
一、引言
“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,正如著名管理学大师彼得・F・德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。然而,在当今信息化时代,宏微观环境瞬息万变,高科技飞速发展,给企业持续经营和发展带来了极大的挑战,原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后,正面临着质的改变,面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下,企业要想把握住市场机会,在竞争中立于不败之地,对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。
二、商业模式的内涵
国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers(1998)认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程,这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基础上,考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报,他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。
在国内,埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式,即企业的运营机制;二是战略性商业模式,指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。
三、商业模式创新路径的分析框架
商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑,那么,商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa(2004)认为,商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫(2006)指出,商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值,是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析,区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析,明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析,把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力,在这四个方面分析的基础上,以顾客需求的变化为中心,找出创新的可能区域,进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新,如图1。
1、目标顾客的需求分析。企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的,只有顾客满意了,企业的价值才能得以实现。所以,目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心,只有洞察了顾客的需求,我们才能更好地适应顾客需求,并设计出相应的服务和产品,才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展,社会的进步,顾客需求不断发生变化,使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析,站在顾客的角度,来了解和认识顾客的需求,不断挖掘顾客的深层次需求,发现新的需求,这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。
2、市场竞争状况分析。任何企业都不可能是静态发展的,都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁,但是却能够增强市场的活跃度,有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析,主要是以顾客需求为出发点,是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面,从而剔除这些已经满足的需求,界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么,这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。
3、企业内部价值链分析。波特认为,这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动,基本活动有五种基本类型,包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型,包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动,都对企业竞争优势发挥作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”,使得企业资源得以最优化组合利用,从而发挥企业的独特特性,为企业商业模式创新奠定基础。
4、供应链环节分析。商业模式创新的本质是为了创造更多价值,这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析,起到对内部资源的配置;那么,通过对供应链的分析,可以更深入了解企业的外部资源,促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系,形成紧密相连的价值网络,能够使得网络内的资源得以优化配置,使得企业能够有效适应外部动态环境的变化,为企业商业模式持续创新提供保障。
四、商业模式创新的基本路径
商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度,如何创新顾客价值;二是从企业角度,如何来进行内部资源的优化整合,降低成本;三是放眼整个产业角度,如何进行资源优化整合,发挥最大价值。通过这三个方面的创新,企业内外各种可利用资源形成最优组合,使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此,商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然,实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性,更多的可能是它们的各种组合运用。
1、顾客价值创新的商业模式创新路径。顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位,扩大价值空间的聚焦半径,由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一,重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义,一是发现潜在的顾客,二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天,顾客需求不断发生变化,个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么,如何来适应这些需求的变化,使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二,重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新,但是这里所说的重新定义产品或服务的功能,不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进,而是根据新的顾客需求,来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式,体现了对现有顾客价值的提升,改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式,是对产品功能、结构和形态的创新,而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三,提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值,从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节,或者调整与分销商的合作方式,甚至提供新的分销渠道,与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道,不仅可以合理控制成本,提高分销渠道的效率,使产品和服务能更便捷到达顾客,为顾客创造更多的价值,而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值,有助于直接、及时地了解顾客的需求。
2、价值链创新的商业模式创新路径。价值链创新的实质是围绕顾客需求,来通过优化企业内部资源配置,使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一,价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心,组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说,强化企业价值链条上关键环节的主导作用,非关键环节的辅助配合作用,据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点,相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二,价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势,提高效率,优化资源,降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节,一般而言,一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源,这必将带来高额的成本,那么优势环节可以使得资源得以充分利用,而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此,可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包,降低自身成本的同时,优化整合出一条具有高效率的新的价值链。
3、供应链体系创新的商业模式创新路径。供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源,形成整个供应链协同创新,保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一,重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化,加强协作关系,提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求,简化供应链环节,改善企业与供应链上各成员之间的关系,建立关键环节的联盟合作关系,其他环节的灵活应变性,保障供应链稳定性的同时,又具有较强的柔性,能快速依据市场变化进行调整。第二,形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心,企业考虑利润产生的环节和自身的实力,选择合适的合作伙伴、供应商、分销商,并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制,发挥协同效应的同时,也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络,优化配置企业内外各种资源要素,为顾客提供更多的价值。
五、结束语
市场环境瞬息万变,竞争日趋激烈,对成功商业模式的模仿带来趋同化,新的商业模式层出不穷,因此,没有商业模式是一成不变的,对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值,获取利润,才能生存和持续发展。因此,企业商业模式的创新应以顾客为中心,来调整、优化配置各种资源,以合作共赢的观念来建立各种联系,不断地对自身的商业模式进行系统的思考,采用合适的创新途径来调整商业模式,以便获得持续的竞争优势。
【参考文献】
[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).
[2] 高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11).
[3] 刘艳巧:探析企业商业模式创新路径[J].企业活力,2008(10).
关键词：互联网+商业模式创新趋势
一、“互联网+”商业模式创新发展历程
（一）“互联网+”1.0时代——“平台+免费”商业模式创新
所谓平台商业模式创新，即借助互联网平台，打造网络商务闭环，构建一体化的多边市场平台。平台价值在于通过互联网集合客户群体，通过各种客户群体的互动创造最大商业价值。例如百合网、世纪佳缘等相亲网站，就是通过相亲的男女方客户互动产生盈利；再比如淘宝网通过建立开放式的购物平台，为消费者提供了一站式、多元化的购物体验，并收取入驻商家的宣传费用。所谓免费商业模式创新，即在互联网上给予消费者免费的基础服务，其主要形式分为三种：一是基于双边或多边市场的免费服务或免费产品，借助第三方支付弥补产品与服务的成本；二是除了基础服务免费外，对高级服务进行溢价收费；三是利用免费服务培养忠实客户，养成良好使用习惯，进而采取后续收费模式。作为“平台+免费”商业模式创新的佼佼者，奇虎360在2007年异军突起，凭借着免费的杀毒服务，成功塑造了品牌形象，相继推出的安全卫士与软件管家等免费服务，为客户提供了优质的服务体验。2008年，“360安全浏览器”的推出，更是为奇虎360带来了大量现金流，免费的网站导航服务，广告费盈利模式弥补了其经营成本，随后的360游戏与360其他自主软件也吸引了大量用户，在用户优势下，平手其他品牌，形成了多边化的协同效应，促进了行业发展。
（二）“互联网+”2.0时代——“内容+社区”商业模式创新
在互联网商业模式中，产品、平台与社区分别是根本的三个层次，在“平台+免费”商业模式创新快速发展过程中，“内容+社区”商业模式创新优势逐渐展现，以小米为代表的商业模式创新引起了社会广泛关注。“内容+社区”商业模式核心在于媒体属性+商品与社交属性，通过媒体传播产品的内容将消费聚合，而后通过社区消费者的培养、沉淀，形成共同的价值观，进而开展商业活动。“互联网+”2.0时代的内容，即全媒体化内容，企业借助媒体网络，更有针对性地吸引客户、提高消费者的忠诚度与粘性。伴随着微博、微信等自媒体的出现与快速发展，使得全媒体化的社会关系网络逐渐完善，企业能够与消费者产生内容互动链接，随时调整发展战略，拓宽销售渠道，提高口碑与品牌价值。互联网的社区化发展，打破了时间与空间的局限性，让人们可以在任何时间与地点购买商品，在网络社区进行沟通与交流。以小米社区为例，在小米手机设计阶段，便积极吸纳手机发烧友，共同探讨手机的功能。从小米1到小米6历经六展历程，小米秉承“一切环节皆体验”的商业理念，通过小米社区持续不断的培养忠实客户，通过提高客户的参与感与忠诚度，扩大了市场份额。在及时有效的互动沟通中，小米公司不断提高服务水平，提高产品的使用体验，形成了良性发展循环。
（三）“互联网+”3.0时代——“互联网+O2O产业链”商业模式创新
随着移动4G网络的快速发展，“互联网”+3.0时代的到来，各行各业与互联网的融合与渗透率不断提高，互联网产业链外延不断拓宽，O2O线上线下商业模式成为了当前的关键词。相较于“平台+免费”与“内容+社区”商业模式创新而言，“互联网+O2O产业链”商业模式创新的优势在于“流量至上”商业逻辑，随着前期发展的流量积累，企业的竞争优势日趋明显，在大流量的堆积下，流量的变现功能凸显，例如视频网站、旅游网站与购物网站，纵向的产业链发展趋势明显。“互联网+O2O产业链”商业模式创新的本质是借助互联网开展O2O线上线下深度融合发展，一方面提高了传统产业链的物流、信息流、资金流效率，另一方面重塑传统产业链，打造了新型商业模式与供需程序，拓宽了市场空间。以京东商城为例，随着京东自营物流的布局日趋完善，其产业链的闭环逐渐形成，通过定制供货与自营销售等方式，塑造了京东物流的核心竞争力。与“互联网+”2.0时代相比，3.0时代的变现特征在于线上与线下共同变现。通过线上线下的融合，创新商业模式，遵循顾客导向，利用互联网技术解决传统供需矛盾，扩大供给与需求，提升产业资源利用率。例如，以现象级Uber、滴滴、快的为代表的打车、租车商业模式，就是借助互联网平台与技术，将传统产业与互联网相融合，开创了新型商业模式。
（四）“互联网+”4.0时代——“互联网+跨界生态网络”商业模式创新
基于互联网生产力工具理论视域下，近年来跨界商业生态网络组建形成。相较于“互联网+O2O产业链”商业模式创新，“互联网+”4.0时代真正开启了全社会的资源整合模式，除了传统产业链的“互联网+”发展之外，国内互联网巨头凭借着流量优势、资源优势与经验优势，推动了“连接一切，跨界融合”的全产业链生态发展。根据阿里研究院研究报告指出，“互联网+”的根本在于传统产业的数字化与在线化发展。在物联网、云计算与大数据等技术不断革新趋势下，移动终端设备与互联智能终端设备层出不穷，为“互联网+跨界生态网络”商业模式创新奠定了坚实基础，从后端数据支持到前端数据支持，再到基础设备支撑，多个方面协同发展共同缔造了“互联网+”的新型跨界生态网络。纵观BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三家企业，目前都在向着“互联网+跨界生态网络”商业模式发展，一方面是云计算和大数据技术的对外开放，例如百度医疗云与金融云、阿里巴巴政务云与电商云；另一方面是跨界与融合发展趋势明显，例如京东与国美、阿里巴巴与苏宁等，多家大型互联网巨头企业的联合，通过各种社会优质资源的整合，构建了更丰富、更健康也更庞大的新型跨界生态网络。除了互联网巨头之外，传统产业巨头也在积极转型升级，包括万达集团、联想集团与苏宁集团等，纷纷通过“互联网+生态网络”的方式，拓宽了产品线与服务体系，不断提高用户的消费体验与附加值。在多元化合作路径下，越来越多的跨界、跨产业生态网络不断发展壮大，引领着“互联网+”商业模式创新发展。
二、“互联网+”商业模式创新发展趋势
跨界融合新业态。自“互联网+”4.0时代以来，跨界融合成为商业模式创新的新趋势，通过培养行业新生态的方式，跨界融合取得了长足发展。苹果电脑跨界手机，颠覆手机行业龙头诺基亚；腾讯以微信平台跨界通信领域，颠覆传统运营商的短信与语音服务，开创“微时代”；特斯拉进入汽车产业，阿里巴巴携手上汽公司等，互联网的跨界发展取得了杰出成果。未来“互联网+”时代，企业的竞争绝不仅是产品与服务的竞争，更是跨界融合的竞争。随着科技不断发展、互联网渗透率不断提升，行业间边界越来越模糊，行业与企业的跨界竞争壁垒不断降低，使得跨界竞争成为了新常态。客观而言，跨界融合需要企业利用竞争优势打造新的生态，秉承共享、共赢与合作原则，完善商业生态系统，扬长避短强化企业核心竞争力。市场配置共享经济。经济全球化背景下，以WeWork、Airbnb与共享单车等为代表的共享经济商业模式大热，凭借着其独特的管理模式与商业模式，颠覆了传统商业模式。从资源配置角度而言，共享经济的价值在于提高资源配置率，激活闲置资源，让参与者获取共享红利，并实现多方共赢互利的目的。以Airbnb为例，从2008年成立以来，品牌已经在全球两百个国家拥有两百万套房源，全球范围内的客户量超过三千五百万户，品牌估值已经超过两百五十亿美元。国内方面，从短租平台到出行交通工具，再从物品分享到知识技能共享等，共享经济商业模式也取得了飞速发展。根据市场调查数据显示，我国2016年共享经济市场规模高达两万亿元，参与人数超过五亿人，涉及领域包括房屋短租、生活服务、生产能力以及金融、知识技能和交通出行等方面。在国内共享经济热潮下，诞生了小猪短租、神州租车、共享单车与滴滴出行等新兴知名企业。“三流”融合新闭环。信息流、资金流与物流是商业模型的基本要素。其中，物流是产品与服务的表现，资金流是支付与资金运转的表现，信息流是商业信息与产品信息的互动。在“互联网+”时代的未来，利用“三流”合一打造商业闭环，将有助于推动企业的可持续发展，京东、苏宁与阿里巴巴等企业，均是打造商业闭环的杰出代表。借鉴其成功的完整内部商业生态打造经验，现代企业可以从以下几个方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平台，充分发挥互联网工具的作用与价值，深入了解客户需求，及时、准确采用大数据分析，为商业模式创新与产品服务创新奠定坚实基础；其次是物流体系的构建，充分实现产品价值，提高产品附加值。在互联网时代，企业的产品信息与品牌的价值信息能够轻松通过互联网传递。为了打造商业闭环，现代企业需要秉承“线上线下结合”发展理念，通过与物流公司、互联网公司合作，打造线上线下无缝的服务体系；再次是资金流的保障，借助第三方支付渠道与金融管理部门，保障资金流的良好循环，打造商业模式的生态圈，实现对消费者行为数据的全方位了解；最后，通过“三流合一”的方式布局线上线下，构建闭环生态系统，其类型可包括以下三种：一是自上而下的商业闭环，其主要对象是互联网企业，通过向下整合资源，构建内部生态闭环，以BAT为代表，通过补充线下实体店，收购实体线下企业的方式，进行线下布局，打造闭环生态圈。以阿里巴巴为例，其不仅成立了菜鸟网络科技公司负责物流端，而且还投资和收购了苏宁、文化中国、海尔日日顺与快的打车等企业，补充了其信息流与资金流；二是自下而上的商业闭环，主要以传统企业为主，通过顺应互联网时展趋势，寻求线下向线上的商业延伸，构建O2O闭环生态。例如苏宁电器、银泰宝货与万达百货等，借助互联网平台与支付体系，推动了企业的可持续发展；三是垂直一体化打造闭环，例如已经构建生态圈的乐视与小米等，通过产业链上下游积极延伸，整合了内容、平台与终端资源，构建了完整生态圈。小众市场长尾模式。所谓长尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推动企业发展的模式。对于传统制造企业而言，借助互联网平台直接面对消费者，其优势在于降低消费者的购买成本，同时提高服务商的运作效率，有助于充分满足消费者的个性化需求。尤其是在物联网体系下、众筹模式下，通过及时了解消费者的真实需求，制造企业可以利用定制化或小众市场运作方式，降低库存成本，提高销售量。长尾模式下C2M、C2B、C2F最为常见，在近年来发展迅速。C2M模式核心在于按需生产，C2B直接连接品牌企业和消费者，C2F则是互联网平台与工厂连接定制个性化的网络产品。客观而言，在定制与按需生产的模式下，能够让消费者买到价格低而性价比高的产品，随着市场经济背景下消费者需求的多样化与个性化趋势，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市场规律，将成为未来发展的主流，现阶段国内外已经出现诸多类似网站，开启了全新的互联网商业定制时代。个性化、小批量、多样化的小众市场长尾模式，生产销售企业利用信息化技术充分掌握了分散客户的个性化需求，打破了传统商业流通环节的信息不对称瓶颈，能够按需生产、定向销售，通过创新与创意的融合，打造企业核心竞争力。
三、“互联网+”商业模式创新发展的启示
顺应互联网发展潮流。从“平台+免费”到“内容+社区”商业模式创新，再从“互联网+O2O产业链”到“互联网+跨界生态网络”商业模式创新，随着互联网技术的不断革新与广泛应用，“互联网+”商业模式创新发展过程中，呈现出了不同的结构特征与商业特质。从“线上流量变现”到“线下融合聚变创新”，“互联网+”商业模式创新发展历程的真实写照，其实就是互联网发展潮流、发展规律的映射。随着网络时代对生活与工作的影响越来越明显，消费者的需求愈加多元化，企业需要采用互联网思维，顺应时展的趋势与潮流，积极做出改变，遵循商业逻辑与价值逻辑，推动企业的可持续发展。注重商业模式创新价值。“互联网+”时代背景下，企业除了要注重技术创新以外，更要高度关注商业模式创新的价值，强调深度挖掘客户需求，把握客户的痛点。借助互联网工具，实现产业链整合或跨界融合，与互补性的社会资源合作，发挥优质资源的优势，打造合作共赢的商业生态网络。通过更高效的为客户提供全过程体验与解决方案，提高产品与服务附加值，创造更大商业价值。遵循商业模式创新的基本原则。保持商业模式的持续生命力，需要始终保持价值创造与价值获取动力，这就是商业模式创新的基本原则。价值创造是基础，价值获取是目的，前者是指创造顾客价值，后者是指获取企业价值，两者需要同时兼顾。通过创造附加值，让消费者感受其消费收益大于支付成本，则有助于为消费者带来最佳的购物体验，有助于企业培养忠实的客户。与此同时，企业通过营业收入补偿成本费用获取更多利润，才更有利于推动企业可持续发展。在商业模式创新基本原则下，价值创造与价值获取需要平衡兼顾，符合商业发展规律。反之在过度的“烧钱”发展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在产品创新与服务创新难以有所作为的形势下，必然不会产生最佳的商业效果，其商业模式难以符合市场与客户需求，不利于企业或商业模式的可持续发展。
参考文献：
1.丰晓芳.互联网商业模式创新研究[J].商业时代，2014（24）
2.刘建刚，钱玺娇.“互联网+”战略下企业技术创新与商业模式创新协同发展路径研究——以小米科技有限责任公司为案例[J].科技进步与对策，2016（1）
3.康俊.“互联网+”背景下商业模式创新与产业融合的互动机制分析[J].信阳师范学院学报（哲学社会科学版），2016（3）
