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[关键词] 物流企业 管理信息系统 可靠性
2005年5月1日开始实施的国家标准《物流企业分类与评估指标》，进一步说明我国物流企业步入规范化管理阶段，对整个物流行业发展将有深远影响。该评估体系的指标分为三类：数量递增型指标、管理质量认证型指标、企业信息化指标。对于第三类指标――企业信息化指标，现实中往往为物流企业所忽视，认为业务中用到了信息技术或者使用了一套管理软件即可，其实不然。笔者通过对多家物流企业的调研，发现其共同的困惑都是花了很多资金和精力搞的信息化，应用总是不顺心，其实这就是可靠性不好的原故。
一、物流企业管理信息系统应用现状分析
伴随中国第三方物流企业的崛起，随着中国物流行业的整体快速发展，物流信息化建设也取得较大进展。2006年，中国物流行业信息化投入总体规模达到33.56亿元人民币，比上年同期增长27.5%。其中，硬件投入占58.8%，同比上年下降了11个百分点；软件和信息服务分别占28.1%、14.1%，分别增长了7和5个百分点。软件与信息服务市场规模的有效放大，说明我国物流行业基础信息化建设已经进入一个相对稳定的状态，物流企业开始重视业务流程管理、客户资源管理、全程物流服务和供应链管理为基础的一体化服务等方面的投入，构建物流管理信息系统，以便提升自身核心竞争力。
物流企业在构建管理信息系统的进程中，也暴露出一些一时难以解决的问题。归结起来，共性问题有：
1．思维认识不足。管理信息系统是以人为核心的综合性人机系统，它的运行基础是科学的管理模式和健全的业务流程。我国大多数物流企业还停留在传统的经验管理、人情管理模式上，没有完整的科学管理办法。很多物流企业面对信息化，构建管理信息系统时，总认为买一套软件来，配合几部电脑，能接通网络，就算实现信息化了，可见误区很严重。事实上企业的信息化建设能否取得成功，除了相关的技术因素之外，更主要的因素将取决于能不能将先进的管理理念同企业的具体实际相结合，这恰恰是众多物流企业的软肋。
2．管理信息系统开发成本高。管理信息系统不仅仅是信息硬件和软件的简单搭配，它应当是企业业务流程的数据体现，因此管理信息系统更是企业的系统解决方案。目前中国物流领域中信息技术应用和普及的程度还不高，大多数物流企业尚不具备运用信息技术处理物流信息的能力。同时，拥有管理信息系统的企业其信息化需求也多数属于低层次需求。造成这种状况的主要原因是管理信息系统的开发成本较高，物流企业的原始积累尚不足以抵补昂贵的开发成本。另外物流企业的市场准入门槛低，市场上缺乏成熟的可供物流企业做二次开发的管理信息系统。
3.对环境变化的响应速度慢。任何类型的管理信息系统都基于某种运算规则所设计，其对应的流程不能视为“放眼四海而皆准”的规范，尤其对于市场上购买非面向企业实际独立开发的管理信息系统，必定经常出现业务流程与数据流程不匹配的现象，导致管理信息系统不能因业务环境的变化而灵活变化。如某海运公司所使用的管理信息系统，对于港口压港、客户更换收货地、提单与舱单货物信息不对应或进出口货物受阻等意外情况，就无法及时响应对作业计划做出调整。
二、物流企业管理信息系统的构成及其可靠性
针对前述共性问题，物流企业在构建管理信息系统时必须对其可靠性给予充分考虑，这里所说的可靠性指管理信息系统在规定的条件下和规定的时间内，完成规定的功能。
可靠性研究缘于过程系统，如连续生产的制造业就属于典型的过程系统。从“连续”的内涵分析，物流企业也应属于过程系统，它环环相扣具有高度流动性。已有很多学者对系统的可靠性给予密切的关注。美国Pullman Kellogg公司经5年的调查，结论为，当系统可靠性下降时，会给企业造成巨大的经济损失，这种由于可靠性原因而造成的经济损失，在几年内就可能超过企业的总投资。
物流企业管理信息系统是个复杂的开放系统，笔者认为它由人、机、环境、流程四个子系统构成，而且这些子系统密切关联，管理信息系统的可靠性可用公式表示：
RMIS=RH*RM*RE*RP
既然管理信息系统的可靠性涉及这四个子系统，那任何一个方面都不能忽视：培训员工发挥员工的能动作用，提高人的可靠性；合理选用设备、时常维护、降低故障率，提高机的可靠性；使组织系统化、管理规范化，并注意业务与信息匹配，提高环境的可靠性；对业务流程详细分析设计，系统的数据流程对应于业务流程，另外开发系统应与流程再造同步进行，提高流程的可靠性。
如何提高整个信息系统的可靠性，应该从以下方面重点把握：
1．不断提高员工的业务素质。机_子系统的可靠性很大程度上是设备在性能、安装、调试时所固有的，而环境_子系统的可靠性在很大程度上通过人的可靠性反映出来。所以人的可靠性更应引起管理者的重视。
未来是信息商战的时代，管理信息系统运行良好成为企业业绩的象征。中国的物流业已步入前进的快车道，后WTO时代物流业将全面向世界开放，今后就是人才资源的比拼，因此加快人才的培训、培养、引进和知识更新，尽可能地把操作人员培养成专家，把经营者培养成企业家，进而提高企业从业人员的整体素质。
2．管理的规范化和组织的系统化。我国物流企业管理水平落后的一个重要方面，就是管理不规范。由于管理及流程没有标准，因此管理者往往成为救急者，成为被动的问题解决人员，而不是主动的价值创造者。对于现代物流企业来说，管理规范化需要解决两个问题，一是确立标准的物流业务模型，二是确立标准化的物流运作程序管理目标。企业管理的规范化是一个长期不间断的努力过程，是无止境的，关键是管理者必须对规范化的基本特征有清醒的认识，在强化企业管理过程中有既定的思路，能结合本企业的实际情况，有针对性地强化一些环节。
现代物流的特点是系统化组织物流各环节，实行跨区域的一体化运作，与之相适应的是运输、仓储等各部门的一体化管理。物流企业应该定位于是为货主企业提供全方位、系统化的综合性物流服务，即指实施将客户的采购、生产、销售等过程的实物流和信息流予以综合考虑并进行系统化、整体化的物流。
3．开发系统与业务流程再造同步进行。程龙生教授曾提到企业在实施MIS或ERP系统同时进行业务流程重组，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业的信息化建设目标，而且可保证信息化的实效。
企业信息化是一个系统工程，涉及到企业生产、经营、管理等各个方面，利用信息技术为载体，努力去除冗余和僵化，塑造科学合理高效的经营模式，这才是信息化的根本目标。
4.善于发现问题，分析、改进。信息系统使用过程中，应善于发现问题和错误，针对存在的问题及时解决，完善处理。管理信息系统存在的问题可能是管理思想和方法落后，业务流程不尽合理，也可能是因为计算机信息系统升级换代。
开发管理信息系统最后一步是系统运行，只有在运行过程中才能发现问题，及时解决处理。此外管理信息系统非独立，还受环境的影响，如客户改单、车辆事故等意外情况，或者业务流程调整、战略变更等情况，必须对管理信息系统做改进。
三、小结
随着国家标准《物流企业分类与评估指标》的颁布实施，物流企业的管理进一步规范化，对中国未来物流业的发展格局将有深远的影响。物流企业在积极应对加入WTO世界性竞争，响应评估指标时，比较关注数量、规模、效益等指标，对于信息化指标却存在误区，认为信息化建设、应用管理信息系统就是计算机硬件和软件的搭配，必定给现实工作造成很多难题。所建立的管理信息系统不仅未取得预计的效果，反而使企业效益急剧下坡的现象比比皆是。很多企业家痛呼“不搞信息化等死，搞信息化找死”，这是一个值得深思的课题。
企业信息化建设是时代的潮流，不为任何人的意志左右，而建立有效的管理信息系统是企业信息化的表征。从系统科学的角度，管理信息系统是一个高度复合的开放系统，涉及人、机、环境、流程等四个子系统，每个子系统都对管理信息系统的可靠性具有极大的影响，任何方面都不可忽视。总之，物流企业信息化必须以系统的眼光分析，以系统工程技术开发，以系统流程运用，方能获得预期的满意效果。
参考文献：
[1]孙东川徐咏梅:管理学在过程系统可靠性研究中的应用[J].软科学，2001年第15卷第5期：111-115
关键字：科技管理；项目管理；科技项目管理体系
中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1674-9324（2012）08-0149-02
建国以来，我国大型能化企业尽管在科技管理方面取得了较大发展，但仍普遍存在方法不当、理念落后、体系不健全等问题。这些问题的存在致使国内大型能化企业科技研发能力差、创新能力不足，使企业的发展遇到了“瓶颈”。开展陕西大型能化企业科技管理模式与科技管理体系研究，对提升集团企业科技管理水平和科技创新能力、科技管理制度改革和创新、完善功能定位设计和配套制度建设、强化激励约束机制建设等方面具有重大的理论和现实意义。
一、科技项目管理体系研究
项目管理是一个完整的管理体系，从项目选择与确定开始，项目负责人的任命、计划的拟订和实施、项目的跟踪与控制、项目完成的总结与评价，是一套完整的流程。大型能化企业科技项目的管理也应该遵循这个流程，以保证项目的顺利完成。由于项目规模的大小、重要性、时限性等不同，相应的管理流程侧重点可能不同，但管理流程的总体内容不变。大型能化企业科技项目管理流程如图1-1所示。
图1-2 科技项目存档管理
1.科技项目的立项管理。包括：（1）科技项目题目征集，要求题目有一定的创新性，符合所在单位生产技术发展的实际，有利于提高单位的技术创新能力。具体情况，从理论和实践两方面予以论证。（2）编写与项目申报指南，科技项目指南明确了申报主体、申报应该提交的材料、申报的期限、项目的专业类别、项目负责人的资格、项目团队的构成、项目的选择范围及领域。（3）申请者提交项目建议书。项目申请者本着科学合理、实事求是的原则向申请者所在单位提科技计划项目建议表、科技计划项目申请书、科技计划项目建议书、科技计划项目资金预算申报书和科技计划项目汇总表。（4）科技项目立项评审。科技项目立项评审是集团科技部对科技项目申请书组织审查、批准的过程。（5）科技计划项目责任书的签订。科技计划项目责任书的签订是立项程序完成的标志，并且为项目实施过程管理验收管理和后评估提供依据。
2.科技项目过程管理。科技项目的计划管理：科技项目计划的目的是为了确定整个项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证项目在执行过程中的效率和效益。科技项目的对外技术协作管理：对于需要合作进行研究的项目，可以选择国内外专业技术水平较高、协作技术内容承担能力强的科研院所与高等院校。中期检查与评估：及时了解项目进展情况，监督、规范项目经费的使用，对实施期限超过3年的项目一般要进行中期检查或中期评估。科技项目的中止与变更管理：科技项目在实施过程中，出现情况时，集团科技部或项目组织单位可以对科技项目进行及时调整、中止或撤销。
3.科技项目管理的验收管理。项目的验收是指科技管理部门对项目承担者是否完成项目合同书或计划任务书所规定的考核目标以及对任务的认定。科技项目结项验收的组织：科技项目的验收一般成立验收委员会。验收委员会由熟悉项目的科技、财务和管理专家组成，一般为7～13人（人数应为单数）。科技项目验收的内容和方式：根据已获得批准的项目的可行性报告、合同文本或计划任务书约定的内容和确定的考核目标为依据。科技项目验收采取专家现场验收、专家函审、会议验收、权威机构检测验收等方式。科技部根据项目具体情况，有针对性地采其中一种或取多种验收方式进行。项目验收的结果分类：（1）通过验收并有重大突破；（2）通过验收；（3）需要复议；（4）不通过验收。
4.科技项目的结题后管理。成果的凝练与企业知识产权的管理：项目研发过程成果的审核与凝练，由科技部会同项目组共同进行。尽管每个项目是独立的，但科研技术的发展是连续的，而项目的成果则是这个连续发展过程中的一个个技术的结晶。科研成果的凝练与整合，不仅保障了项目的顺利实施与验收，更保证了技术的积累，促进了技术演进过程的迭代与提高。项目产生科技成果后，应当按照科学技术保密、科技成果登记、知识产权保护、科学技术奖励等有关规定和办法执行。任何单位和个人不得在未获得集团企业允许的情况下使用或将科技成果转让给第三方。科技项目的存档管理：科研项目档案归档的管理流程如图1-2所示。科技成果的推广及转移：科技成果的推广及转移是科技转化为生产力、提高企业生产效率、推进企业技术竞争力提升的关键环节，也是大型能化企业内部各单位之间以及企业与外部单位技术交流的重要工作。科技成果的推广主要包括两个层次。首先是在大型能化企业内部相似生产单位进行技术推广，其次是将企业的技术推广到企业外部行业内的其他企业。
【?P键词】中小企业；特种设备；管理职责 ；不相关性
【Keywords】small and medium-sized enterprises；special equipment；management responsibility；uncorrelated
【中图分类号】C29 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）06-0121-02
1 引言
很多中小特种设备许可企业，限于质量管理人员数量或能力的不足，在实施特种设备质量保证体系基本要求的过程中，往往会出现一个质控责任人员要在质量保证体系中兼职两个或两个以上的质控岗位，而在国家TSG Z0004-2007《特种设备制造、安装、维修质量保证体系基本要求》[1]中，明确规定了 “质量控制系统责任人员最多只能兼任两个管理职责不相关的质量控制系统责任人”。在评审实践中，一些中小企业往往存在两个管理职责相关的控制系统责任岗位由一人兼任的现状，究其原因，就是很多企业没有很好地理解和掌握管理职责不相关的内涵。
本文力图从特种设备质量控制系统中每个管理要素管理职责的相互制约角度论述管理职责的相关性，从而理出哪些质控系统管理职责不相关，可以由1人兼任两个管理职责不相关的质量控制系统责任岗位。
2 特种设备质量控制系统
以锅炉制造为例，特种设备质量控制系统包括设计控制系统、工艺控制系统、材料与零部件控制系统、焊接控制系统、无损检测控制系统、热处理控制系统、理化检验控制系统、检验与试验控制系统、设备与计量控制系统等九个。在每个质量控制系统需要设置质量控制责任岗位，明确各质量控制系统责任人员的职责、权限及各质量控制系统的工作接口。
3 管理职责的相关性与制约关系
从管理职责角度，两个管理要素是否存在相互制约关系决定着其相关性。当制约关系存在时，如果受到内在因素影响，就会存在主观包容性，这种包容性就会产生管理职责执行上的偏离，因此这种制约关系就形成了管理职责的相关性。而管理职责的不相关性，就是要求避免这种包容性的发生。
4 特种设备质量控制系统责任人员管理职责相互制约性分析
4.1 设计、工艺类质量控制系统管理职责制约性分析
虽然产品的工艺制约着产品的设计，但从管理职责上没有制约关系，当设计完成设计文件审查和鉴定后，工艺就不具备降低或包容设计瑕疵的能力，因为设计或工艺是否满足产品质量要求都需要经过检验、检测和试验的验证，因此可以确定二者管理职责具有不相关性。
4.2 检验、检测类质量控制系统管理职责制约性分析
包括无损检测、理化检验、检验与试验等控制系统在内，均属于产品质量控制系统，管理职责上是并列关系，不是制约关系，但相互间存在一定的联系。
理化检验的职责是检验材料、焊缝的内在性能，检验与试验的职责主要是控制产品的外在质量，二者没有制约关系。
理化检验和无损检测都是对材料和焊接质量的约束性检验与检测。理化检验通常是在无损检测之后，是在无损检测合格部位进行理化检验，二者管理职责不具备包容性，所以二者不具有制约关系。
无损检测同检验与试验都是内在质量检测控制和外在质量检验控制的关系，都是对工艺质量的验证，二者是相辅相成的关系。二者管理职责不具备包容性，所以二者不具有制约关系。
因此，无损检测、理化检验、检验与试验等控制系统间管理职责不相关。
4.3 材料、零部件控制系统与设备与计量控制系统管理职责制约性分析
设备与计量控制系统中，设备与计量是两个相对独立的控制要素，设备控制与材料零部件控制在管理职责上不存在包容性，没有制约性；计量控制与材料零部件控制在管理职责上存在包容性，二者有制约关系。
因此，设备与材料及零部件控制系统间管理职责不相关，而计量与其相关。
4.4 设计、工艺类控制系统与材料零部件控制系统管理职责制约性分析
①设计责任岗位的主要职责是设计结构和材料的选用符合国家相关安全技术规范和产品标准的要求，而材料责任岗位的职责是确保材料的使用符合设计的要求。二者的管理职责之间不存在相互包容性，没有制约关系，不相关。
②材料的工艺性，工艺对材料的适应性都具备了二者之间的相互包容性，从管理职责上是相互制约的关系，是相关的。
4.5 设计、工艺类控制系统与设备与计量控制系统管理职责制约性分析
①设计和设备与计量责任岗位，其中设备与计量是为产品制造服务的，它对设计质量的实施没有相互包容性，从管理职责上不是相互制约关系，所以不相关。
②工艺控制系统和设备与计量控制系统是密不可分的两个系统。设备与计量的控制质量直接影响到工艺控制系统的实施。设备与计量控制对工艺的适应性具备了相互包容关系。从管理职责上二者是相互制约的关系，因此是相关的。
4.6 材料、零部件与检验、检测类控制系统管理职责制约性分析
检验、检测类控制系统对材料与零部件控制系统是验证关系，有包容性。所以检验、检测类控制系统与材料及零部件系统存在制约关系，因此是相关的。
4.7 设计、工艺类控制系统与检验、检测类控制系统管理职责制约性分析
设计、工艺同检验、检测责任岗位都是一种对产品设计和工艺符合性的验证关系，这种验证关系，从管理职责上存在制约关系，所以是相关的。
5 结语
一、明确企业发展战略目标
如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲 金融 风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立 科学 而又明确的企业发展战略及战略规划。
二、建立科学的企业发展战略及战略规划
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的 分析 、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
三、建立战略管理部门是 企业 发展 战略与战略规划目标实现的重要保证
战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应 社会 环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略 研究 、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。 目前 企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个 参考 。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查 方法 的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前 中国 企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接 影响 ，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要 问题 有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠 科学 的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体 内容 如下：
1、执行的计划与预算系统
计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与 企业 运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透， 研究 行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的 历史 以及路径依赖确定下一步的 发展 。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立 学习 型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是 科学 又是 艺术 ，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会 影响 权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。 中国 的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等 问题 。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化 分析 基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
1、战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。
2、战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要 内容 涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？
上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。
参考 文献
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1.前言
智能电网是以特高压为骨干网架，各级电网协调发展的坚强电网，涉及发电、输电、变电、配电、用电、调度等各个环节，通过硬件基础和技术手段实现智能电网的信息化、数字化、自动化和互动化。智能电网将先进的传感量测技术、信息通信技术、自动控制技术、分析决策技术与能源电力技术结合，形成一个可观测、可控制、实时分析与决策、自适应和自愈的系统。智能电网系统的建立和数字化电网的实现需要全网时间同步的紧密支持，对时间的要求非常高[1-3]。目前，基本上都是采用美国GPS进行授时[3-5]，技术及服务严重依赖于美国GPS系统，一旦GPS停止提供服务，将对电网安全造成极大影响。因此，我国在大力发展北斗卫星导航系统及相关产业。
中国北斗卫星导航系统（BeiDou Naviga-tion Satellite System-"BDS"）是我国自行研制的全球卫星定位与通信系统。是继美国全球卫星定位系统（Global Positioning System-“GPS”）和俄罗斯全球卫星导航系统（Глоба льная навигацио нная спу тниковая систе ма-“GLONASS”）之后第三个成熟的卫星导航系统。系统由空间端、地面端和用户端组成，可在全球范围内全天候、全天时为各类用户提供高精度、高可靠定位、导航、授时服务，并具短报文通信能力，已经初步具备区域导航、定位和授时能力，定位精度优于20m，授时精度优于100ns。
因此，结合我国国情，为满足未来智能电网对时间同步的要求，以及摆脱对GPS授时的过度依赖，提出利用北斗RNSS授时技术对智能电网进行授时，以GPS授时作为辅助，并在此基础上实现整个电网的时间同步[6-7]。
2.北斗RNSS授时工作原理
目前，北斗卫星导航系统的授时方法包括RDSS双向授时、RDSS单向授时和RNSS授时三种方法。其中RDSS双向授时采用有源授时方法，授时精度高，但系统容量小，保密性较差；RDSS单向授时需要已知用户位置，授时精度较低，并且系统容量小，保密性较差；RNSS授时过程中定位和钟差信息可以同时产生，授时精度高，系统容量大，保密性高。
图1 RNSS授时原理图
对于RNSS系统授时方法，与GPS授时方法类似，用户设备只需接收卫星发播的RNSS导航信号，即可获得北斗系统时间，然后将本地时间与北斗系统时间进行比较得到本地时钟与北斗系统时间的偏差。如果测站坐标已知，并且精度可靠，那么只要接收到一颗卫星的信号即可进行精确授时。如果测站坐标未知，RNSS接收机只要能够接收到四颗或四颗以上卫星，即可解算出位置与钟差，实现定位与授时。另外，用户钟时间、卫星钟时间、北斗系统时间之间的关系如图1所示。
在图1中，假定接收机接收到第j颗卫星的信息，在信号发射时刻，北斗时间与卫星钟时间分别为tBT和tST，ItSB为第J颗卫星钟与信号发射时刻北斗时间的偏差，可利用导航电文播发的星钟参数进行修正；在接收机采样时刻，北斗时间与用户钟时间分别为tBR和tUR，ItUB为利用第j颗卫星得到的用户钟与接收机采样时刻北斗时间的偏差。为接收机测量到的伪距。于是有：
（1）
式中，为第j颗卫星到接收机的真实空间距离；c为光速；是卫星钟差、硬件延迟、接收机噪声、电离层误差和对流层误差等的总和。令，，则第j颗北斗卫星信号计算可得到的用户钟差估计值为：
（2）
通过式2，就可以计算得出利用第j颗卫星得到的用户钟与北斗时间的偏差ItUB，由就得到了接收机采样时刻的北斗时间tBR。
假定是静态用户，已知用户位置和卫星位置，那么静止接收机可以根据单次伪距测量值解算出钟差，从而实现授时。而对于移动用户，在用户位置和卫星位置未知时，还是采用前面介绍的方法进行计算，对多颗卫星列出方程组，需要解算观测方程组，以便确定接收机时钟的偏差。
3.北斗RNSS授时精度
假定用户位置已知的情况下，静止接收机可以根据单次伪距测量值解算出钟差，此时其授时精度主要受系统误差源的影响。根据北斗系统的UERE值，可以计算其授时精度大概为23.7ns。
假定用户位置未知的情况下，用户需要解算观测方程组，才能得出接收机时钟与北斗系统的偏差。其授时精度可根据时间精度因子TDOP值估算，计算公式如式3及式4。图2给出了北斗二代系统的TDOP分布图。
（3）
（4）
图2 北斗二代系统TDOP分布图
4.介绍基于北斗的智能电网RNSS授时及同步系统设计
现在的电力系统运行管理形成了以调度自动化系统为中心的主站系统[8-9]，电站监控（包括发电厂、变电站、开关站等）作为子系统，为实现高精度的授时方案，并有效提高授时系统的安全性和可靠性，本文针对智能电网典型的授时及时间同步需求，基于北斗二代系统及GPS系统，提出北斗/GPS高精度授时与时间同步技术总体方案，如图3所示。
图3 北斗/GPS高精度授时及时间同步方案
4.1 基于北斗的智能电网RNSS授时系统分布
系统通常由分布在国网省级电力公司、地市级电力公司、县级电力公司的多级系统组成。所管理的电压等级、管理的范围和用户不同，因此各司其职，完成综合管理功能；主站系统通过电力调度运行管理网络互联成为大型MIS，由于应用系统间信息交换的需要，系统之间是互联的，所以接入的计算机数量大。
系统主要包括电能量采集装置、负荷/用电监控终端装置、电气设备在线状态检测或自动记录仪、控制/调度中心数字显示时钟、火电厂和水电厂等变电站计算机监控系统、监控与数据采集（SCADA）/EMS、电能计费系统（PBS）、继电保护及保障信息管理系统、电力市场技术支持系统、负荷监控/用电管理系统、配电自动化管理系统、调度管理信息系统（DMIS）、企业管理系统（MIS）等。这些管理系统对时间精度的要求为秒级，授时精度达到s即可。
由图3可知，系统以北斗/GPS互为备用作为该系统的时钟源，采用高稳恒温晶体振荡器（OCXO）作为本地时钟，运用北斗和GPS双模授时技术对高稳晶振进行校频实现时钟同步。如果北斗卫星系统和GPS系统都扰不能正常使用，高稳晶振自动进入保持状态，继续提供高精度频率和时间信号输出，以维持系统的正常工作。
4.2 基于IEEE 1588时间协议的软件设计
系统是以网络作为系统的信息交换媒介，因此，在时间同步软件中，为提高广域时间同步精度，采用IEEE 1588时间协议（PTP）来实现以太网的精确时间同步.网络精密时钟同步委员会在2002年底了适用于网络化测量和控制系统的高精度网络时钟同步协议――IEEE 1588时间协议.该协议具有占用网络带宽小、对系统资源要求低、具有良好的开放性和互操作性、非常便于各种时钟接收设备的兼容等优点，而且采用时间分布机制和时间调度概念，客户机可使用普通振荡器，通过软件调度与主控机的主时钟保持同步，过程简单可靠，能够达到亚微秒级的同步精度；另外，协议中各类同步报文均是基于用户数据报协议与网络协议（UDP/IP）多播报文发送，非常适合于在目前技术成熟的以太网上实现，是公认的最有发展前途的网络时钟同步协议。
对于要求精度更高的智能电网来说，IEEE 1588标准精确时间协议顺应了报文同步的趋势，它借鉴了NTP技术，但其在硬件上要求每个网络节点必须有一个包含实时时钟的网络接口，可以实现基于PTP协议栈的相关服务。
系统以省调时钟为主时钟，市调、县调为从时钟。主时钟周期性地给从时钟发送Sync报文，紧接着发送Follow_up报文，该报文携带上一个消息的实际发送时间t1，从时钟记录Sync报文的到达时间t2，随后在t3时刻发送Delay_Rep报文给主时钟，主时钟记录报文到达时间t4，并发送Delay_Resp报文把t4告知从时钟。从时钟根据4个时间信息计算出时间偏差offset=[（t2-t1）+（t3-t4）]/2；传输延迟Delay=[（t2-t1）+（t4-t3）]/2。从时钟利用计算出来的时间偏差修改本地时间，从而达到与主时钟同步。但是，由于网络时延的存在，这种时间同步方式不可靠，同步精度也不高。
为了提高时间同步精度及可靠性，需要设置时延阈值并通过统计计算来消除干扰。假定主时钟A与从时钟B之间时差值为θ，A和B之间网络传输的往返时延为和，则有：
（5）
这里网络时延分两种情况，对称与不对称。当网络路径对称时有，即查询信息包和回复时间信息包在网上传播的时间相同，则由式（1）可得：
（6）
但是大部分的时候是不对称的[7，8]。无法由公式1计算出时差。因此，网络时延δ及其不对称性对时差的影响是主要的。
对10000次校时请求进行统计，往返网络时延δ如图4所示。由图4中可以看出，90%以上的网络时延小于到1ms，引起的网络延时误差小于±1ms。然而在实际测量中，系统时间的测量误差一般为±10ms。因此，测量误差也是影响结果的主要因素，但是测量误差是随机正态分布的，可以通过随后的统计计算减小影响。另一方面，对于偶然出现的网络时延较大的情况，包括时延严重不对称的情况，通过在程序中设定网络时延阈值，即当δ>时，丢弃该时间信息包，重新发送校时请求，从而起到保证校时精度的作用。
图4 网络时延统计
5.总结
授时及精确时钟同步技术对未来智能电网的建设具有十分重要的意义，针对目前智能电网建设中授时及时间同步系统存在的问题，结合未来智能电网对高精度、高可靠性授时及时钟同步的要求，采用北斗为主、GPS为辅作对智能电网进行授时。以北斗RNSS授时技术为核心，根据智能电网运行模式，给出了授时及时间同步配置方案，并采用IEEE 1588时间协议实现全网的时间同步。对授时精度、时间同步系统的误差进行了分析与讨论，根据主、从时钟同步误差，提出了设置时延阈值并通过统计计算来消除干扰的计算方法，有效地提高了智能电网授时及时间同步精度。
随着智能电网、智能化变电站、智能用电等技术的不断发展与应用，全网时间同步技术将成为一项必备技术，其必然在未来智能电网运行中发挥基础性的重要作用。
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