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[关键词] 小微企业； 人力资源管理； 困境； 模式
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 038
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0077- 03
近年来，小微企业在国民经济中的地位和作用日益突显，其在促进经济发展、保持社会稳定、创造就业机会、推进城镇化建设、优化产业结构等方面起着举足轻重的作用。伴随着经济结构调整和产业升级，人力资源逐步成为小微企业竞争中的核心资源。小微企业要想获得快速成长和发展，需要改善和提高其人力资源管理水平，但是管理制度、管理者意识、培训方式、激励机制等方面都制约着小微企业人力资源管理不能真正、有效地发挥作用。所以，小微企业应当积极探寻符合自身发展的人力资源管理模式，以适应成长和发展的需要。
1 小微企业人力资源管理发展现状
1.1 相关概念界定
小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。根据2011年工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部等相关部门联合印发的关于中小企业划型标准规定的通知，将中小企业划分为中型、小型、微型3种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。例如在工业企业，中、小、微3种类型的企业划分标准是：从业人员1 000人以下或营业收入40 000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2 000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。
1.2 小微企业人力资源管理发展状况
根据《2012中国小微企业人力资源管理白皮书》中的调查数据显示，目前我国注册登记的小微企业共计1 158万家，占目前注册企业数的九成，小微企业工业总产值占全国的60%，实现全国企业利税的40%。从企业的发展状况来看，小微企业目前以生产加工企业为主，平均规模只有13人，平均寿命仅为2.5年，其中大部分小微企业正处于缓慢成长期；从小微企业主年龄状况来看，小微企业主年龄在20～30岁的人最多，占总数的39%，其次是年龄在30～40岁的人，占总数的37%；从小微企业主学历状况来看，高中、中专毕业的占36%，而大专和本科学历的分别仅占24%、23%。依据上面的数据我们可以看出，小微企业在人力资源管理方面正面临着严峻的考验。
1.3 小微企业人力资源管理理论研究述评
国内小微企业的研究目前主要集中在：小微企业经营环境、生存发展、融资、政策方面，对于小微企业人力资源管理的研究目前还比较少，但是已逐渐开始成为理论界和企业界关注的重点。荣鹏飞（2012）认为与大企业注重人力资源的开发不同，小微企业更强调对人才的直接使用，而不重视人力资源的开发和培养，即在人力资源开发的问题上存在着一定程度的短视行为；潘江（2012）主要从小微企业主对人力资源管理的重视程度，职业经理人的参与管理程度、人力资源的引进、内部培训机制等方面提出了目前小微企业在人力资源管理方面存在的共性问题；鄂齐（2013）认为许多小微企业缺乏有效的激励机制，激励手段也过于简单，且随意性很大； 宣晓岚（2013）指出小微企业可以利用云平台提供的人力资源，实现小微企业的人力资源由固有的聘用获取扩展为根据工作任务的变化而有效利用云平台上的所有虚拟人才，使得小微企业以更低的成本获取更丰富的人力资源成为可能； 姚树莲（2011）认为经营理念不佳是导致小微企业陷入困局的原因之一。其中急功近利的理念，导致一些小微企业在获得了前期收益后，未能将资金投入于产品创新、技术创新，没有及时进行产业升级。从上述的研究结果可以看出，大多数的学者从不同的研究视角提出了小微企业人力资源管理存在的问题及解决对策，但是关于小微企业人力资源管理模式选择方面的研究还是较少。
2 小微企业人力资源管理的困境
目前大多数小微企业人力资源管理面临的困境主要表现在以下几个方面。
2.1 缺乏科学的人力资源管理理念
小微企业正处于企业成长期，为了维持发展，小微企业主多数会选择关注资金供给、产品销售、市场拓展等层面的事务，人力资源管理在小微企业中仅处于辅助管理的角色。许多小微企业主将主要精力放在业务方面的问题，片面地关注经济利益，却忽视了企业内部管理尤其是人力资源管理所带来的管理效益。例如，许多小微企业没有建立规范、完善的人力资源管理体系，没有独立的人力资源管理部门，以及没有专业的人力资源管理人员。在人力资源管理方面的投资甚少，缺乏对人力资源管理体系建设的长远规划。事实上，缺乏科学的人力资源管理会给小微企业带来诸多问题，仅仅关注于外部市场，没有科学的管理制度和方法对企业内部的人员进行合理配置、培训开发、有效激励，难以保证企业发展目标的充分实现。所以，用人才支撑小微企业的成长是保障小微企业长远发展的必要条件。
2.2 缺乏专业的管理人员
小微企业由于受到经营实力和企业规模的影响，不可能像大企业那样花费额外的资金聘用专业化的人才。例如，在聘用职业经理人负责管理企业内部事务时，问题较为突出。小微企业主很多是家族企业成员或是以创业者身份起家，这些企业主在企业中扮演着企业家、创业者、企业所有者以及企业经营者等角色，形成已久的经营管理方式，使他们很难将权利主动下放给职业经理人。因此，职业经理人在小微企业中介入的现象较少。同时，小微企业主中很多人虽然有丰富的实践经验，但学历层次偏低，缺乏现代企业管理理论作为支撑，在管理方式上常处于经验管理阶段，没有科学有效的管理制度，导致管理的随意性比较大，管理者的主观意愿往往起了决定性作用，大大降低了执行的规范性，导致企业管理水平落后，有时可能因为领导的判断失误，而使企业陷入危机与困境中。另一方面，由于缺乏专业的人力资源管理人员，不能科学地配置人力资源，有效激励和管理员工，造成人才短缺和人才过剩的现象可能同时出现，或是小微企业的核心人才和关键员工严重流失。
2.3 缺乏完整的培训体系
小微企业缺乏有效的培训体系由于以下一些原因造成： ① 小微企业主没有认识到培训对其发展的重要性，认为培训就是一种成本，许多小微企业在培训费用方面的支出很少或是空白，也就更不存在建立规范、完整的培训体系； ② 小微企业主虽然意识到需要花费人力、物力、财力进行培训工作，但是由于缺乏培训前的需求调研，缺乏对培训体系的规划设计，培训形式单一，培训方法落后，培训者的专业化程度不高，培训教材和资料与实践操作的关联性较差等多方面原因，最终导致了培训内容没有与工作内容紧密联系，培训目标没有与个人职业发展目标紧密联系，培训评价没有与个人业绩考评紧密联系等一系列问题的出现，培训效果不好，受训者参与的积极性不高，培训对于提高管理者和员工的工作效果也不明显，培训效果整体不佳； ③ 小微企业主虽然进行培训工作，但采用短效、速成班的形式，只针对当前工作所需要的专业技能进行快速培训，缺乏对管理人员经营管理理念方面的培训，也缺乏为员工职业生涯发展需求提供适当的培训； ④ 还有一些小微企业主认为企业规模小是客观条件，培训是在变相地给他人做嫁衣，投入很多精力培训员工，一旦员工觉得自己在企业中的发展空间变小时，就会流动到其他企业，自己不愿意成为“人才流动站”，因此也就不愿意花更多的精力去培训员工。
2.4 缺乏有效的激励方式
小微企业激励机制存在的问题主要表现在以下几个方面：大多数的小微企业缺乏有竞争性的薪酬；偏重于物质激励，忽视精神激励；分配方式不公平；缺乏规范的晋升机制，仅凭小微企业主的个人意志决定；激励措施相对单一。产生这些现象的原因在于，小微企业缺乏像大型企业人力资源管理那样拥有丰富的实践经验；小微企业的财力有限，无法满足员工更多的物质激励的需求；小微企业规模较小，岗位数量较少，企业对工作岗位内容很少进行规范化的定义，职责不清，内容不明，也容易造成小微企业的激励措施不畅；小微企业常采用单一的激励方式，例如，生产型的小微企业基本上采用计件工资制的方式进行考核和激励，销售型的小微企业依据商品的销售数量进行考核和激励，服务型的小微企业常采用计时工资制的方式进行考核和激励，这些小微企业激励员工的方式基本上都是单一的物质激励，多元化的激励方式很少能见到；小微企业对于员工绩效考核重视程度不够，流于形式，与员工收入不挂钩或者是不相关；小微企业缺乏完善的福利制度，不为员工购买社会保险、工伤保险等社会保障，甚至连住房、就医、子女上学等基本生活保障都无法解决和满足，这就使得一些员工无法安心工作，不能将才能发挥出来，工作中缺乏了安全感，对于企业的忠诚度和满足感就会降低，进而导致优秀人才的流失。
3 小微企业人力资源管理模式选择
从现代人力资源管理研究的领域来看，很多的理论和实践经验基本都来源于大型的、管理较为规范的企业。现有理论对于中小型企业的适用性相对较差，尤其是对于小微企业。小微企业由于资产规模、人员规模和经营规模都明显较小，劳动力、劳动手段和劳动对象集中程度比较低等特点，都使得小微企业人力资源管理模式在很多方面不同于其他类型的企业。
3.1 加强企业文化建设
文化管理又称基于价值观的管理，它是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，即通过企业文化来治理企业。企业文化是在企业中形成的一种人们共同拥有的经营理念、信仰和行为准则。企业文化的强度从强到弱连续分布。对于拥有强文化的企业而言，其成员会有意识地了解本企业的价值与信念，完全赞同共享的假设、价值、信念，主动以预期的方式行动。对于弱文化的企业而言，其多数成员不按预期方式行动，甚至他们会挑战组织的文化。小微企业要依托建立适合自身的企业文化来强化企业制度，减少企业管理中的随意性，营造一种和谐、充满活力的企业文化，树立人才至上的企业氛围，尊重员工、关爱员工，最大限度地发挥员工工作的积极性。让员工认同企业的文化，将个人的价值观与企业文化相结合，转化为自觉的行为，树立组织特有的企业文化的同时，增强了员工的归属感。
3.2 创新管理方式
3.2.1 树立“以人为本”的思想
小微企业针对现有的企业经营状况，树立“以人为本”的思想，明确人才是企业发展的关键要素，建立正确的现代人力资源管理的观念，把人才作为企业核心的同时，就会发现人才，开发人才，进而才能有效、合理地利用人才。将员工的发展和企业的发展结合起来，受益的不仅是企业，同时还有员工。员工也会在以人为本的理念下，努力工作，提高自身素质，在工作中实现自己的价值。
3.2.2 强化员工的自我管理能力
自我管理是指具有自我意识、自主意识和自由能力的个人，在正确认识自己及其所处环境的基础上，通过合理的自我设计、自我学习、自我调节和自我控制等环节来获得自我实现和全面发展的能动行为。自我管理具有较强的主观能动性，自我管理可以开拓视野，实现更高的目标追求，同时自我管理已成为改变员工动机、提高员工生产力、降低员工缺勤率的管理策略，也是一种改善管理的新方向。小微企业可以尝试采用自我管理的方式，让员工亲自参与企业的人力资源管理过程，让员工切身体验管理，感受自己在企业中的价值和作用，在理解工作内容的同时，会自觉有效地配合他人的工作。也就是说，自我管理的核心就是将组织的利益与个人的利益相结合，让员工通过个人的自觉行为，指导个人的工作，从而促进组织绩效的改良，真正推动个人和组织的共同发展。
3.3 转变人才培养方式
3.3.1 转变员工的培训方式
员工培训是通过教学或实验等方法促使员工在知识、技术、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资本增值的重要途径。对员工进行有针对性的培训可以提高员工的能力；减少人员流动的可能性；提高培训与开发实践的成本效率。小微企业要把培训作为提升企业工作效率最有效的方式。① 要把培训的计划纳入企业管理的基本工作之一，有针对性地对企业培训目标定位。② 建立和完善培训内容和培训方式，对培训的需求进行前期预测，走访和调查员工，了解他们对培训内容和方式的需要，做好培训前期工作，既减少培训的多余投入，增加培训的有效投入，又可提高员工培训的效率。③ 建立和完善培训评价体制，对于实施培训的岗位和员工，进行整体评估，并与员工的绩效、薪酬、福利相衔接，增强员工参与培训的热情和积极性，提高员工培训的效果。
3.3.2 转变管理者的培训方式
对于管理者的培训应多安排企业管理、市场营销、财务管理等管理学方面的知识培训。鼓励管理者学习，树立终身学习的观念，结合自己岗位特点，学习先进、科学的管理思想，掌握管理的新方法、新知识。同时管理者要从传统的重技能、重知识的培训观念，转化为重创新思维、重新技能、重自我发展的新型培训观念上来。同时，小微企业主也应当积极吸引和接纳职业经理人，不断地提高自身管理水平，使企业逐渐步入规范化、科学化的管理模式。
综上，应该在小微企业内部构建一种学习型组织，全员参与培训，全员学习的新风气。另外，小微企业在发展过程中，应努力争取政府和高校的在培训工作上的支持。政府可以委托一些专业的人员或高校教师对小微企业生产经营过程中遇到的管理和技术方面的难题给予指导，提高小微企业的发展质量。小微企业也可以将培训工作外包给专业的人力资源管理机构，帮助小微企业建立规范化的培训体系，提高小微企业整体的生存能力。
3.4 构建科学的激励机制
激励机制是管理者依据法律、法规、价值取向和文化环境等，对管理对象的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。小微企业在创业初期，由于规模、资金、发展定期等方面的原因，都会影响到小微企业主对激励机制的关注。即使企业内部存在激励，大多也是单一化的激励形式，或者是以短期激励为主，缺乏长期的、多元化的激励形式。首先，小微企业应当建立科学合理的考评制度和薪酬管理。在绩效考评的过程中，明确绩效考评的目的和对象之后，根据不同属性的员工采用不同的绩效考评方法，把考评作为衡量员工工作态度和工作结果的标准，并与员工的薪酬挂钩。在薪酬管理方面，物质激励和精神激励要有机地结合，对员工的需求和心理进行前期了解，根据员工的需求进行激励，一方面能满足员工的需求，另一方面，能更好地激发员工的工作热情，使员工能全身心地投入到工作中去，同时也增加了员工对企业的归属感和忠诚度。其次，小微企业需要根据自身发展状况，设计多样化的激励方式。例如，通过创造一些机会，让员工参与企业的发展和管理，让员工亲自体验企业的成长过程；小微企业在给员工提供晋升机会时，更多地依据员工的自身情况及特点，及早地帮助员工规划职业生涯，让员工了解自己的发展方向和职业前景，进而可以避免人才流失；小微企业也可以采用股权激励的方式，吸引和留住核心员工。最后，小微企业还需要重视员工责任感和忠诚感的培养，拉近小微企业主与员工间的劳动关系，促进小微企业良性、可持续的发展。
主要参考文献
[1] 鄂齐. 中国小微企业人力资源管理问题与对策[J]. 大连海事大学学报：社会科学版，2013（2）.
[2] 王少杰，刘善仕. 对我国小微型企业成长管理路径的探讨[J]. 广东行政学院学报，2013（2）.
[3] 宣晓岚，周琛. 基于云管理的小微企业人力资源开发的研究[J]. 学术论坛，2013（3）.
[4] 王瑞永，刘丽莎，刘胜男. 未来人力资源管理新趋势——员工自我管理[J]. 未来与发展，2012（1）.
[5] 荣鹏飞，葛玉辉，李良容. 小微企业的人力资源管理问题及对策研究[J]. 中国人力资源开发，2012（5）.
[6] 潘江. 小微企业人力资源管理问题研究[J]. 中国人力资源开发，2012（6）.
[关键词] 危机危机管理危机管理体系危机管理策略
在开放的市场经济当中，随着企业的外部环境变化的复杂性和经济的全球化趋势的不断加强，市场竞争日趋激烈，在市场信息瞬息万变的情况下，这对企业的经营管理提出了严峻的挑战，企业发生危机的频率参与危害程度与日俱增。特别是我国最近发生的几起企业危机事件，如“南京冠生园陈馅月饼事件”、“秦池兑酒事件”、“巨人集团的财务危机”、“天津康泰克PPA”事件等企业危机事件的发生与处理，时刻在提醒着人们危机离企业并不遥远。本文拟就企业危机管理理论的发展变化趋势做简要评述。
一、企业危机管理产生发展的背景
危机管理作为决策学的一个分支，其理论创始于20世纪60年代初。在“古巴导弹危机”处理中，当时的美国国防部长麦克纳马拉创造出“危机管理”这一术语。20世纪60年代～80年代，西方危机管理的研究出现了一次，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成为一门学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立又相互融合的学科分支，前者的代表人物如巴顿（Barton）、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫（Mitroff）等，后者代表人物是罗森塔尔（Rosenthal）、罗伯特・吉尔(Robert Gill)、科赛（Cose）等，大量的研究著作出版，主要有：Rosenthal U.（1984），Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorming in Nederland,De bataafsche Leeuw,Amsterdam；Patrick,L.(2002),Journal of Contingencies and Crisis Manangement,Crisis Management in France:Tends,shifts and perpectives,Volume 10,Number 4(December2002)等等。
我国将危机与危机管理作为决策学的重要分支进行系统的理论和实证研究则处于刚刚起步阶段。1994年国务院发展研究中心的魏加宁在《管理世界》第六期发表了题为《危机与危机管理》的文章，较为系统地介绍了如何进行危机管理的基本问题，此后国内学者张维平（浙江财经学院法学院教授）、王德讯（中国社会科学研究院世界经济与政治研究所）、孙多勇（国防科技大学人文与管理中心教授）、周永生（桂林工学院管理学院院长）、何苏湘（厦门大学MBA教育中心）、魏杰（清华大学经管学院教授）、梁嘉骅（山西大学管理科学与工程研究所教授）、陈子彤、王旗林（华中理工大学管理学院）、申俊喜（南京师范大学经济法政学院）、曾驭然（暨南大学管理学院博士生）等相继发表文章对危机与危机管理进行了研究探讨。
二、危机管理理论的主要内容观点和理论体系
综合各位专家学者的研究文献来看，对企业危机和危机管理的研究大体上应该包括如下几项内容：
1.对企业危机的认识与界定；2.企业危机的本质；3.企业危机发生的特点；4.企业危机的种类5.企业危机的产生机理；6.企业危机管理的界定；7.企业危机管理的原则；8.企业危机管理的过程；9.企业危机管理策略与方法;10.企业危机管理在企业管理中的地位以及与企业其他管理的融合。
由此构成了危机管理理论的研究体系。
1.对于危机的界定。（Coral Bell）认为，危机一词原义仅代表转折点或决定性时刻，但亦可界定为危机是一段时间内某种关系的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。
（Edward L.Morse）认为，危机是突然出现的一种情况，它要求一个国家或多个国家必须在相当短的时间内作出一个政策选择。
(Robert J. Jackson) 认为，危机是发生于一个系统的事件或一连串事件，它必须符合一些要件。
日本二宫厚美认为，危机管理学中的危机是指使整个社会体系处于关键性的转折点或生死存亡分水岭的事件。
何苏湘认为，危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。
孙多勇认为，应该把危机界定为一种决策情势，在此情景中，作为决策者的组织所认定的社会基本价值和行为准则面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定性前景造成高度紧张和压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成直接经济损失降到最低水平，决策者必须在相当有限的时间及人力、物力、信息资源约束下作出关键性决策和具体的危机应对措施。
2.企业危机发生的本质。何苏湘认为，危机的本质实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。
梁嘉骅认为，危机和困难、灾难性事件不是完全等同的，企业危机是“企业中存在的不对自身进行有效的变革就不能克服的已出现或潜在的危及企业生存与发展的因素。
3.企业危机的特点。何苏湘认为，危机的特点包括普遍性，突发性，紧迫性，危害性和两重性。
张维平认为，危机的特点包括意外性，威胁性，多样性和紧迫性。
孙多勇认为，企业危机的特型包括突发性，紧迫性，两面性和社会性。同时他认为危机管理具有长期性，权变性，公共性，心理约束性和博弈性质。
4.企业危机的分类。危机可以从不同的纬度进行分类：魏加宁认为危机的种类有“天灾”和“人祸”两种；梁嘉骅认为，危机可疑表现为“内部离斥力危机”和“环境适应力危机”以及潜在危机与危机防范两大类；申俊喜认为企业组织面临的危机情境主要有信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人才危机等；
5.企业危机的成因。关于危机诱因，一般认为是自然原因或人为原因。西方学者从危机的社会原因角度给予人性假设提出了两种模式，一是以塞缪尔・亨廷顿为代表的“偶发”理论，二是以蒂利为代表的“固有”理论；孙多勇认为，除了这两个诱因以外还应该加上制度诱因。梁嘉骅认为，危机的成因应该从现代企业生态、企业形态及企业与生态环境关系三个方面来把握。现代企业生态由于企业产品与服务、资本、劳动者、消费者、市场竞争、社会共总、信息传播和社会法制的变化而变化，现代企业形态变迁包括内部资源结构关系转变和竞争、适应于企业结构关系转变，企业与生态环境关系表现为企业制度体系的缺失，包括企业制度体系悖论、企业制度科层权力序列与企业腐败、大企业多层级科层制收益分配冲突、制度产权界定摩擦、科层制权力体制与现代平等合作要求矛盾、领导正反面作和领导权力与领导权力制约、科层制金字塔制度结构对适应性的障碍，等等。
6.对危机管理的界定。格林认为危机管理任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。这个观点注重危机的应对，没有涉及危机前的侦测、预警、隔离和危机后的恢复、学习，代表了对危机管理的较早认识水平。
海耶士认为，危机管理系指一种适应性的管理及控制过程，它是由六个管理步骤所组成，包括:(1)密切对环境作检测。(2)实际对问题作了解。(3)制定可用的替选方案。(4)预测行动方案的可能后果。(5)决定行动方案。(6)下达办理方向及排定计划内容等。这种观点将危机的事前管理细化为具体的行动步骤。
雷米认为，危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。如在危机发生前，应对危机的警告信息做确切的侦察，并疏畅沟通管道，做好危机的因应决策：当危机发生时，要成立危机管理小组负责处理并将危机予以隔离。这种观点将危机的事前和事中管理结合起来。
魏加宁认为，危机管理就是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中得以生存下来，并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。
张维平认为，危机管理是指有关组织、国家乃至国际机构为避免或者减轻危机或紧急事态所带来的严重威胁、重大冲击或损害，而有计划、有组织地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机管理的准备、危机管理的运作、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
7.企业危机管理的主要研究内容。国外对危机管理的研究主要集中在下面几个方面:(1)企业危机管理的含义及作为一个过程的危机管理的发展、演化阶段。(2)危机发生过程中（或发生后）企业如何应对和摆脱危机的策略问题。(3)与突发事件相关的企业危机诱因分析，有的学者称之为企业外部危机。(4)企业逆境状态下企业预警的管理理论和管理实务。(5)从财务角度对于企业财务预警系统进行了研究。
8.企业危机管理的原则。魏加宁在1994年即阐述了企业危机管理的报忧不报喜原则、巧迟不如拙速原则、紧急报告事项制定原则和在确认原则。东北财经大学的张明贵和刘勇则提出了西蒙二原则与霍布森选择、如临深渊和如履薄冰原则以及处变不惊和顺时应变原则。
9.企业危机管理的阶段。对于企业危机管理阶段进行划分，主要的危机管理二阶段论：危机预防和危机处理；危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理；危机管理的六阶段论。
何苏湘认为，企业危机的形成和发展大致可以分为潜伏、生成、、爆发、转化、消退六个阶段。魏杰认为，企业危机管理要树立强烈的危机意识、管理危机、构建灵敏的危机预警系统、形成强大的范围及力量、构建危机防火墙、注重反危机的社会力量、正确对待危机、避免危机扩大、迅速化解危机和变危机为动力几个阶段。国外学者研究提出危机具有四个不同的阶段，即潜伏期、大爆发时期、后遗症期和解决期。
张维平提出危机管理的过程将危机管理分解为如下两层面和四个阶段：危机前对策――预防减灾（m itigation）和事前准备（preparedness）；危机后对策――快速应对（response,responsiveness）和恢复平常（recovery）。
周永生倾向于危机管理的六阶段论说。危机管理六阶段论，通常也被称为奥古斯丁法则。Augustine将危机管理划分为6个阶段。危机的避免；危机管理的准备； 危机的确认；危机的控制；危机的解决；从危机中获利。
10.企业危机管理的技术方法与策略。多数学者都认为危机管理应该包括危机爆发前的预测、防范管理和危机爆发后的应急善后管理两大部分。危机爆发前的预测、防范管理包括居安思危，建立危机预警体系，超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划，采取灵活多样的避险经营策略，包括多角化经营策略、联合经营策略、市场多域化策略、多渠道经营策略和研制产品开发市场策略；危机爆发后的应急善后管理包括危机中止策略、危机隔离策略、危机利用策略、危机排除策略、危机分担策略和避强就弱策略等等。也有学者提出危机管理的若干技术，包括回避、损失预防、损失控制、分离法、结合法、分包、中和、公司化和自己保险，等等。
张维平提出危机管理的策略。1.应设立常设的危机处理组织。2.需建立危机预测机构。3.危机的调查、发现。4.处理危机。最好的“危机管理”是要化解总是于无形，其次才是危机爆发后的“危机处理”；而最佳的“危机处理”策略，是要能避免或养活危机后遗症的延续发生。(1)隔绝、遏止或者减缓危机的扩散。(2)锁定目标及要求。必须全面、客观地估计既有的可供调度的资源，锁定所能处理的危机范围和目标要求。(3)灵活机动的策略与决策者明确果敢的抉择。(4)建立多维的协作机制。(5)注重民主参与机制的完善。
三、危机管理理论的评述
企业对危机及危机管理的日益重视，极大的促进了危机管理理论的发展，企业重视危机管理将极大的减少企业发生各种风险的机率，培养经营管理者的忧患意识，使得企业能更好的适应复杂多变的市场环境，明确企业的战略地位，制定切实有效的竞争策略，准备足够的防范危机的策略，当危机一旦发生时，能够从容应对，保证公司长治久安。
但是从总体上说，国内外对于危机管理的实务应用仍然不够重视，对于如何采用综合、全面的评价指标判别企业是否处于危机状态缺乏研究，也没能建立起完整的企业预警模型；更没有针对企业是否处于危机状态建立可操作的判别系统和相应的电脑软件。因此，未来的危机管理研究领域将集结多学科的专家对上述不足加以研究。同时，危机处理方面的方法，手段和工具也应进一步完善:
1.提高对于危机管理的认识;2.进一步完善危机处理方法与手段；3.加强对企业内部危机诱因的研究；4.运用信息手段对于企业危机进行判别与分析。
四、危机管理理论的新发展
从企业危机管理的角度看，企业危机管理发生着如下几个方面的变化:
1.风险、复杂性和密切性依赖性增加;2.公众意识到风险社会的出现;3.风险管理政治化;4.危机回应的跨国界化;5.危机回应的媒体公开化;6.企业危机发生的突然性和致命性;7.由于危机管理和政治之间出现相互渗透的趋势，危机研究人员必须与大众传媒界和政治保持一致。8.危机研究者们开始拓宽研究的时空，整合和实施信息流，决策程序、互动模型等研究方法，强调危机的动态本质;9.站在政治、管理和决策的角度研究危机的起源和影响;10.由于危机出现跨国的趋势，危机研究也必须与之同步。
综上所述，国外现有危机管理的研究和实践表明，通过建立危机事件库的方法，来培训和指导危机管理实践者，架起危机管理研究和危机管理实践之间的桥梁是一种行之有效的危机管理模式，实现步骤如下：
危机管理计划是危机管理的指导方针。
一.制定危机管理计划的原则:
1.危机管理计划必须是具体的、可以操作的，不应该有任何含糊之辞。
2.危机管理计划必须保持系统性、全面性和连续性，应明确所涉及组织及人员的权利和责任，对人员进行有效配置，做到事事有人管，人人有事做，从而使企业全体成员在危机来临时都能够迅速找到自已的位置，发挥主观能动性……如果危机管理计划体系混乱，杂乱无章，相关人员就会反应迟钝、迷茫无助或混乱不堪
3.危机管理计划必须保证其灵活性、通用性和前瞻性。由于企业所处的环境瞬息万变，加之危机发生时的情形充满未知，因此危机管理计划不能过于僵化和教条，不要把重点放在细节上，不要把精力放在描述特定的危机事件。从而确保企业在遭遇没有预知的紧急状况下面，能够在遵循总体原则的前提下，采取针对性的策略和方法。
4. 危机管理计划的制定应该是全员参与的，应该是决策者、管理者及执行者精诚合作的结晶。没有决策者的重视，或者执行者的积极响应，危机管理计划只会成为漂亮的摆设。因此应促使危机管理计划的实施者对计划了如指掌，从而在思想上、认识上有机地统一起来，完美地将危机管理计划付诸实施。
5.危机管理计划的制定应建立在对信息的系统收集和系统传播与共享的的基础上。负责制定和实施危机管理的人员应充分了解企业内部及外部的信息，并及时充分地沟通。同时应和相关利害关系（如政府部门、行业协会以及紧急服务部门等）各方加强联系。企业如果没有系统地收集制定危机管理计划的信息，就会在制定危机管理计划时顾此失彼，漏洞百出。
6.对细节给予最认真的关注。细节成就完美。任何一个细节的疏忽都可能导致灾难性的后果。任何人都必须从根本上认识到，他的一举一动都事关公司的声誉和未来。
7. 应有标准的报告流程和清晰的业务流程。从而确保信息及时充分地沟通以及危机反应计划能迅速有效地实施。
8.应有轻重缓急，主次优劣的区分.首先对危机管理的目标应有优先序列，同时对系列的危机也应先应先急后缓，先重后轻。
9.必须有危机管理的预算。危机管理预算和营销预算同等重要.制定危机管理计划必须根据自身的人力、物力、财力资源为基础，而不能以危机事件的种类为依据，否则危机管理计划只会成为水中月，镜中花，没有任何现实意义。
10.为保证计划的有效性，应定期对计划进行检查及更新。最好的危机管理计划是能够解决问题的计划。制定好危机管理计划后，并不是万事大吉，束之高阁，而是应定期组织外部专家及内部责任人员定期进行核查和更新，否则就可能发生用过时的军用地图去制定作战方案的悲剧。
二．一份完整的危机管理计划书应包括以下三个部分：
一）序曲部分:
1.封面：计划名称、生效日期及文件版本号
2.总裁令：由公司最高管理者致言，并签署，确保该文件的权威。
3.文件发放层次和范围：明确规定文件发放层次和范围，确保需要阅读或使用本计划的人员能够正确知悉本计划的内容。同时文件接收人应签署姓名和日期，以表明对本计划的认可.
4.关于制定、实施本计划的相关管理制度：包括保密制度、制定、维护和更新计划的方案、计划审计和批准程序以及启动本方案的时机和条件。
二） 正文部分:正文部分通常包括十二个方面的内容:
1.危机管理的目标和任务：主要是对建立危机管理体系的意义、在企业中的地位和要达成的目标进行描述。
2.危机管理的核心价值观和企业形象定位：这是企业进行危机管理的纲领。强生公司在"泰诺"中毒事件中成功的关键是因为有一个"作最坏打算的危机管理方案"。而这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即"公司首先考虑公众和消费者的利益"。这一信条在危机管理中发挥了绝定性的作用。希尔顿饭店为长远发展订下了两条原则：一是顾客永远是对的；二是即使错了，请参看第一条。希尔顿把顾客摆到了绝对没有错误的位置上，真正体现了消费者至上的理念。
3.危机管理的沟通原则: 危机管理的核心是有效的危机沟通，是保持对信息流通的控制权。危机管理的沟通原则包括内部和外部沟通原则，为危机管理的沟通定下基调。
1)员工沟通原则
2)对受害者的沟通原则
3)对公众的沟通原则
4)媒体沟通原则
5)对政府的沟通原则
6)对股东和债仅人的沟通原则
7)对供应商和经销商的沟通原则
8)对竞争对手的沟通原则
4.建立危机管理小组：
1)确定首席危机官，或危机管理经理.
2)确定危机管理小组的组成人员，并对各成员的权利和职责进行描述和界定。
3)培训和演习方案
4)替补方案:如果在危机发生后，危机管理小组成员因故不能履行职责时，人员替补方案及计划变通方案.
5)外部专家组成员.
6)指挥、沟通与合作程序.
5.危机管理的财物资源准备：
1) 危机管理计划的预算:包括危机管理小组的日常运转和费用、危机管理设备的购买、维护和储备的费用以及危机管理计划实施的费用。
2)财物资源的管理 ：由谁管理，通过何种途径获得，如何使用等。
3)财物资源的应急措施:即当企业所储备的资源用完后，应如何获取相应资源.
4)财物资源的维护制度，如定期检查、修理或更换制度。
5)财物资源的使用制度:由谁使用，如何使用等。
6.法律和金融上的准备:紧急状态下在法律和金融方面的求助程序.
7.危机的识别与分析
1)识别危机：对企业的薄弱环节及内外部危机诱因进行列举
2)分析危机：对危机发生的概率、严重性进行分析和评估
8.危机的预控措施：
1)预控的政策：
2)检查和督促：
9.危机的发现、预警和报告程序
1)建立危机预警体系的程序
2)由谁建立、改进和维护危机预警体系
3)如何界定危机信息
4)危机信息汇报的原则和程序
5)危机预警后的反应措施
10.危机的应变指挥程序: 界定不同的危机应变的方式和危机管理人员的应变职责
1)启动危机管理程序
2)确定危机应对方案:如何减少损失和消除负面影响
3)危机管理小组成员工作的原则和程序
4)信息汇报制度
5)决策制度
6)人、财、物的调度制度
7)内部和外部沟通制度和程序
8)求助程序:向哪些机构或组织寻求帮助
11.恢复和发展计划(BUSINESS RECOVERY PLANNING):
1) 恢复和发展的原则
2) 危机带来哪些长期影响? 如何消除影响?
3)如何恢复正常的组织运营程序和经营活动?
4)危机管理小组成员在危机后的工作安排
5)回答员工关心的问题，统一员工思想
6)解除外部公众和媒体的疑问
7)稳定债权人、股东、供应商和经销商队伍，争取他们的支持
8)积极与政府部门配合.
9)赢得竞争对手的尊重.
12.危机管理的评估:危机结束后，对危机管理的评估程序.
1)文件存档
2)评估损失
3)检讨危机管理行为。
三)附录部分：
罗伯特.希斯把附录部分称为PACE清单.P指PREPARATION，即准备;A指ACTION，行动;C指CONTACT，联络;E指EQUIPMENT，装备。我们把这部分四块：流程图、应用性表单、内部联络表、外部联络表。
1.流程图:危机管理各流程的图表
2.应用性表单:整个危机管理程序中所涉及的环节中必须应用的表单.如危机记录和监控表单、危机汇报表单等。
关键词 市场营销 危机管理 有效对策
企业生产经营活动是一个复杂的过程，出现危机也属于正常的经营情况。企业危机的产生和发展容易受到来自企业内部和外部多方面的因素影响。外部因素常常表现为市场环境、宏观政策等方面的影响，而内部因素多是来源于企业管理方面存在的漏洞，往往是来自企业内部的危机会让企业措手不及，受到严重的创伤。可见，企业如果想要实现既定的市场营销目标，就必须要进行危机管理，帮助企业化险为夷，在竞争激烈的市场环境中能够保持稳健发展的步伐。
一、企业危机管理的内涵和表现形式
部分企业在遭遇危机时没有有效的防范措施主要就是因为对于企业危机管理的认识不足，不了解什么是企业危机管理，也不知道企业危机会以什么样的形式存在于企业的日常管理中。所以，为了更好地制定企业危机管理的对策，我们应当深入了解企业危机管理的内涵和表现形式。
（一）企业危机管理的内涵
企业危机管理，顾名思义，是指企业在生产经营过程中在遭遇危机时所采取的应对措施和方法。随着市场竞争日益激烈，企业面临危机是在所难免的，并且在市场竞争中企业之间的优胜劣汰对于整个社会经济的发展也能够起到一定的促进作用。最关键的是企业在面对危机时如何化险为夷，在危机中更好的生存发展。企业危机管理就是基于这样的需求下产生的一种对企业发展至关重要的管理活动，企业一方面要在危机爆发之前进行预防和控制；另一方面还要在危机发生之后采取应急管理对策将危机对企业造成的影响降至最低水平。企业危机管理是企业发展的晴雨表，企业管理者必须对企业危机管理给予足够的重视和关注。
（二）企业危机的表现形式
在企业的危机管理过程中，企业危机有几种常见的表现形式，具体主要表现为以下几方面：其一，产品危机。产品是企业发展的生命线，如果企业不能根据使用者的需求设计出迎合市场环境的产品，或者企业生产的产品质量存在严重的问题，这些都会为企业带来严峻的产品危机。其二，信用危机。企业信用是长期经营累积的结果，如果企业的经营方式违反了法律法规，或者出现欺骗消费者的行为，导致企业的信誉下降，就会为企业带来信用危机，而信用危机对企业的影响是在短期内无法消除的。其三，财务危机。资金是企业在运营过程中最重要的一项资源，但是在面对汇率、利率调整、股市变化等问题时企业都可能出现资金周转问题，严重的将导致资金链断裂而无法持续经营。除此之外，企业在日常管理中还会遇到很多其他不同类型的危机。
二、市场营销视觉下的企业危机管理有效对策
（一）树立营销危机管理原则
营销危机管理原则对企业进行危机管理能够起到指导性的作用，主要有以下几点：第一，诚实信用原则。一个企业的信用情况是消费者对企业最直观的印象和判断，尤其是在市场营销的视觉下，企业更应该建立一个诚实信用的形象，在面对危机时，也要尽量避免危机对于企业形象的影响，这样才能保证渡过危机后企业仍然能够保持市场地位。第二，防范原则。事实上，企业危机管理的核心并不是危机爆发后的应对措施，而是要在危机到来之前就防患于未然，避免危机的产生。
（二）设立专门的危机管理部门
企业常常在没有察觉危机时就遭遇危机带来的重创的一个主要原因就是企业管理者在经营管理过程中没有专门的危机管理部门。设立专门的危机管理部门有利于将进行职责划分，增强员工的危机意识，谨慎对待企业潜在的和已经发生的危机。另外，企业危机管理是需要每个工作岗位的员工都肩负起防范危机和应对危机的责任。因此，企业专门的危机管理部门有必要利用平时的机会多为企业员工进行有关危机管理方面的培训，提高每个员工的危机管理能力，时刻牢记自己的企业使命感，从而帮助企业更好地面对危机。
（三）重视企业危机公关的作用
在信息发达、媒体广泛的信息化社会，任何一家企业都不能忽视企业危机公关在企业危机管理过程中的重要作用。企业在面对危机时，要与媒体进行合作，进行媒体营销危机，发挥媒体信息的作用，引导社会舆论的方向。但是，这不意味着企业要通过媒体来粉饰企业经营管理过程中遇到的危机，而是要在危机发生之后以公开透明的态度，合理的面对媒体的采访和提问，给社会公众一个正面的回应，这样才能够保持良好的企业形象。
三、结束语
企业要在市场营销的视角下，建立一套符合企业发展状况的危机管理对策，保证企业在面对危机时能够从容应对，进而生产出更多符合社会需求的产品，服务于消费者。
（作者单位为江汉大学文理学院）
参考文献
[1] 韦恒.基于市场营销视角的企业危机管理[J].行政论坛，2011，18（3）：82-85.
[2] 于雁翎.基于市场营销视角的企业危机管理[J].学术交流，2012（8）：95-97.
[关键词]企业危机管理；基本内涵；责任意识；危机预防工作
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.120
改革开放进程的不断加快使企业的管理模式和经营理念越来越国际化，“企业危机管理”概念的引入使企业在经营和管理过程中更加具有前瞻性，可以将一些突出问题消灭在萌芽状态。那么，如何使当前企业发展过程中在危机管理方面存在的种种问题采取相应的措施加以解决，应该成为企业管理者应该重点思考的问题。
1 引 言
1.1 选题背景与意义
首先，在国际经济快速发展的大环境下，加之先进科学技术的应用给全球企业的发展带来了新的商机，但是，国际经济并没有局限性，全球的经济都是相通的，甚至一个小微企业的小举动都有可能带来全球经济的波动和变化；其次，在我国，社会主义市场经济的发展已经到了关键时期，而各企业对于社会经济发展所做的贡献不可忽视，但是高速发展也掩盖了企业自身存在的一些问题；最后，从企业自身的角度来讲，要想生存、要想发展，危机意识必不可少。因此，从这三个角度来讲，企业不能为了独善其身而忽视危机管理，只有充分认清自身的优势劣势并采取科学合理的措施加以防范，才能使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
对企业危机管理的对策进行相关的思考和研究，笔者认为具有十分重大的意义和价值：首先，这可以将企业危机管理的相关理论切实运用到实践工作中去，并使其内涵不断得到发展丰富；其次，这有利于企业的管理者和员工增强危机意识和责任意识，将企业的命运与自身职业生涯的发展紧密联系在一起，从而促进职工潜能的发挥；最后，这可以使企业不断提高及时化解自身管理和经营中的危机的能力，以避免不必要的经济损失，使企业朝着更加健康、有序的方向发展。正是基于这些目标考虑，笔者开展了此课题相关内容的研究。
1.2 主要研究方法
笔者在课题研究的过程中，主要用到了以下几种研究方法：文献资料法――通过查阅国内外相关的文献资料，使笔者对这一课题的研究内容、历史和现状、经验对策等有了更加全面、更加准确的认识，这也是一般论文研究中最为常用的一种研究方法；调查法――为了获得企业发展过程中危机管理方面切实存在的问题，笔者对多个企业进行了实际的走访调查，这不但有助于发现问题，而且还增强了文章内容的真实性，同时笔者还采用问卷调查的方法对职工在企业危机管理方面做法的满意度进行了调查；经验总结法――笔者通过这一研究方法的运用将各企业危机管理中存在的问题进行了归纳总结，这对于对策的提出起到了积极作用。
2 企业危机管理的主要方法介绍
2.1 企业危机的基本内涵与主要特征
通常我们所说的企业危机就是指企业在生产经营和管理的过程中，由于国际经济形式的变化、国家政策的变化等宏观环境变化的影响，加之企业缺乏标准、规范的管理制度和先进的经营理念，最终导致企业发展的滞后，更严重者因没有实现客户的诉求而导致企业经济受到损失、失去潜在客户等一系列危害企业、阻碍企业健康有序发展的行为。企业危机主要分为经营危机、管理制度危机、安全危机和竞争危机四种。
企业危机的特征主要表现在：普遍性――社会经济的快速发展和企业自身的不断成长，在激烈的市场竞争中无论是地位稳固的国有大中型企业还是转型升级快速发展的小微企业都面临着一定的发展危机，这也是企业危机最为明显的一个特征；隐蔽性――既然是危机，顾名思义，那就不是摆在明面上的，而是具有很强的隐蔽性，如果我们缺少相关的管理机制和警惕意识及时、准确地发现危机、化解危机，那么企业存在的各种风险将很难被规避；紧急性――企业危机都具有紧急性，一旦发生将会以“迅雷不及掩耳之势”大范围地铺张蔓延开来，严重的将会给企业带来毁灭性的影响。
2.2 企业危机管理的主要原则
笔者通过查阅大量的国内外文献资料总结出企业危机管理的一些主要原则。首先是制度保障原则，企业危机管理和企业经营管理、产品市场管理等管理活动一样，都必须要有健全的制度和组织体系作为保障，这样才能使企业危机管理活动更加有序；其次是先进信息的应用原则，科学技术的快速发展对企业及时发现危机、化解危机都具有十分重要的意义，例如企业危机管理信息系统的建立可以使企业明确自身在市场中所处的位置，并根据自身的不足调整企业战略；再次是预防原则，企业危机管理就是要以“预防为主”，以便将危机消灭在萌芽状态；最后是领导的高度重视与快速反应原则，在企业危机管理的工作中，企业领导者起到了决定性的作用，具备较高的专业素养和较强的决策反应能力对企业危机的化解将会是十分有利的。
2.3 企业危机管理的目的
针对企业危机存在的特征，我们进行企业危机管理的首要目的就是能够及时地发现危机，并采取相应的对策措施消灭危机，恢复企业经济的发展；还有一个重要的目的就是通过企业危机管理不断完善和创新企业的各项管理制度和经济运作模式，使其更加适应市场化的竞争要求，最大限度地维护并发展客户群，同时也使企业管理者和基层员工都能增强责任意识和危机意识，促进其各项能力的提升。
3 当前我国企业危机管理中存在的主要问题
笔者对两家国有大中型企业和5家科技型中小企业的10名中高层领导者和32名员工开展了问卷调查。问卷调查的主要内容包括企业目前开展危机管理工作的主要进展情况、员工对企业管理工作的满意度以及员工在实际工作中认为企业危机管理方面存在的问题。当然，每一项都进行了细化，以保证调查结果更加真实、准确。笔者通过对问卷答案进行汇总、整合和分析，发现目前我国企业危机管理中还存在着很多问题。
3.1 缺乏创新科学的危机管理方法
前文中已经提到，科学技术的快速发展为企业危机管理工作的开展提供了更多的有利条件。但是有很多企业尤其是中小企业却不善于运用科技的力量来开展危机管理工作。调查结果显示，除了两家国有大中型企业外只有一家科技型中小企业建立了危机预警管理信息系统，甚至有些管理者在头脑中还没有完全形成危机管理的意识，这种现状是十分危险的。不能明确自身的优势劣势、不能正确评价竞争对手、没有明确的市场定位，这些都会阻碍企业快速、健康地发展。
3.2 部门职责和员工的责任意识淡薄
一方面，在企业危机管理工作进行的过程中，没有明确每个部门在其间的基本职责和应该发挥的主要作用，企业危机管理工作应该分配到每一个部门中去，从原材料采购、产品生产、包装运输都投放市场进行生产销售，每一个环节的每一个活动都存在危机，都存在竞争。另一方面，企业员工的责任意识淡薄，通过调查问卷笔者统计出大概有35%的员工认为企业危机管理只是管理者和领导层的职责，和位于生产一线的员工并没有多大关系，其实这种想法是完全错误的，企业危机管理关系着企业经济效益等各方面的发展，而职工的职业生涯规划又与企业的发展息息相关，企业的健康发展和市场竞争能力的增强对职工来讲都是十分有利的。
3.3 企业危机防范工作不到位
上文中已经提到，有很多企业并没有建立危机预警信息系统，其实这只是企业危机防范工作不到位的一小部分。企业危机防范工作不到位包括多方面的内容，例如危机管理制度的不健全、企业危机确认的不及时、企业危机的善后总结工作不到位、职工的危机防范意识淡薄等。种种现象都将会阻碍企业生产经营活动的顺利进行和经济效益的提升。
4 加强企业危机管理的对策思考
4.1 加强企业的危机预防工作
加强企业的危机预防工作是做好企业危机管理工作的第一步。企业危机产生的原因多种多样、危机的形式也是变化各异，这就要求企业的管理者要善于收集各方面的信息，不断增强自身的观察能力和判断能力，使企业危机可以得到有效的规避或者是将危机所带来的损失减小到最少。首先，要树立危机意识，面临着企业激烈的市场竞争职工在立足自身的工作岗位做贡献时也要锻炼自身的洞察力，在自身岗位寻找危机、化解危机；其次，现代化的危机预警信息系统的建立不可或缺，这对于企业定位认识自身发展实际、科学评价竞争对手的优势劣势都将会发挥极为重大的作用；最后，要建立专门的危机管理机构，以明确职责、区分责任，避免发生问题时推诿扯皮。
4.2 企业危机的确认和解决要及时、科学
一方面，企业的危机确认要及时，根据自身的工作经验逐步能对危机发生之前的一些征兆有正确的认识和及时的收集，分析危机的主要类型；另一方面，相关的防范措施和解决方案也要科学、合理，要根据自身的实际情况制定相应的对策，具体问题具体分析，不能一味地借鉴其他企业的成功经验而顾此失彼，在防范一种危机的时候而给另一种危机带来可乘之机，那样就得不偿失了。企业危机确认和解决的过程中也要采取相应的工作方法，例如要勇于承担责任，企业危机防范不慎不但会给企业自身带来损失，也会给企业的客户及社会公众带来一定的影响，一旦危机发生需要解决，企业先不要推卸责任或者追究责任，首先要做的是阻止损失向更深更广的方向发展；再例如企业要注重危机的化解速度，遇到突况要能够快速反应，迅速决策。
4.3 重视企业危机的善后总结工作
企业危机的善后总结工作不能忽视，这可以帮助企业消除危机造成的损失和影响，同时也能够帮助企业积累大量的经验，以后避免类似问题的出现。要做好企业危机的善后总结工作就要从以下几个方面着手：首先，要开展企业危机全面的评估和总结，诸如危机发生根源、危机发生之前一些典型征兆、危机处理计划和方案的合理性等都是需要评估的内容；其次，对有关问题进行及时的整顿，明确企业危机的责任界定，相关的改正措施要及时落实并责成相关的职能部门尽快进行整改；最后，重新寻找商业机会，企业危机一旦发生将会对企业的信誉和形象造成极大的负面影响，这时企业就应该积极寻找相应的对策重新聚拢客户群，占领市场，将危机所带来的损失尽快化解、消除。
5 结 论
总之，企业危机管理工作的重视和加强对于企业健康、有序、快速地发展将会发挥极为重要的作用，应该引起企业管理者及全体职工的高度重视。在实际工作的开展推行中，要切实根据企业自身的发展特征制定相应的危机防范管理制度、建立危机预警机制，一旦危机发生就要采取措施沉着应对，将危机所带来的损失减少到最小，危机结束后还要善于归纳总结，寻找新的发展机会。
参考文献：
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[4]魏水英.社会资本视角下的民营企业危机管理模式的型构与重建――以浙江省民营企业为例[M].杭州：浙江大学出版社，2010.
1.1市场营销危机的特点
市场营销危机多是由企业市场发展战略、经营理念和管理策略所引起的，且市场营销危机的主要特点有：第一，突变性。企业营销危机通常会出现在某个特定时间点或者时间段上，当市场营销的某个子系统或外部条件突变时，都有可能会出现市场营销危机。根据这一特点，市场营销中的危机管理策略也应该是跳跃式的，并且针对危机突变点存在的问题做出重点部署，以提高整个危机管理的有效性。第二，可预知性。市场经济具有一定的规律性，在市场环境中，营销危机虽然具有一定的潜伏性，但是它在爆发和出现前都有与此相关的先兆，如某类产品在滞销前，固定消费者群体开始将购买兴趣投向其他商家的产品。相对于危机出现后的危机应对和善后处理，运用科学方法对危机进行预测，显得更为重要。第三，紧迫性。危机如同人体内的毒瘤，如果不及时应对必将迅速扩散，带来更大的危害。换而言之，当营销危机出现后，企业必须在最短时间内做出反应，否则后患无穷。
1.2市场营销危机的表现
企业生产和经营是一个系统工程，市场营销危机产生的原因及其表现形式都非常多样。造成企业营销危机市场营销中危机管理的探讨魏炳（浙江海洋学院A12市场营销，浙江舟山316022）的原因：一方面是企业内部因素，如企业组织结构、企业经营管理战略、企业文化，另一方面企业外部因素如行业宏观发展环境、企业微观营销环境等。常见的市场营销危机表现形式有：第一，产品危机。由于生产经营管理方面的失误，导致不合格产品进入市场，损害消费者利益和安全的危机形式，即为产品危机。第二，财务危机。因财务管理、财务投资、融资失误而导致的企业财力浪费、资金流断裂和融资困难等，都属于企业营销危机的范畴。财务管理是企业经营链条中最为关键的一环，财务危机对企业的危害也最大。第三，合作危机。合作危机指因市场、行业发展出现新问题，企业上下游合作伙伴出现分离，进而导致企业难以应对同行业挑战压力而出现的危机。在竞争与合作并存的市场环境中，用合同约束合作伙伴之间的关系，实现双方共赢，是解决合作危机的有效手段。第四，信用危机。信用是企业的无形资产，企业因法律意识地下而生产伪劣产品或者没有履行对消费者的相关承诺，都有可能引发企业信用危机。第五，突发危机。突发危机指难以预测的突发性危机，如地震、台风、暴风雪等自然灾害造成的营销危机。第六，人力资源危机。由于缺乏有效的人力资源管理手段，人力资源管理机制不完善，在市场营销中，常常会出现士气低下、人员退出、骨干流失等现象，这些都会给企业带来严重打击。
2.市场营销中危机管理原则和管理程序
2.1市场营销中的危机管理原则
现代企业要想在市场竞争中稳操胜算，除了要有居安思危、未雨绸缪的危机意识，在危机出现后还要能遵循危机管理原则，及时采取有效措施，将危机的危害降至最低。那么，在市场营销危机管理，企业应遵循那些原则呢？笔者认为，在营销危机管理中，企业应遵循的原则有：第一，快速反应原则。在危机管理中，速度是最重要的，当危机降临时，企业要在第一时间觉察、发现危机并快速找出危机根源，然后结合相关信息分析和预测危机的发展走势，制定可行的危机应变计划，将危机管理限制在可控范围内。第二，诚信原则。在诚信已经成为企业核心竞争力的今天，为了取得公众和新闻媒体的信任，在危机应对、处理过程中，企业应坚持诚信原则，本着实事求是的态度公布危机管理信息，避免因为信息不对称、虚假隐瞒而再度引发公众质疑。第三，主动沟通，勇担责任。沟通是危机管理的中心内容，即使是在日常的经营管理中，企业也必须具有高度的沟通意识，加强与一线营销人员、媒体、股东、政府部门的联系和沟通。第四，系统管理原则。建立制度化、系统化的危机管理制度，是确保企业危机管理能够顺利实施的前提条件，因此，企业应加强危机管理机构和制度建设，以提高企业危机应对能力。
2.2市场营销中危机管理程序
不论企业营销危机预测措施多么完善，也难以避免营销危机的出现。那么，当危机真正来临时，企业要做的有哪些呢？笔者认为：首先是识别和确认危机，即确认危机发生的环境、原因，危机种类、现状、后果和影响，判断危机的受害者、可能牵涉的对象、可能危机的资源，并确保这些这些对象和资源能及时受到保护。其次，控制危机，这就要求企业以最快速度成立危机管理小组，布置危机控制工作，并选出一人（最好是经验丰富的管理者）担任公司发言人，统一对外口径，及时向客户、员工、商家、媒体通报危机处理信息。再次，就是解决危机。在当事人和公众冷静下来之后，企业应采取有效措施，避免事态蔓延并着手解决危机。这就需要危机处理小组认真调查危机发生的前因后果，积极邀请第三方、公证机构、权威人士参与调查，寻找正确的危机补救措施，如召回产品、给受害者以补贴、做出赔偿承诺等，并使所有关注事件的人都能了解事件进展。最后，是危机的善后管理。总结经验教训是危机善后管理的重点，其次是优化营销环节，调整企业系统、鼓舞员工士气等。总之，即使是在危机过后、企业恢复了正常经营秩序后，企业要积极吸收危机管理经验，采取相应措施改善和解决经营管理中出现的问题，防止危机再次发生。
3.提高企业市场营销危机管理能力的策略
3.1建立健全企业危机管理机制和管理机构
为了提高企业市场竞争力，企业要根据经营和管理实际，提高企业危机应变和处理能力。与此同时，企业危机管理机构还要做好企业危机应对宣传，而企业则要树立正确的营销理念，一方面做好产品与服务，不盲目追求高额利润，严格控制产品质量和产量。一方面要制定长期的危机管理流程预案，提高企业危机管理的科学性和可操作性。
3.2优化企业内部管理制度
企业内部环境虽然不是造成危机的唯一原因，但是内部管理漏洞却是企业营销危机产生的根源。因此，企业在生产和经营管理中，应将更多的精力放在企业内部管理体制创新上，进一步加强各部门的监督和联系，加强对市场各个环节的监督管理，尤其是产品供应链和供货端衔接是否流畅、产品质检是否合格等，以免留下危机祸患；强化企业营销人员培训、教育工作，引进先进的营销模式，提高营销管理工作效率。企业要确保能通过营销人员教育和培训，提高营销人员危机意识、协同行动能力和责任意识，使营销人员在营销工作中规范自身言行、贯彻落实企业诚信经营理念，服务客户，造福社会。
3.3提升产品质量，打造品牌形象
产品危机是企业营销危机中出现频率最高的危机形式，也是消费者最关心的企业经济话题，因为产品质量是消费者最关心的问题。因此，可以说，提升产品质量，打造品牌形象，是最为积极的危机应对方式。这就要求企业严把企业产品生产和经营关，努力提高产品质量，认真做好产品质检、认证工作，积极生产出更多符合社会需求、群众满意的高质量产品，争取用高品质产品和优质服务吸引消费者，培养消费者对产品的信任度，这对企业发展和营销危机管理来说，都是极其有利的。企业品牌与企业形象是相辅相成的，企业品牌打造既需要优质的产品，还需要优质的服务和诚信经营，因此，企业在产品生产过程中，要加强产品质量管理，在产品营销的过程中，则要坚持诚信经营原则，以树立品牌形象，打造有利于企业发展的社会环境。
3.4加强企业内部联系与外界沟通，做好对外宣传
建立畅通的沟通机制，提高信息搜集、传播和处理能力，是提升企业危机管理能力的关键。因此，要以企业内部快速反应机制为依托，加强企业网络管理，提高企业对内传达、对外宣传能力。同时，企业还要加强与用户、员工、媒体、政府机构之间的沟通，尤其要与媒体、政府部门保持良好的互动关系，争取通过媒体打造良好的企业社会形象。这就要求企业采取适当的方式与员工沟通，让员工及时获得各种有关企业的准确的信息，提高员工工作积极性和企业内部凝聚力、战斗力；主动与顾客开展长期有效的沟通，以赢取顾客信任；经常与媒体、政府单位之间开展良性互动活动，确保企业内外信息交换和沟通渠道的畅通，以便危机降临时能及时做出反应。
3.5加强企业与供应链成员之间的合作
21世纪的市场竞争更多的是企业供应链与供应链之间的竞争，企业与其供应链成员之间的合作决定了企业发展前景和企业利润。一旦企业与供应链成员之间出现纠纷，企业市场营销也必定会受到影响，甚至会可能演变为营销危机，因此，企业要加强与供应链成员之间的合作，在供应商选择、材料检查、物流等重要环节，企业都要明确合作伙伴合作原则，通过信息共享实现对营销的全面把控，发现营销中存在的问题；用优质的工作和细化的规范打造双赢型的合作伙伴关系，满足供应链成员的需求，密切双方联系，将危机发生风险控制在最小范围内。
4结语
一、火电厂危机管理原则
1、理性化原则
企业如果不经历危机，不身临其境体会处理危机时“如履薄冰”的感觉，就不会对危机有真正的理解，更重要的是企业拥有了成功应对危机的经验，而这些经验是花多少钱也买不来的财富。因此，对待危机应该是辩证的、理性的。
2、透明化原则
目前在我国的很多企业，尤其是在火电厂大多都是比较老的企业，信息的流动是单方向的。就会发现这样做产生了许多弊端，危机管理强调应该让员工充分理解危机，从而形成众志成城应对危机的局面。
3、制度化原则
危机管理要制定相关的规章制度，统一规定企业各个部门在处理危机过程中的职权与职贵，确定依照规章、制度来预防、应对危机的制度化原则。
4、人员调度原则
危机情境下，人力资源成为一个重要的约束条件。威胁生命、公司财产安全的危机事件容易使正常的秩序陷于瘫痪，需要领导层出面来稳定局面，同时应对危机也需要组织各部门、人员的协同运作，运用企业的各种资源争取迅速控制危机局势.领导者此时起的作用就是控制、命令、沟通。
5、实时决策原则
无论是安排企业在危机时工作的先后顺序还是企业主要人物亲赴危机现场都必须强调快速决策，争取时间尽快控制危机事态，解决危机。
二、火电厂危机管理机制的建立
1、火电厂危机管理机制框架
火电厂危机管理机制可以分为三个层次:第一层是企业危机管理小组:第二层是危机预带与应对;第三层是企业危机管理效果。火电厂危机管理机制模型见图1:
图1 火电厂危机管理机制模型
首先，电厂要成立危机管理的常设机构即危机管理小组。危机管理小组由三个具体职能:危机预防、危机应对与处理同时负责企业危机文化的培养与组织变革。危机预防主要是通过危机预带体系来完成的，其主要目的是在危机爆发之前及时发现隐患并立即对隐患进行解决，从而彻底避免危机的爆发;危机应对是通过企业危机应对程序来完成的，其主要目的是一旦危机爆发则立即对危机进行应对从而把危机造成的损失减少到最小并力争以最短的时间使企业恢复到正常状态;企业危机文化是危机管理中隐性部分，而企业的危机文化培养对前两项职能起到潜移默化的巨大推动作用，因而也是与危机预防与应对同等重要的，甚至从某种程度上说是危机管理小组最重要的工作.
2、火电厂危机管理流程
企业危机预警系统要想发挥作用必须依靠自动监测系统与人工巡查系统相结合，互相取长补短来发现企业在现实当中存在的隐患。见图2:
图2 火电厂危机管理流程图
如果单纯从危机处理的角度来看，进入反思与提高阶段表示此次危机已经处理完毕.但如果从危机管理的角度研究，就会发现危机管理循环并未到此结束。因为反思与提高的结果又可以与企业危机预防系统结合起来，对危机预防系统存在的问题进行与漏洞进行整改从而进一步加强企业预防危机的能力，同时又进入下一个危机管理循环。
3、危机管理组织构架建设
对于火电厂来说，其自身不仅存在机组小、人员多的特点，另外火电厂大多是经营时间比较长，出现问题比较多的企业，所以小火电存在的潜在危机比较多，很有必要成立“危机管理小组”。危机管理小组要全面负责电厂的“危机管理”工作，维护企业内部通讯系统的正常运转:对外消息的公布;危机过后的恢复等等。
4、危机预警体系
预警系统，就是为了有效预防和避免危机事件的发生而建立起来的一整套体系，包括对设备的监控和对人员的考评及相关规章制度的完备等. 由于企业危机预防机制的构建与实施是在企业危机爆发关键点以前，此时危机还处在潜伏状态，企业能够在正常经营状态下有较为充分的时间按照程序化决策的过程展开危机预防工作，因此担负“防火”和“灭火准备”任务的企业危机预防机制的构成及实施过程应包括五个方面的内容。即：企业危机教育，环境信息监测，环境信息的评析，危机预测与警报，危机的预控。对危机事件的预防要比对某一单一的危机事件的解决更加重要。如果能够在危机发生之前，就有效地对危机进行预警并进而把危机消灭在萌芽之中，企业的正常的生产状态就不会遭到破坏。
结论
对火电厂生存状态进行评价研究。建立了一套完整的评价指标体系，并建立了SVM评价模型，对其进行评价，得到了良好的评价效果。针对火电厂的特点，生存现状和经营状况，提出了火电厂危机管理应对机制框架和行动方案。
参考文献
【1】宋荆.顾平，徐艳艳.企业可持续发展能力评估的应用研究【J】.江苏科技大学学报(自然科学版)，2007,21(2):90-94.
[关键词]以人为本；危机管理；东方管理
[作者简介]许立帆，华侨大学工商管理学院博士研究生，福建泉州362021
[中图分类号]C91
[文献标识码]A
[文章编号]1672-2728(2010)06-0019-03
随着经济全球化的进一步推进，各类企业危机频发且类型更多，程度更深，对现代企业的影响也越来越大。现代企业一旦在危机事件中处理不当，就会遭受重大挫折。面对危机频发的复杂环境，危机管理能力的高低已成为现代企业能否做大做强的一个重要因素。在企业危机管理系统中，最重要的是人的因素，人是决定危机管理成功与否的关键，是企业管理中必须重视的因素。以人为本是企业危机管理的最高境界，企业只有坚持以人为本，才能有效降低危机带来的损失，使企业顺利渡过难关。
一、“以人为本”在现代企业危机管理中的重要性
(一)“以人为本”是现代企业危机管理原则的思想指南。危机管理既是对人的管理，也是为人的管理。人成为企业危机管理中最核心的资源和竞争力的源泉，而企业危机管理中的其他资源都应该围绕着怎样充分利用“人”这一核心资源，怎样服务人而展开。现代企业危机管理以人为本的原则体现在以下两方面：首先，以组织内的全体员工为危机管理的主体。以人为本的现代企业危机管理应立足于内部员工，全体员工是危机管理的主体而非管理的客体。员工是企业危机管理的直接参与者，应把员工视为一种资源，充分挖掘员工的潜能，以推动企业危机管理系统和措施的成熟、发展。其次，以组织所有利益相关者为危机管理的客体。对于消费者与顾客，企业应敢于承担责任，保障消费者与顾客的利益；对于供应商、销售商等合作伙伴，企业应多方洽商，尽可能实现双赢或减少双方的损失；对于竞争对手，企业应在相互尊重的基础上寻求帮助或给予帮助；对于媒体，企业应在信息透明的基础上，主动与媒体合作，利用媒体正确引导舆论；对于社区公众，企业应本着社会责任第一的原则，采取积极措施，力求最大可能消除危机的影响，保持和公众之间的良好关系。
(二)“以人为本”是现代企业危机管理目标的价值追求。现代企业危机管理必须以人的安全和发展为目标，在企业危机事件的应对中，一旦涉及到人的生命安全，则应以抢救生命与保障人们的基本生存条件作为处理危机和开展救援工作的首要任务。真正彰显以人为目的、为起点、为归宿的价值取向和现代危机管理目标。
(三)“以人为本”是现代企业危机管理机制创新的路径方向。“以人为本”要求危机管理工作中必须精益求精，实现机制中各方面的最优化、危机中损失的最小化，这就为现代企业危机管理机制创新提供了新的思路与方法。要完善信息沟通机制、危机预警机制，建立健全问责机制、激励机制，修正考核体系，使危机管理中的先进人物得到表扬和提拔。
二、东方管理“以人为本”的内涵――“主体人”假设
现代东方管理强调“以人为本”的本质是把人作为管理活动的目的而非工具，并提出了东方管理的“主体人”假设。“主体人”假设认为，简单的善与恶不是评判人性的合理标准，人不仅是其自身的生命主体、道德主体，也是管理主体，组织中每个人的个7性和人格是独立、完整和平等的，人在组织中有分工的差别和职位的差别，但在管理中都一律平等地出于主体地位，不存在谁依附谁、谁掌控谁的关系。在“主体人”理论中，人不再是管理的工具和手段，人和人之间也不再是管理和被管理的关系，而是为了实现组织的目标所进行的平等的互相协同、互相支持、互相服务、互相配合的关系。“主体人”理论落实到企业层面就是要坚持以人为中心的管理，实现“主体人”自我管理的目标。在企业的各个层面实施以人为本的管理――人本管理。所谓人本管理，是一种把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，围绕着怎样充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。
三、东方管理“以人为本”现代企业危机管理的实施途径
东方管理人本管理哲学可以分解为五个要素：道、人、勤、变、和。这为“以人为本”现代企业危机管理的具体路径指明了方向。
(一)循道遵道，得道御道。所谓“道”，就是危机管理工作中必须遵循的客观规律。企业要做好危机管理，既要掌握企业发展和管理的基本规律，又要了解危机的主要特征。首先，企业之道。现代企业要做好危机管理工作，首先必须掌握企业生存、发展、变革乃至长寿之道，循道而为，顺势而治。杜邦在中国采取的管理方法，按照杜邦自己的定义，称为“无为管理”之道。所谓无为，绝不是无所作为，绝不是放弃管理，而是遵循企业生命成长的自然规律，进入最完美的管理境界。这和我们这里所说的“道”有异曲同工之妙。其次，危机之道。危机的潜伏、发生、演化有着一定的规律，在某种程度上同样可以用危机的生命周期来描述。现代企业要做好危机管理，必须了解企业成长发展之道和危机自身演变之道，并将二者有机结合，为危机管理提供战略方向和具体措施。总之，遵道、循道是企业危机管理的大前提和方向，使企业的危机管理工作有据可循、有的放矢，取得更好的危机管理效果。
(二)事人如天。天人合一。市场经济说到底既是人的活动，也是为了人的活动。只有人的主体精神充分弘扬才能实现市场经济的最大发展，只有在有利于人的发展时，市场经济的物质发展才是有价值的，不会走上歧路，有效避免危机的发生。首先，树立“以人为本”的生命观。在企业危机管理的预防、控制、处理和恢复过程中首先要尊重生命，珍视生命。其次，树立“以人为本”的决策观。它是现代企业在危机管理实践中要建立和形成有关企业危机管理行为决策的利益表达机制，通过顺畅的利益表达通道倾听员工、相关公众、社会各个方面对企业危机管理决策的呼声和利益要求，尽可能保证危机管理决策的科学性。最后，树立“以人为本”的绩效观。就是要纠正过分注重物质利益的倾向，“以物为本”的绩效导向，在保障人的主体地位的基础上与物的基础地位有机结合起来，促进物质生产力的发展，使绩效评定更加全面和科学，更加突出对人的生命、人的发展和生活质量的关注。
(三)自强不息，克勤克俭。勤，就是勤俭勤勉。东方管理要求管理者勤勉为治，要求在员工中提倡克勤克俭，反对奢侈享乐。也就是要勤俭建国，勤俭持家。“民生在勤，勤则不匮。”首先，日常经营，勤治节俭。东方管理学强调节俭自律，一方
面可以促成经营者节约消费开支，把更多的资本投入再生产中，从而促进生产规模的扩大；另一方面理念和文化上宣传宁俭勿奢，可以帮助从经营者到普通员工在决策时更为理性，留有余地，有效减少危机发生的概率。其次，处理危机，克勤克己。危机一旦发生，会马上引起公众的注意，企业必须以最快的速度调集人员、设备、资金，以便迅速查明情况并进行处理，实施危机管理计划。企业成员在危机管理的各个阶段中应该克勤克己，全身心投入，上下一心，加班加点，在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑惑，防止谣言出现，防止危机扩大化。同时，企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策，给舆论和受害者一个合理的交代。
(四)不断创新。随机应变。变，就是在把握“道”即客观规律的基础上，随时随地根据外部环境的变化而相应地采取变通的办法，去解决管理工作中所遇到的具体问题。从危机管理的角度上看，首先，不断创新，以攻为守。不变则退，想立于不败之地，就要善于学习、善于吸收、善于改变。一个成功的企业不是手持目前的成功，而是要思考未来五年的发展方向，包括企业经营的各个方面。一是管理创新。管理创新是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、管理手段、管理模式等)或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。管理创新的具体内容包括：管理思想理论上的创新；管理制度上的创新；管理具体技术方法上的创新。企业只有不断进行管理创新，才能适应形势变化，减少危机发生的概率，具备更充足、强大的能力面对危机。二是技术创新。摩尔定律早在20世纪60年代就揭示了信息社会环境下企业生存的不二规则，“不创新，就消亡”。这里的创新更多意义上指的是技术及产品上的创新。有些企业，技术争得一时上风便敝帚自珍，不思进取，及至环境发生变化或技术已经升级仍然死守过去的辉煌，最后的结果必然是在危机中消亡。其次，处理危机，随机应变。企业在处理危机的过程中，应因时因地制宜，采取应变式的管理、处理方式，尽可能控制损失，在劣势下努力达到组织与公众的双赢。在危机形成的不同阶段，企业治理危机的方法也不一样，在有限的时间内根据情况的变化选择最适宜有效的方法，及时控制危机的发展态势，这是危机管理的核心要旨。
关键词：食品企业；危机公关；新媒体
1食品安全危机公关概述
1.1危机与危机公关
凯普兰在很早的时候就提出了危机管理的思路。在他看来，人或某个组织处于一种失衡的状态，就是当前所说的危机状态。按照时间来划分，危机有3个阶段：危机前状态、易感期、易整期。罗森塔尔对危机提出了自己的见解，他指出“危机状态是指对整个社会系统和相关的行为构成了一定威胁，同时也存在着较大不确定性的情况的一些重要事件。”
1.2媒体在食品安全危机公关中的作用
媒体在食品安全中发挥了较大的作用，可以传递信息、塑造企业形象，所以，食品企业需要全面认识媒体的作用，并在此基础上提出相应的危机管理策略，妥善地应对各类事件，保持企业的良好发展。
2新媒体时代下我国食品企业危机公关策略
新媒体时代信息传播主要采用博客、微博、微信和论坛等媒介，通过这些现代化的通信工具和设备，既实现对各类信息的传播，又可促进问题的解决。食品安全问题成为全球性关注话题，食品企业如何和媒体打交道显得至关重要。
2.1新媒体时代下我国食品企业危机公关面临的挑战
（1）网络舆论力量强大，网络危机易发生。随着互联网和信息时代的来临，企业在发展过程中也会面临着新的危机。在自媒体时代，每个人都可以进行信息的和传播，有各种来自四面八方不同的声音，也加速了危机的广泛传播，同时也给企业带来了正面或负面的影响。科技的快速发展，很多信息一经就传播于世界的各个角落。所以，人人都有发言权，能对各类社会事件進行有效的监督。
（2）食品是一个极其特殊的行业，在发展过程中危机潜伏存在。长期以来，都有不少相关人员关注食品安全问题，食品危机指的是由于食品经营者个人的过失或者是违反法律的规定而导致的食品突发事件。进行食品企业的危机管理工作的难度较大，即便是在得到较好控制的欧美国家，食品危机事件也时有发生。
2.2危机传播的应对原则
（1）3T原则。3T原则是由英国学者杰斯特在其20世纪发表的一部著作中提出来的。在他看来，需要全面关注信息对于危机处理工作的重要作用。首先，TellYouOwnTale，即以企业控制权为中心；其次，TellItFast，即保证信息的时效性，强调组织要不断地完善信息对于危机处理的重要作用；最后，TellItAll，即把关于信息的所有情况提供出来，强调全面而准确，同时也要基于实际情况的。
（2）5S原则。包括承担责任原则（Shoulderthematter）、真诚沟通原则（Sincerity）、速度第一原则（Speed）、系统运行原则（System）和权威证实原则（Standard）。
3基于5S原则的案例分析
3.1食品企业危机管理的多案例分析
从关注度层面，地沟油事件、奶粉砷超标事件、瘦肉精事件、塑化剂事件涉及的范围极大，获得了广泛的关注，相关网页及网友的投票率都较高。从危机管理状况看，涉及范围越大的食品安全事件，企业集体保持沉默的情况较为常见。
3.2麦当劳的危机事件及其应对策略
（1）事件回顾。2012年，央视的“3·15晚会”上，曝光了麦当劳北京三里屯店存在违规问题，该店销售过期产品等问题。
（2）坦承责任方面。麦当劳对于央视3·15的报道的问题十分关注，并为此停止了经营，进行事故的调查，对事故进行了严肃的处理，向消费者赔礼。
（3）真诚沟通方面。麦当劳在微博平台上相应的信息，表示将对问题餐厅进行相应的管理，并对麦当劳采取严格的运营标准，以便让所有的消费人员可以吃到放心的食品。最后表示欢迎政府、媒体以及消费者和社会各界的监督。
（4）速度至上方面。央视曝光1h之内，麦当劳在其新浪官方微博上进行了回应，是最快做出回应的企业。
（5）系统运行方面。麦当劳方面提出要进行企业的内部管理，并就各类问题进行更加仔细的日常检查，以保证所有的标准得以落实。
（6）权威证实方面。麦当劳中国主动邀请国家各级工商部门对食品进行检查，并和政府的相关部门进行沟通，并在必要的时候提出切实可行的整改方案。
这次危机事件没对麦当劳带来太大的负面影响，是因为他们在危机发生之后及时地进行了回应，并采取了措施，成功地从危机中走出来，较好地维护了企业的良好形象。这是在新媒体时代下，利用新媒体的一次成功危机公关案例。
4企业应对食品安全危機的媒体对策
危机对于企业最大的影响就是损害企业的声誉。如果企业没有进行有效的处理，并消除这些负面影响，就会给企业的之后经营工作带来较大的困难。
4.1主动与媒体建立良好的合作关系
食品企业应培养居安思危的防范意识，这就需要和媒体保持良好的关系，从长远情况来看，建立起一种更加有和谐的双方互动的关系。第一，可以让媒体对企业的生产情况进行有效的监督。第二，企业可利用各种媒体进行宣传活动。现在互联网科技高速发展，所以要利用好互联网平台。
4.2正确选择新闻平台
新媒体的时代下新闻有各类平台，社交平台如微博、人人，及时通讯如微信、QQ，选择平台显得至关重要。相对新媒体，报纸以及各大电视台的系列报道更加具有真实性。企业要在第一时间内写下各项相关的信息，填补危机产生而导致的各类问题。同时还需要选择合适的平台进行新闻工作，一般选择权威性的主要媒体进行，引导舆论，并为企业的发展提供真实的信息。
4.3选择合适的发言人，第一时间新闻
企业的新闻发言人一般是由企业的主要领导或相关的公关人员来担任。发言人的言行举止代表的是企业的形象，合适的新闻发言人可以让企业摆脱危机。麦当劳在一次危机事件中较好地处理和媒体之间的关联，面向全国通报实情，并成立危机攻关小组，弥补了自己的不足，并得到了民众的认同。
4.4危机解决后的形象恢复
在危机事件处理后，就要恢复企业形象。而媒体通过各种公开的讲座，体现了企业的人文主义情怀。同时，要大力开展宣传活动，让民众了解企业的文化，可以把食品危机作为一个宣传平台。无论是在危机发生前还是危机发生后，诚信经营都是企业的立足之本。
5结语
