时间：2024-03-18 18:35:07
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论文摘要：创新是企业创造持续竞争优势的根本。现代企业的竞争，主要是产品的竞争，是产品开发与创新能力的竞争。企业只有不断进行产品创新，才能在激烈的市场竞争中生存。由于国内市场竞争日趋激烈，每一个中小型制造企业都感受到巨大的压力。对于中小企业来说，生产管理没有章法，生产过程就不稳定，而生产过程不稳定，企业的全部管理都难以走上正轨。
引言
产品创新是指采用新原理，新技术，新材料等对未曾有过的产品进行研究开发和制造生产或对原有产品在结构、材质、技术、等某一方面或某些功能的明显改进，是一个以从新产品构想出发到市场成功实现为基本特征的经济活动的过程[1]。生产管理是指针对企业生产活动的全过程进行综合性的、系统性的管理；是对企业生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造有关的各项管理工作的总称[4]。
1 产品创新
产品创新是市场竞争的必然结果，是企业巩固自己市场领先地位的必然选择。所谓的产品创新是主动出击，创造新的产品来满足顾客的新的要求，对产品的功能进行改造，而不是消极的满足市场的要求[2]。以新产品构想出发并成功实现。产品创新有利于中小企业开拓新市场，实现可持续发展，并提高企业在国内外市场上竞争能力的目的。产品创新的任务[3]是开发全新的产品；对现有产品性能、规格、结构、外观等产品属性进行组合；对产品的功能进行改造，升级，或设计出新的产品，维持企业的可持续发展，满足顾客的新的需求。
2 生产管理
生产管理[5]是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作，即根据企业的经营目标和经营计划采取有效的方法与措施，生产出满足社会需要、市场需求的产品或提供服务的管理活动。其任务[6-7]为采取合适的生产方式，优化组合各种生产要素，合理组织生产过程；科学并合理的编制各种生产计划；组织各种生产计划的实施，有效地对生产过程进行控制，全面完成生产计划规定的各项任务；不断降低物资消耗，缩短生产周期，降低生产成本，提高生产效率，提高经济效益；提高生产系统应变能力，适时的推出新产品，不断增强企业的市场竞争能力。
3 案例分析
3.1 湖北荆大精密制管有限公司的产品创新战略
产品创新是对产品的功能进行改造、升级，或者设计制造出新的产品。产品创新有利于荆大公司开拓新的市场，创造超额的利润，实现企业的快速健康可持续发展。荆大公司可以在不改变产品性质的前提下，对其生产加工过程进行改变、革新，从而达到降低成本、改善质量、提高企业在国内外市场上竞争能力的目的。产品创新战略是提高荆大公司的竞争能力、保证生产持续发展的一种有效途径。在这方面，荆大公司做的比较成功，具体体现在以下几个方面：
①根据公司战略确定双层卷焊管等产品创新战略，具体到每条生产线生产工艺、生产线预完成目标，公司新增项目额比重等。
②结合双层卷焊管等产品在国内外发展状况，分析客户流，确定公司产品的目标市从而满足客户需求，为公司提供更好的发展规划。
③根据技术构成要素规划双层卷焊管等产品发展策略，结合实际工程工况，提供解决方案。
④根据产品线与解决方案规划，顺应汽车工业的迅速发展，生成新概念与新产品的定义，并对新产品可行性进行评估。
⑤实施流程管理。对公司新产品按门径-关口要求实行从产品定义到产品上市的流程管理；预测产品的生命周期，并与资源管理相融通，实行新产品开发集成管理。
3.2 湖北荆大精密制管有限公司的镀铜生产线的生产管理方式
电镀技术是维持电镀生产正常进行的重要保证。电镀技术是通过电镀工艺在生产中实现的。因此，管理好电镀生产的一个重要前提是管理好电镀工艺。镀铜生产线管理是根据生产部月度计划与定单计划相结合安排生产任务，依据生产作业指导书和生产工艺，进行生产过程控制。
3.2.1 生产线人员组织管理
镀铜生产线实行班组管理制，两条生产线为一整体，每班3人（12小时）。开卷1人，负责钢带的开卷，随时调节钢带的上下位置，避免钢带卷边及注意观察钢带的外观情况．还要调整并定期更换前处理槽液，按工艺检测槽液的PH值等，并做好记录，成卷1人（一般选为班长），负责成品镀铜带的成卷，并自检镀铜带的质量，根据铜带表面质量状况及时调整和通知工艺员，中间定期测温人员1人，观察槽液的跑、冒、滴、漏等情况。每条生产线有工程师1人，技术人员4人，总共有4条镀铜生产线。
3.2.2 镀铜生产线产品库存管理
库存管理是企业管理的重要组成部分。在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件需求，又直接影响采购、销售部门的购、销活动。为盘活企业流动资金，加快资金周转，在保障供给的前提下，最大限度地降低压库资金，直接牵动着企业的经营效益。
3.2.3 镀铜生产线产品绩效考核
生产过程包括投入、转换与输出阶段，所以生产绩效考核包括对生产投入要素的考核、生产过程中的考核以及生产过程输出的考核。从生产过程涉及的要素看，生产过程又涉及人、机、料、法、环等诸多要素，需要对各要素进行考核。从生产过程运行目标看，生产绩效考核应包括数量、质量、交货期以及成本的考核。依据生产线产品绩效考核计算标准，得出湖北荆大精密有限公司产品合格率99.93%，材料利用率99.993%。
3.2.4 镀铜生产线工序质量职责
①发现叉车搬运时出现的钢带表面损伤等现象应立即报告当班检验员和管理人员，并在传票上注明状况。
②在镀铜过程中出现钢带原材料的不合格要及时上报检验部门，并保留相关证据或图片。
③按生产工艺要求制定铜层的预制厚度，生产过程中严格控制铜层超差、电击、氧化、跑边等不合格品的产生。
4 总结
本文阐述了产品创新与生产管理的概念，并剖析了产品创新的任务以及生产管理的任务。该文还对湖北荆大精密制管有限公式的产品创新战略进行分析，同时介绍了该公司的镀铜生产线的生产管理方式。
参考文献：
[1]曾杰.构筑企业创新系统的理论框架与分析[J].世纪桥，2007，(4):69-70.
[2]屠凤娜.中小企业创新战略的路径选择[J].经营管理，2008，(548):106-107.
[3]韩辉.中小企业技术创新的影响因素及路径选择[J].中小企业，2005:60-61.
[4]王荣奎.成功企业生产管理制度范本[B].中国经济出版社.
[5]赵光忠.企业生产管理模板与操作流程[B].中国经济出版社.
关键词：产品创新 市场拉动战略 技术驱动战略
在企业产品创新中，有两种战略形式可供企业选择：即产品创新的市场拉动战略和产品创新的技术驱动战略。这两种战略形式的出发点看似绝然不同，实际上企业完全可以采取一定的方法把二者有机的结合起来，使企业开发出的新产品更具市场竞争力。
产品创新的市场拉动战略
产品创新市场拉动战略认为：企业应该了解当前顾客的需要，按照当前顾客的需要来设计和开发产品，即产品创新活动应完全以当前市场上的顾客需求为准绳，设计和开发当前顾客实际需要的产品。为达到此目的，企业新产品开发部门应通过市场调查和研究深刻认识和了解顾客的当前需求，并在此基础上运用技术创新来设计和开发出新产品来满足顾客的当前需求。理想的产品创新市场拉动战略会产生一个已经准备前来购买的顾客群，剩下的事情就是如何使顾客方便地买到该产品。
产品创新市场拉动战略的逻辑是“需求中心论”。“需求中心论”来源于上个世纪五六十年代主流经济学的凯恩斯定律（keynes law of market）。与上世纪初著名的萨伊定律（say’s law of market）供给自己创造了自己的需求完全相反，该定律认为需求会自动创造自己的供给。就企业的产品创新战略来说，“需求中心论”内涵在于：产品创新的关键是顾客的需求分析，如果新产品完全是按当前顾客的需求设计和开发，新产品投入市场后就会自动创造出一种属于自己的顾客群。简而言之，按照“需求中心论”的思想，企业产品创新的市场拉动战略的逻辑就是“市场变，我也变，我变随着市场变”。
大多数学者发现，企业产品创新的市场拉动战略与企业业绩之间存在正相关关系。Narver and Slater(1990)以一家美国公司的113个战略事业单位为样本，采用MKTOR量表来度量企业产品创新的市场拉动性，证实产品创新的市场拉动性与资本回报率之间呈现正相关；Jaworski and Kohli（1993）则以美国的102家公司的222个战略业务单位为样本，采用MARKOR量表来度量产品创新的市场拉动性，其结果也是市场拉动性与整体绩效之间成正相关关系。此后，Deshpande(1993)、Pelham and Wilson(1997)、Laughlin(2002)、KARA、Kaynaka and Karab(2004)等学者分别以美国、日本和加拿大等国家的企业为样本，一次又一次证实：企业产品创新的市场拉动性与企业绩效之间存在正相关。
在研究产品创新的市场拉动性与企业绩效的直接关系的同时，许多学者就市场拉动性与企业绩效之间是否存在中介变量的问题也进行了广泛的探讨。多数学者认为：产品创新的市场拉动性可以促进企业增强创新努力，加快产品创新速度，提高顾客满意度，提升企业的效能，进而影响到企业的业绩。在市场拉动性与企业业绩关系的逻辑链条中关键核心是创新。Han、Kim and Srivastava(1998)和Baker and Sinkula(1999)更是通过实证研究证实了市场拉动性—产品创新—企业绩效这一连锁关系的存在。
产品创新的技术驱动战略
产品创新技术驱动战略认为：企业不能只是一味地去迎合当前市场上顾客的需求。在很多情况下，顾客是缺乏远见的，对自己未来需要什么产品，顾客本人也是不太清楚。即使顾客认识到未来的需求趋势，但市场需求由一种趋势到现实也是一个极其缓慢的过程。在这种情况下，企业必须要发挥自己的主观能动性，利用新技术来主动进行产品创新，并在此基础上对市场需求进行积极引导。换句话说，通过技术创新人为的生产出一种“需要”，主动地创造出一个市场。
产品创新技术驱动战略的逻辑是“技术推进论”。而“技术推进论”来源于凡纳瓦布什（Fanwala bush）的技术推进思想。凡纳瓦布什认为：只要企业产品创新中所涉及到的特定技术具备一定的实用价值和科技含量，以该技术为基础的创新产品一旦投放到市场中，便会在市场上产生一定的商业价值。如果说企业产品创新的市场拉动战略是“市场变，我也变，我变随着市场变”的话，那么，企业产品创新的技术驱动战略就是“市场不变我也变，我变引领着市场变。”
著名战略管理学家彼得圣吉（Senge 1990）和哈默（Hamel 1994）先后指出，产品创新的市场拉动战略由于对当前顾客需求的强烈关注，企业往往被动地被顾客牵着鼻子走，从而不得不将精力放在当前的产品和当前的顾客上。营销学教授鲍森（Paulson 1996）也指出，产品创新的市场拉动战略将直接导致企业的近视行为，许多管理上非常好的公司之所以在产品创新上落后，主要是因为他们太听信于顾客，把大量精力集中在顾客想要的产品上。
上述观点也印证了格雷厄尔和威尔斯（Glazer Weiss 1993）所做的一项实证研究：在快速多变的市场环境中，产品创新的市场拉动战略与企业的业绩呈现出负相关。他举例说：“宝洁（P&G）公司目前的挑战源于它对当前顾客需求过于细腻的观察与研究，以致在产品创新上走的太慢”。日本的索尼公司是产品创新的技术驱动战略的实践者，索尼的创始人盛田昭夫（Akio morita）曾毫不掩饰地说：“我们不应只是满足市场，而应是积极创造市场。”索尼的典型口号是“科技创造需求。”还有英特尔公司、惠普公司、IBM公司也是产品创新技术驱动战略的实践者。
产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合
市场拉动战略与技术驱动战略并不是企业产品创新战略的绝对二分法。企业在产品创新上完全可以采取一定的方式使这两种战略有机的结合起来，从而提高企业产品创新的效果。著名的营销学家美国西北大学的菲利普科特勒2000年与库玛等人发表的《从市场驱动到驱动市场》一文中表达了同样的含义：“企业产品创新应源于市场，但企业绝对不应成为市场的奴隶。”
本文认为，企业产品创新的方法就是试图使市场拉动战略和技术驱动战略得到有机融合。
（一） 进行前卫用户研究
前卫用户研究是美国麻省理工学院的教授埃里克冯希波尔（Eric Von Hippel 1998）首先开发的一种新产品创新方法。前卫用户是具有以下特征的用户：他们提出强烈的需求，而且在不久的将来这种需求就会在市场普遍出现；前卫用户不愿企业慢慢开发，他们经常要求企业提前开发新产品；前卫用户不同于新产品的早期采用者即最初购买创新产品的人，前卫用户面对的是市场上不存在的产品需求。例如飞利浦个人护理产品分公司为其剃须刀产品选择的“前卫用户”是：他必须对任何剃须的不适感特别敏锐，比如他必须具有柔嫩的皮肤；它应该能代表后来相对满意的客户群体；它应该对剃须刀具有专门的辨别能力，并擅长表述其感觉。
对于任何产品几乎总存在一些比其他人更早地感受到需求的个人，这种需求在几年后同用户最紧密相关。同产品创新相关的大量需求信息存在于前卫用户中，而这种需求信息总是半隐半现。企业产品创新部门通过和前卫用户密切接触，可以提早几年的时间就把握住顾客的这种需求。这提早几年的时间完全可以给企业的新产品创新部门以充足的时间来进行该产品相关的技术研究与开发，使企业的创新产品既符合技术发展的长期趋势，又可提高创新产品与市场需求的耦合程度。在通讯领域中几项成功的前卫用户研究已经确证了前卫用户研究在企业产品创新中的有用性。
（二） 实施产品概念测试
产品概念测试就是将企业初步设定好的一个产品概念或几个可以替代的产品概念展示在一群特定的目标顾客面前，以便获得目标顾客对它的反映。在进行产品概念测试时，通常用文字来表达或用图片来描述产品概念。按照摩尔（Moore 1993）的说法：企业的技术人员一般很难预测顾客对创新产品的市场反应。产品概念测试就是解决这一问题的理想方法，该方法是从市场中抽出足量的参入对象做样本对产品概念进行检测，以便及早发现一些在技术上看似不错的产品创意，能否在潜在市场上取得商业成功。
一个完整的产品概念由三部分组成：顾客观点即顾客从自身的角度对新产品提出有关要求，比如产品式样、产品包装、产品规格、产品颜色、产品价格等；利益点即说明新产品能为目标顾客提供哪些具体的好处，比如便利性、节时性、安全性、耐用性、适用性等；支持点即解释企业怎样从技术上解决顾客观点中所提出的相关问题，比如技术可行性、技术路径、技术参数等。通过这三个方面的测试，企业就可以把产品创新的市场拉动和技术推动战略进行有机的结合，这样既保证了新产品的技术先进性又保证了新产品的市场可接受性。
（三） 采用产品联合分析
产品联合分析（Product Conjoint Analysis）就是假定创新的产品具有某些特征，并按此特征对产品进行模拟，然后让顾客根据自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，在此基础上，采用数理统计的方法对每一特征以及特征水平的重要程度做出量化评价。正如托尔和哈肯斯（Tull&Hawkins 1987）所说：“联合分析假定分析的产品是由一系列的基本特征所组成的；消费者的抉择过程是理性地考虑这些特征而进行的。”通过联合分析产品创新人员不仅可以知道哪些属性增加了创新产品的价值，而且还可以知道这些属性必须达到何种绩效。
产品联合分析通常由以下几部分组成：一是确定产品特征与特征水平，这些特征与特征水平必须是显著影响顾客购买意向；二是产品模拟，联合分析将产品的所有特征与特征水平通盘考虑，并采用正交设计的方法将这些特征与特征水平进行组合，生成一系列虚拟产品；三是受访者评价，通过打分、排序等方法调查受访者对虚拟产品的喜好、购买的可能性；四是计算特征效用，从收集的信息中分离出消费者对每一特征以及特征水平的偏好值，这些偏好值也就是此特征的“效用”；五是市场预测，利用效用值来预测消费者将如何在不同产品中进行选择，从而决定产品创新的技术方案。通过上述方法，企业产品创新的技术方案就完全建立在市场需求基础上。
（四） 利用质量功能展开图
“一带一路”老字号品牌文化产业创新
1引言
辽宁老字号是中华文明的历史沉淀，也是辽宁经济发展的重要组成部分。“一带一路”战略的提出为中华老字号企业带来了生机和希望，同时也并存着巨大的挑战。作为东北工业老基地和经济中心，辽宁老字号企业有责任更有义务首当其冲，担负起“振兴东北经济、振兴辽宁”的重任。因此，在“一带一路”战略背景下辽宁老字号企业品牌文化如何创新发展就成为迫在眉睫要解决的问题。我们应及时研究出顺应国家提出的“一带一路”政策又符合老字号企业发展的对策，这样才能使辽宁老字号企业成功“搭车”、顺利“出海”，达成“促经济，求发展”的最终目标。
2辽宁老字号企业品牌经营出现的问题及其原因
辽宁老字号企业在经济方面的贡献不可小视，然而如今品牌老化问题使得老字号企业生存岌岌可危。
2.1产品的地域性较强，市场扩延困难
老字号的区域性是普遍存在的，并且很多老字号都以“区域特产”自居，这就大大局限了产业的发展，更可怕的是消费者认为在其他地方购买就是假货。由于经过试探性的推广，遇到种种困难，索性就把自己锁定在了当地。随着旧城区改造，许多老字号搬离原来赖以经营的“黄金商道，尽管匾牌还在，由于失去了地理优势，也就失去了商圈消费者，形成的市场空白迅速被同类产品所替代。
2.2宣传手法过于传统，忽视消费者日益变化的消费需求
老字号面对新的市场竞争，需要对品牌价值进行提升，在品牌的内涵和外延方面下功夫，否则很容易忽视消费者日益变化的消费需求。老字号企业通常不注重宣传、推销自己的产品。他们认为百年品牌无须宣传，其实这是很落后的观念。在当今信息爆炸的年代，产品同质化以及传播的过度逐渐培养了消费者的挑剔眼光，如果不能保持持续的传播，消费者就会忘记。
2.3老字号企业缺乏文化、营销、管理、服务等方面创新
老字号所处的时代和经济社会背景，今昔已大不相同，现代消费者与老字号创立之时的消费者的文化、营销、管理和服务观也发生了很大变化。现代企业的企业理念、品牌理念、经营管理理念，同老字号有共同之处但也有新的特点。而很多老字号没有充分认识现代市场环境变化，一直固守传统经营方式和管理模式；没有能够与时俱进，体制创新上缺乏活力，企业缺乏文化、营销、管理、服务等各方面创新，从而失去市场竞争力。
3“一带一路”战略对辽宁老字号企业带来的机遇与挑战
老字号大多是“百年老店”，它诞生时的社会环境与当下的社会环境有了本质的区别，“一带一路”战略的提出对于老字号品牌来说是机遇与挑战并存。
3.1增加老字号企业实际利润，促进辽宁经济发展
“一带一路”是在后金融危机时代，作为世界经济增长火车头的中国，将自身的产能优势、技术与资金优势、经验与模式优势转化为市场与合作优势，实行全方位开放的一大创新。而本来就存在很多问题的一些老字企业正可以搭界这股东风另辟蹊径，开辟出另一条跨国发展之路。将自己的品牌做强做大，使企业起死回生，增长销售额，增加实际利润，促进当地经济发展。
3.2 有利于老字号企业技术创新、转型升级
通过实施走出去战略，促进老字号企业对外投资，有利于与国际科技型企业洽谈合作，引进科技人员，吸纳新技术，促进技术转型升级；有利于获取国际品牌、销售网络和管理模式，提高企业国际化程度；有利于实现技术创新，优化产业结构、产品结构。
3.3开创跨国地区新型合作局面，促进文化产业创新发展
中国改革开放是当今世界最大的创新，“一带一路”作为全方位对外开放战略，强调共商、共建、共享原则，给21世纪的国际合作带来新的理念。辽宁商业老字号在这一战略背景下进行企业全方位发展，有利于参与国际竞争。通过实施“走出去”战略，扩大对外投资，开展跨国经营，进一步促进企业闯市场、创品牌，提升国际竞争能力和市场占有率。
4老字号文化产业创新发展的对策
任何品牌都必然经历“生长―成熟―衰退―再生”的生命周期。在新的环境中如何凤凰涅，保持品牌常青，老字号企业必须理清思路，寻找合适的对策以应对。
4.1深入调研国外消费者需求，产品改良方案要精准
改良几百年形成的生产和经营之道，确实是个大工程。但为了辽宁老字号产品能在国际市场站稳脚跟，必须积极调研国际市场，集思广益，精益求精研制出改良加工和包装方案，尽可能迎合跨国消费者口味。在激烈的市场竞争中，老字号要“求变”，产品要迎合现代人的口味，包装要时尚，推广要符合现代消费者的消费心理，管理要跟上国际化的竞争趋势，总之在创新中继承，将传统和现代结合，将国内与国外结合，都不失为老字号创新发展的一条有效途径。
4.2实现实体经济与网络经济的大融合，即O2O（Online To Offline）
伴随“一带一路”政策的战略背景，跨境电商越来越成为热门话题。而辽宁老字号企业实施跨境电商销售，实现O2O的突破，线上销售和线下销售齐头并进、互惠互利，共创销售卖点。我们应该针对老字号如何操行运作跨境电商提出意见，同时也应将这一销售渠道的消费群体侧重点放在80、90、00后的年轻人身上，因为他们习惯网络购物，比较60、70而言，他们的购买力会更强更大，这会为老字号经营重振而开辟又一个崭新的途径。
4.3加强物流管理，推进口岸通关便利化
“一带一路”预计涉及近60个沿线国家，总人口约44亿，因此，物流和航运方面一定不能滞后。传输手段的先进是确保产品顺利进入国际市场的保证。因此，老字号企业要创新对口岸物流管理观念，把物流运作管理作为企业参与市场竞争、形成经营优势的战略内容，彻底改变过去只重视市场而忽视物流管理的模式，把物流运作建成一个以满足经营需要为目标的供应体系。此外还要加快推进物流基础设施的现代化建设，加大对物流设施建设的投资，主要是投资仓储、货场等基础设施建设。
4.4 健全对商业老字号企业的风险防范机制，加强开展风险评估工作
未来“一带一路”战略面临的风险，既有来自国家间的利益矛盾；也有传统风险和非传统风险。因此，必须正确评估不同地区影响“一带一路”战略的安全因素，细化对一些地区未来局势的风险评估，避免产生直接冲突。老字号企业要切实做好境外投资合作环境研究、项目可行性研究和风险评估，制定完善的计划和方案。充分了解境外相关合作方的股权结构、组织形式、资产权属、重要合同、重大纠纷、经营情况和资信状况等信息，对项目风险进行全面识别、评价并借助专业机构防控境外风险。
5结语
“一带一路”战略，是我国最高决策层主动应对全球形势深刻变化、统筹国内国际两个大局作出的重大战略决策，是关乎未来中国改革发展、稳定繁荣乃至实现中华民族伟大复兴中国梦的重大“顶层设计”。辽宁老字号企业只有全面融入“一带一路”建设，创新品牌文化产业，才能对于加快辽宁新一轮老工业基地振兴，促进经济结构转型升级起到重大作用，才能更好地利用国内国际两个市场、两种资源，才能增强企业国际竞争力，开创我省全方位对外开放新格局。
参考文献：
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[4]郭薪.老字号发展的时尚历史脉络及现实策略研究.东北师范大学学报，2015.
[关键词]手机；自主创新；策略
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）48-0012-02
1 前 言
2012年年初在全球网站点击量中，手机接入互联网占到了8.49%，用户喜好使用手机搜索信息、阅览新闻、登录社交网站、玩游戏、看天气预报及查看地图信息，特别是社会性网络服务（SNS）、微博、博客等正显现出惊人的发展速度和影响力，各类即时通信业务（IM）正在对SMS、MMS构成终结之势。国际电信联盟（ITU）的报告显示，2014年全球手机用户量已超过70亿，手机对人们生活方式的影响日趋广泛。
2 手机企业自主创新发展的问题分析
2.1 硬件正持续遭遇瓶颈
在较长一段时间内，手机企业所面临的创新阻碍，并非来自手机行业本身，而是出自其相关产业体系。从砖头一般到轻便小巧，从功能简单到丰富多元，在这一提高产品质量、提升用户体验的过程中，工艺水平、产品材质、生产制造等方面的限制往往才是决定其成长快慢的主要因素。由硬件领域摩尔定律的困境可以知道，在单位面积内无法集成太多晶体管，否则会出现漏电、不能散热等现象。同样，对一定尺寸的手机产品，自然也无法集成太多的功能模块。目前，多核处理器是各大手机厂商宣传产品时经常用到的一个噱头，但一再强调诸如四核、八核处理器的功能强大，在一定程度上恰好说明不可能将多核功能用单核集成于一身。而且，手机企业在宣传自己的产品时，总是会避重就轻地淡化续航能力，或者是仅强调电池容量，却不言明大容量也是依赖于与其存在正相关关系的大尺寸。手机电池是眼下智能手机产品很难突破的瓶颈，因而延伸出来的各类移动电源产品也说明了手机能耗和电池业的创新乏力。在激烈的市场竞争中，少数领头企业会尝试采用新工艺和新材料，以减轻成本压力，创新产品亮点。每一次产品的推陈出新，无不建立在材质和制造业的创新之上。众所周知，美国苹果公司一直与富士康保持合作关系，但苹果公司的iPhone也是富士康所遇到的最难生产的设备，因为它有着相当复杂的设计。富士康之所以能与苹果公司代工合作，也是因为它有着业内较好的材料储备和模具能力。
2.2 产品更新换代频率过快
各大手机企业的激烈竞争致使手机新品接踵而来。多样的外观、新奇的功能，手机产品更新换代的频率日益加快。科技进步催生了各种手机新技术和新应用，随着早已成熟的3G时代逐步向4G时代过渡，手机产品的市场规模越来越大，从表1中可以看到近几年手机市场成长速度非常快，这也加剧了手机产品尤其智能手机更新换代的步伐；另外，人们的生活水平不断提高，更加注重生活质量和品味，较高的社会需求也成为推动手机快速换代的重要因素。现阶段手机生产企业技术创新方面的竞争，主要集中于硬件、外观、系统、操作手感、销售模式、服务、营运模式、移动技术的应用等。
手机产品在技术和需求的双重驱动下发生着极速的更新换代，而目前手机的外观样式略有山穷水尽之势，应该把更多的精力放在应用开发之上。3G时代“应用为王”，而越来越丰富的应用内容无疑需要更加丰富的手机终端作为支撑，可以说丰富的应用内容加速着新一轮的手机换代新浪潮。在3G时代飞速发展、4G时代已然到来的今天，可以说手机的更新频率已经超出了人们的更换需求，而是在科技进步和市场激烈竞争之下被迫快速更新。
2.3 售后服务总慢半拍
手机不断加快更新，服务却跟不上的话，就会造成功能浪费，再者，如果手机出现问题后送修时间过长，会让用户抱怨手机产品在频频换代的同时售后服务却跟不上，这恰恰也是近几年手机售后服务的真实反映。消费都在选择手机品牌时，愈加看重其售后服务的好坏，售后也成为手机生产企业赢得消费群体的竞争关键所在。
导致目前手机服务满意度下降的原因是多方面的，本文认为主要来源于几个方面：首先是售后的产品维修速度不能满足要求用户需求。手机作为生活必备品，在出现问题时用户希望能在最短时间内妥当解决，但事实上，售后服务要市场受到人员和场地等限制，尤其产品销量较大的品牌服务网点，一般都会出现等待时间过长的现象。其次维修质量的好坏更是直接决定用户对服务的满意度，如果出现同一个问题需要反复维修的现象，会致使用户心理产生厌烦之感，加之市场会有“萝卜快了不洗泥”的现象，工作量一大，维修质量就会相应下滑。再者就是售后服务团队的业务素质不高，一方面是前台接待的问题，通常来说手机维修方不直属于厂家管理，而是由第三方来负责，但只要是服务接待上存在问题，用户难免都会归咎于相应的品牌厂家，也就影响到用户的品牌服务满意度。另一方面是维修技术人员的业务素质不高，对职责范围内的产品维修不熟悉，解决不了用户的问题而引起用户的不满。最后，手机服务的内容受到手机多媒体功能更新的影响，而服务内容不能满足用户要求时也会引起用户满意率的下降。各厂商可将服务满意度、品牌忠诚度作为提高自身服务的重要标准，同时注重将手机维修与运营商的服务业务有机结合起来提高售后服务质量。
3 手机产品发展的趋势与策略
3.1 智能手机始终是市场主流
2014年MWC（世界移动通信大会）于2月24日在巴塞罗那举办。相比CES（国际电子消费展览会）而言，MWC在移动通信领域显得更为专注。在这次通信大会上，智能手机、移动技术、运营商服务和通信设备等是主要看点。未来的手机市场，智能手机绝对占据主流地位。
所谓智能手机，是指如同个人电脑一般拥有独立操作系统，具备独立运行空间，用户可根据自身需求自行安装第三方服务商提供的软件、游戏、导航等程序，并且可以凭借移动通信网络接入无线网络的一类手机。世界上第一款智能手机是1993年由IBM推出的Simon，同时它也是全球第一款具有触摸屏的智能手机，所使用的操作系统是Zaurus，只支持一款被称作“DispatchIt”的第三方应用软件。虽然功能相对简单，但它为开户智能手机时代奠定了基础。美国苹果公司于2007年第一代iPhone手机，相继又在2008年7月11日推出iPhone 3G，引起智能手机发展的变革，iPhone也自此成为引领手机行业的标杆产品。因为具有良好体验的操作系统，加之可以随意安装各类软件，全触屏式操作感的智能手机势必终结键盘式手机。现如今智能手机已遍布全球，据中国电子信息产业发展研究院所作的预计，我国在2013至2015三年间处于智能手机更新换代的高峰期，销售额累计会达到两万亿元。同时，国内智能手机企业的产品利润率仍与国际知名企业存在较大差距，自主创新能力还有待提升。我国智能手机产业发展潜力巨大，市场销量将继续保持高速增长，国产手机品牌仍任重道远。
3.2 App盈利模式将更受欢迎并且趋向多元化
通过硬件终端的销量赢利是手机行业传统的赢利模式，诺基亚便是在这种赢利模式中取得辉煌的成就。而目前手机行业巨头苹果公司却开启一个新的赢利时代，成就了App盈利模式。
从软猎（软件游戏猎手）在 2011年3月14日的《2011年中国区App Store数据报告》可知，2011年我国App应用市场上，应用数量和开发者数量都呈现出爆炸式增长。2011年实际在线App的增长率高达202%，下架率只有7%，由此可见App应用开发在飞速增长的同时，其运营相对稳定。未来手机市场免费应用的增长速度无疑要快于付费应用，开发者的盈利模式也会由单一的App收费转为“免费下载+广告植入+道具付费”等多样化的增值方式。智能手机大屏幕的特点意味着更好的用户体验，也有利于手机企业通过应用收入获得更多盈利，同时，广告业务更是为App盈利模式提供了更好的扩展空间，随着手机在人们的生活中扮演的角色越来越重要和广泛，且在时间和空间上都有着很大的灵活性，手机广告业务的植入必将吸引大量广告商的眼球。当下淘宝商场俨然被当成是一个不容忽视的广告平台供应商，所以广告业务在为手机企业带来更加多元化的营收上大有可为。云计算的发展在将来也会促进移动应用开发，让盈利模式趋于多元化，因而手机企业和应用开发者可以瞄准更具市场人气的应用，获得更高的利润。
3.3 手机产品互联网创新思维
互联网自诞生之日起，就注定要改变整个社会的存在方式，其飞速发展正在深刻地改变着人们的生活方式。互联网思维，是指在（移动）互联网、云计算和大数据等科技不断发展的背景下，对产品、用户、市场和企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。传统商业企业要想更好更快地发展，就必须在经营中融入互联网思维方式，企业运营只有拥抱互联网才可得到与时俱进的改善，才能进一步迎合和引导用户的需求，让企业在互联网时代保持更长久的活力与竞争力。
手机生产企业要拥抱互联网，就需要用互联网思路和策略来运营，去解决产品的推广、销售和运营等。首先要培养互联网的思维，进而去挖掘利用互联网方式的价值，而互联网思维必须具备全面性，并非只是运用互联网进行营销，全面的互联网思维应该包括数据思维、企业自媒体思维、新媒体营销、粉丝营销、网络品牌塑造等多种方式和方法。互联网现今已不再仅仅是人们以往观念中单纯的虚拟世界了，它已通过移动终端融入到线下，与线下活动进行整合。互联网企业的产品价格相对要低出很多，以提升用户体验为基准，注重发挥用户的力量对产品进行改进，且采用服务收费的盈利模式。当传统手机厂商陷入产品同质化、只能大打价格战的困境时，互联网企业以颠覆传统规则的方式引起了行业变革。国内手机行业的典型代表非小米莫属，近年来，国内各大手机厂商都在“学小米，反小米”，小米电商的崛起，也印证了互联网思维推动手机行业发展的魅力所在。
参考文献：
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（中国建设银行股份有限公司长春吉林大路支行，吉林 长春 130031）
摘要：本文给出了以下发展策略：完善创新体系、重视网上理财、丰富产品种类、改革现有产品、开发理财工具，以期对银行个人理财产品的创新发展有所裨益。
关键词 ：个人理财产品；创新
中图分类号：F830.593文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）25-0062-01
一、个人理财产品兴起的原因
首先，居民财富积累加快，高收入群体增加，人口老龄化初见端倪，老人在理财上一般是保守心理，追求绝对收益。其次，理财产品的兴起使得资金从银行体系分流出来，通过非银行渠道流入实体经济，这会加快利率市场化进程，为高收益产品和其他金融创新提供空间。第三，近年来的金融创新和市场变化为绝对收益型的产品提供了更好的发展空间。
二、个人理财产品创新中存在的问题
缺乏市场细分导致同质性太强。很多创新产品多是模仿国外或同业的创新产品进行产品研发。缺乏明确的市场定位，产品研发前粗线条的市场划分对客户需求的认知仅停留在表面，银行推出的单一产品往往面向的是所有的客户群，无法为客户提供个性化解决方案来满足其多样化需求，未能按照符合客户利益和风险承受能力设计理财产品。就中高端客户而言，他们需要个性化的有针对性的服务，但目前个人理财普遍倾向于对客户资产提供有关储蓄和国债方面的静态的理财建议，有关投资方面的动态理财建议，则仅限于银行本身的几个基金和保险。
门槛设置过高导致客户流失。商业银行的个人理财业务主要定位于少数高端优质客户，理财产品门槛过高，一般是5万起购，有的甚至是50万起购，让很多投资者望而却步。以建设银行的理财产品为例，“建行财富”50万起购，“利得盈”5万起购，“乾元”5万起购，其他银行的也大多如此。而对比保险、证券、基金等其他金融机构的理财产品，很多都是千元起购，如建设银行的“平安理财宝家庭投资型保险产品”是5000元起购。如今网上理财也成为一种时尚，余额宝、招财宝、零钱宝等几乎是无门槛的，而且取用灵活，是银行强有力的竞争对手。
理财产品创新中暴露出来的这些问题，深层次原因是产品创新管理架构不完善，理财服务系统发展滞后。比如理财产品设计机制不完善，没有从资产配置的角度进行产品开发和投资组合设计，产品归口管理模式和分散营销模式，不利于产品研发和营销中的信息沟通。银行服务系统相对滞后，没有个性化的理财服务技术系统支持，以业务和账户为中心的信息系统无法对客户的资产、负债及其它相关情况有全面了解，难以得到深层次的分析结果，客户的意见和需求不能得到及时反馈。
三、个人理财产品创新的发展策略
完善创新体系。商业银行可成立金融产品创新部门，结合银行自身特点及市场定位来确定产品创新规划。根据客户的业务量、资金量、信誉等方面的情况分层管理，有选择地为不同市场中的客户设计差异化产品。将银行现有的全部产品录入产品库，便于对产品进行盈利状况、市场反馈、发展态势的评估，并将金融产品按不同类别划分为多级标准化模块，在需要时从中抽取适用的模块进行组装设计，实现创新产品与传统产品的互动，提高产品创新效率。
重视网上理财。网上理财的方便性、快捷性和不受时空限制等优势得到了市场的高度认可，越来越多的客户形成了使用网上银行进行投资理财的习惯，很多银行退出了“网银专享”理财产品。对投资者而言，网上购买理财产品大大节省了时间，能在家享受24小时服务，随心在“网银超市”选择适合自己的产品，且产品的申购条件、基本要素一目了然，交易灵活自由，十分方便快捷。对商业银行而言，网络销售减少了网点柜面压力，降低了经营成本。
丰富产品种类。既要满足大众客户的服务要求，又要重视为高端客户提供个性化服务，实现由产品差异化。一是产品设计基础资产的差异化，将基础资产由原来的金融债、央行票据拓展到企业短期融资券、一般性金融债等，还可将资产组合的基础资产延伸到境外股票和结构性产品等等。二是期限多样化，合理配比收益率，实现流动性选择基础上的期限收益最佳搭配。三是收益多样化，在不同的风险水平上打破固定收益的管理模式，收益浮动，让客户有更多选择。
改革现有产品。保本型产品可在提升灵活性上做改革，如基金净值达到的最高价值的90%被保值，市场上升时基金的最低价值不断上升，下降时最低价值保持不变。还可开发双保障共同基金，将产品与几个共同基金产品挂钩，除到期偿还本金外，每个月付息一次。存款类理财产品也可以尝试收益率的改革，在监管允许的情况下，开发梯级存款证产品，分区段计算利息，对于存款达到不同金额的客户分别给与奖励，在存款到期前有一次延长期限以提升利率的机会。
开发理财工具。银行应开发专用的财务管理工具，为客户提供投资服务设计，客户可以在财务管理工具上查看自己的现金、基金、股票、债券等资产各有多少，从而调整自己的投资分配，将资金在高收益的股票市场与低风险的财政债券之间进行分配。理财工具不仅能根据科学算法和市场数据为客户提供组合投资建议，也可以提供人工个性化服务，由理财师根据客户对风险、收益、期限等的要求作出最适合的投资方案，投资后跟进反馈，享受全方位的理财顾问服务。
参考文献：
[1] 王岩岫.我国商业银行理财业务发展现状及存在问题[J].国际
Stewart最早提出技术资源的概念，他认为，技术资源是一种组织独立做出技术选择、改进现有技术与产品，并最终创造新技术的资产与能力。Cooper借鉴Stewart对技术资源的定义，提出技术资源是一种组织独立做出技术选择、改进现有技术与产品，并最终内生地创造新技术的资产与能力，是企业采用新兴技术并使之与现有技术良好匹配的一组技术诀窍。从学者对技术资源概念及其构成的划分可以看出，广义的技术资源包含了技术资产和技术能力。主要借鉴Cooper对技术资源概念的界定，将技术资源理解为企业独立进行技术选择、改进现有技术并形成新技术，最终开发出新产品和新应用的资产和能力的组合。同营销资源一样，本文借鉴Grewal等学者的资源划分标准，将技术资源划分为深度技术资源和宽度技术资源。深度技术资源是企业控制或利用的，能够帮助组织完善现有技术或创造新技术，集中度及专业化程度高的技术资产和技术能力。宽度技术资源是企业开发特定对象所利用的技术领域范围广、技术多样性程度高的技术资产和技术能力。
二、营销资源与技术资源的整合模式
基于现有的研究发现，从深度和宽度两个维度对资源进行分类能够更好地帮助企业了解资源的特性和优势，从而引导企业合理利用资源。由此将营销资源和技术资源的整合模式分为4种，即营销导向型整合模式(“深度营销资源-宽度技术资源”整合模式)、集中化整合模式（“深度营销资源-深度技术资源”整合模式）、多样化整合模式（“宽度营销资源-宽度技术资源”整合模式）和技术导向型整合模式（“宽度营销资源———深度技术资源”整合模式）。见图1所示。
三、不同资源整合模式的创新战略选择
（一）创新战略的概念界定
目前，学者对创新战略提出了不同的定义。Gilbert把创新战略定义为企业以创新为目的，制定、实施企业战略并改善企业绩效时决定实现程度与运用方法的过程。谭文华把创新战略视为企业整个竞争战略的核心部分，它是企业针对自身的内部条件和外部的行业环境，以为实现技术创新目标而做出的总体部署和谋划，也是将技术创新成果转化为企业竞争优势的谋划与策略。本文借鉴谭文华对创新战略的定义，认为创新战略是企业利用内外部资源，为实现创新目标而进行的总体谋划和策略。关于依据不同的标准，学者对创新战略进行不同的分类。按照创新程度March将创新战略分为探索式创新战略和利用式创新战略；从技术来源角度创新战略可分为自主创新战略、合作创新战略及模仿创新战略；从技术竞争态势角度可分为领先战略和跟随战略；从企业战略行为角度可分为进攻战略、防御战略和游击战略；从技术变化大小角度可分为重大创新战略和渐进创新战略等。本文主要依据企业资源的特征，来研究与不同资源整合模式匹配的创新战略，因此从创新程度上，依据March的探索式创新战略和利用式创新战略的分类来界定企业创新战略的类型。把探索式创新战略理解为在全新的知识基础上，通过自身努力和探索，对企业的技术和产品进行根本性变革的创新过程，是创新战略中的较高层次；在利用式创新理解现有知识的基础上，针对以往企业在发展过程中出现的问题和难题，在依据企业自身的技术设备、人力等固有资源的条件下，对企业的技术和产品进行改进和完善的创新过程，是创新战略中较基础的层次。
（二）不同资源整合
模式下的创新战略选择探索式创新战略具有高风险和高投入的特点，其创新成果受到知识产权保护，使企业在一定时期内在该技术领域中具有市场垄断地位，从而可以获得高额的利润；同时，创新成果也使企业在同行中处于技术领先地位，使企业具备更强的竞争优势，在竞争中占据主动。探索式创新更注重技术的突破与提升，需要企业将领先于竞争对手的技术资源投入到风险与机会并存的全新产品的开发之中，从而获得来自于新产品开发的高额利润，这种创新以技术的领先和独特为前提，拥有深度的营销资源的企业对特定的技术有非常深入的研究和掌握，具有较强的技术开发和创新能力，企业具有自主或率先创新的实力和水平，适合采用探索式创新战略。深度营销资源和宽度营销资源均能对探索式技术创新产生促进作用。深度营销资源能够帮助企业准确挖掘市场机会、把握市场趋势和客户需求，开发新客户，为企业创新提供支持，为创新价值的实现提供保障。宽度的营销资源能够利用多种营销渠道、开拓多领域市场，降低技术创新的风险。因此采用技术导向型整合模式和集中化资源整合模式的企业适合选择探索式创新战略。利用式创新战略以组织内外现有的知识或技术为基础，创新结果容易实现，创新风险相对较低。利用式创新更注重技术的拓展和完善。需要企业分析既有市场的需求特性，通过投入多样化技术资源实现工艺创新，进而提升产品功能和质量，降低产品制造成本，这种创新以技术的多样化为前提，通常通过技术模仿或追随，实现工艺的创新或应用的创新。采用营销导向型整合模式和多样化资源整合模式的企业，由于技术资源过于分散，在核心技术领域内企业并不一定具备独特的竞争优势，而宽度的技术资源能够形成多样化的技术组合，帮助企业建立较强的技术模仿能力和追随能力，这两种整合模式适合采用利用式创新战略。此外，深度营销资源能够帮助企业充分了解市场的需求，指导企业利用式创新方向；宽度营销资源能够帮助企业开拓多领域的市场，帮助创新产品占据市场地位，加速企业利润的实现。因此采用营销导向型整合模式和多样化资源整合模式的企业适合选择利用式创新战略。
四、结论及启示
关键词：技术创新战略 自主创新 模仿创新 合作创新
随着经济全球化的发展和市场竞争的不断加剧，技术创新已经成为推动企业快速发展和生存的关键因素之一。要想在激烈的市场上立住脚，就必须重视技术创新，选择适宜的技术创新战略。
技术创新战略的类型
技术创新战略决定企业创新的具体行为，因此对技术创新战略的分类是正确选择创新战略的首要条件。对技术创新战略可以从不同的角度进行划分：按技术来源分为自主开发战略、合作开发战略、引进消化吸收创新战略和模仿战略；按技术竞争态势分为领先战略、跟随和模仿战略；按市场竞争策略分为市场最大化战略、市场细分化战略和成本最小化战略；按行为方式分为进攻战略、防御战略和游戏战略。本文采用常用的分类方法，即将技术创新战略分为：自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略。
自主创新战略是指以自主创新为基本目标的创新战略，是企业通过自身的努力和探索产生技术突破，并在此基础上依靠自身的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化，达到预期目标的创新活动。模仿创新是指企业通过学习率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先者成功的经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，并在此基础上进一步开发。合作创新是指企业间、科研机构、高等院校之间的联合创新行为，通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在技术创新的全过程或某些中间环节共同投入、共同参与、共享成果、共担风险。
技术创新战略的特点
（一）自主创新战略
1.技术突破的内生性。自主创新所需的核心技术是企业内部的技术突破，是企业依靠自身力量，通过独立的研究开发活动而获得的。这样不仅有助于企业形成较强的技术壁垒，而且很可能会导致一系列的技术创新，形成创新的集群现象，推动新兴产业的发展。
2.技术与市场的率先性。要发挥自主创新的优势，只有在技术与市场方面都具有领先的优势，因此率先性是自主创新的目标。这种率先性不仅有利于积累生产技术和管理方面的经验，获得产品成本和质量控制等方面的竞争优势，取得超额利润。而且企业所制定的产品标准和技术规范可演变为本行业或相关行业统一认定的标准，增强企业的知名度和市场竞争力。
3.知识和能力支持的内生性。创新与知识和能力之间具有相辅相成的关系。知识和能力支持是创新成功的内在基础和必要条件，技术创新的主体工作及主要过程都是通过企业自身知识与能力支持实现的；自主创新过程本身也为企业提供了独特的知识与能力积累的良好环境。
4.高投入和高风险性。企业为保证始终有占据市场优势地位的创新产品，必须能够持续进行创新的研究与开发活动，将创新贯穿于企业整个的生产经营活动中，这就要求企业必须有较高的资金和强大的人力投入。同时，由于新技术领域的探索具有较高的复杂性和不确定性，资金投入具有很强的外溢效果和较强的迟滞性，所以进行自主创新的企业必须承受巨大的风险。
（二）模仿创新战略
1.模仿的跟随性。企业最大程度的吸取率先者成功的经验与失败的教训，吸收、继承与发展率先创新者的成果。当然这种战略不是简单模仿的战略，而是巧妙的利用跟随和延迟所带来的优势，化被动为主动，变不利为有利的一种战略。
2.研究开发的针对性。模仿创新的研究开发不仅仅是对率先者技术的反求，更是对率先者技术的完善或进一步开发。该战略的研究开发活动主要偏重于破译无法获得的关键技术、技术秘密以及对产品的功能与生产工艺的发展和改进。
3.资源投入的中间聚积性。集中力量在创新链的重要环节投入较多的人力物力，也就是在产品设计、工艺制造、装备等方面投入大量的人力物力，使得创新链上的资源分布聚积于中部。
4.被动性。这主要是指竞争的被动性，包括技术积累、营销渠道和实施效果等方面的被动，这是由模仿创新者只做先进技术的跟进者来决定的。
（三）合作创新战略
1.合作主体间的资源共享，优势互补。全球性技术竞争的不断加剧，使技术创新活动中面对的技术问题越来越复杂，技术的综合性和集群性越来越强。因此，以企业间合作的方式进行重大的技术创新，通过外部技术资源的内部化，实现资源共享和优势互补，成为新形势下企业技术创新的必然趋势。
2.创新时间的缩短，企业竞争地位的增强。合作创新可以缩短收集资料、信息的时间，提高信息质量，降低信息费用；可以使创新自愿组合趋于优化，使创新的各个环节能有一个比较好的接口环境和接口条件，从而缩短创新过程所需的时间；合作创新可以通过合作各方技术经验和教训的交流，减少创新过程中的因判断失误造成的时间损失和资源浪费；合作创新的成功能够为参与合作的企业赢得市场，提高企业在市场竞争中的地位。
3.降低创新成本，分散创新风险。合作创新对分摊创新成本和分散创新风险的作用与合作创新的规模和内容有关，一般来说创新项目越大，内容越复杂，成本越高，风险越大，合作创新分散风险的作用也就越显著。
企业选择创新战略应考虑的问题
企业的规模。企业的规模在一定程度上决定企业对创新资金投入的多少。一般来说，企业规模越大，投入R＆D的资金可能越多，反之越小。所以，当企业的规模大时应考虑采用自主创新战略；企业规模越小，则宜考虑采用模仿创新。
企业的组织结构。企业的组织结构决定着企业集权与分权的程度以及企业的灵活性与开放程度等，也决定着企业的控制系统，并最终影响到企业的组织效率及其环境适应性。因此组织结构也就决定着企业技术活动中的诸多环节，并将从多方面对企业的技术创新战略产生影响。
企业的技术能力。企业的技术能力由生产能力、吸收能力和创新能力构成。它具有积累性、渐进性和有差别性等特点。因此，企业在选择创新战略时应充分考虑其技术能力，技术能力强的易选择自主创新战略，技术能力弱的易选择模仿战略。
企业的环境。企业的环境分为内部环境和外部环境。内部环境包括企业的研发能力、技术创新能力、管理能力、销售能力、制造能力、资金筹措能力以及企业文化；外部环境包括企业所在行业的竞争强度，基础研究的支持力度，企业与企业之间，企业与科研机构及学校合作的环境，企业与银行等金融机构的关系，国家的产业政策等。可以说，企业的内外部环境是战略制定者所必须考虑的问题。企业的研发能力、企业的技术创新能力、管理能力、销售能力、制造能力强，且有良好的银行信用，则宜选择自主创新战略。企业文化对企业的影响主要在于企业家，即风险承担能力强的企业家偏好与选择自主创新战略；反之则选择模仿战略。企业与外部机构之间的合作关系、技术壁垒或保护性壁垒等的存在都会影响企业技术创新战略的选择，尤其是跨国公司进入国际市场时的国外产业政策。当企业可以融入或充分利用外部资源时，企业就可以根据自身的情况选择需要的战略。但当外部资源或国外的政策对我国企业进行限制或压制时对技术创新战略的选择也会同时受到严重的影响，企业往往只能选择自主创新战略来发展。
转贴于 企业制定技术创新战略的经验。企业在制定技术创新战略时，应该对以往活动做出正确评价，对现在企业的技术能力、内外资源等作出合理的估计，然后依据以往的经验则有利于制定符合企业长期发展的创新战略。
企业创新战略的实施条件
（一）自主创新
企业要想实施自主创新战略，必须从资金、人力和风险承受力等方面进行综合考虑。只有拥有较为丰富的技术创新资源、强大的研发能力和充足的研发资金，才能保障技术创新活动的开展，承担技术创新过程中所带来的资金、技术、市场等各方面风险的能力。
企业实施自主创新战略，首先是确定自主创新的方向，即企业通过观察市场需求的变化，扑捉潜在的市场机会，根据企业自身的技术条件与资源，制定切实可行的技术创新方案，以领先于竞争对手而开发出可以投放市场的新产品。其次是强化销售、实现利润最大化，即在新产品投放市场后，企业应在其营销网络的基础上强化其市场营销能力，使新产品尽快得到市场的接受和认可，占据尽可能高的市场占有率。最后是尽可能长的保持竞争优势，即在新产品投放市场后，企业还应采取各种有效的技术保护措施，如建立健全有效的技术保护措施，申报科技成果专利或是采取法律手段等，避免竞争对手利用不正当竞争手段对自主创新的新技术进行模仿，分享市场和利润，从而保证企业在一段时期内获取超额利润。
（二）模仿创新
选择模仿创新战略的企业一般可供利用的创新资源较少，企业自身的技术能力和技术积累不足，并且承受市场风险、资本风险与技术风险的能力较弱或者不愿承担较大的风险。
企业要实施模仿创新战略，首先要形成自己独特的产品，根据自身技术、资金等各方面的条件，在众多领先者的技术成果中，挑选出与企业相匹配并且具有商业前景的技术成果，认真分析创新者的产品市场反馈情况，有效的避开技术或保护性壁垒，在模仿的同时进行一定程度的改进和完善。其次是把握战略实施的最佳时机，宜选择在新产品的成长期启动模仿创新战略，以有力的降低技术创新所带来的风险。最后应注重技术上的积累，不断增强企业的技术创新能力、管理创新能力。也就是说企业不应局限于模仿，而应在模仿中有所创新，并且不断增加自主创新的比重，建立并完善自身的研究开发机构，培育善于创新的人才，这样才能顺利过渡到自主创新上来，并且随着企业在资金、实力方面的不断壮大，形成企业真正的核心竞争力。
（三）合作创新
最主要的合作形式有合作开发、全面合作及共建实体。企业实施合作创新战略时，首先应当以资源的配置效率最大化为导向，选择在创新资源上最能体现互补性的合作者。此外在合作的过程中，参与合作者应预测出各种可能的风险，并通过合作协议的法律形式来明确各方的权责、利益，建立必要的监督和保障机制，以保证合作创新的顺利开展和合作目标的实现。
总的来说，自主创新适用于技术开发能力强、经济实力强和掌握了独特技术垄断权的企业；合作创新适合于开发难度大、投资大、风险大的技术领域以及合作条件好的企业；模仿创新适合于具有较强的消化吸收能力、具有一定的开发能力，或与先进技术有差距，技术经济实力较弱，但仍有一定开发能力的企业。因此，企业在选择创新战略时，应综合考虑各方面的因素，选择适合企业长期发展的技术创新战略，才能达到企业盈利和发展的目的。
参考文献
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关键词： 高科技企业 技术创新战略 战略类型 战略分析方法
一、高科技企业技术创新战略职能的提升
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方经营名著《经理的职能》（巴纳德著）一书中，而“企业战略”的广泛应用是在1965年（美）经济学家安索夫的《企业战略论》一书问世后。企业战略是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手，发展自己为目的，以争夺顾客，争夺市场为主要内容，所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。根据它实施的范围、层次分为总体战略、经营单位战略和职能战略。高层战略注重做正确的事来改进效能，底层战略注重正确地做事来改进效率。完整的企业战略过程包括战略的分析制定、组织实施和协调控制。高科技企业技术创新战略就是高科技企业为达到一个长远的，全局的技术创新目标而制定的方针和政策，是对某种创新趋势进行控制的行动准则，属于总体战略下的职能战略。但由于技术创新在当代企业发展中的作用日益突出，实际上从战略职能的角度来看，技术创新战略已突破了底层次战略的“正确地做事”的界定，要求具有帮助企业“做正确的事”的作用。
当代的高科技企业技术创新战略职能主要包括：（1）高科技企业通过制定技术创新战略，对企业的外部环境和内部条件有了比较全面深入的认识，明确了本企业在市场中的地位、技术创新的目标，使企业有充分的准备面对变化迅速的技术发展趋势，而不被一时得失所迷惑。在环境突变的情况下，企业也可以采用应变战略，不至于忙乱和束手无策。
（2）高科技企业有了技术创新战略，就有了技术创新发展的总纲，为各种中、短期技术创新活动提供了一个长期的、统一的主题和指南。这有助于企业尽量捕捉机会，以一贯的战略敏锐感发现新产品、新工艺、新市场等。
（3）正确的技术创新战略能使高科技企业最合理地利用所拥有的各种资源，达到较佳的协调和综合效果，即所谓的“1+1>2”。技术创新是一个技术、资金密集性的活动，通过分析外部环境来选择正确的技术创新目标、战略模式，制定科学的实施过程，做到物尽其用的资源配置，这对企业技术创新的成功与否是意义重大的。
（4）技术创新战略的存在能统一职工思想，增强凝聚力，通过职工不同程度地参与战略的酝酿、决策和实施，有助于形成科学的认识和正确的行为，能调动职工的积极性、主动性和创造性，培养全员创新的企业文化。
（5）历史地看，技术创新一经出现就会在社会上产生巨大的示范作用，那些未获得潜在的超常利润的企业便会渴望分享其利，从而形成巨大的模仿。众多的模仿使有限的率先创新大面积地扩散，由技术扩散引起的投资亦会导致投资过剩形成经济停滞。只有再开展新一轮的技术创新，经济才会有全面的复苏和繁荣。这样反复，经济出现了周期，其中技术创新是主要因素之一，企业通过制定战略，可把握技术创新中的趋势，顺应其发展，不但可以生存，还可以获得超常利润，发展壮大。
（6）高科技企业技术创新面临的主要风险是投机性风险，造成这种风险的原因来自于技术创新过程中的不对称信息和不完全信息，而战略具有联系内部与外部的特点，其制定过程是个开放式的信息接受、反映、决策、反馈、再决策的循环改进过程，它能够减少这种风险带来的不确定性。
二、高科技企业技术创新战略目标的重新划分
当前高科技产品开发的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及简单化、多样化及个性化。顺应这种潮流，高科技企业要树立正确的技术创新使命，即以技术创新活动为手段促进经济高质量增长，以满足不断变化的消费需求，使企业长期持续生存和发展下去。
而高科技企业技术创新战略的目标则是对高科技企业技术创新战略使命的进一步具体、明确的解释，其构成了技术创新战略的基本内容，反映了高科技企业在一定时期内技术创新活动的方向和所要达到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往对技术创新战略目标的描述是总体战略目标下的子目标，没有单独的使命。例如，为达到总体发展战略目标的要求则技术创新贡献率应达到某种程度。这里，考虑到技术创新战略层次和职能的变化，对技术创新战略的实施期望结果加以总结，无非有两种：一是经济效益的攀升，二是长期获取经济效益的能力即核心技术能力的提高。进而，我们将高科技企业技术创新目标分为两类，包括经济目标和技术目标。经济目标具体包括：市场份额、产品质量与效益的提升。技术目标具体包括：对现有产品生产方法的根本改进、对现有产品的渐进创新、采用别人开发的技术、对率先创新者的模仿。从依存关系来看，经济目标是核心，技术目标的制定是为了实现经济目标，技术目标的不断实现确保了经济目标实现的持久性，经济目标的实现为下一步技术目标奠定了基础。
三、高科技企业技术创新战略类型的重新划分
直到目前为止，技术创新战略的类型也没有一个统一的分类标准。按照迈克尔•波特的竞争优势理论，他将技术创新战略分为；1、成本领先战略。2、技术领先战略。3、歧聚战略。从具体应用来看，英国学者弗里曼将技术创新战略按创新时机和创新程度分为：1、进攻型战略2、防御型战略3、模仿型战略。英国的教科书中根据安索夫对经营战略的分类将技术创新战略分为：1、市场领先战略。2、追随者领先战略。3、应用工程战略。4、模仿战略。然而，现有这些分类没有区分开高科技企业对技术目标和市场目标的不同追求。因此，如果对现有高科技企业技术创新战略类型按照两种不同的战略目标划分，则有：一是追求技术目标的技术创新战略，二是追求经济目标的技术创新战略。
技术目标的技术创新战略包括：
1、领先战略。该战略是要求企业在技术创新上做到始终“领先”，总是要得到第一笔丰厚的超额利润，或者在长期内形成知识产权的垄断获取利益。它需要企业有强大的技术研发、市场推广力量，只有那些“航母级”高科技企业更加钟情于此战略。
2、追随战略。该战略的目标是企业不抢先研究和开发新产品，而是当市场上出现成功的新产品时，立即对技术领先者的技术进行仿造或加以改进，并迅速占领市场。该战略的优点是：避免了应用研究及可能进行的基础研究所需要的大量投资；克服了新产品在其最初形态时所可能带有的缺陷。高科技企业选择这种战略，必须具备一定的条件，即高水平的技术情报专家，高效率的消化、吸收和创新能力，极富有弹性的研究开发组织等。当然，该战略也有缺点，那就是企业受新产品技术专利保护的影响和市场开拓的有限性制约。
3、模仿战略。当企业缺乏技术专家、缺少实验设备以及独立的研究开发机构时，企业宜于采用此战略方法。但选用该战略时，企业应具有良好的信息系统，能迅速、及时地掌握其它企业和研究机构的研究开发动向和成果，使企业具备进入市场竞争的能力。该战略的缺点是由于模仿，有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落在技术输出企业的后面。
4、引进先进技术的拿来主义战略。这种战略虽然是低档次的战略，但对于缺少技术、资金的企业不失是一条捷径，其关键在于及时向“引进－消化－吸收再创新战略”的转化。
5、引进－消化－吸收再创新战略。由掌握现有高科技产品的生产技术到对产品的改进，这种转化的核心在于培育技术创新能力，该能力来源于吸收先进技术，消化理解后的再认识，对外在技术由使用到内化的过程中。战后的日本许多企业依此成功，如被称为“创新之神”的索尼，其实质就是对当时先进产品学习后的二次创新。
经济目标的技术创新战略包括：
1、“集中一点” 战略。该战略大多为中小型规模的高科技企业使用，由于其资源有限，往往无法经营多品种的产品以分散风险，所以最好集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业的经营。采用这种战略往往过分依赖于某种产品或技术适用的特定细分市场，一旦市场变化、需求下降，就会给企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的高科技中小企业要不断提高企业技术创新能力，在界定好的细小目标市场上站稳、站牢。
2、特色经营战略。该战略侧重于树立歧异性，包括产品本身差别化和营销战略理念的特色定位。随着人们消费观念变化，对个性追求的增强，高科技产品为每个不同的人提供不同的服务的理念已逐步被认同。特色经营战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使企业得以避开激烈的价格竞争，从而能够比较长远地树立起优势地位，逐步扩大市场占有率。
3、联盟战略。选择该战略的高科技企业通过与其它企业合作，获取互补优势，利用合作伙伴的分销渠道，较易地将产品扩展至合作伙伴的市场。它分为高科技大型企业之间的“强强联盟战略”、中小企业与大企业之间的“强弱协作战略”和中小企业之间的“弱弱联合竞争战略”。 尤为重要的是：传统产业与大量代表新兴产业的高科技企业的结合，创造新的营销渠道，如网上购物交易，网上咨询、市场调查等业务的展开，这在客观上增强了传统企业对高科技企业的依赖性，为高科技企业的生存与发展提供了广阔的空间。
4切入战略。该战略注重于填补市场空白点，可以扩大产品的市场占有率，将品牌的知名度在消费者心目中提升。这是根据部分的高科技企业机动灵活、市场适应性较强的特点而制定的一种经营战略。切入点的特征为：（1）、产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产，传统企业反映跟不上技术变化的产品领域。（2）、由于许多高科技产品个性化需求很强，属于多品种、小批量生产的产品，一般大企业追求规模经济而不愿插足这样的领域。（3）、技术和市场风险较大，但市场前景明朗的领域。
四、高科技企业技术创新的战略分析方法的评析
战略选择是建立在透彻的战略分析基础之上的。如果从战略发展史上考察，自从战略管理理念被提出以来，主要有两种分析方法：一是传统的“以环境分析为基础”的战略分析方法，它源于波特的市场引力理论和“五力量模型”，即产生利润的主要可能性均来自市场、取胜的关键在于确定有吸引力的竞争领域。而决定行业潜在盈利的在于五种力量——现有公司之间的竞争、新进入者面临的障碍、购买者的议价能力、供应商的议价能力和潜在产品或替代服务的威胁。以该理论思想为基础，扩展至政治、经济、社会、行业，形成我们经常在教科书中看到的宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心竞争力为基础”的分析方法。他们认为“一个组织是由相对独立的资源、能力、竞争力组成的，这些要素是该组织战略选择的依据，即战略分析的出发点。”由于上述资源的相对独立性，其它企业的学习成本提高，因而拥有这些要素的企业具有竞争优势。当这些要素组合具备工作能力后，竞争优势便转化为企业的核心竞争力， “势能转化为动能”。这种能力是企业拥有的最有价值的资本，它是一种融于企业文化中的员工所掌握的技能和创造力，它具有区别于一般能力的特征:1、核心能力应当是有价值的，即核心能力应提高企业的效率,可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做的更好。2、核心能力应当是异质。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率的差异。3、核心能力应当是难以仿制的。4、核心能力应当是很难被替代的,不存在替代品的威胁或威胁很小。5、核心能力是局部优势。它只在向客户提供服务或产品过程的某一、两个环节或方面存在，即企业并不是在每一个环节都优于竞争对手,因为这在一般情况下很难做到。这种方法在现代尤为流行。
“以环境为基础”的分析方法实际运用是20世纪50年代开始的，在90年代初发展至顶峰。这段时期正是战后西方发展的“大和平时期”，世界市场以卖方市场为主、需求旺盛，企业在成立和投资时，注重研究所投产业和细分市场的定位，以期获得超额利润。此时的企业定位作用胜过对资源的利用，而且企业所处的环境是相对静态的，即产品生命周期较长、技术创新的作用是局部的。但是随着70年代的石油危机、80年代以来的技术革命和90年代的金融危机等等，环境变化日益难以把握，技术创新的力量往往导致环境的彻底变化。相对静态的环境分析产生的战略落后于发展，而试图动态化进行环境分析又因其磅礴而难以描述。今天的科技使人们难以想象明天的“景色”。这样，原有的外部环境分析无法使企业技术创新准确定位，而相对既定的企业内部资源似乎为企业发展提供了战略导向。这种叫做“核心竞争力”的资源成为当代许多企业成功的经验，如SONY的精密制造技术、CANON的光学元件技术等。这样，高科技企业培养核心竞争力不失为技术创新战略发展的方向。
从当前来看，核心竞争力分析成为战略分析的主流，相比之下的环境分析似乎不再重要。但，核心竞争力分析也只是作为企业家战略分析的突破口、着手点，而非万能的。我们知道，战略的作用就在于长期规划、在于与对手竞争中获得持续优势。如果离开环境谈战略，就如同一个人在闭门造车，推不出去；即使推出去了，也是个落伍的低级品，这样就恰恰失去了战略的意义。
故此，综合运用两种主要理论进行分析才是最佳的选择，可以做到知己知彼、扬长补短，既有环境分析来了解客观变化，又有核心能力或专攻技能的分析做到主观上心中有数。这样制定的高科技企业技术创新战略方能做到运筹帷幄，决胜千里。
主要参考文献：
[1] 迈克尔·波特著：《竞争战略》 华夏出版社 1997年版
【关键词】产业集群；中小企业；技术创新；战略选择
一、产业集群中中小企业技术创新战略的分类及优劣势
技术创新战略是企业经营战略的有机组成部分，是企业进行技术创新活动的总体性谋划。正确和有效的技术创新战略，如同企业的指南针和生命线。中小企业的技术创新战略是按照自身的实际能力水平，结合所处的环境综合考虑制定出来的，不存在普遍适用的技术创新战略，而且随着中小企业的发展和相关因素的变化，技术创新战略也要随之改变。产业集群中的中小企业技术创新战略的选择与制定更具自己的特色。
集群中中小企业的技术创新战略的分类同一般中小企业的分类并无不同，根据研究的需要，可从不同角度进行划分。根据产业集群的特殊环境，以技术来源将技术创新战略划分为自主创新战略、模仿创新战略、合作创新战略和引进消化吸收战略。考虑到集群中存在着利于模仿的条件时，中小企业需要在进行自主创新及模仿创新之间做出抉择；考虑到内部模仿成本和外部引进模仿的成本差异时，中小企业需要在模仿创新战略和引进消化吸收战略之间做出抉择；考虑到集群中存在着企业之间以及企业与科研机构和高校地域接近的优势时，中小企业又会采取合作创新战略。可见，这种分类可以帮助集群中的中小企业明确选择符合自身实际情况的技术创新战略。
自主创新战略是指企业通过自身的努力和探索产生技术突破，攻克技术难关，并在此基础上依靠自身力量推动技术创新的后续环节，完成技术的商品化，获取商业利润，达到预期目标的创新活动。自主创新企业一般是新市场的开拓者，在产品投放市场并为用户接受后，企业往往可获得垄断利润，但是，自主创新同时面临很高的技术风险和市场风险。选择自主创新战略的中小企业有能力为技术创新投人较多的研发资金，能够承担技术创新过程中所带来的资金、技术、市场等各方面的风险，同时还拥有较为丰富的技术创新资源，具有较强的研发能力，并以雄厚而领先的技术储备为后盾。
合作创新战略是指企业之间或企业和科研机构、高校之间以及企业与风险投资机构的联合创新行为。中小企业实施合作创新战略，首先应选择创新资源上最能体现互补性的合作者，从而达到创新资源配置效率的最大化。
二、产业集群中中小企业的技术创新战略选择
中小企业的技术创新战略选择与技术创新的外部环境变化是一个互动的过程，一方面不同的技术创新外部环境直接影响到企业技术创新战略的选择；另一方面，多数企业如果在同一环境下有相同的技术创新战略选择偏好，将会导致企业所处的环境变化。
我国产业集群就其集群的成长阶段来说，多处于形成之初或是发展、成熟阶段。处于不同的成长阶段意味着一系列的因素的作用程度会有所不同：形成之初的产业集群内部，中小企业的技术水平低下，多为易于模仿的简单直观技术，集群内外存在着较大的技术势差，知识产权和专利保护制度没有建立起来或是不健全；处于发展、成熟阶段的产业集群内部，中小企业的技术水平比较高，技术创新领域从简单直观且易于模仿的技术向内在复杂难以模仿的技术过渡，技术势差缩小，并且知识产权和技术专利保护制度日臻完善。以上种种因素都会直接影响到企业的技术创新战略选择，因此，将产业集群的成长阶段作为影响技术创新战略选择的基本因素之一。
三、自主创新企业与模仿创新企业之间的竞争及行为策略
产业集群内部的竞争主要来自于自主创新企业和模仿创新企业之间，因为二者存在着直接的利益冲突，此外，集群内中小企业对自主创新还是模仿创新的战略选择主要出于对创新利润和创新风险的考虑，除了以上两方面的不同，两种技术创新战略还在技术路径、消费者习惯、市场标准、政府态度等方面存在各自的优劣势，通过比较可以更加明了自主创新企业的先发优势及模仿创新企业的后发优势，从而制定出自主创新企业应对模仿创新企业的竞争策略。
1、技术路径
模仿创新者会根据市场需求选择技术，但在技术结构上仍深受自主创新者的影响，这意味着自主创新者对技术路径有着较多的影响。所谓技术路径是指人类社会的技术演变有类似于物理学中的惯性特征，某种技术会沿着最初问世时的形态形成特定的路径。这种影响便转化为自主创新能够进行自主选择的先发优势，而模仿者只能被动地等待自主创新者带来的新技术，并且有可能对这一领域的技术是完全陌生的。相比之下，模仿者会支付更多的接近技术路径的成本。
2、消费者习惯
消费者的需求习惯是被培养起来的，也就是所谓的先人为主。在自主创新企业的新产品率先进入市场的过程中，自主创新者的收益会随着现有用户和预期的近期用户的增多而增加，因此会拥有较大的消费者基数，只要产品得到了消费者的认可和喜爱，就意味着消费者的习惯已经被自主创新企业培养起来了，这样消费者会在一定程度上对率先创新企业的产品产生依赖，从而强化了自主创新企业的市场地位。
3、市场标准
自主创新者容易获得独特的市场信誉，同时，产品标准总与那些在市场上存在时间最长的技术相联系，因此，自主创新者经常会是那些产品标准、服务标准的最先给定者，这会迫使模仿创新者予以接受。
4、政府态度
政府的参与对集群中的企业技术创新的重要作用不言而喻，而政府的态度也往往受到集群中的企业家的影响，尤其是率先进行自主创新的企业家为了保护自己而提出对自己有利的建议或要求，即使政府廉洁高效，也会参照市场运行的实际数据来制定政策，而这些数据显然已经受到率先创新者的影响。
参考文献：
[1]傅家骥.技术创新学[M].北京:清华大学出版社,1998:16.
[2]柳卸林.技术创新经济学[M].北京:中国经济出版社,1993:6.
