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关键词：现代企业集团 财务管理 网络信息化 问题 措施
一、企业集团财务信息化管理中所存在的问题
（一）缺乏对财务信息化管理的重视力度
由于财务信息化管理模式涉及到企业内部众多的管理部门和工作环节内容，因此为保障其能够顺利、高效的实现全公司财会一体化管理，自公司管理层上下就必须对其进行高度的重视，为其发展建设提供良好的支撑。然而，就目前情况而言，对财务管理信息系统重视力度不够、管理方法落后、管理意识滞后等已成为制约财务信息化管理实现的首要原因。
（二）企业缺乏高素质人才
无论什么企业都需要不同类型的技术人才，电力企业作为技术密集型企业，更需要不同种类的技术人才。不仅需要专业的研发人员，还需要具有较高素质的数控人才和计算机人才。但是在信息化管理中，既懂电力生产管理，又懂信息技术高素质人才却比较少。在这种条件下，电力企业需要培养大量的高素质复合型人才，来满足现代化企业发展的需要。
（三）财务管理软件利用率较低
财务管理软件在信息化管理中是比较重要的，要想让财务信息化管理达到一定的效果，就必须遵从国家电网公司提出的“统一领导、统一规划、统一标准、统一组织开发”的原则。但是在现实中，软件并没有达到统一的状态，更没有将标码统一，知识财务软件利用率较低，企业内部的信息更不能实现共享和传递。企业集团内的信息缺乏必要的控制，使企业内部各种信息处于孤立的状态中。
（四）缺乏必要的财务决策方式
电力企业需要大量的信息作为决策依据，然而在大部分电力企业中，层层的报表汇总的方式仍然存在，这种落后的决策方式，致使财务信息严重滞后和缺乏使得信息的精确性和时效性较低。虽然一些电力企业建立分析和评价体系，但是却因为没有精确的信息做依据，致使企业在竞争中，无法及时、有效的做出正确的决策。
二、解决企业集团财务信息化管理问题策略
（一）企业集团管理人员要高度重视信息化财务管理
信息是企业的生命线，在企业信息化建设中发挥着重大的作用，要使信息得到最大化的利用，需要企业管理者运用科学的管理方法去经营和改善管理，特别是对财务管理经营和改善，企业管理人员以及会计人员，必须高度重视财务信息化管理，加快企业全面管理信息化的进程，不仅有利于加强电力企业内部财务管理与资金监控，提高资金的使用效率和实现风险控制，还有利于增强电力企业的核心竞争力，使电力企业在竞争中处于有利地位。
（二）企业要注重对高素质人才的培养
电力企业属于技术密集型的产业，企业集团的技术性人才比较多，然而信息化建设需要既懂企业经营管理又懂电脑技术的高素质人才。这就需要企业必须培养一批高素质的复合型人才，加快财务信息化管理进程。电力企业要想持续的发展，加快财务管理信息化进程，必须依赖于高素质的技术人才。作为一个高素质的技术人才，不仅要懂信息技术，还要了解企业的相关业务、发展战略、管理理念、管理流程，要有敏锐的洞察力、观察力，还要有较强的协调、沟通能力，在出现突发事件时，能够及时处理。企业要想建设一支高素质的人才队伍，在一定程度上还需要企业全体员工的参与、支持，来保障企业信息系统的正常安全运行和信息化的持续发展。
（三）提高软件通用性和共享性
为了提高财务软件的利用效率，实现企业内部资源共享，电力企业应该按照国家规定的开发标准、原则，研究出适合电力企业统一的会计核算软件，加快会计财务信息和业务流程一体化进程。统一后的财务软件可以使企业内部的信息达到统一的标准，使信息资源在企业内部实现共享，使源的利用率得到有效的提高，使信息系统得到有效的运转。
（四）加快财务业务一体化进程
由于电力企业需要大量的信心作为决策的依据，这就需要采取一个有效的手段，改变财务信息严重滞后和缺乏现象，提高信息的精确性和时效性。经业务和财务有机的结合在一起，实现财务和业务一体化是解决信息准确性和时效性最好的方式。为了使资源利用率能得到有效的提高，使信息系统游有效的运转，就要使用有统一的信息编码标准的电力信息管理软件。在此基础上，还应该引进、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部的信息更具方向性。通过建立统一的计算机平台， 采用统一的信息管理软件， 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享。统一管理， 实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享， 保障企业财务管理工作规范化、高效化。企业实现信息化财务管理，可以解决传统管理中无法解决的问题，能够提高企业管理效率，促进企业健康有序发展。但是，现在的电力企业财务信息化管理并不是很成熟，企业财务人员仍需要全面的利用信息化技术，并对其不断的改进，以适应现代化企业发展的需要，使企业财务管理信息化体系能够顺利的进行。
三、结语
总之，财务管理作为企业发展过程中一项重要管理工作，与公司未来发展方向、经济效益的实现，内部管理工作开展等都有着十分密切的联系。在信息化逐步普及的今天，企业财务管理工作也逐步走上了与信息化接轨的道路，但是两者再结合过程中所暴漏出的相关问题，需要我们财务管理人员去加以重视并有效的加以解决。
参考文献：
[1]吴婉丽.探究企业集团战略型财务信息化模式[J].财经界（学术版），2009年06期.
专业灵活选型应对管理挑战
据石药集团有限公司e-HR项目负责人达兰花介绍，新系统的选型上线，主要是适应企业战略需要，应对挑战，提升集团人力资源管理以下五个方面：
提升整体人力资源水平。集团30多家子公司由于发展规模、发展阶段不一致，导致了人力资源管理水平不一致，石药集团最年轻的公司成立不到四年，员工也趋于年轻化，经验少，失误多。
提升人力资源管理效率。原有HR系统建于2005年，已处于超负荷运行状态，当时的设计没有和人力业务对接，使得员工信息维护更新成为一项额外的工作，于是随着集团员工数量的激增，员工信息维护不仅未能提供准确信息，反而影响了人力资源工作效率的提升。
提升人力资源系统管控。石药集团管理相较严格，HR系统为直管模式，也就是集团人力资源部是整个集团的人力管理中心，对各子公司人力资源管理承担着进行专业指导、监督与管控的职能，如何实现人力资源效能最大化，成为对人力资源管理的新挑战。
解决领导决策的数据报表需求。石药集团有几十张报表，且格式、内容要根据领导决策的需求随时调整。原来的旧系统经常跟不上需求，出一套报表，需要收集数据、核对数据准确性，要花费半个月以上时间，等到提交数据的时候，数据已过时。所以，灵活设置报表，快速准确地出报表，也是企业急需解决的问题。
解决知识管理的共享需求。企业文化传播、知识的传递都需要建立可共享的知识管理培训平台，尤其是随着子公司的建立，如何进行企业文化传播，进行各种技能培训，实现知识共享，同样是企业要对面的课题。
“人力资源管理要顺应时代潮流，如果没有创新、没有与时俱进的精神，最终会被拍在沙滩上。”达兰花总结。为了保持企业的竞争优势，石药集团从人力资源管理入手，借助信息化管理工具，为企业更换“新鲜血液”，全面梳理人力资源管理体系，优化人力资源管理流程，以适应集团的战略发展需要。
2011年下半年，经过细致地考察论证，石药集团决定与宏景软件合作：一是考虑到宏景软件的灵活应用可以适应公司快速发展的需求；二是看中了其在人力资源管理领域的专业性。e-HR系统正式实施，模块应用涉及组织管理、员工管理、薪酬管理、培训和知识共享管理、项目式培训管理、报表管理、经理自助和员工自助管理。其中，知识共享涉及线下的资料管理以及线上的E-learning网络管理。2012年，新的e-HR系统正式上线。
人力资源管理实现“四化”
借助该系统，石药集团建立了基于岗位为核心的人力资源管理体系；达兰花认为实现了“四化”，即管理标准化、管理系统化、管理决策化、管理便捷化。
管理标准化 是指企业以岗位为核心，让组织管理的各方面达到了一致的标准。集团有七千多个岗位，员工的薪资福利、培训培养、绩效管理、招聘调配均以此为基础。为此，石药集团定义了各级岗位分类标准，首先通过建立职位类别、所属专业、工资等级、机构所属、说明书等属性，对所有岗位进行了有效梳理，形成了集团、事业部、下属子公司、部门、班组到岗位的组织机构体系树，并使岗位信息与人员管理、薪酬管理、培训管理建立了有效勾稽。同时，集团通过组织机构调整、岗位调整流程的监控，实现了组织机构体系树的时时更新，使集团能够跟踪各子公司的业务变化、人员变化情况，实现以岗位为核心的人力资源管理体系。
基于规范的岗位体系，集团进一步实施了员工信息管理，将两万多名员工的全部信息纳入e-HR系统，从而实现了集团总部对人力资源信息的全面掌控。同时建立起了统一的工资等级和标准体系。集团总部将所有岗位对应的工资等级及其对应标准全面管控起来，下属企业无权更改薪酬标准。总部可查看某一岗位在不同公司的实发薪酬，避免了集团内不同公司同岗不同酬的问题，强化了薪酬公平性和规范性。同时集团总部可以在线实现对各公司薪酬总额月度使用情况的动态监控，对异常情况发出预警，避免失控风险。
集团还将培训课程的课件、视频以及其他学习资料与岗位所属专业、具体岗位建立起对应关系，构建起岗位培训课程体系，实现了培训资源的共享，避免了重复建设，提高了资源利用率、降低了成本。
管理系统化 是以业务流程为核心，实现系统全程管理，减少了失误率。集团人力资源基础业务流程的设置以人为主线，制定了从人员的入职、合同签订、转正、调岗、调薪直至离职的全生命周期业务流程，所有流程活动与表单关联，流程节点与审批联动，从而建立起全面覆盖的基础业务流程信息化平台。基础业务流程的系统规范，缩短了管理周期，减少了重复操作，提高了事务性工作服务的效率。
通过业务平台为子公司的业务负责人进行任务流程提醒，使工作处理变被动为主动，减少人为错误，并且在流程结束后实现异动数据的自动归档，自动更新与业务有关的数据，保证了数据的及时性、准确性。一个流程结束后，系统会根据信息，自动通知相关的业务流程及业务人员，使业务之间形成无缝衔接，大大提升工作效率。
管理决策化 是指“总裁桌面”为领导提供了很多决策依据，改变了以前报表数据不准确、人头数不清的问题，系统可以实时更新数据，也可以实时查找。为更有效地支撑高层人力资源决策，集团部署了总裁桌面。通过它集团高层利用综合报表、历史数据趋势分析、图表数据，能够实时掌握集团以及各下属公司人力资源管理关键信息，为支撑人力资源决策提供保障。系统将人力资源数据自动推送到集团高层的电脑桌面，集团高层由于更便捷地获取到决策数据而更深入地参与到人力资源管理之中。
管理便捷化 是指系统让企业管理变得更加简单。系统的应用，缩短了管理周期，减少了HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少了不必要的人为干扰因素，加速提高了事务性工作和日常服务的效率。此外系统也成为员工、直线经理与人力资源部门共享的信息化平台。员工通过自助平台，可查询个人基本信息、薪资、社保、考勤、个税等信息，还可完成在线培训、请假等基本业务；直线经理则可完成各项业务审批。这使员工和直线经理更深入地参与到人力资源管理之中。
新系统上线后，“我们董事长也每天泡在系统里，每天都会浏览一些人员数据、人力数据。” 石药集团董事长蔡东晨对e-HR系统给以了充分的肯定和认可。石药集团人力资源管理的创新实践告诉我们，信息化是支撑人力资源管理升级落地、提升管理水平的有效手段。信息化与管理体系建设是一个循序渐进、相辅相成的过程，需要企业长期持续关注与投入。
相关链接
关键词：企业集团 财务信息化 管理
在企业管理中，财务管理发挥着重要的作用，财务管理程度的好坏将直接影响企业管理能否顺利进行。随着信息化、网络化的普及，企业的财务管理逐渐实现了信息化，但是在信息化管理过程中仍有一些问题出现，需要企业管理者根据实际的情况合理化解决问题。
一、企业集团财务信息化管理中存在的主要问题
1.企业管理人员对财务信息化管理不够重视
企业财务管理信息化系统建设涉及到企业管理的内容较多，且又是一项重大的管理工程，企业领导必须高度重视。企业员工也要团结在一起，使企业更好的向前发展。在企业内部管理层并未真正的意识到财务管理信息系统的重要性，管理上仍沿用传统的管理方法，缺乏创新意识，认为能够实现财务管理信息化目标就可以了，对现代化财务信息管理并不重视，也没有意识到企业财务信息管理是现代化管理的重要保障。
2.企业缺乏高素质人才
无论什么企业都需要不同类型的技术人才，电力企业作为技术密集型企业，更需要不同种类的技术人才。不仅需要专业的研发人员，还需要具有较高素质的数控人才和计算机人才。但是在信息化管理中，既懂电力生产管理，又懂信息技术高素质人才却比较少。在这种条件下，电力企业需要培养大量的高素质复合型人才，来满足现代化企业发展的需要。
3.财务管理软件利用率较低
财务管理软件在信息化管理中是比较重要的，要想是财务信息化管理达到一定的效果，就必须遵从国家电网公司提出的“统一领导、统一规划、统一标准、统一组织开发”的原则。但是在现实中，软件并没有达到统一的状态，更没有将标码统一，知识财务软件利用率较低，企业内部的信息更不能实现共享和传递。企业集团内的信息缺乏必要的控制，使企业内部各种信息处于孤立的状态中。
4.缺乏必要的财务决策方式
电力企业需要大量的信息作为决策依据，然而在大部分电力企业中，层层的报表汇总的方式仍然存在，这种落后的决策方式，致使财务信息严重滞后和缺乏使得信息的精确性和时效性较低。虽然一些电力企业建立分析和评价体系，但是却因为没有精确的信息做依据，致使企业在在竞争中，无法及时、有效的做出正确的决策。
二、解决企业集团财务信息化管理问题策略
1.企业集团管理人员要高度重视信息化财务管理
信息是企业的生命线，在企业信息化建设中发挥着重大的作用，要使信息得到最大化得利用，需要企业管理者运用科学的管理方法去经营和改善管理，特别是对财务管理经营和改善，企业管理人员以及会计人员，必须高度重视财务信息化管理，加快企业全面管理信息化的进程，不仅有利于加强电力企业内部财务管理与资金监控, 提高资金的使用效率和实现风险控制,还有利于增强电力企业的核心竞争力，使电力企业在竞争中处于有利地位。
2.企业要注重对高素质人才的培养
电力企业属于技术密集型的产业，企业集团的技术性人才比较多，然而信息化建设需要既懂企业经营管理又懂电脑技术的高素质人才。这就需要企业必须培养一批高素质的复合型人才，加快财务信息化管理进程。电力企业要想持续的发展，加快财务管理信息化进程，必须依赖于高素质的技术人才。作为一个高素质的技术人才，不仅要懂信息技术，还要了解企业的相关业务、发展战略、管理理念、管理流程，要有敏锐的洞察力、观察力，还要有较强的协调、沟通能力，在出现突发事件时，能够及时处理。企业要想建设一支高素质的人才队伍，在一定程度上还需要企业全体员工的参与、支持，来保障企业信息系统的正常安全运行和信息化的持续发展。
3.提高软件通用性和共享性
为了提高财务软件的利用效率，实现企业内部资源共享，电力企业应该按照国家规定的开发标准、原则，研究出适合电力企业统一的会计核算软件，加快会计财务信息和业务流程一体化进程。统一后的财务软件可以使企业内部的信息达到统一的标准，使信息资源在企业内部实现共享，使源的利用率得到有效的提高，使信息系统得到有效的运转。
4．加快财务业务一体化进程
由于电力企业需要大量的信心作为决策的依据，这就需要采取一个有效的手段，改变财务信息严重滞后和缺乏现象，提高信息的精确性和时效性。经业务和财务有机的结合在一起，实现财务和业务一体化是解决信息准确性和时效性最好的方式。为了使资源利用率能得到有效的提高，使信息系统游有效的运转，就要使用有统一的信息编码标准的电力信息管理软件。在此基础上，还应该引进、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部的信息更具方向性。通过建立统一的计算机平台, 采用统一的信息管理软件, 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享。统一管理, 实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享, 保障企业财务管理工作规范化、高效化。
结束语：
企业实现信息化财务管理，可以解决传统管理中无法解决的问题，能够提高企业管理效率，促进企业健康有序发展。但是，现在的电力企业财务信息化管理并不是很成熟，企业财务人员仍需要全面的利用信息化技术，并对其不断的改进，以适应现代化企业发展的需要，使企业财务管理信息化体系能够顺利的进行。
参考文献：
[1]雷斯.对电力企业财务管理信息化的探讨[J].财政监督.2010.(02).
[2]李益坤.电力企业财务管理信息化存在的问题与对策研究[J].商业文化(学术版). 2008.(11).
[3]赵宏婧.浅谈企业的管理信息化[J].企业导报.2010.(09).
【关键词】 电力 股权 信息化管理
1 股权管理信息化的发展演变
本人认为股权管理信息化的发展演变可归纳为三个阶段。第一阶段为信息化的初始阶段（20世纪90年代中后期），公司治理及股权投资管理理念逐渐在企业中形成，股权信息可依靠当时的信息技术实现简单的电子化信息储存及查阅。第二阶段为信息化的快速发展阶段（21世纪10年代），现代企业管理体系已基本完善，股权管理已成为企业投资管理的重要手段，股权信息可依靠当时的信息技术实现清晰的分类、查询及统计分析，管理效率有显著提高。第三阶段则为现今阶段（2010年以后），信息技术已高度发达，信息股权管理平台已可实现集团化、体系化管理，可充分整合内外部业务，优化管理方式，实现复杂的统计分析、灵活的操作方式及管理流程，具备更强的专业性、智能性，为企业投资管理决策提供重要参考。
2 股权管理系统的设计与实现
2.1 系统设计的总思路
股权管理系统顾名思义即是为企业投资股权管理业务所服务的信息系统，按上述提到的现今阶段信息化发展水平，一个比较完善的股权管理系统应可将股权管理的所有相关信息数据、业务流程融入其中，并将股权的前期投资立项、中期的投资管理、后期的股权退出等各阶段进行全生命周期管理，以及将相关业务资源、流程、管理方式进行整合优化并固化在信息化管理当中，从而实现将企业管理理念与现代信息技术进行有机融合，改进业务工作质量及效率，提高电力企业集团管理水平。
2.2 系统框架功能设计
根据上述设计思路，一个完整的股权管理系统应包括信息数据的处理分析、业务工作流及其他特定业务功能等，以下将围绕上述功能从数据框架、业务流程、系统功能等方面来阐述系统的设计搭建。
2.2.1 数据框架设计
该数据框架的数据主要为不需经过工作流而直接录入或引用的数据。因股权一般指所投资企业的股权，因此建议以企业为单元信息主体，即一户企业对应一套完整的数据。从股权完整性及精细化管理方面考虑，数据指标的设计应尽可能全面、细化及便于分类查找，同时为便于实现动态管理，应注意对需反映动态信息的指标设置保留历史数据。系统数据结构及具体内容模块可按如下设计：
（1）企业基本信息。该模块主要反映公司工商登记信息、业务板块、地域等企业基本信息。附件内容应包括工商营业执照、组织机构代码证等企业合法登记证明文件。
（2）法人治理架构信息。该模块主要反映企业的股东会、董事会、监事会、经营班子（以下简称“三会一层”）、其他管理人员、董事会专业委员会（以下简称“专委会”）的设置及相关成员具体情况。附件内容应包括投资合作协议、企业章程、合作备忘录、“三会一层”及专委会议事规则等企业治理基础文件。
（3）所投资企业信息。该模块主要反映当前企业作为投资主体，其所投资的企业情况，包括其参控股公司及其通过子公司再投资的公司信息。因股权管理系统的管理对象已包括上述公司，因此该类公司信息应可直接从系统数据引用，而不需重复录入。
（4）分支机构信息。该模块主要反映当前企业的分支机构和分公司的基本信息。数据结构及附件可参考上述第（1）点“企业基本信息”来设置。
（5）财务信息。该模块主要反映企业的财务状况，数据包括财务报表信息及主要财务指标以及历年利润分配情况，附件一般为经审计的年度财务报告。
（6）生产经营信息。该模块主要反映企业的生产经营状况，数据主要为生产经营指标，需根据企业的具体经营业务类别进行特殊设定，如电力企业的发电量、发电煤耗等指标。
（7）主要项目资产信息。该模块主要反映企业所投资的项目资产状况，一般为项目的主要资产信息，如发电厂项目的装机规模、投资额、主要设备等信息。
（8）投资管理信息。该模块主要反映该企业股权的前期投资立项、投资后的投资效益等信息，以便可完整反映所投资股权的投资背景及目的，为投资后评价及后续的投资策略调整（如股权退出、资产重组等）提供重要信息参考。
（9）文档中心。该模块主要用于上传查阅企业的附件信息，对于在上述其他模块中已有路径录入附件的，则在此模块中不需重复录入而只需直接引用数据。因文档数量庞大，也需进行细化分类，可划分为公司治理文件、基本管理制度、公司简报、重大事项报告、议案文件、其他文件等。
2.2.2 业务管理架构设计
本模块主要是将具体业务的办理进行信息化管理，设计上需考虑业务闭环管理的实现，以及在工作流的设置上需留有一定的灵活性，以避免因固定流程的限制而无法应对特殊工作流程需求。从业务信息完整性及各类业务特性考虑，建议该模块的构成及设计如下：
（1）股东会事务。该模块可细分为股东会议案管理及股东事务管理。具体如下：①议案管理。该事务作为股权管理的日常主要业务，应着重注意业务流程及信息数据的合理设置，流程上应实现从议案的发起、审核、审批到决议的表决、执行情况反馈等闭环管理，信息数据应包括会议计划、会议信息、议案内容及概要、前置审批情况等，并且建议从中提取重要数据指标、细化议案分类，以便与决议实际执行情况进行对比及实现相关查询分析。②股东事务管理。该模块主要用于办理项目公司需股东配合协助的事务或合作股东间的相关事务等。
（2）董事会事务。该模块可细分为董事会议案管理、专委会事务。其中：①议案管理与上述股东会议案管理基本相似，此处不再重述。②专委会作为董事会下设的咨询机构，其主要事务也一般为需提交董事会审议的重大事项的事前审核把关，因此该模块可参考议案管理模块设计。
（3）监事会事务。该模块主要用于管理监事会议案、监事会专项检查、专项审计及其他日常事务，因业务流程相对比较简单，可参考董事会事务模块设置。
2.2.3 系统功能设计
系统除需具有一般系统所具备的数据采集、信息查询等常规功能外，应根据股权管理业务的特性着重强化以下功能：
（1）统计分析。因股权信息数据非常庞大，且不同的用户或监管部门需从各自的监管角度或业务需求进行数据分析，因此系统需具备强大的数据筛选分类、汇总分析、图表报告生成功能，除可通过系统已事先设定的模板进行统计分析外，也可由用户根据自身需求自行设定报表内容及格式以生成个性化报表。
（2）权限设置。一般来说，系统的用户主要包括集团总部的高管人员、相关业务部门、所属公司的“三会一层”及董秘业务人员等，不同的用户在职责权限、信息需求均有所不同，因此权限的分配应针对用户的特性进行设置，并且权限的设置应可细化到每一数据、每一流程，以便实现精细化管理。
（3）系统的兼容及扩展。因系统的部分信息可来源于其他业务系统，为保证数据的唯一性及避免数据的重复填报，并实现信息资源共享，系统应能与其他业务系统进行无缝对接，并能与目前常用的用户终端进行良好兼容。同时系统可应对未来一定时期的业务扩展及技术升级需求，以致不会过于太早被淘汰而重复耗费资源。
2.3 系统的管理及应用实现
因该系统为企业集团管理信息系统，应由集团总部负责统一管理及用户权限的设置分配。数据采集方面，按谁投资谁填报的原则，由投资主体公司负责数据的填报，填报人员一般为董秘或相关业务经办人员，公司委派的产权代表则利用其所担任职务的便利协助收集相关股权信息。业务管理流程方面，则按集团分级管理的原则，实行逐级上报审批。系统推广使用方面，则采取试点应用、集中学习培训、现场指导、全面投用等方式逐步推广应用，并适当采取考核评价手段，促进填报单位全面、及时、准确录入信息。
3 股权管理信息化的效果
按照上述思路搭建股权管理系统并推广应用，可良好达到以下成效：
3.1 有效收集完善数据
通过统一的数据及业务集成平台，可将分散的信息进行集中管理，以有效管理庞大的股权信息数据，实现资源共享，确保信息的及时更新、清晰、准确、完整。
3.2 大力提高工作效率
可实现数据的快速统计分析，形成高质量的统计图表及专项分析报告，另外可摆脱传统上的办公环境及终端的限制，提供更灵活自由的办公方式及更人性化的操作体验，从而大大节省人力及提高办公的便利。
3.3 优化业务管理流程
可实现企业管理理念与信息技术的有效融合，整合优化各类业务流程并进行固化，避免人为因素对制度体系的干扰，规范所属公司业务办理程序。
3.4 提高公司管理水平
集团总部规范的公司治理理念得以向下属企业进行有效传递，进一步完善下属企业法人治理体系，以及有利于集团监管所投资股权，及时掌握股权状况并做出策略调整，提高集团管控力度。
【关键词】集团 财务管理 信息化
一、集团财务管理信息化产生的背景
在工业社会发展的早期阶段，大众化地市场经济较为繁荣，企业要实现快速发展，需要加强内部资源的管理和获取，企业的最终目标是争取经济利益的最大化，采用最低的成本和投入，并且能够满足市场需求。随着信息化、现代化社会的到来，大众化地市场逐渐退出历史舞台。生产逐渐面临全球化趋势，消费者对产品的要求和标准提高，产品出现多样化和个性化的特点。产品要赢得市场，不仅依靠质量和数量，还要依靠信息技术的支撑，全面收集客户需要的资料，及时处理有效信息并作出应对，采用针对性的生产来赢得市场和客户的喜爱。传统时期企业竞争依赖人的发展，信息化时代的高科技发展迅速，信息爆炸引起的连锁反应要求企业集中科技优势，提高竞争力。因此，一个企业能够取胜的关键取决于企业是否具备最大化、最快速的运用知识、科技等能力。
二、财务管理信息化的主要特点
（一）实现物流、资金流、信息流的全面整合
在高科技时代，信息化管理作为财务管理的一种必要手段，也是管理系统的重要部分。通过信息化管理，从而达到了企业之间、企业内部门之间的沟通和衔接。企业业务程序、财务程序、信息程序的有效集成，改变了彼此分离的状态，提高信息资源的共享性，保证信息系统数据的客观、准确和真实。信息传递通畅、快捷可以让决策层快速反应。
（二）财务流程的重组
传统的财务流程采取分类整理的方式，但是也造成了采集数据的分散性，不能全面反映企业的发展情况，也无法全面掌控企业，因此需要财务流程的重新组合。信息化时代下的财务流程建立在三流整合的基础上，把会计信息的存储和采集共同镶嵌于一个大的系统中，当产生企业业务时，业务的内容及相关信息会及时输送到财务管理系统当中，通过执行企业业务规则、信息处理等规则，完成集成信息的生成，从而实现了集成化财务管理。如此一来财务人员可以快速利用这一管理系统，突破陈旧管理模式，将财务各个部门的业务内容扩展到各环节中，只需要关心业务的操作过程，就可以实时监控、防范、处理风险。
（三）财务反映、控制
财务管理信息系统具有传统系统不具有的优势，可以避免其滞后性，也可以处理日常繁琐的财务核算等工作，还可以利用高运作的环境，采集影响企业发展的数据并提供给管理者参考决策。例如，生产企业通过供应链系统，即可建立一套规范完整的业务管理流程，从业务的开始到结束，实现对生产中的进、销、存数据及时有效录入收集，业务运作更为透明顺畅。数据平台集中处理，使得财务分析做到由点带面，从上至下贯穿集团所有业务单位，数据更新快，分析更严密，财务管理利用信息系统实现了横向和纵向的全面控制，得到的数据更加客观全面。
三、集团财务管理信息化存在的问题
（一）信息相对滞后、信息质量较低
传统财务管理要把月度作为度量的单位，每个月财务数据在月底或下个月才初才会明确的给出。针对集团业务内容来看，需要把各子企业的数据进行合并、汇总等处理，花费大量的时间才能完成，收集到的数据往往不能充分满足集团绩效考核、成本控制以及决策支持要求。除此之外，还会造成信息的失真、错误。集团是很多个企业的联合，不同企业的发展水平、层次等不同，企业在进行沟通、相互认识中具有明显差异，会造成各企业得出的财务数据不统一，内容差异很大。一些企业部门从自身利益出发，时常会出现弄虚作假等问题，造成集团财务工作的核算有误，缺乏真实性，报表虚假严重。失真的财务数据会大大掩盖集团经营业务的真实情况，影响了集团有效决策、正确管理。传统财务办事方法把以工作为中心，在财务体系中只需要收集可以影响报表数据方面的信息，并且很多通过价值形式反映，即便工作需要也只会对科目进行明细核算，核算范围也有限。集团管理、决策涉及经营、管理多个环节，对数据来源、类型需求要求比较广泛，原有核算信息也有一些非核算信息存在，所以传统财务工作不能提供充足的有效信息。
（二）资金的管理失控
大部分的集团企业对资金的管理理念和方式陈旧落后。集团子企业基本是法人实体，拥有彼此独立的资金流，而且子公司具有支配权，因此集团资金使用会不可避免存在诸多问题。例如多头开户、体外循环现象较为普遍；下属的企业对外投资，担保随意性较大；资金的沉淀导致资金使用效率很低。集团通过传统的财务管理办法，采用审计和现场检查的措施对下属企业资金进行时时监督，但是这样做的结果会让管理成本提高，而且效果也不见得很好，即使事后进行监督，也不能有效预防并防止资金的流失和浪费。
（三）内部监控缺失
一般而言，集团都有内部的规范和制度，完整的内控管理制度能够规范集团的行为，但是由于利益、沟通、地域等原因，集团内部的违规、违纪现象普遍，集团公司管理者无法全面掌握企业经营和发展情况，因此无法采取必要手段，故而难以及时有效行使监督职能。集团的监控方面无法做到事前、事中控制，处于被动地位。违规、违纪导致集团产生损失，并带来负面影响，当发现后其损失和后果往往都很严重。
四、提高集团财务管理信息化的具体对策
（一）集中财务管理
首先要努力打造统一的集团财务管理信息平台。利用平台统一集团的子企业的财务，并对其进行管理。利用会计核算系统在集团范围内统一进行会计科目体系、制定会计核算标准，执行统一财务会计政策，还要明确信息的报送体系，保证集团会计信息真实、完整、准确、及时，为集团的管理和决策提供准确的信息数据。由于集团子企业分布全国各地，而且不同企业具有独立运作模式，因此为了更好的发挥集团优势，集团总部就需要及时了解、掌握各企业信息数据资源，加强集团对子企业发展情况的掌控。财务管理信息系统就需要采用信息集中方案，即通过管理总部建立包含大集团的数据仓库，定期或实时收集各下属企业信息。如此才能保证集团随时调阅使用，提高信息使用效率和共享，加强对子企业的监控。重要的是此种模式为今后的数据库建立和应用奠定了良好的基础。
（二）财务的合并及报告
在财务核算基础上，通过集团的统一财务合并及报告管理平台，把各企业的财务数据按照投资的关系和内部管理的关系进行重新分类、聚合，自动抵消企业内部交易与内部债权与债务往来产生的差异，按股权份额确定少数股东权益与少数股东损益，及时形成符合投资人与内部管理者需求的合并财务报告。
（三）资金的集中管理
搭建集团统一的资金管理和服务的信息化平台，实现集团资金的集中管理，这是集团财务管理的主要目标。集团财务管理的核心内容是资金的调配，集团对财务的管理，说到底是对资金的流量进行集中管理与控制。传统的资金管理主要采用分散的管理模式，缺乏统一有效的调配机制，造成了集团内部结算手续繁琐、运行效率低下、资金闲置、违规使用等问题。面对这种情况，要实现财务管理的信息化，可采取的手段是首先掌握集团全面的收付信息，然后合理安排资金收支，从而提高集团的内部交易效率，减少资金在途，还可以加强资金内部监管，降低资金的管理风险，最后集团通过与银行系统的互连，形成资金集中管理平台，实现资金的集中管理。
（四）全面的预算管理模式
要构建集团统一、全面的预算管理信息化平台，保证集团内部控制体系的运行顺畅。全面的管理信息化平台要实现集团的完整预算管理循环，也就是预算目标的下达、预算的编制和汇总、预算的审批和执行、财务核算、预算的分析与调整、预算的考核与业绩评价等，共同完成后来实现企业事前编制预算、事中控制、事后分析的全过程监控。信息化手段更有利于做好集团预算管理工作，信息化管理保证集团在真实可靠的数据基础上，准确地做出预算和指标分解等工作。通过设立预警和审批机制，还有助于做好预算指标跟踪和监督，及时发出预警信息，在预算期间或者是预算终了，可以及时、准确提供预算执行情况，方便管理者进行判断和决策。
（五）财务的分析与决策支持
要实现集团统一的财务分析决策平台，为集团战略决策提供依据。统一的财务分析决策平台以数据库为主要依托，实现跨级次、跨账套地数据收集和汇总。通过横向、纵向对比及各种决策模型对数据梳理分析，提出分析结果。财务的分析决策平台方便集团及下属企业管理者查询、加工、分析数据，满足管理分析及战略决策需求，全面提高集团的管理和决策水平。
集团财务管理信息系统建立后，能有效拓展财务管理空间，但也对财务人员提出了更高的要求，要求工作人员充分利用数据资源，并结合集团管理理论、决策模型形成有效的财务信息。集团财务管理信息化的建立在今后的工作中要充分、合理利用，通过信息技术进行财务管理创新，建立与集团发展相适应的财务管理模式，提升集团管理水平，为集团带来更大价值，推动集团发展，提高市场竞争力。
参考文献
[1]许洪贵，赵琨.企业集团财务管理信息化构建研究[J].管理现代化，2010（02）.
[2]吴国华.浅述企业集团财务管理信息化的建设及完善[J].财经界，2010（05）.
（一）整合财务系统融入企业经营管理共享平台
建立财务管理信息化的必要条件就是开发出适合集团企业自身需要的信息化管理软件与硬件系统。这就需要集团企业能够根据自身的特点，考虑到集团企业现状，同时兼顾未来发展，打造一个“动态平衡”财务信息系统平台，使财务、供应链管理与生产等相关信息在处理或者监控上实现同一平台统一与同步，进而使集团企业在信息流动、资金流动以及物流流动等方面实现有效的统一。财务管理模块支持各种财务报表在系统中的综合运用，能够将集团企业中的财务信息进行汇总，使其成为一个有机的整体，再通过录入相关的财务信息，自动生成相应的账目，以及相应的财务报表。从而促使企业财务信息的使用者能够及时的获取相应的准确的财务信息，进而增加企业财务数据统计的有效性。
（二）引导管控与决策支持走向智能化
当前企业财务信息化下各类信息处理往往停留在综合阶段，信息过载而没有分析其可供决策的关键信息，导致信息处理量大，可供决策的信息提取效率低。建立财务管理信息化需要充分考虑财务决策支持系统的建设,也就是数据基础的集成化与数据处理、分析的智能化，使得系统具有良好交互性和可视化用户界面。通过图表、图形的形式更方便于决策者的使用，不仅方便了决策相关者间的信息沟通,而且报告形式不拘泥于报告和表格，防止信息数据过多、导致决策者对某些关键字信息辩别不清、致使决策出现失误。如，某项目财务指标异常，则系统通过图表、图形提示预警信息，比较直观提供给决策层参考。
（三）建立基于企业管理流程的资金管理体系
对现今资金管理系统普遍存在的与管理流程契合度不高的问题,笔者认为通过建立基于管理流程的全面资金管理体系来实现集团企业对资金的全面管理。基于管理流程的全面资金管理体系是指资金管理体系的设计，向上要支撑企业决策,向下要深入业务流程,并借助于风险管理、预算管理、企业资源计划、银企直联的信息支持,保障其顺利实施。如此实现六个方面的效果。
（1）以集团企业的资金结算中心为主干,加强了对集团企业资金存量、流量、流向上的掌控。
（2）通过银企直联,掌握集团企业资金状况发挥其资金优势,为集团企业调剂资金余缺,及时为缺少资金的单位提供资金支持。
（3）敏锐的风险防范,通过各业务节点的信息搜集,进行集中的信用分析与监控,并从集团企业的资金结构入手防范潜在危机。
（4）降低财务费用,从集团企业整体利益出发，加强票据、借贷管理,并强化授权管理，杜绝舞弊。
（5）基于资金预算,进行资金计划的调整与管控,协助预算管理的顺利实施。
（6）作为业务与财务的联动中介,资金管理系统面向决策的信息支撑,为企业管理决策提供实时信息支持。通过建立基于管理流程的全面资金管理体系,一方面掌控了集团企业的整体资金存量和流量信息化,便于集团企业整体资金的运用和调度,优化了集团企业资金的优化配置；另一方面,基于企业的管理流程,在各个关键点设置信息搜集、分析及管控办法,彻底消除集团企业的资金运营风险隐患,构筑了一个安全的资源配置环境。
（四）建立完善的财务信息安全防范机制
安全问题对于集团企业财务管理信息化是一个非常值得重视的问题。对此，集团企业需要从两个方面着手对其加强警醒防范。
（1）加强硬件的建设。如通过使用身份认证、VPN、入侵检测、防火墙与网络病毒检测等网络技术，加强对于网络的安全使用性。
（2）加强集团企业内部信息系统的控制。无论是硬件或是软件，机构或是财会人员，信息化管理的环境与病毒的预防，以及系统信息或是文档材料等方面，集团企业都需要建立起完善的财务信息安全防范机制系统。一套行之有效的安全防范机制系统，有利于降低由于软件、硬件与财会人员等问题而导致的财务风险，进而确保财务信息网络系统的安全有序运行。
二、总结
集团财务管理信息化
随着市场经济的发展，企业集团这一组织形式迅速的产生与发展，逐步成为我国经济的重要力量。据统计，全国最大的工业企业与垄断性企业绝大多数是企业集团。而在激烈的国际国内市场竞争环境下，集团公司能否长期立于不败之地，很大程度上取决于集团的管理是否严谨与科学。财务会计是各个公司管理的中心与重点，而随着企业的不断扩大，集团的财务管理十分复杂，容易出现这样那样的问题。
一、集团财务管理存在的问题
1.集团财务管理集权过重，管理效率低
现行的管理体制主要有集权和分权两种方式，有些大型企业财务管理过分集权，把集团的下属企业当成是企业的一个生产车间，而没有赋予其适当的自，因此严重打击了子公司的生产与管理的积极性，从而影响集团利益。
2.财务监督力度不强
我国计划经济体制对于大型国有企业的影响很深，以至于目前形成的很多大型集团企业保有并继承了其中很多计划经济的传统管理方式，对于财务管理并不注重事前预测和全程管理，这样的计划性财务管理方式与集团管理与发展的需要不相匹配。
3.监控缺乏全程性
目前我国大多企业的财务控制集中于事后控制，缺乏事前、事中与事后控制相结合。事中的控制往往缺乏实时性，而没有把计划进一步的细化，普遍流于形式，在财务审计方面存在着风险隐患。
4.信息化管理缺乏，防控手段单一
信息化是财务管理现在普遍要推广的管理手段，不断财务报表要实现全面信息化，风险防控也要实现全程的信息化，然而对于集团庞大的财务系统与资金调配体系，信息化的落后会造成管理上的偏差。集团公司由于财力雄厚，其信息程度比较高，但仍然跟不上集团的规模与管理层次的要求，在信息处理上由于缺乏统一的规划，其使用的财务管理软件也不尽相同，很多环节还存在着管理混乱的局面。很多领导不重视财务管理的更新，抱有墨守成规的心态，致使集团财务管理发展缓慢。
二、财务管理信息化是解决集团财务问题的重要手段
当今企业管理依靠信息技术的比重越来越大，对集团财务管理与风险控制来说也是很重要的工具，因为它能提供准确的信息，快速的反应经营与财务情况，有效的分析经济状况，使集团企业能迅速的掌握分公司的生产经营以及资金运用状况，对上述问题的解决都有很好的作用。
1.信息化的管理手段就是一种分权形式
集团的信息化管理网络的建立，使得与分公司之间可以通过信息的管理有效的管理自有资金，进行全面的财务分析。集团再对所得的信息汇总并进行分析，就能及时集团的会计信息。对于分析、管理与决断都比较透明，各个分公司实质上可以通过信息系统提高自己的自主能力。
2.财务信息化有利于风险防控
集团财务管理的信息化可以分为以下几个阶段实施：对集团公司来说，应该主要是对财务控制层面的信息化；对下属公司与部门来说，主要是通过先进完整的会计电算化方式，进行审计监控，可以按照集团公司总体的要求，配合集团公司完成资金管理的监控。由此，实现整个集团的全面风险管理。
3.信息化是提高财务管理效率的最主要途径
信息技术的运用不但提高了业务的运行效率，在管理方式上也大大简化了步骤，完善了手段，在管理内容上更加科学。对于财务管理，集团与各个分公司之间通过信息化平台，将经济分析、财务报表、预算决算等一系列管理流程规范化、统一化，管理方式能实现远程、及时。
三、信息技术在集团财务管理中的应用
1.不断更新财务管理工作方式
在信息化技术应用的今天，工作方式慢慢的离开了传统的办公室办公，通讯、网络的信息化办公方式已经开始深入人心，它在现在办公手段中切切实实的展示了自身的优势。通过因特网不但可以实现网上办公，甚至可以随时随地办公。
信息化的又一特点就是更新快，一套管理系统根据自身管理需要以及时代的要求，可以及时的改变管理方式，财务管理中更体现了这一点，财务管理系统定期与不定期的能够实现系统更新与报表更新。每次更新都能对于集团的财务管理系统进一步的完善。都能及时的解决当前财务管理所遇到的问题。
2.建立更高效的网络报表系统
通过国家统一的网络系统，报税实现了远程申报，大大节约了企业的人、财、物力。尤其是大型集团，不但对外采用国家统一的管理系统，在企业内部也要做好自身的财务信息系统与风险防控系统。企业的业务交流也都可以通过因特网进行，财务部门报税、银行转账、办理保险、统报薪酬等，都可以通过网络上报。应该注意的是，信息日新月异的今天，要十分注重信息的保密与信息的安全。
3.开发新的财务管理软件
国内很多企业的财务软件与业务信息软件都是功能相互独立，之间的管理交叉不多，数据共享几乎不可能，所以供、产、销，人、财、物的一体化管理几乎不可能。通过各大企业多年来对网络的应用与开发，企业集团不仅可以随时查账，并与银行间可以进行网上转账，还能跟客户间能够实现网上采购。通过信息系统，集团企业的整体资金管理可以在因特网上实现整合，所有财务数据进行一体化正确传递，企业集团不但可以及时获取所需的数据，而且可以通过自身开发的软件跟企业集团成员之间互相沟通，相互监督。
4.建立财务风险预测模型
财务管理很重要的一部分工作是风险控制。市场风险、信息风险、操作风险，都可以通过信息化的手段来建立预警模型。但信息系统的应用又是导致商业秘密泄露与企业信息安全事故的主要导火索。因此，建立适合企业的财务风险监督与防控模型非常必要。财务风险模型可以及时识别企业的财务风险，并及时作出应对，消除企业资金管理上的隐患。
5.建立新型财务信息管理准则
信息管理与传统的企业管理有方式与观念上的偏差，几乎所有经济活动都可以通过互联网进行。公司的财务动态信息，通过信息管理可以及时的反应出来。但信息管理又不可捉摸，因此要转变管理观念，同时，要制定新的信息管理细则，形成了多方面、立体化的管理格局。大力推进企业集团信息化管理理念，充分利用信息技术来作为服务于管理的重要手段。同时还要对财务相关人员进行定期的培训以使其符合信息化技术运用的要求，全面推进信息化技术在企业的运用，以适应企业发展的要求。
6.建立电子预算系统
随着全面预算管理思想的深入人心，企业越来越注重预算的管理。但全面预算管理的实施是离不开信息技术的应用的，因为信息技术是其实现手段。电子预算是人类智慧的结晶，它是一种网络预算的编制方法，它将集团企业全部纳入预算管理体系，应用电子信息手段，从而使预算的编制更为便捷，及时，充分提高了预算的效率。信息技术在企业中的广泛应用代表企业竞争战略进入了一个新时代。集团企业财务关系复杂、组织规模庞大，其预算的编制也是十分复杂的，应用电子预算可以大大的简化企业的预算编制程序，而且也更利于集团企业及时监控和评价企业的经营效益。所以电子预算系统在集团企业中的广泛应用是集团企业竞争战略有效落实的保证。
参考文献：
一、A企业集团信息化财务管理应用架构现状
信息化财务管理系统、生产制造系统、供应链系统、人力资源管理系统、电子协同商务平台、客户关系管理系统和决策支持系统等构成了企业集团信息化管理系统。其中信息化财务管理系统是核心和基础系统。企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统。A企业集团信息化财务管理的应用架构如图1（引自用友公司的内部资料）。
A企业集团信息化财务管理的应用架构是由集团财务集中核算的应用架构、资金管理的应用架构、全面预算管理的应用架构和财务分析与评价的应用架构组成的。从应用架构图来看数据的传输，资金管理系统输出数据到集团财务集中核算系统和全面预算管理系统，集团财务集中核算系统接收来自资金管理系统和全面预算管理系统的数据，然后输出数据到财务分析与评价系统，全面预算管理系统接受集团财务集中核算系统和资金管理系统的数据，然后输出数据到财务分析与评价系统，财务分析与评价系统接受集团财务集中核算系统和全面预算管理系统的数据。这种企业集团信息化财务管理的应用架构是以集团财务集中核算为核心的，各个系统都处于同一层次。企业集团财务集中核算的应用架构是：以总账管理模块为核心，其他资产管理模块、应收管理模块、应付管理模块、报账中心模块、报表管理模块和合并报表模块围绕总账管理模块而构成的，同时与库存核算模块、销售管理模块和采购管理模块等供应链模块相连，实现财务业务一体化信息处理系统。企业集团资金管理的应用架构是：A企业集团资金管理平台的结构应该由资金预算管理层、结算单位的资金业务运营层、集团资金管理部门的资金业务管理层、核算管理层和资金管理的分析层构成。这样一个全面系统科学的管理体系架构，使得系统有充分的发展空间，可以与集团信息化管理系统充分整合，发挥最大效益。企业集团全面预算管理的应用架构是：支持建立A企业集团全面预算管理体系，支持从预算档案准备，预算编制，预算执行，预算控制，预算分析，预算调整完整的应用流程；为企业从预算编制、执行、控制、分析、考核提供有力的技术支撑。借助系统实现企业战略、预算和绩效的有机结合与高效互动，切实实现预算对业务的全程监控、达到资源的优化配置。企业集团全面预算管理的应用架构是由预算基础设置模块、组织架构设置模块、用户权限设置模块、预算编制模块、预算执行控制模块、预算调整模块和预算分析模块构成的。企业集团财务分析的应用架构是由分析指标模块、分析方法模块、分析查询模块、Alert（软件报警）模块、管理驾驶舱模块组成的。
通过描述A企业集团信息化管理整体应用架构和信息化财务管理应用架构的现状，了解到目前的A企业集团信息化财务管理应用架构没有独立的财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统，在A企业集团信息化管理整体应用架构的决策管理层中只存在战略决策和业绩评价系统，企业集团的战略决策系统和业绩评价系统含糊地包括了财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统。目前的信息化财务管理应用架构是一种嵌入型的信息化财务管理应用架构。
二、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构问题
其一，缺少财务战略管理系统的信息化财务管理应用架构，信息化财务管理就没有了方向和目标。从A企业集团信息化财务管理应用架构的现状来看，人们知道用友ERP-NC企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统，各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。但是，在目前的信息化财务管理应用架构中，由于缺少财务战略管理系统，那整个信息化财务管理应用架构就没有方向和目标。集团管理者容易混淆企业战略和财务战略的作用。集团财务管理的方向一定是基于集团发展战略，谋求战略的有效执行是集团财务管理的重点。企业集团用友ERP-NC系统有管理驾驶舱模块、专家评估体系模块和自定义决策模型模块，能利用集团企业管理信息化系统对企业的战略进行决策，同样也能对财务战略进行决策；如果把集团企业财务战略纳入到企业战略中去，集团管理层就难以通过执行财务战略来达到企业价值最大化，那么财务管理的目标就难以执行和有效实现。财务战略管理系统应该是一种独立的财务管理系统，包括投资战略管理、融资战略管理、利益分配战略管理等子系统，不能嵌入在企业战略管理之中，这样，企业集团就难以实现投资战略、融资战略和利益分配战略。没有财务战略的企业集团就难以实现企业集团财务管理目标。
其二，缺少业绩评价系统的信息化财务管理应用架构，全面预算管理就流于形式。总结国内外成功企业集团的经验，可以发现一个共性的规律：财务上的全面预算制度管理方式，也即财务管理的全面预算化。在以全面预算制度为财务管理基本方式的企业集团里，集团总部以“投资中心”的身份，依据整体战略发展结构以及阶段性目标规划，提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部敲定，并具体落实为“利润中心”或“成本中心”的各层级子公司、责任单位的责任目标时，对各层级子公司、责任单位有一种强制性的约束效力，并在此基础上，形成一系列指标来考核各层级子公司、责任单位的经营业绩。“投资中心”担负整个集团的战略规划、战略管理、对利润中心或成本中心发挥着整体统驭的作用。企业集团按照“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系，组建集团财务组织结构，建立严格的责任控制体系。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的财务机构：母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部。在这种严格的责任控制体系中，考核和激励是预算工作的生命线，业绩评价系统是关键信息系统。基于这样的一个分析框架，人们认为目前企业集团信息化财务管理应用架构不是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的，没有建立严格的责任控制体系。如果企业集团信息化财务管理系统只有全面预算管理系统，而绩效管理系统存在更高层次的企业决策系统中，信息化财务管理系统不包含财务层面的绩效管理系统，那么企业集团不能有效地对子公司进行激励和约束，全面预算管理的作用也大打折扣。因此，企业集团信息化财务管理应用架构应该包括业绩评价系统，以便对子公司考核，激励子公司管理层去完成利润目标，实现企业价值最大化。目前企业集团信息化财务管理的应用架构基本能够提高财务决策的及时性，实现数据的网络精确管理，加快资金信息的速度和其它信息流的整合，把业绩评价系统纳入企业决策系统，同时没有重视财务战略管理系统的功能和作用，在企业决策系统中的企业战略管理模糊地包含着财务战略管理，没有突出财务战略管理的作用，这是一种嵌入型财务管理系统应用架构，这种架构还存在一些的缺陷。缺少财务战略管理系统，企业集团信息化财务管理就没有了目标和方向，难以实现企业集团财务管理目标；缺乏财务战略层面上的业绩评价系统，企业集团全面预算管理也就流于形式。财务战略层面上的业绩评价系统能及时有效地控制利润中心（子公司），有效地控制和激励子公司的管理层。
三、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构优化
企业集团信息化财务管理是指以企业集团财务管理理论为基础，运用财务管理模型和信息技术来进行预算、决策、控制、分析和评价，是集团ERP系统的一个重要子系统。企业集团财务管理目标是：在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而实现在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。以全面预算制度作为财务管理的基本方式，以财务战略为方向，企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的。基于这样的理念，根据企业集团财务管理理论和企业集团信息化财务管理应用架构的问题，提出一种新型的企业集团信息化财务管理应用架构：企业集团信息化财务管理系统包括集团财务战略管理系统、业绩评价系统、集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统，以财务战略管理系统为中心系统，各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。
优化的企业集团信息化财务管理应用架构如图2。
原来的企业集团信息化财务管理应用架构是一种水平结构的应用架构，优化后的企业集团信息化财务管理应用架构是一种垂直结构的应用架构。企业集团信息化财务管理应用架构分为三个层次，即子公司、集团控制管理层、集团决策层；优化的企业集团信息化财务管理应用架构以企业集团财务战略管理为中心，企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的，财务管理组织机构是由母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部构成的。母公司董事会为“投资中心”，确定集团财务战略，子公司为“利润中心”或“成本中心”，完成财务战略的目标，这样就形成一种严格的责任控制体系，能够很好控制和考核子公司管理层。把原来纳入决策分析系统的集团财务战略管理系统和业绩评价管理系统独立出来，形成独立性的财务管理系统，这种独立性的财务管理系统也称独立性财务管理系统应用架构。
管理型企业集团（集团采用集权的管理方式）的信息化财务管理应用架构，从财务管理的角度来分析，目前的信息化财务管理应用架构不是一个完整的信息化财务管理应用架构，把财务战略管理系统和业绩评价系统纳入到集团管理的决策分析系统，使整个信息化财务管理应用构架失去方向和目标；目前这种信息化财务管理应用架构是一种嵌入型财务管理系统应用架构。在目前的企业集团信息化管理系统中，财务管理信息系统一般是指财务与业务一体化系统或企业资源计划（ERP）系统的一部分；不存在完整的信息化财务管理系统。信息化财务管理系统的部分职能在财务与业务一体化系统中得到实现，企业集团不能完全利用信息化财务管理系统完成对企业资金流的预测、决策、分析和控制等职能；目前的信息化财务管理应用架构为嵌入型财务管理系统应用架构，嵌入型财务管理系统应用架构不能完成财务管理的全部职能，影响企业价值的最大化。企业集团用友ERP-NC系统软件是一种通用的集团管理软件，虽然只分析一个企业集团信息化财务管理应用架构的应用状况，但是也具有一定的普遍性。优化的企业集团信息化财务管理应用架构，应该采用规范化的信息化财务管理应用架构；规范化的信息化财务管理应用架构是集团信息化财务管理的一个方向。规范化的信息化财务管理应用架构应该是独立性财务管理系统应用架构；规范化的信息化财务管理是企业信息化财务管理必要的条件，规范化的信息化财务管理要求合理的信息化财务管理应用架构；只有这样，企业集团才能通过信息化财务管理使资金成本和机会成本最小化；最终使企业价值最大化。信息化财务管理改变了企业集团财务管理方式和方法；提高企业集团财务管理效率；控制财务风险。信息化财务管理通过信息技术来提高财务决策的及时性，实现数据的网络精确管理，加快资金信息的速度和其它信息流的整合，从而提高财务管理的科学性和合理性，最终使企业集团价值最大化。展望未来，随着信息技术的发展以及全球经济一体化进程的深入，处在发展时期的企业集团都要通过集团信息化财务管理来提高集团财务管理水平，集团信息化财务管理应用架构也会日益完善起来。
参考文献：
［1］张延波：《企业集团财务管理》，浙江人民出版社2002年版。
关键词：建筑企业集团；财务管理；信息化
对于企业集团财务管理而言，信息化就是指将企业集团财务管理与先进的信息技术相结合，企业集团财务管理部门以财务管理理论为基础，采用先进的信息技术，实现企业集团各个环节流程的整合。建筑企业集团的财务管理信息化建设属于长期且具有复杂性的系统建设工程，在进行建设的过程中财务管理信息化各个方面都有待完善，本文希望通过对建筑企业集团财务管理信息化建设的研究，确立财务管理在建筑企业集团管理的中心地位和作用，改善建筑企业经营和管理的成效。
一、建筑企业集团财务管理信息化建设的重要性
（一）有利于提高建筑企业集团总部决策质量
在建筑企业集团财务管理中采取信息化管理，可以对异地子公司的财务管理情况进行实时跟踪的动态查询和分析，为集团总部制定决策提供必要的支持力。将财务管理数据和资料通过建立电子信息档案，只要原始数据输人到了这个电子信息档案中就可以实现集团内部各子公司之间财务资源的共享。集团公司在进行财务管理时，就可以不用受到空间和时间的限制，根据实际的管理需要，实现跨公司、跨科目查询和合并相关的会计事项，可以汇总合并各个层级公司的会计数据，进行相关的查询和分析，从而对各子公司财务活动进行事前、事中的监控，实时有效地通过远程计算机系统得以实现，可以大大降低决策中的各种不确定性和风险性，提高集团公司的决策质量。
（二）有利于建筑企业集团资金的合理调度
财务监督实现了从事后的选择性检查过渡到事中的全覆盖监控，从根本上改变以前项目资金管理分散，各项目多头开户、重复开户的混乱局面是财务文化衍生的重要载体，有利于财务部门对资金加强统一调度和管理。进一步形成和完善集团财务文化的塑造和延伸，实现了从核算行到管理型的转变。实现事前预算管理与企业的动态管理，客观、公正的来评价企业的经营业绩。进一步提高集团财务集约化管理的能力，不断的完善经营和管理过程中的不足之处。搭建一套能满足企业高层领导决策的智能多维图视化分析平台，提升企业的经济效益。
二、建筑企业集团财务管理信息化建设中存在的问题
（一）建筑企业集团管理者思想守旧
大多数建筑企业集团管理者由于长时间受到守旧的财务管理模式的禁锢，他们无法深入充分的认识到财务管理信息化的相关知识，对财务管理信息化的定位不明确。但是在经济时代下，市场竞争不仅是企业集团之间的经济实力竞争，在某一种程度上也是企业集团之间的信息化建设的竞争，财务管理信息化在企业的长远发展中起着至关重要的作用，企业财务管理信息化直接影响着企业管理的各个方面，并不是像有的管理者所认为的那样，仅仅将企业的财务管理交给计算机和网络进行管理，对于企业来说，这是一项严峻的信息化变革。但是由于我国部分水务企业集团的领导者对这项信息化变革任务缺乏足够的重视，在企业内部没有营造一种良好的财务管理信息化建设的氛围，在很大程度上制约了财务管理信息化的具体实施。
（二）建筑企业集团管理体制落后
管理体制落后表现在以下方面：第一，组织机构仍然是传统的“金字塔”型， 企业内部存在过多级别的职能部门。过长的管理链条造成人力资源浪费， 降低了信息传递速度，使财务管理的效率大打折扣， 导致信息滞后。第二，资金管理散乱，使用效率低。大多数建筑企业集团没有充分利用网络财务管理特点，未形成高度集中的资金管理指挥系统， 缺乏统一规范的财务资金调控制度， 没有统一的信息平台， 财务数据、资金结算、投资融资管理集中不起来。目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。第三，母子公司的理财目标未能有效整合。信息化后， 建筑企业集团应充分利用网络信息能实时传递的特点，对母子公司的理财目标、理财资源加以整合，使建筑企业集团作为一个整体参与到市场竞争中，充分发挥1+1> 2的优势，目前建筑企业集团在整合理财目标方面做得不好。第四，监控不力。多种因素的影响导致监督者缺少掌握企业财务资金等全面情况的必要信息和手段， 难以及时有效地发挥其监督职能。
（三）建筑企业集团资金管理不合理
现阶段，建筑企业集团的财务核算方式仍然使用的是“总部―子公司―二级分公司―项目部”的三级或者四级核算。因为目前财务管理未实现统一与集成，所以集团所制定的财务管理制度也无法落实子公司，就会在会计信息编制的过程中存在虚假隐瞒利润现象，进而拖延上缴管理费的时间，甚至会因子公司财务收支的管理不到位而导致集团存在一定的经营风险。
三、推进建筑企业集团财务管理信息化建设的路径
（一）改变建筑集团管理者的财务管理观念
建筑企业集团实现财务管理信息化的前提条件是企业领导层和各员工思想上的重视和有效配合。作为建筑企业集团的管理者，首先应该从思想上充分认识信息化管理的重要性和现实意义，改变传统的财务管理观念。信息化财务管理是依据计算机网络技术来进行的一种现代化科学管理模式，当前企业集团中大多数的领导者缺乏高度重视，仍采用传统的管理方式，这是与知识经济时展不相符的。企业管理者的观念是否改变直接决定着财务信息化能否实现，在某种意义上，我们甚至可以说管理者的管理观念直接关系着企业的生存与发展。因此，建筑集团管理者应该革新传统的财务管理观念，在企业内部营造一种自上而下的财务信息化管理的氛围，从思想上充分认识到信息化对于提高企业工作效率的重要作用，促进财务管理方式实现质的转变和飞跃。财务管理信息化能够实现集团母公司和子公司之间的信息交流，实现集团内部的信息共享。此外，建筑集团的相关管理人员在工作中应该保持高度的严谨性，及时察觉企业财务信息化管理中出现的问题并采取相应有效的解决措施，为财务信息化管理铺平道路，确保其能顺利进行。
（二）创新建筑企业集团财务信息管理制度
首先，集中管理Y金。建筑企业集团可以将企业资金管理与多家银行相连， 实现货币资金集中管理。通过分析资金流量和存量、分析内外部结算结构， 为集中调度资金提供可靠依据， 通过计算机网络手段， 构建最适合本企业情况的动态资金管理系统， 对资金流动的全过程进行实时跟踪和反映， 真正落实管理工作。通过资金预测来统筹调剂使用资金，加速周转，以提高效益。其次，健全内部监控制度。通过信息化手段，授权控制企业财务管理的相关程序，利用这种计算机的程序硬性规范相关人员的行为，保障财务制度的执行。通过建立财务管理信息系统，强化财务管理与资金监控，既可以加强制度约束，防范资金风险，堵塞资金流失的漏洞，又可以做到信息共享，避免统计数据和财务信息失真，防范风险。在财务管理信息系统中建立与生产经营密切相关的各关键控制点，确定风险警示点，并对这些点进行实时控制，一旦超标立即报警或停止授权，及时化解风险， 提高企业财务运营的安全性和财务人员的风险防范意识。
（三）完善建筑企业集团财务信息管理平台
首先，完善财务核算体系。企业财务管理的最理想状态就是将财务与业务进行有效的融合，将两者合二为一。其次，建立完善的预算管理系统。随着信息化的快速发展，建筑企业集团对企业预算管理的要求逐渐提高，必须对企业预算的各个环节做到有效的管理和实时的监督。最后，建筑企业集团还需要建立完善的财务分析系统。该系统的使用目的的建立完善主要是将企业所重视的问题作为重点，使用分析标准，建立信用度较大的分析系统。使其能够从数据库中解码信息，再进行相应的检索及分析，便于企业的领导层了解企业的资金配置及经营情况，也能够了解子公司的相关财务情况，从而为作出科学决策提供依据。
总之， 在这个信息化的新经济时代， 财务管理的信息化是企业管理中最重要的组成部分之一。信息技术的发展给建筑企业集团财务管理工作带来了挑战， 也带来了前所未有的发展机遇， 相信随着国家、企业和社会的共同努力， 建筑企业财务管理信息化工作会越来越好。
参考文献
[1]姚朝明.浅谈建筑企业集团公司则务管理的信息化建设中国管理信息化，2012. 6 （12） ： 27 - 29.
