时间：2024-03-19 14:57:18
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（一）战略变革的内涵
传统观念认为，战略变革是一种公司偶尔会发生的变革，这种变革是不经常发生的，或者是一次性的、规模相对比较大的公司变革。可是在这几年中，公司战略的逐渐成熟化常常被理解为是一个连续变化的过程，公司的一个战略变革经常会引起其他的变革。基本的战略变革在企业生命周期中不是经常发生的，可是渐进性的变化是一个频繁的过程。因此，往往是频繁的渐进性的变化致使公司进行战略变革。
渐进性变革是一种转变过程，而这种转变过程是不间断、稳定前进的，是经常出现在在企业生命周期中的，这种过程稳定地推进变化，并逐渐影响着公司体系的一些方面，有助于公司能够保持平稳、正常运转。
革命性变革在企业生命周期中不常发生，是企业战略的全面转化，影响企业整个体系。
（二）战略变革的主要动因
1.外部环境的变化。外部环境的变化不仅包含竞争企业业务的变化、消费群体消费目标和消费方式的转变、国家政策和法律法规的不断修正和变化，还包括社会公众的行为和态度的转变以及社会经济发展状况的变化等。
2.技术和工作方法方面的变化。技术和工作方法的变化很有可能是由环境变化引起的，比如获得了新的技术，或者制定了新的工作安全法规等等。
3.产品和服务方面的变化。由于消费者的需求在不断变化、而且竞争者的行为捉摸不定以及不断更新的技术等因素都会导致企业的产品和服务方面发生变化。
4.管理及工作关系的变化。管理的变化有很多种，比如领导更换，领导的领导风格的改变等等。工作关系的变化比如说，改变员工工作方式、改变教育培训方式等等。
二、联想公司简介
联想集团是于1984年创办的，是在中科院计算所投资20万元人民币的情况下，由11名科技人员创办，联想实现了在信息产业内多元化发展，是极具创新性的国际化的大型科技企业集团。联想集团坚持为顾客提供安全的产品组合和高品质的产品服务。作为世界电脑市场中的佼佼者，联想的主要产品包括台式电脑、服务器、笔记本电脑、平板电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
三、联想战略变革分析
（一）变革的类型
联想的战略变革主要是技术变革、产品变革以及结构和体系变革。
1.技术变革。2005年，IBM PC的事业部被联想集团成功收购。联想通过收购IBM的笔记本为联想带来了新的研发技术。收购低端服务器业务，是联想获得了新的市场和经济收入，这次收入也使联想获得了一些专利权，同时进一步打开了国际市场。同样，2014年，联想收购摩托罗拉，花费29亿美元，获得了摩托罗拉移动的2000项专利，还有摩托罗拉的品牌和商标，联想移动业务集团还获得了与运营商的合作关系，通过这次收购摩托罗拉，减少了联想在智能手机技术的缺陷，大大促进了联想移动业务的发展，又进一步打开国际市场。
2.产品变革。“无论你是安卓，还是Windows的用户，联想提供的设备都不再仅仅是硬件，而将是硬件+软件+服务平台的结合，是‘三位一体’的设备。”联想站在消费者的立场看问题，找到了正确的转型方向。消费者目前越来越倾向于全方位的服务体验，而不仅仅停留在满足对设备的需要。
3.结构和体系变革。联想公司将把现有的企业级业务剥离企业，成立数据中心业务集团，这个业务集团是一个单独的业务集团。联想移动业务集团（MBG）由AymardeLencquesaing和陈旭东为MBG联席总裁，进一步壮大了联想移动业务的领导团队，联想云服务业务集团（ECS）中的很多个人云服务团队将并入PC&SD和MBG，这些个人云服务团队都是与产品密切相关的，还要新成立一个联想创投集团（LCIG）。
四、变革的原因
只有积极地发展自主技术研发，联想集团才不会在技术上位于其他强大的竞争者之后，只有积极地发展自主技术研发，联想集团才能搭建起属于自己的竞争优势，才能尽快到达行业国际领先地位。在互联网迅速发展的国际环境中，自出创新能力、技术研发能力的欠缺成为联想集团与竞争者相比的劣势之处。
国内PC市场发展接近饱和，随着经济全球化的发展，联想从国内市场进入国际市场，从PC领域拓展到整个移动领域，成为必然。联想较早地看到智能终端移动化的大趋势，并且付诸行动，发展手机业务，收购摩托罗达是明智之举。
在中国互联网刚得以萌芽的时候，联想公司就敏锐地洞察出了互联网的发展趋势，这种发展趋势就是互联网将会泛生活化和服务化，联想公司还清楚地预料到了随着这种发展趋势的变化，互联网将拥有巨大的市场发展空间。
联想要想长远发展，必须全面转型，变革不能只停留在口头上，而要通过每一个团队去努力实现。
五、阻碍因素
随着经济一体化的发展，在市场多元化的环境中，联想集团若想要取得成功，那将要接受更艰巨的挑战。联想在刚刚进入的移动业务和云服务领域中的挑战最大，这两个领域的竞争企业非常多，强手云集。现在的科技企业的佼佼者，比如谷歌、苹果、微软、Facebook等，全部都是十分重视软件和服务方面的发展。
关键词：宝洁公司营销战略产品组合
宝洁的营销战略是其营销成功的重要保证，主要包括价格战略和产品战略。
一、价格战略
价格战略包括产品定价和价格的调整。除了企业利润以外，价格战略还有品牌的定位、渠道间的平衡以及随后推出的新产品的价格密切相关。
1、价格促销的弊病及宝洁的产品定价
定价战略会大大影响企业和客户，企业需要在追求短期获利能力和长期获利能力之间徘徊、权衡。企业的定价策略必须与企业的战略相一致。
宝洁进入中国以来一直采用的是市场“撇脂”的价格策略，即高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的赢利以及10多年的高速发展十分重要。
但是到了20世纪90年代初，日化用品行业持续的价格促销给宝洁带来了诸多的不良影响。一方面，在价格促销风行的时候，生产商经常向零售商减价出售商品，再由零售商也以特价商品的形式向消费者出售；另一方面经销商经常在厂商促销的时候囤积商品，然后在促销过后高价卖出。
而疯狂升降的零售价则减弱了消费者对品牌的忠诚。因为零售商与消费者都会在特价的时候大量购买商品，很快就使消费者对降价促销习以为常。这让消费者更加期待着购买减价的商品，而不再注重品牌的优点。在这种情况下，为了吸引消费者的注意，商家只有再发起新一轮的降价促销风潮。
宝洁试图通过价值定价重新将价格掌控在自己手中，断绝分销商和消费者对折扣低价的依赖性，挽救岌岌可危的消费者品牌忠诚度，保护品牌的完整性。
2、宝洁定价战略的弊病以及价格的调整
宝洁认为，公司实行的价格策略应达到以下三个目标：首先，产品的价格策略应该能够支持产品市场营销策略；其次，产品的价格策略应该保证公司财务目标的实现；再次，公司采用的价格策略应该适应市场的现实环境。据此，宝洁的定价策略不断进行调整。
宝洁的价值定价战略导致了宝洁销售渠道内的剧烈冲突。宝洁新策略的采用使分销商的既得利益受到了损害。
尽管如此，宝洁认为，价值定价以其较低和更稳定的成本和价格将有利于各方―生产商，分销商和消费者。因此宝洁在仍坚持自己新定价策略的同时，面对市场形势的不断变化，也在不断地调整价格。
进入20世纪90年代中后期，宝洁的价格调整主要是回归到降低成本，实行低价策略上。一方面，宝洁在高端市场已经进入了饱和状态，很难再有大的发展，但中低端市场对宝洁来说是完全空白的市场。另一方面，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的黑洞--市场缺乏中低档价位产品，于是市场上出现了许多低端品牌，这些竞争对手也对宝洁构成了压力。
在洗护发产品上，2003年，联合利华推出了200毫升瓶装的夏士莲黑芝麻洗发露，通过产品细分（强调头发黑亮），价格低廉（只有10元），耳目一新的电视广告和加上“用起来与飘柔差不多的感觉”，使得宝洁陷入竞争的恐慌中。针对联合利华的挑战，宝洁则推出了9.9元的飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。
二、产品组合特点
1、多元化
在宝洁的产品组合中，包含了洗发护发用品，个人消费用品，护肤用品及化妆品，妇女保健用品，口腔护理用品，家庭护理产品，婴儿护理用品，食品饮料，纸巾类用品等多条产品线，每个产品线又包含若干产品项目。
2、功能广泛
宝洁的产品组合具有广泛的功能。在日化领域，从洗发水，护肤品，香皂，沐浴露，牙膏，洗衣粉，到食品，饮料和纸巾等，宝洁的产品几乎可以满足消费者在日常生活的所有需求，而且，在每类用品中，宝洁提供的各个品牌的产品，也几乎涵盖了各种不同的功能。例如，在洗发护发领域：宝洁的飘柔具有使头发柔顺的功能；潘婷为头发补充维生素B5，令头发更健康亮泽；海飞丝的功能是去除头皮屑；而沙宣则为头发补充水分和营养，具有专业的美发功能。
3、关联性大
宝洁的产品都是消费品，产品间的关联性很大。洗发水，护肤品，肥皂，沐浴露，牙膏，牙刷，是人们每天都要用的必需品，从食品、饮料到纸巾，在使用上也密切相关。而且，宝洁的产品也都是通过相同的渠道分销的，密切的关联性为宝洁的营销带来了极大的便利。
三、宝洁营销策略的两大法宝
1、宝洁营销的杀手锏――派送
派送是企业常用的促销活动方式，有计划地向一定数量的潜在目标消费者免费发送该企业产品或试用品。通过样品派送，消费者和产品进行直接“接触”，认识并了解产品的功效和质量，更能激发潜在消费者选择该品牌。同时，样品派送由于其相对比较低廉的活动成本，以及易送达、易接受等特点，宝洁凭借其雄厚的实力，精心策划，连年派送，使得知名度、品牌形象、营销效果俱佳。派送，已成为宝洁营销的杀手锏。
如早在1996年夏，宝洁公司不到半个月一举把150万袋40克包装的汰渍洗衣粉赠品送到150万武汉市民家中。派送活动前，据调查显示，一枝花以其价格低廉而市场领先，占有40%左右的份额，汰渍紧跟其后已占30%左右;下半年再做市场调查，汰渍已奇迹般迅速地抢占到了50%左右的份额。40克汰渍空前大派送活动，让消费者闻其名、见其形、知其效并联络了感情。
2、建立品牌的影响力―市场调研的保障
众所周知，对于建立品牌的持续影响力，市场调研的保障性最为关键。据资料表明，为了评估广告的效果和用户的满意度及其反应，宝洁每年会和超过 700万的消费者进行各种方式交流，而它每年投入的调研费用就达5亿~7亿美元。
宝洁公司在对旗下的各种品牌进行推广和广告运作时，通常要专题调研报告。目的在于:以满足消费需求为目标，强化产品的品质，彰显宝洁品牌的地位与身份。
根据权威调查机构公布的“2005年全国主要城市消费品调查”结果显示:宝洁公司在中国市场上占据了洗发护发用品市场50%的份额，其中“飘柔”以25.43%高居榜首，“潘婷”和“海飞丝”分别以18.55%和15.11%的市场占有率紧随其后，而且三大品牌已逐渐向中国三四线城市渗透。这三个品牌成为该企业在中国最赚钱的产品，年营业额高达70亿元。
参考文献：
[1]市场营销学，郑祖华编，厦门出版社，2008
关键词 李宁 品牌重塑 商标
一、李宁公司简介
1990年，“体操王子”李宁先生宣布退役，同年5月，李宁先生在广东三水成立了李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。历经20多年的探索，依靠团队的协作和拼搏、创新精神，李宁已经发展成为了国内家喻户晓的体育用品公司。
二、李宁公司的品牌重塑战略
（一）品牌重塑的概念
品牌重塑，也称品牌的再塑造，是指在原有品牌的基础上，通过进行调研、评估、市场的重新定位及品牌创新来以前品牌在人们心中的形象，并不断提高产品质量和服务、运用品牌营销等手段来提高品牌的知名度，最终形成品牌效应和品牌核心价值的过程和活动。
（二）李宁品牌重塑背景分析
当李宁公司1999年在中国的年销售额7亿人民币的时候，耐克和阿迪达斯在中国的销售额连李宁的一半还不到，而到了2003年，李宁在国内保持了9年的第一位置被耐克抢走，次年，阿迪达斯也赶超了李宁。而在2010年上半年，其在内地市场的营业额已经超过阿迪达斯成为中国市场的第二名，与第一名耐克的差距也很小。但是，这种成功并不被专业人士所看好，认为这个让人振奋的业绩大部分归功于李宁先生在北京奥运会开幕式上的成功表演，这个“免费广告”在短期内带动李宁公司销售业绩的快速增长，却不能永远成为公司提升业务的助推器。
另外，耐克、阿迪达斯在中国的超大和一线城市成功占取了高端市场一定的份额，而在二、三线及以下城市，安踏、361°、德尔惠、匹克等国内知名企业以具有竞争力的价格对李宁进行追赶。这样，李宁公司被迫处在前有虎后有狼的尴尬地位。除了来自外部的压力，李宁公司自身也面临着亟待解决的问题。首先，李宁的品牌定位不清晰。准确的定位是品牌发展战略的落脚点，而李宁公司一直在做专业还是做时尚之间摇摆不定，这导致了其产品定位模糊，个性不鲜明。其次，公司目标消费者错位。李宁公司定位的目标顾客是14—28岁体育产品消费人群，其中以学生为主，但是，从李宁公司2006—2007年的市场调查报告中发现，实际购买李宁品牌的消费者年龄大部分却是在35—40岁之间，并且居住在二级城市的占多数，这与其管理层对目标顾客的定位有较大偏差。再次，产品技术质量和设计都有待提高。虽然李宁公司也拥有自己的研发中心，但是和耐克、阿迪达斯比起来还是有距离的。
（三）李宁启动品牌重塑战略计划
为了摆脱这种内忧外患的困境及解决自身内部存在的问题使企业更好地长足发展并为国际化进程铺路，李宁公司不得不考虑品牌重塑问题。
2010年6月30日，在李宁创建20周年的时候，李宁公司正式对外了新的标识和新的口号。新的商标酷似“人”字形，并借鉴了“李宁交叉”的经典动作；口号也由以前经典的“Anything is possible（一切皆有可能）”变成了“Make the change（让改变发生）”。变更了的标识和口号只是品牌的外在表现，是品牌重塑的表象，李宁希望通过这次大变脸能在新一代的消费者中重新塑造自己的品牌形象。然而，这仅仅是李宁品牌重塑战略的开始。事实上，除了启用新的标识、口号和广告语“90后李宁”，公司内部的组织结构、销售模式、企业文化等也在慢慢发生着改变，对产品研发设计、运动品类的规划都进行了优化升级。
三、李宁公司品牌重塑战略的价值与风险
（一）品牌重塑的价值
经过这次品牌重塑，新的李宁品牌正式在一线城市亮相，李宁公司通过更换标识和口号，重新明确了品牌的定位，品牌的个性也变的非常清晰——激情、勇敢、锐气、创造力和好奇心。在进行此次品牌重塑之前，李宁公司采取的是内部的，平行的组织结构，改造后纵向上是按运动品类来划分管理业务的，横向上按工作职能的不同来进行划分，这样内部就形成了一个矩阵式组织构架，更适合对现在李宁公司进行科学的管理。
（二）品牌重塑后的风险
李宁公司在品牌重塑过程中是否会得到期望的结果我们并不确定，此次的变革和创新是为了以后长久的发展，但是在短期内也存在着一些隐忧。
沿用了近20年，并被广大消费者所接受和认可的经典商标和口号突然一下就换了新妆，很多对李宁品牌有着深厚感情的消费者不能理解和接受。在以“90后李宁”为主题的广告宣传中，无疑是在讨好“90后”的同时也给“70后”和“80后”这个对李宁品牌忠诚度最高的顾客群带来了失落感，可能会引发忠实客户群的流失。对普通消费者而言，买东西的时候不会去关注和在意公司更换商标和口号的用意，也不会因为某个公司需要发展而去支持他，李宁这样“讨好”“90后”，但是“90后”又是否会买李宁的帐呢？
关键词: SWOT框架理论 竞争战略非冶金项目
中图分类号：TU323.5文献标识码： A 文章编号：
1 概述
1.1 某公司简介
某公司是世界500强企业中国中冶控股的国有特大型企业。
鲁班奖工程特别荣誉企业、中国建筑业竞争力百强企业。
1.2 何为非冶金项目
某公司五十多年的发展历史中以钢铁工业重点项目为主，钢铁工业之外的项目为非冶金工程项目，包括工业项目建设、民用项目建设、以及基础设施建设等。
2 非冶金项目竞争战略分析所需理论简介
2.1 竞争战略
企业战略是一个战略体系。又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
2.2SWOT框架理论
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）所示：
具体来说，本文将利用下列检查表来具体分析非冶金项目的优势、劣势以及所面临的威胁和机遇：
3 某公司非冶金项目的优势和劣势
某公司的非冶金项目在近几年得到了长足的发展，在全国各地承建了大量的非冶金建设工程，在房屋建筑工程、市政公用工程、环保工程及其他诸多工程领域创出了瞩目的业绩，成为行业的中坚力量。
3.1 非冶金项目的优势
根据SWOT分析的分项检查表，将分别对某公司非冶金项目的市场地位、采购、生产、财务以及人力资源等方面进行企业内部的优势分析，详细如下：
3.1.1 市场地位
（1） 市场份额
某公司非冶金项目的市场份额和同行业竞争对手相比较长期位居湖北省前五。
（2）产品质量特点
某公司现有三大主业：工程总承包、钢材深加工和房地产。集团公司有着五十多年钢结构制造历史，在压力容器、桥梁、场馆、电力设施、重型厂房、大型专用非标设备、多高层钢结构建筑以及仓储物流等钢结构市场，取得丰硕成果。
3.1.2采购
（1）集中采购凸显规模经济优势
本企业集团物资集中采购已经实施了将近7年，通过多年的摸索和实践，在规模化、专业化采购等方面逐步走上完善之路。在大宗采购方面规模化优势较为明显，去年对于天津东丽保障房、武汉市二环线等项目的钢材供应上，做到了强有力的保障。
3.1.3 财务
某公司目前每年可以从银行获得无抵押贷款150亿。拥有雄厚的资金实力以保障各项工程的顺利实施。
3.1.4 人力资源
（1）公司拥有一支优秀的员工队伍
为了提高员工的整体素质，使公司真正成为智力密集型的现代化施工企业，我们大力地调整队伍文化知识结构、专业技术结构、年龄结构。优化决策层，优选管理层，优教操作层。加大智力投资力度，培养优秀人才，大胆选拔使用年轻人才。在现代化管理和现代化项目施工的实践中培育出一大批集专业知识和实践经验于一体的高素质的技术及管理人才和施工队伍。
（2） 公司拥有一支高素质的项目管理队伍
本公司的工程管理人员中具有国家一级建造师资质证书的项目经理共191名，国家贰级建造师资质证书的项目经理181人，可随时调集精锐部队参加各类工程的建设。
3.1.5 内部优势总结
根据以上分析可以看出某公司非冶金项目所拥有的优势有如下几点：
市场地位稳居前五（湖北省内），在客户心中拥有一定的地位。
工程质量高
研发能力，技术能力雄厚
资金充足
人力资源丰富，拥有一大批素质高，经验足的研发、技术、管理和营销团队。
3.2 非冶金项目的劣势
企业的内部能力有优势必然也存在缺点和不足。本文同样根据SWOT的各项检查表来客观分析某公司非冶金项目所存在的劣势，详细如下：
3.2.1 市场地位与营销
（1）非冶金项目品牌效应不如竞争对手
虽然某公司非冶金项目和同行业竞争对手比起来，市场份额常年位居前五。并且其中的工业项目不论从工程质量还是资质而言都有较强的优势。但是就民用项目来说，其市场的品牌效应不如中建三局等，特别是如今尚未取得房建特级资质，承包范围受限，制约了非冶金市场的发展。
（2）市场营销能力亟需突破
2011年，某公司非冶金市场没有新的突破，公司内部投资项目占到非冶金合同额的43%。非冶金项目信息的搜集渠道和跟踪工作也有待提高。
3.2.2 采购
规模专业化采购水平仍然不足，表现在：第一，公司集中采购品种少、总量低，采购价格优势和效果不明显；第二，部分项目经理部未执行公司物资采购管理规定，自行采购物资时没有采购招标、议标和评标等过程控制，采购合同签订有待规范；
3.2.3财务
从2011年的内外结算工作来看，不够理想，相对于全年施工总承包主业完成的营业收入，对外结算和对内结算的比例较低。突出问题是：项目竣工、项目结算平均间隔期长达2～5年的现象仍没有改变，新开工项目的预算基本做到了与施工同步，但把结算与竣工间隔期压缩1～2年的目标，未能实现。应收账款和经营活动现金流量净额的压力仍然存在。
3.2.4 人力资源
某公司的人力资源储备相当充足，一级建造师多达191多人。然而作为非冶金市场，很多人的思维并没有转变过来，一是传统冶金施工的管理思想和方式制约着我们，大多数项目管理还是重施工轻经营，使许多新的管理制度和措施难以实现；二是部分领导干部和员工的信心不足，对实现“三五”发展目标、转变发展方式悲观、缺乏信心。
3.2.5 内部劣势总结
根据以上分析可以看出某公司非冶金项目存在的不足有如下几点：
在民用项目上，市场的品牌地位不如竞争对手中建某局。
非冶金项目信息渠道狭窄，市场营销的手段和规模亟需拓展。
企业集中采购专业度不够，供应商选择存在很大局限。
应收账款和流动资金压力巨大。
项目管理信息化不足。
企业部分员工缺乏信心，责任感以及危机意识不强。
4 非冶金项目所面临的威胁和机遇
根据SWOT框架理论，不仅要对企业内部的优势和劣势进行分析，也需要对企业外部所处的环境进行分析，从而识别企业所面临的威胁和机遇。这里同样根据SWOT框架分项检查表中的内容结合PEST工具对企业所处的环境进行分析；详细如下：
4.1环境分析
根据SWOT各项指标检查表，具体也包括了政治里的政府干预、压力集团；社会里的社会总体状况和税收及相关法规；经济里的经济发展；还有技术里的技术进步等。因此这里将利用PEST模型对企业所处的环境做一个简单分析：
4.1.1 政府宏观规划
随着国家的宏观调控，要求钢铁企业进行重组和压缩产能，在“三五”期间对公司传统冶金建筑市场造成重大影响。二是全球金融危机对我国的经济不利影响不会马上消除。
4.1.2 经济社会环境
随着“武汉城市圈”两型社会试点方案获国家批准，武汉将大手笔加快城市基础设施建设，本企业通过资本运作，以BT模式承接了武汉市二环线（汉口段）、机场快速路等市政工程。在此基础上，通过继续抓住武汉城市基础设施建设的机遇，采用适当的运作方式，将会在“三五”期间获一些高端建设市场份额。
4.1.3 竞争对手情况
公司选择中国建筑第三工程局有限公司（以下简称“中建三局”）、中冶京唐建设有限公司（以下简称“中冶京唐”）、上海宝冶建设有限公司（以下简称“宝冶”）作为对标企业，在体制机制、经营规模、品牌、人才、技术等方面的比较，分析企业的发展条件及与竞争对手的优劣势。
（1）企业主要经济技术指标对标
2010年企业与国内外对标企业同期主要指标对标
（2）企业发展条件对比分析
本企业与所选三家对标企业均同为股份制公司，其中中建三局为中国建筑股份有限公司全资子公司，本企业与中冶京唐、宝冶同为中国冶金科工股份有限公司的控股子公司。
截止2010年底，本企业注册资本金4.1亿元，中建三局16.7亿元，中冶京唐11.6亿元，宝冶4.74亿元，均达到特级总承包企业基本要求。
本企业具有冶炼、房屋、市政、机电四个总承包一级资质，中建三局具有房屋特级资质，中冶京唐具有冶炼、房屋、市政三个总承包一级资质，宝冶具有冶炼、房屋双特级以及市政、机电总承包一级。
2010年，本企业完成建筑业产值113亿元，中建三局完成505亿元，中冶京唐完成206亿元，宝冶完成152亿元。
品牌方面，本企业先后荣获3项鲁班奖，中建三局获72项，中冶京唐获3项，宝冶荣获14项。中建三局和宝冶均建有一大批代表国际国内领先水平的标志性建筑。
人才方面，本企业现有高级以上技术职称人才385人，一级建造师191人；中建三局有一级建造师1120人，高级以上技术职称人才1460人；宝冶有一级建造师250人，一级注册建筑师20人，一级注册结构师10人，高级以上技术职称人才357人。
科技方面，本企业2009年底拥有77项授权专利，中建三局66项，宝冶64项。
从以上对比可以看出，本企业与对标企业，特别是中建三局，在经营规模、人才、品牌等方面存在较大差距。
4.1.4 技术
公司研发能力突出，技术过硬
公司拥有的技术体系支持文件及国家工法和专利有：国家级工法12项；部级工法100项；实用专利290项；企业级工法 65个。
4.2 企业所面临的机会
根据以上企业所处的宏微观环境分析，现将企业所面临的机会总结如下：
武汉城市圈建设，为非冶金项目发展带来前所未有的机遇，市场需求旺盛;
非官方统计，十二五国家拟投资建筑业1.5万亿;
世界经济复苏，国际间经济交流的旺盛，使得海外新兴市场成为企业发展面临的机遇;
所在城市，人力资源储备丰富.
5 非冶金项目竞争战略分析
5.1 SWOT框架
通过以上对某公司非冶金项目的优势和劣势分析，以及所面临的威胁和机遇分析之后，接下来我们要对所有的优势和劣势匹配机遇和威胁，从而形成可行的战略。
这种匹配有四种组合方式：优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改变劣势而获取优势的战略。优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。
5.2 现阶段的战略选择
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
某公司高新技术企业称号的获得，无疑成为企业的竞争优势。良好的工程质量管理，强大的资金支持，技术保证，理应成为企业所有战略的思考核心。
目前，某公司非冶金项目在武汉市场面临武汉城市圈两型社会建设的良好机遇，在有充足资金保证和良好的技术优势前提下可以采取积极进取的多角化战略，大力发展非冶金项目。促使公司成功转型，从而规避整个钢铁行业发展放缓甚至萧条的风险。
关键词：小米公司；成本领先战略；SWOT分析；营销策略
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-29IX（2015）08-0016-02
一、小米公司发展简介
小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互联网电视自主研发的创新型科技企业。主要由前谷歌、微软、摩托、金山等知名公司的顶尖人才组建。
小米手机、MIUI、米聊、小米网、小米盒子、小米电视和小米路由器是小米公司旗下七大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统的模式，将小米手机打造成全球首个互联网手机品牌。并通过互联网开发、营销和销售小米的产品。小米公司在机顶盒、互联网电视和路由器等领域也颠覆了传统市场。同时，小米公司也在积极打造小米生态链体系，力争全行业、全产业链都能达到共赢。
2011年12月18日，小米手机第一次正式网络售卖。5分钟内30万台售完。2013年8月23日，小米已完成新一轮融资，估值达100亿美元。这意味着小米已成中国第四大互联网公司，仅次于阿里、腾讯、百度。2014年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米公司签署战略合作协议，小米以12.7亿元人股美的集团。2015年1月19日消息，金山软件公告称，小米公司将通过其全资附属公司，以5.27亿港元（约合人民币4.23亿元）的价格从腾讯手中购买了金山软件2.98%股份。小米从腾讯手中收购了金山软件共3529万股，占金山总股本的2.98%。
二、小米公司成本领先战略的SWOT分析
小米公司之所以能够短时间增值，本研究认为成本领先战略选择是小米公司成功的重要因素。
（一）优势分析
1.小米公司生产外包低成本的优势
由于是新创企业，工资资金有限，不能够建立制造工厂，因此，小米公司将硬件研发外包给了英达华，这样降低了公司产品研发和制造的成本。在英达华为小米代工的同时，自身也实现了规模效益，并且还提升了小米产品的质量，提供更加优质的服务。对于小米公司来说，生产外包是小米公司实现快速增长的优势。
2.小米公司具有运营成本低的优势
小米公司营销模式特殊化创造了运营成本低的巨大优势。小米公司主要通过饥饿营销、微博营销、网络社区营销及口碑营销等模式，较低宣传成本实现了最大的收益，建立了较好的品牌效应。小米手机的销售与传统观手机销售不同，规避了各级经销商的加价，这样使手机的营销成本降低。小米公司的饥饿营销模式创造了其低价格优势，具有较大的市场优势。
3.小米公司具有供应链溢价的优势
小米产品是通过网络订购销售的，这种销售模式使小米公司提前拿到了预付款，持有大额的预付款不仅可以与供应链上游企业谈判，降低产品生产的价格，而且不会出现产品压货的现象。这种营销模式在获取可观利润的同时，随着时间的推移，小米产品的生产原料价格会下降，这再一次降低了小米产品的成本。
（二）劣势分析
1.成本控制压力较大
小米产品价格低的优势带动了小米公司的发展，同时也为小米公司带来了阻力。一方面，其他竞争企业进入性价比较高的营销模式，竞争者的加入给小米公司带来了巨大的阻力，主要表现为小米产品的替代产品越来越多；另一方面，从小米产品的销售量来看，较小的出货量并不能实现规模效应，这会导致在与供应商议价方面变得劣势，同时单位产品的利润较低这无疑又是小米公司的忧虑。
2.小米手机品牌定位狭窄
小米手机宣传口号是为发烧友而生，这种较小的市场定位已经不符合目前的发展需求。智能手机发展非常迅速，市场目标范围需要扩大，对于目前小米手机来说，消费者会认为其不适合大众，不购买小米手机；同时，小米4的l 999元的价格也没有满足发烧友的需求，小米手机的高端化发展受到阻碍。
（三）机会分析
1.小米手机的MIUI可持续发展
MIUI是小米公司旗下三大核心产品之一，也是小米手机吸引消费者的方面。随着移动互联网业务日趋丰富，MIUI仍大有可为。就目前来看，中国安卓系统用户超过了75%，遥遥领先于IOS系统用户数量，基于安卓系统的MIUI日趋完善，小米手机可以随意刷机，这种机会给小米手机带来了大量的客户，这一点说明小米手机在中国智能机将拥有更为广泛的市场，小米MIUI作为深度定制的安卓系统，具有更大的发展空间。
2.智能手机市场巨大
由于3G、4G网络和无线网络的发展，使移动互联网日益普及。2013年，在中国新增网民中，使用手机上网的比例高达73.3%，远高于通过其他设备上网的网民比例，说明手机网民是中国网民增长的主要来源。由此可见，移动互联网是大势所趋，用户对智能手机的需求不断增大，因此智能手机市场前景广阔。
（四）威胁分析
1.供应链不完善，产能不足
2014年小米手机销售状况较好，总来来看，一直处于供不应求的状态。小米公司与合作伙伴一起努力，促使小米手机的销售量越来越大，从一开始的l万多台，提升到300多万台。由于供应商的原材料有限，小米手机的销量突然增多，使供应商企业不能满足其要求，这样就不能按时交货，影响了小米手机的销售。
2.产品同质化，小米产品优势不再明显
小米手机性价比优势逐渐受到威胁。随着智能手机市场的发展，竞争越来越激烈，HTC、中兴、华为、酷派、联想和魅族等国内外品牌感受到了小米手机经营模式带来的竞争压力，纷纷模仿小米公司，推出高配置低价位的智能手机。这样就致使小米产品失去了原有的优势，在没有产品差异化和创新的基础上，品牌效应逐渐丧失，小米公司的发展就会停滞。
三、小米公司成本领先战略的实施建议
（一）产品研发成本方面的措施强化MIUI系统开发，加快与相关制造商合作。MIUI系统的优势与厂商合作处创造了巨大的优势，研发MIUI系统的核心装置不仅为企业之间合作创造奠定了基础，更降低了小米公司的研发成本，实现了研发的差异化。 一方面，深入研究MIUI系统的广度和深度。MIUI之所以受欢迎，源于其可以随意刷机，这种安卓深入模式给小米公司带来了大量的客户资源。深度定制的安卓系统更加符合消费者的需求，能够占据更广泛的市场，为小米产品打下品牌效应的基础。另一方面，促进相关企业合作，促进MIUI盈利能力。通过独立开发、合作研发创造MIUI系统与一个游戏平台发展，类似于苹果的IOS应用商店。随着移动互联网的发展，未来用户需求付费软件，支付服务将越来越多。通过MIUI系统游戏平台，建立一个应用程序商店是重要手段，以促进MIUI盈利能力。例如，使用和金山、凡客诚品，玩更多的企业关系密切，在MIUI系统提供特殊的服务、更优惠的价格等等。
（二）营销成本战略方面的措施
积极与第三方进行营销合作，提高小米产品的可信度。通过微博营销、口碑营销、网站营销等方式降低销售成本，这种自身优势的营销方式应该传承。而目前小米产品的饥饿营销和售后不周到给小米公司带来一些负面影响。消除这些负面影响，需要加快与第三方企业合作，改善消费者的对小米产品的态度。同时，运用大数据分析小米产品的营销效果，通过第三方进行数据披露，这会给小米产品的销售带来最大的帮助，促使网络消费者增加。
（三）服务成本战略方面的措施
[关键词] 叙事 商标翻译 全球化 本土化
“思想全球化，行动本土化”已成为跨国公司的商标战略和执行官们的共识。商标就是一种叙事，它意味着不仅仅是叙事，而且是行动。其发展趋势是叙事的统一性与多样性的统一，呈现出民族化本土化个性化和艺术化的跨文化特征，这样，本土化就成了全球化存在的地方。本文通过对一些成功的跨国公司商标战略的解析，来探讨他们是如何运用叙事的手段，通过商标的设计命名及翻译，实现其跨国商标战略的。
伏特加（Vodka）的酿造史可追溯到500年以前的俄罗斯，僧侣们最初酿出它作消毒之用，不知被哪位僧侣偷喝了一口后，便风靡全国。“Voda”在俄语中意为“水”，伏特加的意思是 “生命之水”，被称为 “俄罗斯的上帝”。随着时间的推移，这种原产于俄罗斯的烈性酒的生产也遍布各个国家和地区，如俄罗斯、波兰、美国、英国、芬兰、加拿大、瑞典等，并形成了不同的品牌，如俄罗斯的波士伏特加（Bolskaya）、波兰的兰牛（Blue Rison）、 瑞典的绝对伏特加（ABSOLUT VODKA）等。 瑞典的绝对伏特加品牌始创于1879年， “绝对” 在瑞典文中只是品牌名称，在英文中才有绝对的、十足的、全然的之意。20世纪80年代以前，这一品牌在瑞典还默默无闻，年销量只有一万箱。绝对伏特加1979年进入美国市场，2004年3月16日第十亿瓶绝对伏特加酒诞生。如今每天都有450，000瓶清澈、完美的绝对伏特加从瑞典南部的Ahus运往世界各地，行销126个国家和地区。在亚太地区销售增长最为突出，中国已经成为绝对伏特加在亚洲的第二大市场。绝对伏特加从一个弱势品牌成长为国际上烈性酒的第六大品牌、第二大伏特加酒品牌，世界第三大洋酒品牌。绝对伏特加的成功历程与其商标战略息息相关。绝对伏特加公司为使这一品牌打入北美市场，为其设计了独特的图形和名称：瓶形被设计成瑞典传统药瓶，商标名称直接印刷在透明的玻璃瓶子上，以“ABSOLUT”开头，加上一个单词或词组，这种设计向消费者传递了这样的信息：每滴绝对伏特加都产于瑞典南部的Ahus，体现了生产和销售的绝对透明，和对自己产品质量的绝对自信和负责，象征着绝对伏特加的核心价值――纯净、简单、完美。以这一瓶形作为商标图形的基调，把“ABSOLUT”作为商标名称的开头，体现了绝对伏特加全球化的标准。销售到每一个地区的商品图形都加入该地区标志性的建筑物、名胜古迹或其他物质或精神文化元素。例如，销往纽约的“ABSOLUT BROOKLIN” （绝对布鲁克林），图形就是以纽约著名的地标布鲁克林大桥为背景，将桥的两个拱形的桥洞用一对绝对伏特加酒瓶替代，“ABSOLUT BROOKLIN”这种命名方式符合了美国人名前名后姓的命名习惯，这一商标名称给人以“ABSOLUT BROOKLY”（绝对布鲁克林）是纽约布鲁克林区的一位公民的幻觉，这样就使绝对伏特加这一泊来品好像成了当地的土产，仿佛当地人在津津乐道地讲述着自己的故事。图形设计则意味着绝对伏特加也像布鲁克林大桥一样能给当地居民提供消费的便利，提高其消费品位。就这样，绝对伏特加就融入了当地的文化和习俗，实现了其商标战略的本土化，个性化。绝对伏特加公司的高层管理者，还非常注重商标设计的艺术性特征。1985年，安迪・沃霍尔为绝对伏特加酒瓶创作的只有黑色绝对伏特加酒瓶和“Absolut Vodka”字样的油画第一次作为广告创意在媒体上发表，销售额激增，两年内，绝对伏特加就成为美国市场第一伏特加酒品牌。绝对伏特加公司看到了艺术价值与酒文化价值的互动效应，先后聘请了400名艺术家创作了700多条富有个性的广告，从而使绝对伏特加商标具有了很高的艺术特征。
驰名全球的美国“Coca Cola” 创始于1886年，但到1893年才作为商标注册。原为美国亚特兰大市一位药剂师无意中配置的一种汽水饮料,具有提神醒脑之功效。其英文由Coca和Cola两词组合而成。Coca(古柯叶子)，是一种药用植物，原产于南美，而Cola则为非洲产的硬壳果可乐果的籽。1920年“Coca Cola”以“口渴口腊” 的译名首次进入中国市场。译名虽然符合汉语习惯，但 “腊”与“蜡”读音相同，容易使人产生嚼蜡之感，结果严重影响了该产品在中国市场的销售; 后来请人将“Coca Cola”改译为“可口可乐”, 才在中国市场找到了销路。“可口可乐” 这个译名，四字词组恰好与源语名称的四个音节相对应，同时押头韵，与源语名称的头韵相呼应，很好地保留了源语语音的音节和韵律，读来朗朗上口。同时译名所蕴含的“可口的饮料”的饮食文化信息是源语所没有的（将原名中产品原料信息意译或转译成中国所特有的饮食文化信息）。美国可口可乐公司十分欣赏这一译名，并特地加注“Delicious and Refreshing”。此外， “可口可乐”集我国宋代书法名家苏轼《丰乐亭记》之书，散发着一丝中华文化的墨香。
德国产的BMW系列，是一款高档世界名轿车。原名为Bayerishe Mtoren Werke (巴伐利亚汽车公司)，“BMW”是其首字母缩写名。原文名称只有企业和产地信息。译为“宝马”, 翻译时采用减词法，略去了字母“W”，只保留了“B”和“M”头两个字母；“B”和“M”又恰好是“宝”和“马”两字汉语拼音“bao”和“ma”的首字母；在中国历史上宝马是名贵坐骑，如“赤兔马”“千里马”。这个译名更符合汉语的命名习惯，还赋予它丰富的中国文化内涵，给人以风驰电掣,一日千里，车速非同凡响的印象，同时还显示出主人的高贵身份。
德国又一汽车企业商标“Mercedes-Benz”, 是以奥地利巨商之女的教名Mercedes和该企业第一位创始人的姓氏Benz合二为一形成的。过去曾音译为“默塞得斯・本茨”,台湾译为“宾士”,香港译法为“平治”。三种译法比较起来, 第一种虽忠实于源语, 但中国一般的消费者不易领悟其文化内涵; 第二种虽符合汉语命名习惯, 但却难以体现产品的特征; 第三种“平治”两字令人联想到“齐家、治国、平天下”的名言, 却不能体现原名的语用意义。后被大陆改译为“奔驰”。译者仅仅选取了原名称的第二个词，利用谐音译成，既保留了源语的部分语音，同时较好地体现了它的语用意义。它既符合汉语多用双音节词命名的习俗，又隐喻了该车犹如万马奔腾，驰骋原野, 高贵的身份和潇洒飘逸的神韵。
美国打入中国市场的另一名饮料商标“这Pepsi Cola”，其中 “Pepsi”是“Pepsine”的缩写形式，意为“胃蛋白酶”,为一种消化剂。其中文名译为“百事可乐”，使中国消费者有百事顺心，万事如意之感。原名中产品的用途信息被意译或转译成中国的民俗信息, 它具有了中国商标在意义上求吉利、祥和、美好、富于想象的特征，满足了中国人崇尚吉祥、万事如意的愿望。
美国宝洁公司(P&G)是一家著名的跨国公司，由来自英格兰的蜡烛商Proctor和来自爱尔兰的肥皂商Gamble 两位移民于1837年创立，起初规模较小，主要生产蜡烛和香皂。现已成为生产日用品的国际领先企业，有250多种品牌，产品遍布140多个国家，拥有50亿消费者。宝洁产品20世纪80年代开始进入中国市场，其本土化的商标战略，有以下特点：首先，实行了多品牌和“一品多牌”战略。如洗发水就有飘柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飞丝（head&shoulders）、沙宣（Sassoon）等品牌，这种战略给人以企业经济实力雄厚、产品富有特色和产品开发能力强的印象，有利于提高企业的知名度。它体现了“思想全球化，行动本土化”的战略方针，表现出“全球化与碎片化（fragmentation）”的趋势，突显了产品的个性化特征。从叙事的角度来看，呈现“小叙事”的倾向，“以小为美”。其次，商品名称不使用宝洁公司的名称命名，而把公司的名称和图标印在产品的商标上，犹如中国的印信，成为公司产品质量和信誉的保证，这就体现了它的全球化标准。第三，在商标名称的翻译上，没有像一些外国产品进入中国后还沿用原来的名称，或者直接音译，而是根据跨文化交流的原则，把音 、意及产品的功能诸因素整合在一起，使译名既符合汉语命名特点，又凸显了产品的功能，为中国消费者所喜闻乐见，尤其和商标图形结合在一起，给人以视角的冲击，激起购买欲望。洗发水“Rejoice”英文意为“极欢喜，极高兴”，汉译名为“飘柔”，这个译名使人马上认识到这种洗发水能使人的头发“飘逸柔顺”，在草绿色包装的衬托下，给人以充满青春活力的。“Pantene”汉语译为“潘婷”，可以说是音译和意译完美的结合。“潘婷”的译名听上去像一个中国女子名，给人以美好的感觉；杏黄色的包装，给人以营养丰富的视觉效果，突出了“潘婷”“营养头发，更健康更亮泽”的营养型个性。 “head& shoulders” 英文本为“头和肩”，意为 “披肩发”，汉译为“海飞丝”，“海”与原文首单词“head”的发音相近，后面加上“飞丝”二字，使得译名读音优美，“海”在汉语词典中释义为, “比喻数量多, 形容容量大”，这里取其“长”的意思，跟“飞丝”合起来形容“飘动的长发”，较好地传递了源语意图和产品的洗发功能，另外海蓝色的包装使人联想到蔚蓝色的大海，给人带来清爽的视觉效果。
从以上对跨国公司的商标战略的叙事分析中，我们可以得到对实现跨国经营目标的如下几点启示:
第一，坚持“思想全球化，行动本土化”的战略方针。马克・柯里指出“全球化与碎片化（fragmentation）都是同一过程中的一部分”。跨国公司的商标叙事呈现出“小叙事”的倾向，“以小为美”， 因此跨国公司在商标的设计命名及翻译中要注意这一趋势，服务于“思想全球化，行动本土化”的战略方针。
第二，树立本土化观念。“因为本土化正是全球化存在的地方。”跨国经营必然受到销售国和地区文化的制约，因此，在跨国公司商标的设计命名及翻译中应树立本土化观念，体现出跨文化特征，融入所在地的民族的本土的个性的和艺术的元素，实现民族化本土化个性化和艺术化。
第三，在商标名称的翻译中，仔细识别源语的意图，以及源语与译入语国间的文化差异。准确地了解源语意图及其语境，为目的语的文化思考服务。这种了解是工具书帮不上忙的。
第四，寻找源语与译入语的契合点。翻译时，考虑译入语国的行文习惯、文化及消费需要，并运用适当的翻译手段和技巧，把原商标名称中的语义的、语用的层面整合到译名的统一体中，做到既能显示商品的独特功能，很好地体现源语的意图，又能显示出目的语的文化特征，实现商标名称本土化、增加亲和力，提高竞争力，以实现跨国公司商标战略的叙事目的。
我国中小企业信用担保实践起步于1992年，商业性担保公司的出现距今已有十年时间。在各种担保活动中，以商业担保业务运作的市场化和商业化程度最高，但就整体而言，担保公司仍然处于微利和发展状态，并没有找到一致认同的良好模式。
主要原因是担保公司单一的担保收入收益太低：按规定，担保机构收取的担保费用，不得超过同期银行贷款利率的50％。以年息5.31％，放大倍数5倍计算，担保公司每年的担保收入仅有资本金的13.3％，注册资金5000万的担保公司每年保费收入仅有665万，再扣除掉运营成本、税费等开支，也就所剩无几了。考虑到风险因素，诸多笔款项中有一项出现风险，本年度也就基本颗粒无收了。因此，以担保费作为主要收入来源的担保公司，基本注定了难以得到长足发展，而必须与银行、投资公司、风险投资公司和会计事务所合作，建立战略联盟关系，放大其投资担保收益。
担保公司在国内尚属起步阶段，运营思路、经营手法、人才储备等各方面都在摸索前进。国家经贸委规定的放大倍数为5－10倍，但实际运营中，这个倍数弹性会很大。尽快形成行业研究核心优势、经营业绩良好的担保公司资金可以交叉放大，倍数可能会达到数十倍。但在实践中，如果经营状况较差、无业绩记录的担保公司有可能根本无法获得银行授信，只能以自有资金运营，无法发挥担保公司应有的作用，这是一些比较小的、缺乏战略思维的一些担保公司的现状，完全没有政府财政背景和银行背景的担保公司目前举步艰难也就不足为奇了。
因此，商业性担保公司就必须在经营思路上有所发展、有所创造、有所突破。本人认为建立战略联盟是担保公司的惟一出路。
由于投资公司和担保公司是“孪生兄弟”，所以许多投资公司的职能和要求会在担保公司中体现，也就是说担保公司会按投资公司的方式运行。
投资公司与担保公司战略合作模式探析
投资公司与担保公司要想得到双赢的局面，应该采取如下合作模式：
担保公司根据投资偏好，选择合适的投资公司，或者说是风险投资公司作为合作伙伴，双方在投资领域及长远规划方面达成共识；风险投资公司组织人力对欲投资行业的行业背景、市场前景、技术现状、管理能力、当前发展状况和相应政策法规等进行集中研究，并选择合适的企业投资，切入该行业。首先，投资公司对项目进行立项式的审查，然后提交担保公司进行风险评估，通过后依靠担保公司在银行的授信获取款项，发放给企业。需要注意的是，发放款项前，由担保公司、投资公司、企业达成三方协议，所获款项需以股份方式投入企业，同时要求企业以有限的固定资产以及无形资产(专利、著作权、非专利技术等知识产权)质／抵押给公司作为反担保，必要时可同时要求企业法人代表承担无限连带责任作为反担保。更关键的一点：投资公司必须深度介入企业的日常运营中去了解企业的营运情况。
判断一个公司是否有投资价值或进行担保的标准有：
1、是否有规范健全的财务制度；
2、是否有一支优秀的管理团队；
3、是否有切实可行的发展规划、战略和完整的商业计划书；
4、是否有技术领先、市场前景广阔的产品，现有产品的市场份额是多少；
5、以往的现金流向。
针对以上各点，首先，所投资企业的财务总监一般由投资公司的财务人员担任，以随时监控企业的经营状况，资金流向和日产收支；其次，在战略规划、人力资源、技术、管理等诸多方面，投资公司应予以积极辅导，全力配合。双方共同努力，迅速发展，达到双赢的目的。而退出方式则是在企业运营达到稳定阶段后，采取股权回购或股权转让的方式收回投资；若认为所投资企业符合战略投资的标准，或可根据具体情况连续追加投资，打造完整产业链，最终达到上市的目的。此种情况下，担保公司除担保费用外，还可享受资金增值带来的额外收益；投资公司可获取远远超出自营的资金额度，根据自己对行业深刻的理解和精到的把握，按照自己的思路进行规模投资乃至产业投资；企业除得到急需的资金外，还可得到投资公司在人力资源、技术、管理等诸多方面的指导。
应该说，担保公司与风险投资、银行的联盟式的合作优势在于各自的职能发挥，一旦它们建立起联盟合作关系，它们之间的合作将会相得益彰天衣无缝。可以乐观地估计，一家中等规模的投资公司和一家中等规模的担保公司，选择方向正确的话，三年左右完全可以达到一定规模的盈利和掌控一个新兴行业的战略目标。
中小企业战略联盟的模式
为了更好地了解中小型战略联盟现阶段的运营模式，我们摘录山东省青岛市中小企业联盟“公约”供读者参考：
青岛市中小企业发展战略联盟由青岛市经济贸易委员会、中国人民银行青岛市中心支行、青岛银监局发起倡议，联合全市各重点银行、投资、担保、典当、拍卖、民间借贷、信用评估、法律事务等机构及部分中小企业共同组建。总体目标是解决中小企业融资难问题，推进中小企业信用体系建设。
1、加入条件
所有申请加盟的单位，须认同《联盟宣言》，并定期向联盟秘书处提供中小企业融资服务数据信息，并具备以下条件：
(1)银行方面：每年为中小企业新增贷款5亿元以上；有专门办理中小企业贷款业务的机构和人员；与两家以上担保公司签订合作协议。
(2)创业投资公司：注册资本l亿元以上；已开展中小企业创业投资业务。
(3)担保公司：注册资本5000万元以上；已开展中小企业贷款担保业务；与两家以上银行签订合作协议。
(4)民间借贷中介机构：注册资本1000万元以上；有开展民间借贷中介业务的批准证书；每年为中小企业融资总额5000万元以上，在同行业和中小企业中有良好信誉。
(5)信用评级机构：注册资本1亿元以上；中国人民银行推荐；已在本市开展中小企业信用评级业务并得到四家以上银行的认可。
(6)其他融资服务机构：注册资本1000万元以上；已开展中小企业融资服务业务；在同行业中有良好信誉。
(7)法律服务：注册成立三年以上的律师事务所；专职律师十五人以上；经市司法行政主管部门推荐，有良好的社会形象。
(8)中小企业：其生产经营活动符合国家产业政策；无不良信用记录；未发生信贷业务的，须由中国人民银行认可的评信机构出具信用等级材料。
2、加入程序
(1)中小企业申请加盟的，须提出书面申请，由各区市中小企业主管部门转交联盟秘书处，其他业态(银行、投资、担保、典当、拍卖、民间借贷、信用评估、法律事务等)申请加盟的，直接与市
经贸委中小企业发展局融资指导处联系。
(2)由秘书处组织联盟成员及行业主管部门对其条件和诚信度进行审查。
由此我们可以看出，青岛模式在于创新思路搭平台，力促建立融资机构与中小企业之间的合作关系，即我们所说的联盟关系。在这个联盟内有由11家银行、1家创业投资公司、7家担保公司、5家典当行、1家拍卖行、5家民间借贷中介机构、1家信用评级公司、1家律师事务所，与通过信用审查的345家中小企业联手组建。
联盟是由政府部门牵头、银行及其他融资服务机构与中小企业合作的服务平台，有三个鲜明特点：一是将银行、担保、典当、拍卖、民间借贷、法律及评信中介机构汇聚在一起，将过去单一的银企合作拓展为众多融资机构共同为中小企业服务，不仅拓宽了融资渠道，而且推动了金融机构创新金融产品，提高了中小企业融资成功率。二是创建了一个自愿加入、相互服务、诚信共赢、失信退出的服务机制。联盟要求成员企业必须具有较高的信用度，任何成员有违法和失信行为，将退出联盟，且公示其失信信息。三是由政府部门无偿服务，不向会员收取会费。
中小企业信用担保问题的对策
担保公司在运行过程中，会在内部建立在保项目的风险预警系统，这种管理方式是借助金融衍生市场的经验而设置的，但是由于担保公司本身并不熟悉风险管理，因此实际收效甚微，但不表明运行活动中就不需要“风险警视”。
建立以中小企业为主要对象，以信用记录、信用调查、信用评估、信用为主要内容的社会信用管理系统，强化中小企业信用观念，严惩失信行为，以贷款银行的贷款风险预警系统为基础，对在保项目进行跟踪监测，在动态中控制受保企业风险。现在中国人民银行已经建立了“信用档案”制度，担保公司独立的资信监管力量有限，效果不会太好，因此应该想办法与人民银行建立诚信信息互享的机制。对中小企业信用担保机构预警的主要方法是，建立以“不良资产比例、资产流动性比例、盈亏状况、资本充足率、费率变动的状况、担保风险度的变化、内控完善程度以及市场风险水平”为核心的整套风险监测、预警指标体系，当然也应该包括高管的去职和聘用。
1、审查程序
中小企业审保偿程序是：第一，企业向银行申请贷款；第二，银行审查贷款要求，并将需要担保的企业申报担保机构。申请担保的企业应具备下列条件：经工商行政管理部门批准登记注册，独立核算，自负盈亏，具有法人资格；在国有商业银行或其他依法设立的金融机构开立账户的中小企业；具有符合法定要求的注册资本金，必须的经营资本金，合法经营，资信程度良好，经营管理水平和经济效益较高；资产负债比例合理，有连续的盈利能力和偿债能力，并能按照规定提供有效可靠反担保措施的中小企业；第三，按照企业所在区域考核其资信；第四，担保机构进行综合平衡，决定是否给予担保、何种形式的担保、担保的比例。此程序是担保机构最关键的步骤。一般而言，公司受理担保项目后，即开展项目初审，初审主要内容包括：企业基本情况、项目基本情况、项目及后续产品的技术分析、企业财务状况、市场预测及销售分析、企业资金及还款来源、安全保证措施、基本风险度评估、其他需要说明的问题以及结论。初审过程中若发现企业出具虚假资料、重大经济决策失误、违法乱纪问题，或者因企业主动要求撤回担保申请时，可终止初审；若企业要求暂缓处理或不能提供某些重要资料等，可暂缓进行初审；第五，担保机构与贷款银行签订保证合同；第六，承担担保责任。
2、实行担保业务内部稽核制度
英国A.H.Millichamp认为，内部稽核可以定义为：“企业内部为企业服务的，对控制系统和经营质量进行独立评估的一项功能。它客观地检查、评估和报告内部控制是否足够，以确保资源得到有效、适当、经济和高效的使用。”
3、中小企业信用担保机构稽核的范围
(1)财务和经营信息的可靠性和完整性以及这类信息的辨别、衡量、分类和报告方法。
(2)对经营和报告有重大影响之政策、计划、措施、法律和规定的各项保障制度，并判断中小企业信用担保机构是否遵守。
(3)保护资产的办法，如有可能证明这些资产的存在。
(4)评估资源使用的经济性和效益性。
(5)操作或程序是否与计划吻合，并确定其结果是否与原定目标一致。
4、采用反担保措施
一是要求受保企业提供反担保。《中华人民共和国担保法》第4条规定：“第三人为债务人向债权人提供担保时，可以要求债务人提供反担保。”反担保的方式既可以是债务人自己担保，也可以是其他人担保，反担保人必须是具有代为清偿能力的法人和组织。企业法人包括国有企业法人、集体所有制法人、三资企业法人和私营企业法人以及其他形式的股份制企业法人均以国家授予其经营管理的财产或以企业所有的财产承担担保责任，凡具备法人资格的联营组织，应以该企业经营管理的或所有的财产承担保证责任；由部分联营合同当事人同意而以联营企业法人名义作为保证人的，应先由联营法人承担保证责任，再由同意保证的联营合同当事人赔偿其他联营者因此遭受的损失。凡具备法人资格的农村集体经济组织作为反担保人，以其所有的、允许流通或转让的财产承担保证责任。
二是要受保企业提供反担保物。在设定反担保物时，应首先以存单及其他有价证券作质押。然后再以企业的厂房、机器设备作抵押。质押作为中小企业担保机构要求被担保方作为债务的反担保的一种方式，对促进资金融通和商品流通，保障交易安全和债权实现，稳定社会经济秩序具有重要意义。质物必须具有交换价值，并且具有可让与性。质物之所以作为质押法律关系的标的物，担保债权的实现，满足债权人的利益，就是因为质物具有交换价值，能够在市场中交易，在债务人不履行债务时，债权人即可从质物拍卖、变卖所得价款中优先受偿。
三是第三方提供担保。《最高人民法院关于适用若干问题的解释》第2条规定：“反担保人可以是债务人，也可以是债务人以外的其他人。反担保方式可以是债务人提供的抵押或质押，也可以是其他人提供的保证、抵押或者质押。”
总结
从青岛经验来看，全国各地没有建立联盟关系的担保公司，进而是风险投资的经营状态普遍不及零散的运营的公司，正因为如此，我们详细介绍青岛模式的用意在于佐证担保、风险投资、银行、资信评估和中小企业需要在一个“适当的环境”中运行，只有在这种运行机制下，才能获得良好的社会效果和经济效果。
统计显示，2006年，联盟内各融资服务机构为12737家中小企业融资总额719.97亿元，其中为267家联盟成员企业融资39.51亿元。到今年第一季度末，联盟内各融资服务机构为13123家中小企业融资余额为782.88亿元，其中为269家联盟成员企业的融资余额为40.42亿元。
[论文摘要〕随着电力替代品的增多，电力作为能源商品也面临着更加激烈的销售竞争。电力作为一种制造能源，以商品的形式出现在能源市场时，电力营销的概念也就应运而生了。电网企业通过对营销手段的研究和改善，不断拓宽电网市场的覆盖面和潜力市场的开发，使电力商品具有更加广阔的应用平台。
1前言
电力工业是人民生活基础的重要组成部分，随着经济发展和生活水平的提高，电力应用范围也在逐步扩大，一方面刺激了电力生产，另一方面也将电力作为商品推向了市场化的平台。电网企业作为公用行业，受到了更多的社会关注和责任压力。如何提高电网企业的服务意识，加强营销管理，树立电力品牌，提升企业形象成为了电网企业在业内竞争以及全行业竞争的重要资本。电网企业必须改过去“重生产、轻营销”的传统观念和运作模式，加强营销管理观念的理念，建立长远的电力营销战略，才能真正提高企业的市场竞争力，实现企业的可持续发展目标。
2电网公司，铆战略存在突出的问.
近年来，随着电力体制改革的不断深入，我国电力企业一改往日经营垄断的局面，进入了全新的市场竞争时代。存在于发电企业与电网企业之间的利益矛盾使电价定位一直存在争议。迫于政府对电价的压制和调控政策，使得电网企业的电价调整空间逐步缩小，利益空间一降再降，进而带来了巨大的经营压力。电价的制定，直接关系到整个电力行业的发展动向，因此，国家始终掌握着电价制定的大权，来平衡电力用户和电网企业之间的供求关系。但长期的政策调控使电价结构扭曲，降低了电力价格的实际竞争力，也压制了电网企业的真正市场化运营。此外，其他能源型产品价格的上涨，使电力的需求压力越来越大，作为电力产品经营者的电网企业往往是在背负着亏损的电力价格在运作电力市场的营销。这也使得电力营销失去了本身的意义和积极性。电力企业的公用事业性质，也给营销工作带来了经营和社会责任的双重压力。在人们的传统意识中，并没有将电力作为商品来看待，因此，这种认识上的模糊至今仍然存在，用电客户的诚信度直接导致企业的经营风险的滋生，以至于电费回收工作开展困难，电力营销收益甚微。
3电力，销特点分析
发电厂是电力产品的制造商，通过煤炭、水能等转化方式来生电能，而电网企业是电能的经销商，电能要经电网的输送才能真正实现电力商品的使用。输配电网是电流的传输载体也是电力的销售渠道，输配电网的地区归属性是电网企业形成电力销售垄断的重要因素。而大用户直供电方式的开展，打破了传统电网企业的自然垄断局面，通过独立发电企业对市场竟价的成功，来向用电大户直接输送电能，很大程度上冲击了电网企业的专营权。此外，电力传输问题也限制了电力市场的区域选择，再加上电力无法大规模存储也给电力营销提出了不同于其他商品营销的难题。长距离输电会带来相当大的电能损耗，无形中增添了成本的付出，因此，供电只能在周边地区展开，将电力输送到各级电网企业的所属范围内，离开了输配电网，电力也就失去了传送通道，无法实现使用价值，电力营销也无从谈起。
4电网企业营销战略选择
4. 1成本领先战略
营销的根本在于成本核算，准确的成本把握是制定营销战略成功的关键。因此，电网企业的营销也可以从成本入手，来统领营销战略的制定。在成本上低于竞争对手就可以在营销上占得先机，占据价格竞争的主动地位。电网企业在自身的管理方面要特别注重成本控制，尽可能地节约开支，压低成本，从推销、广告等宣传发面做起，尽管以上手段有益于营销但从成本角度出发，不得不尽量降低这方面的开销。
4. 2差异化战略
电网企业的公用事业性质和基础产业背景，致使电网企业在营销产品过程中，要面对的是全社会的所有用电客户，而不能够进行差别化客户选择。所以电网企业只能从产品、服务和品牌等方面寻求差异化突破，从而盘活营销策略，给予用电客户更多的选择空间。
4. 3最优成本战略
尽管电网企业将成本压制到最低化，但产品质量却不能够因此而动摇，给予电力客户所支付价格以最优质的服务和实现商品的最大价值化，是提高企业竟争力的重要手段。尊重电力用户对电力产品或服务商的要求，并予以最大程度的满足，充分体现电力公益的特点，保障民用电力的基本供应，为企业树立良好的形象。
关键词：方山公司；SWOT分析；发展战略
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）03-32 -02
一、引言
方山公司的母公司是一家拥有过程控制、工业自动化等业务的多元化全球制造商。中国是其在全球业务发展最快的地区之一，自2002 年来已成为仅次于美国的第二大市场。
方山公司成立于2007年，主要产品为科里奥利质量流量计、涡街流量计和电磁流量计，年生产规模可达到2亿美元。秉承立足亚洲，服务亚洲的理念，不断引入北美地区的先进产品线，在南京建立世界级的生产基地，充分利用本地化资源，按照全球统一标准生产高质量的产品，并且同时缩短物流时间和成本。
从全球经济发展角度来看，联合国经济和社会事务部最新发表的报告显示，2014年全球经济增长步伐存在明显的国别差异，国际金融危机之后的结构调整仍然没有结束，拖累着全球增长。2014年全球经济增长幅度为2.6%，略高于2013年2.5%的增长，预计2015年和2016年世界经济将分别增长3.1%和3.3%。中国经济增长可能略有放缓，预计增幅为7%。
过去，方山公司依托较为稳健的中国市场，业绩一直有较快速的增长。但是，今年以来，面对国际国内经济持续下行的压力，保增长成为一个难题。在当前经济环境下如何才能扬长避短找到最适合自身的发展战略，本文试图运用SWOT方法分析公司的内部优势和劣势，外部机会和威胁，并提出相应的发展战略。
二、SWOT分析简介
所谓SWOT，即优势（Stengths），劣势（Weaknesses），机会（Opportunities），威胁（Threats）。SWOT分析是指，根据企业的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，系统性地分析和评价各种影响因素，得到最佳发展战略的方法。SWOT分析被广泛用于企业战略决策过程中，是战略管理最重要的分析工具之一，简单而有效。
三、内部优势和劣势分析
（一）内部优势
产品质量好，市场份额优势明显。方山公司生产的流量计都具有很高的精度和很好的重复性，用户普遍反应经久耐用，故障率较低。方山公司在化工、石油和天然气、炼油、纸浆和造纸、电力、水和废水处理、矿业和冶金、食品和饮料、生命科学等行业的市场份额保持领先地位。
技术力量雄厚，研发能力较强。方山公司将优异的产品和技术与行业特定的工程、咨询、项目管理和维护服务相结合。技术研发中心总投资超过3500万美金，包括传感器和电子部件设计，多流体应用测试设备，环境测试和分析，以及科里奥利流量和密度仪表、涡街和电磁流量计的建模能力，大大增强方山公司在中国和亚太地区的整体影响力。目前已具备全方面独立的产品设计研发能力。
财务稳健，资金充足。方山公司的母公司连续50年红利增长，长期排名《财富》美国500强和全球500强企业行列。方山公司依托母公司完善的财务管理体系，可以获得充足的资金支持。
（二）内部劣势
管理层次多，效率提高困难。方山公司的母公司是一家多元化全球制造商，包括过程管理、工业自动化、网络能源、环境优化技术、商住解决方案等业务单元。隶属于过程管理旗下的方山公司，重要决策需要层层审批至总公司高层，大幅度改善决策效率比较困难。
库存管理能力较弱，周转率较低。由于产品需求预测准确性不高，客户指定交货期频繁变更，同时为了使生产负荷平稳，实现预算均衡，成品和零部件库存波动较大，周转率难以保持在最佳状态。
产品成本高，价格竞争力较弱。为了维持技术领先地位，保证产品的高质量，方山公司在研发、原材料采购和生产环节坚持高标准严要求，造成产品价格明显高于市场其他同类产品，价格上基本没有竞争优势。
四、外部机会和威胁分析
（一）外部机会
节能环保和新能源行业需求旺盛。伴随着金融危机的爆发，各国纷纷出台新的能源发展战略。化石能源的高效清洁利用，以及太阳能等可再生能源的开发，将成为重振经济、实现可持续发展的战略性产业。
金融政策宽松，政府保增长促投资。面对经济持续下行的压力，今年政府及时出台了稳增长的政策组合，一些宏观经济指标在5月份有所好转，呈现趋稳的迹象，预计基本能够实现全年7%左右的预期增长目标。
传统行业技改对先进设备需求增加。国内部分传统行业出现的低端产品产能过剩，对转型升级形成了倒逼机制，行业优胜劣汰分化趋势明显。对老旧工业设施的技术改造将产生大量的对先进工业设备的购买需求。
（二）外部威胁
世界经济形势不明朗，国内经济增长乏力。从全球经济发展角度来看，联合国经济和社会事务部最新发表的《2015年世界经济形势与展望》报告显示，2014年全球经济增长步伐存在明显的国别差异，国际金融危机之后的结构调整仍然没有结束，拖累着全球增长。2014年全球经济增长幅度为2.6%，略高于2013年2.5%的增长，预计2015年和2016年世界经济将分别增长3.1%和3.3%。中国经济增长可能略有放缓，预计增幅为7%。报告认为，包括地缘政治冲突在内的不确定和危险因素将会阻碍明后年全球经济增长。
竞争对手低价争夺市场份额。国内外竞争对手为了争夺更大的市场份额，以低价为手段吸引顾客，甚至不惜牺牲合理的利润。
国内厂家善于模仿，不断缩小技术差距。随着流量计在工业领域的广泛应用，其生产技术日趋成熟，国内一些厂家已经有能力设计和生产与市场上的热销产品相似的拥有自主知识产权的产品。
五、战略分析
（一）SO战略
在维持现有市场份额的基础上，争取获得更多的传统行业技改订单，同时利用自身在市场的良好口碑和号召力，以雄厚的资金实力作为支撑，积极开发和推广适用于节能环保和新能源行业的高科技产品，助力可持续发展战略。
（二）ST战略
依靠稳健的财务度过全球经济低迷期，同时保持关键技术领先以使自身在产品和服务上区别于其他竞争对手（差异化竞争）。
（三）WO战略
以节能环保和新能源行业发展为契机，重新梳理和优化从市场调研，产品研发到生产的全过程，寻找维持最佳库存，降低成本的可行方案。同时，尝试理顺与母公司的业务关系，提高管理效率，为经济复苏后的快速发展做好准备。
（四）WT战略
彻底研究和分析现有产品组合的合理性，加强和增产能够产生差异化的高附加值产品，减产或停产低附加值且易于造成库存管理困难的产品。控制公司扩建项目的数量和投资规模，密切关注全球经济走势，择机而动。
六、结论
通过运用SWOT方法分析方山公司的内部优势和劣势，外部机会和威胁，提出了相应的发展战略。方山公司在市场地位、技术实力和财务状况上有着明显的优势，因此建议侧重于SO战略，把握现有市场份额，开发传统行业技改客户，同时研发新产品用于节能环保和新能源行业，不断寻找新的利润增长点以实现自身的可持续发展。希望这一战略能够帮助方山公司在不断变化的竞争环境中继续保持领先地位。
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